企業(yè)薪酬制度改革與方案設計

企業(yè)薪酬制度改革與方案設計勞動和社會保障部勞動工資研究所2006年3月12日授課人：劉秉泉3/3/20241目錄情況簡介一、當前國家關于工資收入分配最新動向二、企業(yè)薪酬制度改革新進展及存在的主要問題三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計的思路、內容、流程和步驟3/3/20242目錄（續(xù)）六、幾種薪酬模式的主要特點和設計要領五、薪酬設計的基礎和相關工作七、企業(yè)年金和薪酬總額管理機制3/3/20243情況簡介3/3/202442000年以來課題研究成果3/3/20245企業(yè)薪酬制度改革若干問題研究本課題研究成果一個主報告九個分報告一套軟件系統(tǒng)3/3/20246課題研究成果主報告《我國企業(yè)薪酬制度改革若干理論問題研究》《企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬決策研究》《企業(yè)薪酬模式及制度選擇研究》《企業(yè)高層人員薪酬激勵研究》《企業(yè)科技人員薪酬分配研究》《企業(yè)內部分配關系問題研究》《規(guī)范企業(yè)分配秩序完善企業(yè)分配規(guī)則研究》《北京中關村科技企業(yè)薪酬制度改革實例研究》，分別從薪酬理論、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度建設，宏觀領域薪酬難點問題解決路徑以及科技企業(yè)薪酬制度改革實例分析等四方面做相關專題研究九個分報告《智能薪酬設計和管理支持系統(tǒng)》，為企業(yè)薪酬制度改革提供信息支持平臺，此套軟件系統(tǒng)已在若干企業(yè)試用并取得較好效果。軟件系統(tǒng)3/3/20247主編的業(yè)務書籍3/3/20248實踐經驗方案設計與咨詢服務主要服務的五大行業(yè)中國石油天然氣總公司、中國一汽集團、寶鋼集團公司、中國煤炭進出口總公司、中國鹽業(yè)總公司、桂林旅游開發(fā)集團總公司、中國紡織機械集團總公司、中科院行管局、寧夏煤業(yè)集團公司、甘肅金川公司、勝利石油管理局、北京城市建設開發(fā)公司、成都航空儀表公司、山西平朔煤炭公司等幾十家大型國有企業(yè)和事業(yè)單位石化、軍工、煤炭、旅游、鋼鐵3/3/20249目錄情況簡介一、當前國家關于工資收入分配最新動向二、企業(yè)薪酬制度改革新進展及存在的主要問題三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計的思路、內容、流程和步驟3/3/2024101.企業(yè)工資條例2.勞動合同法3.最低工資規(guī)定3/3/2024111、企業(yè)工資條例（討論稿）《勞動法》有關規(guī)定過于原則立法原因對企業(yè)侵害勞動者勞動報酬權益的處罰措施缺乏操作性現(xiàn)行相關配套規(guī)章立法層次低3/3/202412企業(yè)工資條例主要內容1、工資總額決定辦法將有所改變

2、進一步明確加班加點工資及特殊情況下的工資支付4、加大對企業(yè)克扣、拖欠工資等違法行為的處罰力度3、明確國家在企業(yè)工資分配宏觀調控方面的職責3/3/202413工資決定機制改革思路一分類，二管理，三改革，四放開；建立以工資集體協(xié)商為核心的企業(yè)工資決定機制；改革計稅工資辦法1、縮小范圍；2、調整標準（1600元）；3、未超過工資指導線高限或沒有達到人工成本預警標準的不實行計稅工資；4、對推行集體協(xié)商的，也不實行。改進工效掛鉤辦法：用工資指導線，人工成本監(jiān)測系統(tǒng)取代工資掛鉤。3/3/202414加班工資基數(shù)主要的六種方式以勞動合同中確定的工資標準作為基數(shù)方式缺點難以避免勞動合同相應規(guī)定缺漏和不能及時變更的問題以企業(yè)明確規(guī)定的崗位工資或崗位技能工資為基數(shù)適用范圍窄以職工日或小時全部工資收入的70%的折扣標準對于工資收入較低的職工，標準過低，不大公平以企業(yè)內部工資制度中自己規(guī)定的加班工資標準為基數(shù)放棄了宏觀調控的基本職責按照單位上年度平均工資或當?shù)厣鐣骄べY來核定企業(yè)內部和社會上各類人員工資差別較大，也不合適以職工本人上一年度的平均工資不能及時反映職工跨年度崗位和工資水平變化情況標準明確，數(shù)據(jù)真實，切合本人實際工資水平，操作上比較方便，可以減少管理成本，避免爭議確定的標準是跨年度滾動使用的，且考慮了職工上年度的全部貨幣收入，因此其負面影響相對較小1234563/3/2024152、勞動合同法（草案）主要內容勞動合同種類：無固定期限、有固定期限、以完成一定的工作為期限。未以書面形式訂立勞動合同的，勞動關系自勞動者為用人單位提供勞動之日起成立。主要內容競業(yè)限制：期限不超過2年，補償不得少于勞動者在用人單位的年工資收入。違約金數(shù)不得超過用人單位支付給勞動者經濟補償?shù)?倍

