企業(yè)文化的建立與執(zhí)行

建立與執(zhí)行(房地產(chǎn)班)本演示文稿可能包含觀眾討論和即席反應(yīng)。使用PowerPoint可以跟蹤演示時(shí)的即席反應(yīng)，在幻燈片放映中，右鍵單擊鼠標(biāo)請(qǐng)選擇“會(huì)議記錄”選擇“即席反應(yīng)”選項(xiàng)卡必要時(shí)輸入即席反應(yīng)單擊“確定”撤消此框此動(dòng)作將自動(dòng)在演示文稿末尾創(chuàng)建一張即席反應(yīng)幻燈片，包括您的觀點(diǎn)。

許建平上海財(cái)經(jīng)大學(xué)博士、教授、博導(dǎo)、學(xué)科帶頭人副院長企業(yè)文化的到處都體現(xiàn)出企業(yè)文化1、買飛機(jī)票（1400、940）2、柯達(dá)照相記事件與三星手機(jī)，豐田汽車、上汽集團(tuán)的汽車招回。（顧客第一？企業(yè)第一？）3、房型設(shè)計(jì)（用戶參與）4、多樣屋“精”、顧客、質(zhì)量（臺(tái)商）5、開餐館企業(yè)文化是企業(yè)家成功的利器案例一：“秀才做夢(mèng)”案例二：“沃爾瑪”奇跡(1)身陷困境的企業(yè)如何轉(zhuǎn)危為安案例一：丹尼爾）（2）瀕臨危亡的企業(yè)如何復(fù)蘇案例一：二戰(zhàn)后死灰復(fù)燃的日本企業(yè)案例二：文革前、后的中國（深圳降生、上海騰飛（3）發(fā)展中的企業(yè)變強(qiáng)變大(企業(yè)文化是競爭的文化)案例一：約翰遜與野豬案例案例二：李健熙以摩托羅拉為競爭對(duì)手。（1）身陷困境的企業(yè)如何轉(zhuǎn)危為安案例一：笑臉救活一個(gè)企業(yè)

美國俄亥俄州：“如果你看一個(gè)人沒有笑容，請(qǐng)把你的笑容分給他。任何事情只有做起來興致勃勃，才能取得成功?！毕潞灥つ釥柕拿?。廠徽-笑臉-笑著工作-80）（快樂精神-充滿希望-團(tuán)結(jié)向上-樂趣-笑的文化）

秀才做夢(mèng)案例二：沃爾瑪案例

美國零售商沃爾瑪公司連續(xù)第4年名列500強(qiáng)榜首，這在競爭對(duì)手凱瑪特破產(chǎn)后再次證明沃爾瑪?shù)某瑥?qiáng)實(shí)力。。“天天低價(jià)”只不過是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的表象，其核心卻是“吸引客戶忠誠”的經(jīng)營能力和出色的“后勤物流配送”能力，沃爾瑪?shù)娜粘鲈瓌t（每天營業(yè)前聚集在一起高呼口號(hào)，查看前一天銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)）、日落原則（顧客的所有要求都必須在當(dāng)天下班前完成處理）、三米微笑、員工合伙人計(jì)劃、全球采購等等，才是沃爾瑪強(qiáng)大的原因。

清華大學(xué)企業(yè)哲學(xué)論壇，清華方正老總(2)瀕臨危亡的企業(yè)如何復(fù)蘇案例一：二戰(zhàn)后死灰復(fù)燃的日本企業(yè)1、美國戴明博士：松下幸之助、盛田昭夫（索尼）、本田中一郎（本田），每天進(jìn)步一點(diǎn)，每天提高百分之一2、民族至上、社會(huì)至上、員工至上（凝聚力）索尼電器（賣收音機(jī)）。案例二：深圳降生、上海騰飛政治中心，保守獨(dú)立-----計(jì)劃經(jīng)濟(jì)------改革開放（向西方學(xué)習(xí)）市場經(jīng)濟(jì)-----以人為本（人性化）代表性成果：前期深圳、后期上海。房地產(chǎn)商的四種境界企業(yè)文化理解的誤區(qū)：每個(gè)企業(yè)都有自己的文化嗎第一講、什么是企業(yè)文化

(課堂討論：什么是企業(yè)文化?每企業(yè)都有自己的文化嗎？)1、什么是企業(yè)文化？（1）務(wù)虛的：我可以有一大堆解釋：譬如是精神的觀念的文化，而不是廣義的物質(zhì)文化。是無形的文化而不是有形的文化。不過觀念的文化、無形的文化，可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的、有形的文化。具體說，企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念（價(jià)值觀）經(jīng)營思想，以及貫徹這一理念的制度、規(guī)則和企業(yè)行為、產(chǎn)品、銷售等。但源點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營的理念。三層結(jié)構(gòu)同心圓說。外層圓是物質(zhì)文化，中層圓是制度文化，內(nèi)層圓是精神文化，三個(gè)圓的核心是企業(yè)價(jià)值觀。物質(zhì)文化觀念文化觀念文化麥當(dāng)勞案例（含綻粉、含糖量、油、烤牛排20分鐘、挑戰(zhàn)60秒、送一杯可口可樂）麥當(dāng)勞的的署條、油、烤牛排的種種規(guī)定貫穿著一個(gè)東西，以人為本，以顧客為本，有益顧客健康。它有它獨(dú)特的文化個(gè)性。舉例善良的肯德基（花錢做快餐培訓(xùn)）1、商業(yè)地產(chǎn)：不動(dòng)產(chǎn)；今年200萬、10億；

2010年、700萬、租金50億2、定單地產(chǎn)（交70﹪）賺5﹪3、海外資金（40-50億人民幣）-----錯(cuò)位發(fā)展、領(lǐng)先意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)）大學(xué)老師也有核心競爭力（上課、研究的不可替代性、不可模仿性）。三星CEO李秉哲：

“只有三種方法可以：第一生產(chǎn)與別人相同的產(chǎn)品，要看誰能生產(chǎn)最便宜的產(chǎn)品；第二，生產(chǎn)與別人同樣價(jià)格的產(chǎn)品，要看誰能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品；第三，生產(chǎn)與別人質(zhì)量相同的產(chǎn)品，要看誰能更快地生產(chǎn)出產(chǎn)品。如果沒有這種精神，就不能加入到先進(jìn)國家行列進(jìn)行競爭。”李秉哲學(xué)講的”更便宜“、”更好“、”更快“，就是核心競爭力，就是三星的”第一主義“文化價(jià)值觀。企業(yè)文化是個(gè)性的文化，不是個(gè)性的文化不是企業(yè)文化，正因?yàn)槭莻€(gè)性的文化，所以具有不可模仿性，正因有不可模仿性，所有不可替代性，正因有不可替代性，所有成為核心競爭力。房地產(chǎn)業(yè)有沒有自己的核心競爭力（土地、設(shè)計(jì)、房型、景觀、環(huán)境、客戶服務(wù)、物業(yè)、文化策劃）人性化，現(xiàn)代化、個(gè)性化、心理需求（就小戶型而言）2）、勢差文化可激活企業(yè)人力資源（民生銀行的工資待遇）3）、品牌文化可創(chuàng)造超額利潤（房地產(chǎn)品牌-上海建工、萬科、萬達(dá)等；師大、財(cái)大買IBM筆記本）4）、企業(yè)形象可影響市場而創(chuàng)造效益（海爾）。社會(huì)文化的對(duì)象是人，是通過作用于人而體現(xiàn)其社會(huì)性。即通過作用于企業(yè)主人而體現(xiàn)其文化的。

企業(yè)人所從事的是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，故而企業(yè)文化最終體現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)績效。這是企業(yè)文化區(qū)別于事業(yè)文化行政文化、軍事文化等其他文化的根本之處。不能增加經(jīng)濟(jì)績效的文化不是企業(yè)文化。企業(yè)文化的第三個(gè)屬性：共同性與繼承性。英國《柯林斯英語詞典》：“指具有共同傳統(tǒng)的某一類人的活動(dòng)與思想的總體，其傳統(tǒng)在成員間傳播并得到加強(qiáng)?！保ㄓ^念的文化）什么是“共同性”？如何檢驗(yàn)“共同性”。1、企業(yè)是否為一個(gè)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)≠群體。畫圖：1、2、3、4。足球、藍(lán)球比賽。老總不在場。

2、員工的行為是否具有主動(dòng)性？案例：顧客丟了機(jī)票、護(hù)照。企業(yè)文化有其傳承性。即沒有前途的文化不是企業(yè)文化（一朝天子一朝臣不是企業(yè)文化）概括企業(yè)文化的三個(gè)屬性：1、個(gè)性、不可模仿性、不可替代性2、經(jīng)濟(jì)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、增加效益、創(chuàng)造利潤。3、共同性與繼承性。2、企業(yè)不一定都有自己的文化檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否有自己的文化，不是看他文化口號(hào)，廣告、標(biāo)示、標(biāo)志。而是看它的核心競爭力、經(jīng)濟(jì)效益、向心力與發(fā)展前途。（1）、沒有核心競爭力的企業(yè)是沒有文化的企業(yè)（2）、沒有經(jīng)濟(jì)個(gè)性、經(jīng)濟(jì)效益不好的企業(yè)沒有自己的文化。（3）、沒有向心力的企業(yè)，沒有前途的企業(yè)沒有自己的文化所以企業(yè)要生存首先要建立自己的企業(yè)文化。（房地產(chǎn)經(jīng)理班講）房地產(chǎn)的企業(yè)文化是什么？（討論）1、個(gè)性、不可模仿性、不可替代性的具體內(nèi)容是什么？2、經(jīng)濟(jì)性（在消費(fèi)者心目中的地位、消費(fèi)群體、品牌、創(chuàng)新性）3、共同性、繼承性是什么？第二講、企業(yè)文化的核心體系