3/3/2024162、勞動合同法（草案）主要內容（續(xù)）經濟補償：用人單位應根據(jù)勞動者工作年限，按滿6個月支付半個月工資，滿1年支付一個月工資向勞動者支付經濟補償；超過6個月不滿1年的按1年計算；不滿6個月的，按6個月計算。勞動合同續(xù)簽時，不支付經濟補償；勞動合同終止計算經濟補償時，勞動合同每存續(xù)五年，經濟補償減少10%。主要內容（續(xù)）用人單位違反本法規(guī)定解除或終止勞動合同，勞動者要求繼續(xù)履行勞動合同的，用人單位應當繼續(xù)履行；勞動者不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續(xù)履行的，用人單位應當按照上述條款規(guī)定的經濟補償標準的2倍支付賠償金，用人單位支付賠償金后，勞動合同終止。3/3/2024173、最低工資規(guī)定（2004年出臺）新變化公司機關機構設置與公司發(fā)展戰(zhàn)略連接不緊密A、對勞動者權益的保護更到位B、對企業(yè)的要求更明確C、體現(xiàn)了三方機制的作用D、操作性較強，便于貫徹執(zhí)行3/3/202418保護權益將民辦企業(yè)單位列入范圍

最低工資每兩年至少調整一次最低工資標準形式多樣化：月最低工資標準適用于全日制就業(yè)勞動者，小時工資制適用于非全日制就業(yè)勞動者具體表現(xiàn)3/3/202419（二）企業(yè)工資收入分配宏觀調控體系宏觀調控體系1.工資指導線制度2.勞動力市場工資指導價位制度3.人工成本信息指導制度3/3/2024201、工資指導線制度工資指導線一般是確定短期的工資指導方針和工資增長幅度，通常以年為單位，制定和發(fā)布年度工資指導線工資指導線從指導的范圍方面劃分，可分為全國工資指導線、地區(qū)工資指導線和行業(yè)工資指導線在市場經濟體制下，政府為保證宏觀經濟目標的實現(xiàn)，依據(jù)社會經濟發(fā)展水平和城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)以及其他社會經濟指標確定工資增長水平，指導工資分配的一種宏觀調控形式主要是為企業(yè)自主分配和集體談判確定工資增長水平提供信息，預測和建議定義作用到2004年，已在全國30個省、自治區(qū)、直轄市建立了工資指導線制度3/3/202421工資指導線的內容工資指導線內容信息分析報告工資增長預測工資增長建議最低工資標準年度調整幅度年度工資增長水平的保障線和警戒線年度工資的合理增長幅度分析上一年工資與有關經濟指標的比例關系，并與前幾年的統(tǒng)計材料作比較，分析工資水平的變動趨勢，分析社會經濟狀況及其對工資水平的影響年度工資增長指導方針年度工資增長率的指導標準3/3/202422市場經濟條件下，由各種市場因素影響自發(fā)形成的各類有酬從業(yè)人員報酬水平的集合區(qū)間。勞動力市場工資指導價位制度是勞動保障行政部門按照國家統(tǒng)一規(guī)范和制度要求，定期調查勞動力資源配置過程中各類職位（工種）的工資水平，在整理、匯總、分析和修訂的基礎上，向社會發(fā)布職位（工種）的工資價位及趨勢分析這一制度推進了企業(yè)工資制度改革和勞動力市場建設，促進了勞動力市場價格機制的形成定義作用到2004年，全國已有127個城市建立了勞動力市場工資指導價位制度有利于政府勞動工資管理部門由直接的行政管理轉為充分利用勞動力市場價格信號指導企業(yè)合理進行工資分配有利于促進勞動力市場形成合理的價格水平，為勞動力供求雙方協(xié)商確定工資水平提供客觀的市場參考標準

有利于引導勞動力的合理、有序流動，調節(jié)地區(qū)、行業(yè)之間的就業(yè)結構，使勞動力價格機制與勞動力供求機制緊密結合，構建完整的勞動力市場體系

2、勞動力市場工資指導價位制度3/3/202423就是政府有關部門或社會中介服務組織通過發(fā)布人工成本的有關數(shù)據(jù)，對企業(yè)人工成本占總成本的比重進行預警，指導企業(yè)進行人工成本自我監(jiān)控管理的具體辦法將企業(yè)調查樣本的現(xiàn)狀與樣本總量中的地區(qū)水平、全國同行業(yè)水平、世界同行業(yè)水平（限于水平預警）比較的結果進行綜合經濟分析，使企業(yè)能及時了解自已在市場競爭中的位置，并及時調整人工成本策略定義主要內容3、人工成本信息指導制度人工成本信息指導制度包括人工成本預警線的制定、企業(yè)人工成本的監(jiān)測、人工成本預警線的發(fā)布、人工成本預警線的運用等內容到2004年，全國共有13個城市建立了人工成本信息指導制度3/3/202424目錄情況簡介一、當前國家關于工資收入分配最新動向二、企業(yè)薪酬制度改革新進展及存在的主要問題三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計的思路、內容、流程和步驟3/3/202425（一）當前企業(yè)薪酬制度改革新進展微觀層面新進展一些企業(yè)開始重視以新理論理念指導薪酬制度改革部分企業(yè)開始重視抓薪酬制度改革的基礎工作薪酬制度逐漸多樣化和個性化企業(yè)內部薪酬關系發(fā)生較大調整，分配逐漸向關鍵重要崗位傾斜薪酬決定機制改革逐步推進如做好組織機構、工作分析、崗位評價等企業(yè)在薪酬制度改革過程中創(chuàng)造了不少好的經驗，如SWOT分析法、薪酬調查法、職位分析海氏系統(tǒng)、平衡記分卡等7種主要薪酬模式：崗位、技能、績效、市場、協(xié)議、寬帶、年薪制工資總額同經濟效益掛鉤計稅工資辦法工資集體協(xié)商海爾的賽馬機制一汽的薪酬特區(qū)邯鋼的成本倒推法許繼的末位淘汰制北人第四印刷機械廠的科技人員協(xié)議工資金川集團公司的綜合考核法寶鋼集團的職位體系建設青島遠洋集團公司的全員競聘上崗3/3/202426宏觀層面探討明確了企業(yè)分配制度改革思路和目標加強了企業(yè)分配宏觀調控體系建設堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，實行“市場機制調節(jié)、企業(yè)自主分配、職工民主參與、國家監(jiān)控指導”1999年，十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》2000年，勞動保障部《關于進一步深化企業(yè)內部收入分配制度改革的指導意見》2001年，原國家經貿委、人事部、勞動保障部《關于國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革的指導意見》2001年，科技部等部委《關于科技成果轉化入股的規(guī)定》2004年，國資委《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》2004年，勞動保障部《最低工資規(guī)定》《企業(yè)工資條例》（修訂過程中）《勞動合同法》（草案）等工資指導線制度勞動力市場工資指導價位制度人工成本信息指導制度（一）當前企業(yè)薪酬制度改革新進展3/3/202427（二）改革中存在的主要問題微觀層面薪酬制度改革阻力較大,改革效果不太理想多數(shù)企業(yè)薪酬制度改革缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導缺乏良好的薪酬制度建設基礎薪酬制度設計和方法不夠科學企業(yè)內部分配關系不順工資支付行為不規(guī)范的情況非常普遍組織機構和崗位設置不合理，管理流程混亂，責權不明晰崗位分析工作不到位半數(shù)企業(yè)未進行科學的崗位評價，絕大多數(shù)企業(yè)未開展員工能力評估多數(shù)企業(yè)績效管理工作薄弱國有企業(yè)同工不同酬國有企業(yè)經營者收入分配管理方式不規(guī)范特殊情況下工資支付缺乏明確標準3/3/202428（二）改革中存在的主要問題宏觀層面3/3/202429目錄情況簡介一、當前國家關于工資收入分配最新動向二、企業(yè)薪酬制度改革新進展及存在的主要問題三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計的思路、內容、流程和步驟3/3/202430三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度----指以現(xiàn)代人力資源管理理念為指引、以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為主導、適應現(xiàn)代企業(yè)制度運行規(guī)范、與相關配套改革有機銜接的員工報酬管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)工資制度的六處不同戰(zhàn)略功能不同競爭要求不同公平性要求不同激勵功能不同規(guī)范性表現(xiàn)不同靈活性有效性不同3/3/202431（一）薪酬與人工成本員工基于勞動關系所合法獲取的各種直接與間接報酬的總稱薪酬是指企業(yè)在生產經營管理過程中因使用勞動力而支付的各種直接或間接費用的總和人工成本員工福利費用員工教育經費勞動保護費用員工住房費用員工招聘解聘費用其他人工成本支出項目3/3/2024321、薪酬含義工作成就感職業(yè)生涯發(fā)展前景工作挑戰(zhàn)性培訓提高素質機會融洽人際關系公司良好發(fā)展前景工資薪金獎金津貼補貼其他其他現(xiàn)金報酬期股實股崗位股其他股權形式股票期權中長期激勵公費健身其他福利帶薪休假旅游福利待遇補充醫(yī)療保險企業(yè)年金商業(yè)保險經濟性報酬非經濟性報酬薪酬含義3/3/2024332、薪酬和人工成本的區(qū)別審視角度不同內涵不同特別強調薪酬是從員工報酬的角度來講的，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的開發(fā)功能；而人工成本則是從企業(yè)成本控制的角度來講的，反映的是企業(yè)成本控制和管理水平3/3/202434（二）薪酬管理及相關概念指企業(yè)管理者按照一定程序對員工薪酬進行規(guī)范和調整的職能活動薪酬管理薪酬結構---薪酬的組成及其各組成部分之間的比例關系薪酬關系---企業(yè)內部各層級之間以及同一層級各崗位之間的薪酬差別關系薪酬水平---一定時期內某一行業(yè)、企業(yè)、企業(yè)各規(guī)范崗位或者勞動者個人的薪酬值或薪酬標準。3/3/202435（三）關于薪酬制度相關概念的認識主體薪酬制度 VS 其他薪酬制度基本薪酬制度 VS 輔助薪酬制度適用范圍的不同可劃分為：基于薪酬制度的基本功能不同可劃分為：3/3/202436主體薪酬制度適用于企業(yè)內部多數(shù)員工、多數(shù)組織或多數(shù)業(yè)務范圍的員工和組織的薪酬制度