－－建立企業(yè)文化前的系統(tǒng)思考第一節(jié)、歷史文化傳統(tǒng)的利用與更新

一、歷史文化傳統(tǒng)的利用（文氣）二、歷史文化傳統(tǒng)的更新（洋氣）第二節(jié)、企業(yè)文化的價(jià)值體系

一、價(jià)值觀的內(nèi)涵二、企業(yè)的價(jià)值觀及其類型三、世界企業(yè)價(jià)值觀的新走向第三節(jié)、企業(yè)文化的倫理體系一、倫理道德的本質(zhì)二、建設(shè)企業(yè)倫理的原則與規(guī)范三、企業(yè)倫理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用第一節(jié)、歷史文化傳統(tǒng)的利用與更新萬科總裁王石客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。萬科認(rèn)為客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。就像健康、金錢、愛情和事業(yè)的關(guān)系一樣，沒有健康一切都是零，沒有客戶就沒有一切。所以我們把客戶作為數(shù)字一。（民為貴，社稷次之，君為輕。得民心者得天下。）二、歷史文化的更新第二節(jié)、企業(yè)文化價(jià)值觀體系

一、價(jià)值觀的內(nèi)涵

二、企業(yè)價(jià)值體系類型

三、企業(yè)價(jià)值觀的新走向一、價(jià)值觀的內(nèi)涵

價(jià)值：馬克思認(rèn)為，價(jià)值這個(gè)普遍的概念是從人們對(duì)待滿足 他們外在需要的外界事物關(guān)系中產(chǎn)生的。也就是說，價(jià) 值是一種關(guān)系范疇。是用來表示主體與客體之間需要與 滿足關(guān)系的。對(duì)于主體而言，能夠滿足主體需要的客觀 屬性，就是有價(jià)值的。

價(jià)值觀：對(duì)價(jià)值的不同看法，形成不同的價(jià)值觀。（為自己活著、為愛人和自己活著，為父母活著，為孩子活著，為這個(gè)家活著，追求給予了社會(huì)什么？）李嘉誠：“生命不能用日歷來計(jì)算，有人雖生猶死……如果能盡心做些對(duì)世上有益的事，當(dāng)離開人世時(shí)，只是感到疲倦了，太陽下山應(yīng)該休息了，這是一種享受而絕無恐懼?！?/p>

●（價(jià)值觀作用舉例、上課、釣魚、打球、專業(yè)）美國學(xué)者肯尼迪：價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過程的始終，也貫穿于管理過程活動(dòng)的始終（態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)、動(dòng)力）●企業(yè)活動(dòng)：有目的、滿足需求的活動(dòng)，是價(jià)值指導(dǎo)下的活動(dòng)、成功的動(dòng)力、文化的內(nèi)核。

二、價(jià)值觀及其類型四）社會(huì)互利價(jià)值觀：著眼于企業(yè)在社會(huì)中生存，社會(huì)的認(rèn)可度越高越大，他的生存空間與生存時(shí)間越大越長。所以他在使社會(huì)獲得利益的同時(shí)，求企業(yè)的更大更遠(yuǎn)的利益。1）面貌：“和平與發(fā)展”時(shí)代，卓越企業(yè)奉行的先進(jìn)價(jià)值體系。2）生成條件：企業(yè)發(fā)展到超越生存狀態(tài)，且想更高層次的發(fā)展，其思考的是企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系。認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)著一種神圣的社會(huì)使命

●日本松下公司案例（自來水哲學(xué)）

3）價(jià)值箴言：

1、實(shí)業(yè)人的使命是整個(gè)社會(huì)脫貧致富。

2、把貴重的生活物資像自來水一樣源源不斷地提供給社會(huì)。

3、利潤不是企業(yè)的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的手段，是社會(huì)對(duì)企業(yè)完成使命所給予的報(bào)酬。萬科、萬達(dá)的企業(yè)價(jià)值觀