其他薪酬制度適用于企業(yè)內部少數(shù)員工、少數(shù)組織或少數(shù)業(yè)務范圍的員工和組織的薪酬制度

基本薪酬制度輔助薪酬制度是企業(yè)基本薪酬制度的輔助和補充，是指支付給員工正常勞動以外的非勞動報酬的管理規(guī)范的總稱

指企業(yè)為支付員工在法定時間內提供正常勞動所獲得的勞動報酬而制定的管理規(guī)范的總稱（三）關于薪酬制度相關概念的認識3/3/202437目錄情況簡介一、當前國家關于工資收入分配最新動向二、企業(yè)薪酬制度改革新進展及存在的主要問題三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本概念四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計的思路、內容、流程和步驟3/3/202438四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的指導思想、內容、流程和步驟 －－以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以構建平臺為基礎，以科學設計薪酬制度為中心，以績效管理制度為配套，全面構建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。（一）薪酬設計的指導思想3/3/202439（二）企業(yè)薪酬設計的思路設計的出發(fā)點：與現(xiàn)代企業(yè)制度的四個基本特征相適應；與國內分配改革先進經驗和國際通行做法相銜接；符合本單位實際情況和需要對本單位全面分析并正確定位：分析企業(yè)目前處于哪幾個階段；分析企業(yè)的效益情況；分析人員情況選擇改革的模式：咨詢公司、中介機構設計改革方案或者自已搞改革

3/3/202440（三）薪酬設計的主要內容1.搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺，夯實支撐薪酬制度改革基礎現(xiàn)代人力資源管理基礎平臺的基本內容優(yōu)化或重構業(yè)務管理流程優(yōu)化或新設組織機構和崗位開展職位分析并確定人員編制調整或新建職位體系開展崗位評價并確定崗位價值度等3/3/202441（三）薪酬設計的主要內容內容6、配套改革措施3、實施細則1、總體薪酬方案4、績效考核制度2、分項方案5、工資支付制度與辦法具體規(guī)定什么時候實施，各類人員的配套改革辦法，特殊情況下的處理等一是工資總量決定辦法；二是公司主體薪酬制度三是輔助薪酬制度，改革的指導思想、基本原則、目標和主要內容、步驟和方法、組織領導勞動用工制度改革、競爭上崗、特殊貢獻獎勵、人員轉崗分流等與薪酬制度相銜接，并作為績效工資部分的發(fā)放依據(jù)2、制定各項改革方案3/3/202442（四）薪酬設計的流程梳理業(yè)務管理流程管理模式選擇優(yōu)化組織架構部門責權界定確定崗位名稱開展崗位分析定崗定編定員崗位價值評估構建能力素質結構模型科學薪酬制度設計重點環(huán)節(jié)3/3/202443（五）薪酬設計的步驟1、調研定位9、監(jiān)控實施、修訂完善3、梳理流程、調整機構、設計職位體系4、工作分析、崗位評價5、確定主體薪酬制度、工資測算6、制定實施細則與過渡辦法7、建立績效管理制度8、公布崗位等級與任職資格，競聘上崗個別訪談、集體座談、文獻研究、問卷調查3/3/202444目錄（續(xù)）六、幾種薪酬模式的主要特點和設計要領五、薪酬設計的基礎和相關工作七、企業(yè)年金、薪酬總額管理機制3/3/202445五、薪酬設計的基礎和相關工作基礎和相關工作（四）崗位說明書編制（二）職位體系設計（一）組織機構優(yōu)化（三）工作分析（五）崗位評價3/3/202446（一）組織機構優(yōu)化和定崗定編做好組織體系診斷工作優(yōu)化業(yè)務和管理流程選擇確定企業(yè)組織管理模式合理設置單位、部門并界定其責權編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關文件1、優(yōu)化或新設組織機構3/3/202447（1）做好組織體系診斷工作

企業(yè)業(yè)務和管理流程組織管理模式部門設置和職責權限劃分從以下幾方面對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析尋找存在的問題，分析其癥結所在，形成優(yōu)化或新設組織機構的思路和設想方案主要通過訪談法3/3/202448（2）優(yōu)化業(yè)務和管理流程理清流程性質理清流程種類理清流程層級123對流程分門別類業(yè)務流程包括生產、研發(fā)、供應、銷售、客戶服務等；管理流程包括各種生產運行管理流程、財務管理、人力資源管理等職能管理流程明確企業(yè)層級的流程，企業(yè)所屬部門、單位層級流程以及崗位層級的流程各有哪些區(qū)分核心業(yè)務流程和核心管理流程通過清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調整錯位流程，新設應設缺項流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節(jié)點以及流程的相互對接關系對流程進行優(yōu)化一般采取先粗做后細做的方式，也可結合ERP項目細致優(yōu)化流程，爭取一步到位3/3/202449（3）選擇確定企業(yè)組織管理模式