萬科在很長的時(shí)間里提出的一個(gè)口號(hào)叫做建筑無限生活。為什么是建筑無限生活？這里有一個(gè)含義，就是我們建筑的不是單純的商品房，而是一種生活方式，為此我們認(rèn)為企業(yè)責(zé)任感，不僅是對(duì)公益事業(yè)能做多少貢獻(xiàn)，更重要的是看企業(yè)在正確的經(jīng)營活動(dòng)中給社會(huì)多少綜合利益，這就是萬科企業(yè)的文化萬達(dá)獲得利潤之后有一部分是回饋社會(huì)的，我們是民營企業(yè)，從成立到現(xiàn)在不到20年的時(shí)間，捐贈(zèng)了8個(gè)多億，我們每一年企業(yè)做計(jì)劃的時(shí)候都至少有幾千萬的現(xiàn)金安排做捐贈(zèng)。萬達(dá)去年交稅10億8千萬，我還養(yǎng)很多人。

●企業(yè)還有一個(gè)更高的追求，那就是政治價(jià)值取向。這種價(jià)值取向是在滿足政治需要的同時(shí)，得到國家政治上的支持，從而獲得更快發(fā)展，獲得更高的利益。二戰(zhàn)間，可口可樂異軍突起案例（伍德魯夫-前線-宣傳-5分一瓶-美決策者-10廠-300萬-64夽-50億瓶）價(jià)值觀的類型

政治價(jià)值取向

社會(huì)價(jià)值取向

員工價(jià)值取向

老總價(jià)值取向價(jià)值觀的績效四、現(xiàn)代成功企業(yè)價(jià)值觀●100年不衰企業(yè)的價(jià)值觀（觀念的變化）

美國蘭德公司的專家們花了20多年時(shí)間，跟蹤了500多家世界大企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)其中100年不衰的企業(yè)的價(jià)值觀都涉及以下內(nèi)容：（人的價(jià)值與物的價(jià)值、共同價(jià)值與人個(gè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值與利潤價(jià)值、用戶價(jià)值與生產(chǎn)價(jià)值）●包括以下三點(diǎn)：1.人的價(jià)值高于物的價(jià)值●馮諼市義案例1、物是人生產(chǎn)的（因果關(guān)系）2、人的生產(chǎn)是加法、乘法。物消費(fèi)是減法、除法3、有了人就有一切物。4、為人舍物，而不可為物舍人。現(xiàn)實(shí)生活中很難做到：1、人為財(cái)死（武俠片，爭奪財(cái)寶而殺人：作戰(zhàn)時(shí)，將金銀衣物、糧食投之于地。）●卓越企業(yè)總是把人的價(jià)值放在首位。日本松下公司的老板告誡自己的員工，如果有人問：“你們松下公司是生產(chǎn)什么的？你應(yīng)當(dāng)這樣回答他：我們松下公司制造人才，兼而生產(chǎn)電器。”●賣被子與賣包子的案例中國駐韓銀行上海房協(xié)●這個(gè)案例說明以下幾個(gè)問題：一是共同價(jià)值是個(gè)人價(jià)值的前題條件。二是共同價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的一致性。賣被子人追求的價(jià)值是食物，賣包子人追求的價(jià)值是溫暖，看起來不一樣，但共同的價(jià)值是生存。三是為了生存的共同價(jià)值，個(gè)人間須合作。而生存關(guān)單靠一個(gè)人的能力是實(shí)現(xiàn)不了的。需要兩人的互利、互通有無。沒有這個(gè)互通有無，就沒有共同價(jià)值。四是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值。共同協(xié)作勝于獨(dú)立單干，集體重于個(gè)人。這種價(jià)值觀指導(dǎo)的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作文化。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家已逐漸認(rèn)識(shí)到共同價(jià)值是個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的保證。阿馬蒂亞·森說過：“一個(gè)基于個(gè)人利益增進(jìn)而缺乏合作價(jià)值觀的社會(huì)在文化意義上是沒能吸引力的，這樣的社會(huì)在經(jīng)濟(jì)上也是缺乏效率的。”2、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值3、社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值

用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值?！裼《饶嵛鱽喴患液娇展境兄Z：該公司的飛機(jī)每延誤1分鐘，即向顧客返還1000印尼盾。新加坡奧迪公司承諾：如果顧客購買汽車1年內(nèi)不滿意，可以按原價(jià)退款。亞太地區(qū)的40家希爾頓飯店承諾：如果沒有按照規(guī)定的條件提供食宿服務(wù)，飯店照原價(jià)值退款?！裆鐣?huì)—顧客—產(chǎn)品—企業(yè)。第三節(jié)、企業(yè)文化的倫理體系

一、倫理道德的本質(zhì)

二、企業(yè)倫理道德建設(shè)的原則與規(guī)范

三、倫理道德對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的作用道德建設(shè)的誤區(qū)：生死場中無道德；道德是社會(huì)對(duì)個(gè)人的要求，是他律的。

一、倫理道德的本質(zhì)

●分析：１、源于己，推及人，返于己?！皩で笞陨淼睦娌⒎亲运?，而是道德的基礎(chǔ)。”“按照理性命令，在尋求自己利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)追求社會(huì)全體成員的公共福利?！保ㄋ官e諾莎）

２、道德是一種移情，一種給予。

3、道德是相互的，它合乎于牛頓的作用力與反作用力定律：別人對(duì)你怎么樣，取決于你對(duì)別人怎么樣。

4、得到的大于給予的。

5、道德是一種境界，也是一種智慧。三、建立企業(yè)倫理道德的原則與規(guī)范（新道德）二、培育企業(yè)倫理的四個(gè)觀念發(fā)揚(yáng)我國優(yōu)秀倫理傳統(tǒng)，吸收國外先進(jìn)企業(yè)文化中的道德觀念，培育適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)倫理，特別要培育以下四個(gè)觀念：1）企業(yè)本位道德：企業(yè)應(yīng)建立一種在整個(gè)社會(huì)道德系統(tǒng)中占根本地位的能帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)道德風(fēng)氣優(yōu)化的道德，這種道德稱之為本位道德?！捌髽I(yè)正而后市場平，市場平而后社會(huì)穩(wěn)，社會(huì)穩(wěn)而后民風(fēng)淳?！?）能動(dòng)集體主義。“規(guī)范價(jià)值觀念，放開個(gè)體行為，管頭不管腳”。要在集體獲益的基礎(chǔ)上，讓個(gè)體自行其是。其內(nèi)容包括：第一，從個(gè)體與集體利益一致出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以本位利益帶動(dòng)集體利益的觀念。第二、道德主體的行為雖是自律的，但絕非被動(dòng)，而是根據(jù)內(nèi)化了的集體利益與個(gè)人利益相統(tǒng)一原則，積極主動(dòng)地決定自己的行為。第三，敢于在風(fēng)險(xiǎn)中尋求發(fā)展機(jī)遇，以尋機(jī)為榮，失機(jī)為恥，獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為善，將風(fēng)險(xiǎn)推給上級(jí)或集體為惡。

3）差別公正為善： 其一，從質(zhì)的方面來看，在今天的社會(huì)中，個(gè)人收益上有差別，才有可能體現(xiàn)公正，才稱得上善。 其二，從量的方面而言，個(gè)人收益上的差別必須適當(dāng)，必須有利于生產(chǎn)力的迅速提高，有利于人的潛在能力發(fā)揮為準(zhǔn)。

4）人道發(fā)展主義講道德必講人道： 一是“愛有差等”有差別地愛護(hù)各種人如“親親、尊尊、長長、男女之有別，人道之大者也?！? 二是“愛無差等”就是人們所說的兼愛、博愛?！袄衔崂弦约叭酥?，幼吾幼以及人之幼。” 倡導(dǎo)嶄新人道觀：“人道發(fā)展主義”。即只要有利于人類社會(huì)的繼續(xù)進(jìn)步和人的全面發(fā)展，就是人道之舉，就是對(duì)人的真正愛護(hù)。駁：生死場中無須道德

三、道德在企業(yè)文化建設(shè)的作用●1、美國調(diào)查顯示：100063、37?！?、國內(nèi)也有人發(fā)表“經(jīng)濟(jì)無道德”的文章，引起強(qiáng)烈反響 美國學(xué)者狄龍認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)內(nèi)部和諧的關(guān)系靠四樣?xùn)|西：理念、制度、道德、情感?！?如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系單靠制度維持，就會(huì)出現(xiàn)制度之外的不道德、不合法、不合情理的種種障礙因素。目前美國企業(yè)每年因?yàn)椴坏赖?、不合法損失3000多億美元?！衿髽I(yè)的立身之本。 從法學(xué)上講，誠信是道德的底線； 從倫理學(xué)上講，誠信是道德的最高準(zhǔn)則； 從市場經(jīng)濟(jì)要求而言，誠信是市場經(jīng)濟(jì)的第一通行證，是企業(yè)參與市場經(jīng)濟(jì)競爭的底線。（蘋果電腦公司之反例）第三講、企業(yè)文化建設(shè)●