選擇確定適合本企業(yè)定位和組織模式的管理方式，組織模式有財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。管理方式有集權、分權和混合式要明確企業(yè)定位，即弄清楚本企業(yè)的性質及生產經營環(huán)境和規(guī)模。區(qū)分非上市和上市公司，國有獨資和國有控股，子公司和集團公司不同情況3要選擇確認適合本企業(yè)的組織模式并明確其內部基本結構。目前有直線職能式（大多數(shù)企業(yè)）、矩陣式（業(yè)務多且實行項目管理）、事業(yè)部制式（業(yè)務或產品多元化）、母子公司制（產權改革力度大、下屬單位多）213/3/202450企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務管理流程企業(yè)組織管理模式定位健全法人治理結構直線職能制事業(yè)部制母子公司制矩陣制生產系統(tǒng)管理系統(tǒng)其他系統(tǒng)制造單位工會管理審計管理…人力資源管理財務管理…能源動力管理營銷管理生產管理企業(yè)外部環(huán)境研發(fā)單位營銷單位客服單位生產運行管理職能管理保安單位保潔單位……常見企業(yè)組織管理模式及其內部結構圖3/3/202451（4）合理設置單位、部門并界定其責權

4改革其他系統(tǒng)，如第三產業(yè)，主輔分離等交由社會或實行市場化管理。3對照戰(zhàn)略，依據(jù)核心流程和非核心流程，正確理清生產系統(tǒng)、管理系統(tǒng)各單位、部門的位置及其職責權限邊界21根據(jù)流程優(yōu)化要求，采取撤消、新設、合并和調整等措施，正確設置或調整生產系統(tǒng)各單位3/3/202452（5）編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關文件

擬訂組織機構優(yōu)化總體方案，明確優(yōu)化目標和指導思想及原則，明確優(yōu)化的基本內容、步驟，編制組織機構新圖

編制部門/單位工作說明書，明確其基本職能、職責、權限、內設機構，部門/單位主流程及子流程，部門/單位關鍵績效指標，部門/單位之間關系等制定下發(fā)相關優(yōu)化或改革組織機構文件，落實組織機構優(yōu)化工作3/3/2024532.定崗定編定員的四種方法EnablingEnvironment國內同行業(yè)先進水平比較本部門、崗位歷史變動情況分析職能調整變化情況崗位飽滿度調查分析（打分法）3/3/202454（二）職位體系設計職位體系設計1、職位體系設計目的2、職位體系設計意義3、職位體系設計的原則4、職位體系的構成3/3/202455職位體系設計的目的與意義1、目的：通過正確劃分職位類別，加強職位管理，改革傳統(tǒng)的單一行政職務體系，拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，為各類員工施展自身才能提供更大的舞臺3/3/2024563、職位體系設計的原則公司機關機構設置與公司發(fā)展戰(zhàn)略連接不緊密堅持以崗位為中心堅持分級分類堅持激勵導向與科學的崗位設置相銜接晉升階梯清晰、等級合理有利于人才成長和脫穎而出，達到人盡其才，才盡其用3/3/2024574、職位體系的構成職類職位體系構成職種職位職級3/3/202458職類、職種的構成管理類職類操作類營銷類研發(fā)職種設計職種工程職種熟練工操作職種混合操作職種經營職種協(xié)控職種執(zhí)行職種3/3/202459職級序列系統(tǒng)主管、主辦、助理、員副總、三總師總經理中層正職、中層副職某公司管理職級序列系統(tǒng)職級是各職類職種內部按照承擔工作任務的不同和技能水平的高低而進行職位排序，職級形成了職位的發(fā)展通道，不同職類職種的職級序列系統(tǒng)構建成為公司的職位體系師、員主任XX師、副主任XX師首席專家高級XX師、主管XX師3/3/202460中級工、初級工高級技師、技師工種專家高級工某公司操作職級序列系統(tǒng)營銷主管、營銷員營銷區(qū)域經理營銷總監(jiān)高級營銷經理某公司營銷職級序列系統(tǒng)職級序列系統(tǒng)（續(xù)）3/3/202461（三）工作分析和崗位說明書編制6W2H1、工作分析內容6WWHY何由1、基本信息2、工作職責和任務3、工作標準4、工作權限5、任職資格6、崗位特性等WHEN何時WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和誰2HHOW如何干HOW干到何種程度3/3/2024622、工作分析的目的和意義績效考核崗位評價薪酬設計公司戰(zhàn)略流程優(yōu)化組織設計職位分析竟聘上崗素質模型崗位說明書3/3/2024633、崗位說明書編制的基本要求突出準確性強調實用性確保完整性堅持統(tǒng)一性具有可比性3/3/2024644、崗位說明書編制的常見問題標準不量化過簡或過繁語言不規(guī)范見人不見崗3/3/202465崗位識別任職資格條件崗位描述5、崗位說明書的基本內容3/3/202466崗位識別崗位說明書崗位識別（11項）表頭崗位名稱崗位屬性所屬部門直接上級直接下級工種特性定員崗位等級編制人審核人3/3/202467崗位描述崗位說明書崗位描述（5項）崗位目標職責關鍵業(yè)績指標崗位關系工作條件3/3/202468崗位任職資格條件崗位說明書任職資格（13項）最低學歷要求專業(yè)要求最低經驗要求專業(yè)技能要求知識要求公文寫作要求計算機要求外語要求能力要求心理特質要求培訓要求其他要求3/3/2024696.崗位說明書編制指導用語