（一）企業(yè)文化建設(shè)的基本原則●（二）企業(yè)文化的創(chuàng)生過程與步驟●（三）企業(yè)家與企業(yè)文化建設(shè)（一）企業(yè)文化建設(shè)基本原則1、個(gè)性化原則2、目標(biāo)原則3、共識(shí)原則4、創(chuàng)新原則5、人本原則6、績效原則7、親密、快樂原則個(gè)性化原則你企業(yè)的同行業(yè)中的核心競爭力是什么1、萬科說是人才是第一競爭力：五湖四海的人才觀，為人才創(chuàng)建平臺(tái)的企業(yè)觀，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型企業(yè)的人才觀。2、萬達(dá)說：商業(yè)地產(chǎn)3、沃爾瑪：天天平價(jià)、服務(wù)到心4、帕爾迪：質(zhì)量最好房子。5、三星：第一主義6、企業(yè)定位：如何發(fā)揮自己長處的經(jīng)營思想，錯(cuò)位發(fā)展的戰(zhàn)略思想上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的經(jīng)濟(jì)新聞系目標(biāo)原則●目標(biāo)=工作內(nèi)容+達(dá)到程度企業(yè)文化活動(dòng)的總方向。堅(jiān)持目標(biāo)原則就是堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展的總方向

正案例： 譬如：微軟：讓個(gè)人電腦進(jìn)入每一個(gè)家庭，占據(jù)每一張書桌?？煽诳蓸罚鹤屲涳嬃媳椴饺?。通用電器：給人們的生活帶來光明。萬科：建筑無限生活。

●有三難：確定創(chuàng)新目標(biāo)；三目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致；有效的目標(biāo)施實(shí)監(jiān)督機(jī)制●海爾巧妙解決三難

“日清日高”原則，事事每天都有控制和清理，人人每天都有進(jìn)步和提高三本賬：公司總賬、分廠與部門分賬、個(gè)人細(xì)賬。日查（職能人員、個(gè)人、管理者）。日清（找影響工作目標(biāo)的問題、責(zé)任人、原因、措施，不放過）堅(jiān)持每天提高百分之一，創(chuàng)新。總目標(biāo)、分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)三者的同步一致，使得每一位員工的目標(biāo)天天掛在心?！?/p>

堅(jiān)持目標(biāo)原則就是就是堅(jiān)持企業(yè)方向。其具體作用有三點(diǎn)：其一、導(dǎo)向作用。引導(dǎo)企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)與行為 與總目標(biāo)一致，避免因強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值、目 標(biāo)和眼前利益而忽視企業(yè)整體價(jià)值、目標(biāo)與 長遠(yuǎn)利益。其二、激勵(lì)作用。其三、評(píng)價(jià)依據(jù)：為考核評(píng)價(jià)員工的業(yè)績和文 化行為提供依據(jù)共識(shí)原則●共識(shí)是企業(yè)文化的性質(zhì)之一。破釜沉舟、背水一戰(zhàn)、松下困境中不裁員。

榮事達(dá)公司案例：新新機(jī)具廠、合肥洗衣機(jī)總廠。佳凈牌、百花牌洗衣機(jī)，皆失敗，質(zhì)量（科技、知識(shí)、文化積累）砸百花牌洗衣機(jī)，借水仙牌生產(chǎn)（6年），與香港、日本合資產(chǎn)榮事達(dá)。（質(zhì)量是企業(yè)生命，品牌是產(chǎn)品的生命，條件不成熟緩上）

大眾出租汽車一槍頭制度案例

●對(duì)價(jià)值觀念的共同認(rèn)可●堅(jiān)持此一原則的原因：企業(yè)文化的特性決定的。無共識(shí)便不成其為企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境決定的。市場競爭復(fù)雜多變的環(huán)境需要企業(yè)的合力員工主體意識(shí)、參與意識(shí)的需求冒險(xiǎn)創(chuàng)新原則人本原則討論什么是“以人為本”1、以人為本與以民為本的區(qū)別？2、以人為本與以資為本？3、以人為本與激發(fā)人的各極性的異同4、房地產(chǎn)企業(yè)的以人為本是什么？人是最大的資源、第一資源？

5、以人為本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系？績效原則案例：人民公社的管理案例、民生銀行的管理案例、財(cái)大工資收入案例、興業(yè)證券案例、教育部教學(xué)評(píng)估1、工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放以人們工作績效的大小為據(jù)。(財(cái)大實(shí)例)2、管理從以過程為中心轉(zhuǎn)向以結(jié)果為中心（“只要過程正確，結(jié)果就一定正確。”）只要結(jié)果正確，過程可以自主（市場營銷）3、由發(fā)號(hào)施令的外管到提供服務(wù)的內(nèi)管親密、快樂原則快樂是人的內(nèi)在需求與屬性，人們喜歡輕松、快樂，而不喜歡沉重、壓抑?！翊蠖菑浝辗穑f陀）親密是人的社會(huì)屬性的要求，親密可以產(chǎn)生快樂、和諧、凝聚力和效力●柯立芝的秘書案例

●沃爾瑪、松下幸之助的快樂哲學(xué)案例（二）企業(yè)文化的創(chuàng)生與變革1、企業(yè)文化創(chuàng)生的主體2、企業(yè)文化創(chuàng)生的過程3、企業(yè)文化塑造的重要杠桿1、企業(yè)文化創(chuàng)生的主體1）松下幸之助的“松下精神”（掃廁所）2）薩姆與沃爾瑪?shù)娜皆瓌t3）戴爾不要中間環(huán)節(jié)的“直達(dá)模式”（買郵票）4）比爾·蓋茨(激發(fā)潛能、忘我工作、創(chuàng)新、機(jī)遇)（BASIC程序、高速公路行馳、年青服務(wù)員）

5）威廉·波音的“革新，永遠(yuǎn)革新”（木材商、水上飛機(jī)、失敗、50架、破產(chǎn)（-30萬）、郵件、客運(yùn)、空姐、全金屬）企業(yè)家——企業(yè)文化創(chuàng)生的主體2、企業(yè)文化的創(chuàng)生過程●宜家在中國的發(fā)展案例●宜家在中國創(chuàng)業(yè)案：瑞典的宜家是全球最大的家具零售商。他的核心經(jīng)營理念：板塊設(shè)計(jì)、平板包裝、顧客自己搬運(yùn)組裝、宜家自己設(shè)計(jì)、有限的店內(nèi)服務(wù)、把店開在效區(qū)等等。但是在中國的業(yè)務(wù)在開始階段很不理想。他們的經(jīng)營業(yè)務(wù)由不理想到理想的過程正是他的經(jīng)營理念與企業(yè)文化的一次再創(chuàng)生的過程。

●第一步：個(gè)性化的確立。第二步：重新市場定位?！拔覀兪菫橄M(fèi)者提供美觀實(shí)用、老百姓支付得起的家居解決方案和家居用品零售商。”●第三步：生成新的經(jīng)營理念。這個(gè)理念是：為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活。這個(gè)新的內(nèi)涵又具體為三條宗旨：第一，必須保證宜家的價(jià)格水平在大多數(shù)中國消費(fèi)者的承受范圍內(nèi)；第二，必須保證宜家商場的設(shè)計(jì)和經(jīng)營體現(xiàn)中國家庭生活的風(fēng)格；第三，盡可能地使更多產(chǎn)品在中國制造、在中國銷售?！竦谒牟剑航?jīng)營理念的施實(shí)。一，降低成本，在中國取材，在中國生產(chǎn)；二，送貨上門，免費(fèi)安裝；三，擴(kuò)大商場面積、餐廳座位、停車場車位。四，商場由設(shè)在農(nóng)村改為設(shè)在城市?！竦谖澹捍_定信息形象。宜家傳達(dá)給人們的最簡單的信息就是：家居文化。他做的廣告：好生活，宜家有辦法。根據(jù)營銷理論，顧客不是買商品，而是買價(jià)值（生活的需要）。宜家能提供給顧客的是什么？是生活方式、生活態(tài)度、生活文化——家居文化。2、企業(yè)文化的創(chuàng)生過程上汽集團(tuán)文化戰(zhàn)略案例●胡茂元，一通工人—大學(xué)—廠長—匯眾總經(jīng)理—復(fù)旦工商碩士—美國MBA培訓(xùn)—上海通用汽車公司總經(jīng)理●企業(yè)定位：1997—入世—世界性產(chǎn)業(yè)—全球化、國際競爭力、國內(nèi)領(lǐng)先集團(tuán)。●文化定位：發(fā)展先進(jìn)文化，建設(shè)集團(tuán)文化-歷史的、大眾的、世界的?！翊_立價(jià)值觀：謹(jǐn)慎—考察美國通用—本企業(yè)實(shí)際：滿足用戶需求，提高創(chuàng)新能力，集成全球資源，崇尚人本管理?！駥?shí)現(xiàn)價(jià)值觀的操作平臺(tái)—四大工程：用戶滿意工程、全面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營工程和人本管理工程?！窠鉀Q了企業(yè)價(jià)值觀由虛到實(shí)的轉(zhuǎn)化問題。解決了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營管理之間的聯(lián)接問題。3、企業(yè)創(chuàng)生的步驟●由以上實(shí)例的分析可以看出企業(yè)文化創(chuàng)生的過程分為五步：

1）、個(gè)性提練

2）、市場定位；

3）、理念確立；

4）、理念的制度化；

5）、理念的形象化（放入形象策劃中講）討論：如何提練企業(yè)文化個(gè)性、如何確定企業(yè)的市場定位？你企業(yè)的個(gè)性是什么？是怎樣定位的。1）個(gè)性提練是企業(yè)文化建設(shè)的根本海爾：質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)寶鋼：世界一流。沃爾瑪：價(jià)格最低，服務(wù)到心微軟：領(lǐng)先世界潮流2）市場定位是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)案例一：比爾·蓋茨的市場定位（1971英特爾公司M-8008芯片）1974年，羅伯茨8808集成電路、1975年比爾、保羅研制編制程序的BASIC,棄學(xué)于哈佛，成立微軟公司）什么是市場定位？