（工作職責部分）管理功能組織計劃主持、制定、籌劃指揮控制指導、聽取、協(xié)調、控制、掌握人事行政授權、委派、檢查、考核、交辦、調配業(yè)務功能審核、審批、審定、審閱、批準執(zhí)行功能貫徹執(zhí)行、完成（1）中高級管理崗位3/3/202470崗位說明書編制指導用語（續(xù)）管理功能組織計劃擬訂、提交、制定、安排、主管指揮控制指導、聽取、布置、協(xié)調、監(jiān)督、提出人事行政評估、分配、考核、調動業(yè)務功能編制、開展、鑒定、考查、分析、綜合、研發(fā)、處理、解決、推廣執(zhí)行功能執(zhí)行、完成、協(xié)助管理功能提出、協(xié)調、參與、編制業(yè)務、執(zhí)行功能依照、收集、整理、統(tǒng)計、填報、履行、核對、辦理、解答、維護、遵守、維修、記錄、發(fā)送、呈報、接待、保管、核算、匯總、登記、安裝、打印、校對、編寫、調試（2）一般管理崗位3/3/2024716.崗位說明書編制指導用語

（業(yè)務能力部分）領導指揮能力；計劃決策能力；創(chuàng)新開拓能力；激勵能力；組織協(xié)調能力；各類計算能力；語言（口頭）表達能力；公文寫作能力；溝通交流能力；公關交際能力；談判交涉能力；理解指令能力；應變能力；獨立工作能力；獲取信息能力；其他能力3/3/202472理性；沉著；嚴謹；細心；耐心；果敢；自信；樂觀；公正；靈活；外向；機敏；隨和；服從；冒險；激情；善辯；固執(zhí)6.崗位說明書編制指導用語

（心理素質部分）3/3/202473（四）崗位評價崗位評價是對崗位價值所進行的系統(tǒng)衡量和評價的過程勞動責任的輕重勞動技能的高低勞動強度的大小勞動環(huán)境的好差1、崗位評價的含義3/3/2024742.崗位評價的重點一個原則遵循戰(zhàn)略導向崗位評價的組織實施崗位評價表的設計崗位評價結果與薪酬的對接關系三個抓好3/3/2024753.崗位評價的步驟崗位評價的步驟成立評估小組，宣傳進行崗位評價的意義設計適合本企業(yè)的崗位評價表組織培訓崗位評價人員，先選擇個別崗位進行崗位價值試評估崗位價值正式評估崗位價值評估數(shù)據(jù)處理，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有錯誤或者異常的要再處理崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用（繪制崗位價值曲線圖；繪制崗位薪酬層級關系圖；確定崗位價值系數(shù)3/3/2024764.國際崗位評價的方法海氏三要素評估法“三要素評估法”所指的三個要素是知能、解決問題和應負責任國際崗位評估系統(tǒng)(IPE)這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響、溝通、創(chuàng)新和知識，在這四個因素下，又設若干個子系統(tǒng)3/3/2024775.國內企業(yè)進行崗位評價的方法排序法：要素法：一種簡單的評價方法。它是將全部崗位視為一個系列，由測評人員根據(jù)各個崗位對組織的貢獻度和作用度的不同，通過對比分析，對崗位的次序進行排列的一種方法，適用于工作性質單一、崗位較少的組織要素打分法是崗位評價中相對比較科學但又比較復雜的一種方法，是目前流行的崗位評價方法。它是根據(jù)對崗位評價要素的打分結果將崗位劃級分檔的一種方法，適用于工作性質比較復雜、崗位較多的組織。比較法：事先確定測評要素和若干主要崗位（或稱標桿崗位），然后將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較進行排序或評價，其他崗位與已測評崗位進行因素比較，確定其崗位價值，最后將所有被評價崗位劃分等級3/3/2024786、管理類崗位評價要素TangibleRewardsEnablingEnvironment6、崗位人員勝任要素FutureGrowth/Opportunity2、工作負荷要素5、勞動環(huán)境要素3、工作責任和影響范圍要素Work/Life1、綜合技能要素Work/Life4、崗位復雜程度3/3/202479管理崗位測評標準表—崗位評價標準綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度1．文化程度2．工作經歷3．專業(yè)知識4．綜合能力和素質5．精神壓力6．心智運用程度7．工作均衡性和飽滿性3/3/202480綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度8．決策責任9．風險控制責任10．效益責任11．指導責任12．組織人事責任13．內部協(xié)調責任14．外部協(xié)調責任管理崗位測評標準表—崗位評價標準3/3/202481管理崗位測評標準表—崗位評價標準綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度15．管理范圍16．工作復雜性17．崗位創(chuàng)新性18．勞動環(huán)境要素19．崗位人員勝任度3/3/2024827、操作類崗位評價要素工作責任要求

綜合技能要求

工作條件要求

工作負荷要求

工作關系要素

人心流向

3/3/202483綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求1．文化程度2．上崗資格證書3．崗位工種特性4．上崗工作經驗5．技能多樣性6．工作創(chuàng)造性人心流向工作關系要求操作崗位測評標準表—崗位評價標準3/3/202484綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求7．體力消耗程度8．腦力消耗程度9．注意力集中程度10．工作均衡性和飽滿性11．工作關聯(lián)性12．工作合作性人心流向工作關系要求操作崗位測評標準表—崗位評價標準3/3/202485綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求13．人員管理范圍14．儀器設備操作范圍15．工作質量責任16．成本節(jié)約責任17．產量責任18．人身安全責任19．設備安全責任人心流向工作關系要求操作崗位測評標準表—崗位評價標準3/3/202486綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求20．工作班制21．工作場所22．工作環(huán)境23．人心流向人心流向工作關系要求操作崗位測評標準表—崗位評價標準3/3/2024878、崗位評價分數(shù)賦值原則1、根據(jù)企業(yè)核心發(fā)展戰(zhàn)略制定2、根據(jù)市場薪酬水平確定3、對現(xiàn)行薪酬分配關系進行分析3/3/202488目錄（續(xù)）六、幾種薪酬模式的主要特點和設計要領五、薪酬設計的基礎和相關工作七、企業(yè)年金、薪酬總額管理機制3/3/202489六、幾種薪酬模式特點及設計薪酬模式（一）崗位工資制（二）能力工資制（四）寬帶工資制（三）市場價位工資制(五)年薪制3/3/202490（一）崗位工資制定義：按照員工在生產經營工作中的崗位等級確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位等級按崗位的價值度和貢獻度確定，并適當考慮技能因素特點：以崗定薪；崗變薪變；市場定位；結構簡化；能增能減；適用范圍廣泛3/3/202491崗位工資制的主要形式一崗一薪一崗多薪3/3/202492崗位工資制設計程序實施崗位評價（略）劃崗歸級促進愿景實現(xiàn)確定崗位工資單元（結構）確定績效工資進行工資測算、調整系數(shù)確定崗位工資標準3/3/202493劃崗歸級的方法等差分級法等比分級法劃段歸級法將評價分數(shù)密集的一段歸為一崗。公式：各崗分數(shù)=∑本段崗位分數(shù)÷匯總本段崗位數(shù)目各崗勞動差別=各崗分數(shù)÷最低崗分數(shù)每隔幾十分劃一級崗位每上一崗比下一崗遞增10%或20%等分值法只算各崗分值，不具體劃崗歸級3/3/202494崗位工資單元（結構）崗位工資結構一般為崗位工資+績效工資+津貼補貼3/3/202495崗位工資標準的確定確定崗位工資標準，將崗位等級轉為崗位工資標準。兩種方法，系數(shù)法和絕對值法第一步第二步第三步第四步合理確定崗位工資總額計算確定崗位工資基值計算確定各崗崗位工資標準根據(jù)實際情況,合理調整各崗位工資標準=工資總額×(60-75%)，各單位可根據(jù)薪酬單元比重和需要做不同選擇=崗位工資總額÷∑(崗位系數(shù)×各該崗位定員人數(shù))=崗位工資基值(最低崗次標準)×各崗位系數(shù)一是四舍五入變整數(shù)；二是崗位工資差別不合理的應調整；三是與現(xiàn)行工資差別比較大的可調整3/3/202496績效工資的確定方式一是從崗位工資中拿出30%—70%進行浮動二是以崗位工資為基數(shù)，按崗位工資的30%—50%確定三是根據(jù)崗位重要程度直接確定績效工資系數(shù)，然后再根據(jù)考核系數(shù)確定績效工資水平3/3/202497（二）能力工資制1、定義：能力工資制是根據(jù)員工所具備的知識、經驗、能力和素質等因素確定其報酬的一種工資制度3/3/2024984、能力工資制的主要特點決定個人工資等級的最主要因素是個人的能力能力工資制將使掌握更多技能的員工有更高的報酬收入，從而減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性由于個人能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職位，但其能力經考核評定被認為已有資格從事該項業(yè)務，則就可以支付與這一職位相對應的工資，這就有效解決了因職位有限而使員工失去發(fā)展動力的問題3/3/2024995、能力制工資的不足之處欲說能力好困惑能力工資中固定工資與浮動工資比例不易界定清楚員工素質冰山模型理論認為，員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此評估員工能力就相當困難

基于能力設計薪酬，哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關？哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都不太容易搞清楚能力工資適用范圍比較窄只有能力特征比較明顯而且可以通過相應手段評價出這種能力的員工才適合于這種薪酬模式3/3/20241006、能力工資制如何實施2．建立配套的培訓體系。由于員工報酬是基于其在工作中表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級，開發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己的能力4．簡便易行的原則。能力工資制不能太復雜，否則員工會由于不了解真正的含義而沒有信心，而企業(yè)也會由于體系本身的復雜而導致操作困難，對推行這一制度制造障礙