1、自己定位。（你的優(yōu)勢、絕活、個(gè)性、核心 競爭力、你比別人強(qiáng)的地方是什么）

2、時(shí)機(jī)（搶先、抓住時(shí)機(jī)、如果總跟在別人屁 股后、無個(gè)性優(yōu)勢就該考慮重新定位）

3、市場前景如何（預(yù)測：現(xiàn)在、將來）

（1860年寶潔公司買松香、比爾·蓋茨棄學(xué)哈佛、李嘉誠搞房地產(chǎn)50年代、1982：761萬平方米）市場發(fā)展的空間如何，前景如何？案例啟示●諾基亞集中資金專業(yè)經(jīng)營案例芬蘭木材—約瑪·奧利拉—多元經(jīng)營：1992年利潤：移運(yùn)電話655萬，電信640萬；電視機(jī)1176萬；電纜、機(jī)械171萬；其他139萬—1993全賣掉—專經(jīng)營移動(dòng)通訊。1998銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面超過麥當(dāng)勞，年銷售額達(dá)1180億瑞典克郎。二：諾基亞的啟示：專業(yè)化，還是多元化？哪方面比競爭對(duì)手做得更好。多元化需要哪些戰(zhàn)略資源？能趕上競爭對(duì)手嗎？我們能在多元經(jīng)營中學(xué)到什么？不會(huì)拆散戰(zhàn)略性資源?！袢⑸a(chǎn)輪椅與健身器案例3）、理念的確立李健熙與三星集團(tuán)崛起（理念：創(chuàng)新精神、第一主義）創(chuàng)始人：李炳哲-李健熙-早稻田大學(xué)-父死后李健熙發(fā)現(xiàn)-“三星電子癌癥第二期，三星重工營養(yǎng)失調(diào)，三星建設(shè)糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應(yīng)該存在?！保?987）1993年東京會(huì)議：“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)…簡直太不象話了?！崩罱∥跆岢隽诵碌奈幕砟睿?、破除守業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)。2、創(chuàng)新精神3、第一主義4、完美主義創(chuàng)新、換新.1993年8月：李：“從我開始改變…除了妻兒，一切換新?！睒淞⑿履繕?biāo)：2010年以前，三星電子躋身世界三強(qiáng)（美國GE、日本索尼、韓國三星）“面向21世紀(jì)的超一流企業(yè)”三星企業(yè)文化中的價(jià)值觀念：第一主義。移動(dòng)電話要做超一流。他選定敵手摩托羅拉，1994-李健熙-命令：“無論花多少錢，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托羅拉手機(jī)質(zhì)量的產(chǎn)品來?！盨CH770Anycall橫空出世。質(zhì)量第一主義詢問日本員工：李說：為什么需要售后服務(wù)昵？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問題呢？…員工制造出不良產(chǎn)品，也不會(huì)感到丟臉或生氣。該如何以最便宜、最快速的方式制造出最好產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在。

1994，三星移動(dòng)電話，15萬部付之一炬，1502億韓元，內(nèi)部采訪組爆光。2001，移動(dòng)電話7兆韓元，純利潤1.2兆韓元。如何避免文化死于制度之前夜

4）理念的制度化一、沃爾瑪案例：沃爾瑪總裁李·斯科特在承襲沃爾瑪文化“服務(wù)顧客”的理念，誰都講“服務(wù)顧客”，你講的與別人講的有什么個(gè)別？如何體現(xiàn)你的文化？李·斯科特的文化觀念是通過一系列特有的制度來體現(xiàn)其個(gè)性化的。

1、比滿意更滿意原則

2、日落原則（房地產(chǎn)修水龍頭事件）

3、三米微笑原則

4、無條件退款原則“寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一個(gè)不滿意的顧客?！倍?、上海大眾出租汽車公司案例

A、未體現(xiàn)為制度的理念是空理念，不能經(jīng)制度體現(xiàn)的理念是假理念。

B、理念的文化不等于制度的文化，只有制度的文化才等于理念的文化。舉一個(gè)反面的例子，“為人民服務(wù)”是一種政治理念，但如何通過制度去落實(shí)呢？它不能化為嚴(yán)密的制度，便不過僅僅停留于口號(hào)和概念的層面而已。上海大眾民出租汽車公司案例4、企業(yè)文化塑造的重要杠桿1）創(chuàng)新