3、處理好與其他薪酬模式的關系。特別是要處理好與實行崗位工資制員工的相互關系，注意做好各個位置如高點、平均點和低點薪酬標準的有效銜接。3/3/2024101（三）市場工資制1、定義：市場薪酬模式是指參照等同崗位的勞動力市場價格來確定某崗位的薪酬水平，也稱作市場價位工資制市場工資制的定義及特點3/3/20241022、市場工資制的特點由于企業(yè)內部薪酬與市場薪酬緊密聯(lián)系，企業(yè)可以通過市場工資價格吸引和留住關鍵人才企業(yè)也可以通過調整那些替代性強崗位的薪酬水平，節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力參照市場定工資，比較容易讓員工接受，有利于消化員工在內部薪酬比較中產生的不滿3/3/20241033、市場工資制的不足市場導向的工資制度要求企業(yè)具有良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平按市場價位確定薪酬，對市場價位的真實性、準確性提出了更高的要求。而目前我國政府和社會機構發(fā)布的價位信息難以滿足企業(yè)的需要，企業(yè)自身進行市場價位調查成本太大。市場價位反映的薪酬關系不一定與企業(yè)內部的薪酬關系相吻合3/3/20241044、實行市場工資制要注意的幾個問題首先，企業(yè)要有一定的崗位管理基礎。如果不能界定崗位的職責或者技能等級的含義，則很難和市場標準職位的薪酬水平進行比較其次，企業(yè)是否具備通過專業(yè)機構或者自己渠道搜集市場工資價位的能力3/3/2024105定義：所謂寬帶薪酬模式是指在縱向的同一崗級中，根據(jù)崗位人員的技能、業(yè)績、年功等因素，劃定從低到高的不同檔次，從而形成橫向展開的薪酬格局，這種模式有的也稱為“一崗多薪”。1、寬帶工資制的定義（四）寬帶工資制3/3/20241062、寬帶工資制的特點（例：某企業(yè)實施寬帶工資制的前后對比）3/3/2024107例二：某企業(yè)實施寬帶工資制的前后對比3/3/20241082、寬帶工資制的特點職位序列更為簡化，縱向層次由原來的10個簡化為5個，指令傳遞效率大大提高“一崗一薪”變成了“一崗多薪”，每一崗級都有3個以上的橫向檔次，就崗位人員而言，都存在超越上一崗級薪酬的機會，職員的個人發(fā)展空間擴大了通過上述對比，可以看出，某企業(yè)實施寬帶薪酬模式后主要出現(xiàn)了兩個變化在這種模式下，崗位人員不必象以往那樣，只有得到縱向的升遷，才能實現(xiàn)個人價值，而是可以通過發(fā)展自己的技能，提高自身業(yè)績，來獲得橫向的個人職業(yè)發(fā)展3/3/20241093.與傳統(tǒng)薪酬制度的區(qū)別寬帶薪酬等級少、級差大、級幅大、多重疊、與市場接軌傳統(tǒng)薪酬等級多、級差小、級幅小、無疊幅、與市場脫節(jié)3/3/20241104.寬帶薪酬的不足由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對公司貢獻的大小，對績效管理的要求很高.一旦績效管理不到位,勢必影響寬帶薪酬.寬帶薪酬設計的推廣，會使得員工晉升成為一個很困難的事情寬帶薪酬并不適用于所有的組織3/3/20241115、設計寬帶薪酬應注意的幾個問題首先，做好組織機構和崗位設置的關系,為每一個崗位建立清晰的崗位職責。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的組織結構，不強調論資排輩，提倡職業(yè)發(fā)展和個人成長第三，寬帶寬度要適度?？v向之間有交叉，但交叉的幅度要適當；橫向寬度要適當，一般控制在六個等級以內。當然不同類型的企業(yè)寬帶情況是不同的，不能有一種固定模式。每一家企業(yè)應根據(jù)自己企業(yè)的特點、行業(yè)的特點、員工的特點、崗位分布的特點來決定自己的寬帶薪酬模式其次，采取寬帶薪酬，要從建立職位體系，規(guī)范職位序列，破除“官本位”觀念入手。只有在企業(yè)文化和職位規(guī)劃上做到這一步，才有可能引入寬帶薪酬的管理模式·3/3/2024112（五）年薪制1、年薪制的適用范圍國有獨資或控股企業(yè)的高管人員，按政府有關文件執(zhí)行（中央和地方企業(yè)）集團公司內部控股子公司高管人員，按集團公司有關文件執(zhí)行3/3/20241132、基薪的確定方式將原崗位工資套入或在調整后套入參照市場薪酬水平確定根據(jù)管理范圍內企業(yè)的資產規(guī)模、員工人數(shù)、效益水平等因素確定基薪的確定方式按相當于社會平均工資、集團公司平均工資和本企業(yè)平均工資水平分檔確定相應系數(shù)和基薪水平3/3/2024114例一：確定基薪的計算方法基薪基數(shù)=R1×40%+R2×40%+R3×20%綜合系數(shù)=(R1×40%+R2×40%+R3×20%)×R4R1：企業(yè)規(guī)模系數(shù)，按資產總額或職工人數(shù)為檔確定；R2：經濟效益系數(shù)，按本單位利潤或凈資產收益率與同行業(yè)數(shù)據(jù)相比較確定；R3：員工平均工資調節(jié)系數(shù)，按本單位員工平均工資與同行業(yè)數(shù)據(jù)相比較確定R4:經營者素質系數(shù)，根據(jù)素質測評得分確定基薪基薪基數(shù)綜合系數(shù)×=3/3/2024115例一：某集團公司基薪確定辦法各單位經營者基薪倍數(shù)按下表規(guī)定執(zhí)行：單位類別基薪倍數(shù)一類單位4二類單位3.5三類單位3四類單位2.5五類單位23/3/2024116效益年薪的確定一是按利潤或超額利潤增加額從利潤中分檔提?。ㄒ娎唬┒歉鶕?jù)加權平均的綜合效益增長率，按基薪的倍數(shù)，從利潤中分檔提?。ㄒ娎┤歉鶕?jù)達到目標利潤的程度，從利潤中提取一定的比例見（例三）3/3/2024117例一：效益年薪的計算公式利潤增加額或者虧損減少額增盈企業(yè)分檔提取比例減虧企業(yè)分檔提取比例500萬以內1.00%