論對可口可樂公司的有效管理

論對可口可樂公司的有效管理首先需要聲明的是，雖然作為管理學選修課的學生，但我認為，單憑自己所學還無法系統(tǒng)、客觀而全面的分析一家現(xiàn)存企業(yè)存在的問題。就我個人來說，選擇可口可樂公司是因為可以藉此對已有的、較成功的管理模式有一個學習的過程，之后對其中的一些縫隙做微小的討論，以求對其管理上的過人之處有更深刻的認識。一．可口可樂公司（COCA-COLA）的基本情況

可口可樂是在1886年由美國喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰?彭伯頓博士(JohnS.Pemberton)發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導下，不到三年，可口可樂被推廣到全美各地。1919年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。

如今可口可樂公司是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。長期以來，可口可樂公司奉行所謂的“3A”、“3P”的策略，即買得起（AFFORDABILITY）、買得到（AVAILABILITY）、樂得買（ACCEPTABILITY），物有所值（PricetoValue）、無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)，在這些觀念的作用下，可口可樂公司從二戰(zhàn)到現(xiàn)在都不斷追求國際化戰(zhàn)略，至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。對于中國市場，可口可樂公司的發(fā)展狀況可以分為兩個階段：解放前是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段；1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展階段。如今可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標之一，根據(jù)最新的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。

同時，可口可樂也是目前中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售?？煽诳蓸饭久磕赀€會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

二．可口可樂公司（COCA-COLA）存在的問題歸納起來，一下三個方面的待處理問題最為迫切：①各裝瓶系統(tǒng)渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題；②批發(fā)及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題；③在渠道運作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問題。（注明：問題來源為網(wǎng)絡，參考了行業(yè)新聞及相關(guān)評論）服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標準服務每一個客戶門店及區(qū)域。對于計劃的其他方面，我認為一個重要的前提是：認清市場。宏觀調(diào)控下的中國市場經(jīng)濟，對競爭的限制依然有限?？煽诳蓸吩谥袊谋就粱N售策略，是它在這片土地上獲得利益，不，應該說生存等等一切的根本保證。所以最大限度的融入中國市場對可口可樂的本土化發(fā)展是有利的。收購匯源沒有成功，還險些做了賠本買賣。但我認為這是必要的“挫折”。我的看法是：這種收購要不要繼續(xù)，要。但要以全面把握中國的政策走向為前提，認清國際經(jīng)濟大環(huán)境的保證下進行企業(yè)的擴張。因此在收購這一方面，我在管理學角度計劃方面的措施是：充分把握外界環(huán)境的前提下，分析本土市場的內(nèi)部要求，不要放棄收購，中國市場在今后相當長的一段時間內(nèi)將繼續(xù)顯示它的“胸懷”，在中國市場內(nèi)部上演國際化的企業(yè)競爭的必然性確實增加了；借助已有的中國品牌在已開拓的市場上實現(xiàn)可口可樂的銷售模式，這樣對占領(lǐng)市場可以說非常有利。反觀可口可樂公司的這種行為，收購本土品牌之后，對其發(fā)展的計劃仍算在為其計劃之內(nèi)，從實體上來說，收購后，若想利用被收購的企業(yè)在其本土盈利，雪藏其品牌的策略往往被各企業(yè)應用，但從這次不成功的收購大眾的反應來看，在中國可能會受到一些“阻力”。但聯(lián)系到以往的收購案例，市場的反抗多是初期會有，但其后情況也許會有轉(zhuǎn)變，但有一點是肯定的，可口可樂若想利用在中國的市場擴張進化為全球化的戰(zhàn)略，那么同化就是必由之路。另外，如上文提到可口可樂在批發(fā)及零售渠道運作過程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問題。僅從提高可口可樂公司自身服務水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點又有不同點，具體如下：①銷售平均利潤較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。②現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。③銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產(chǎn)品。對于這些情況，涉及到銷售渠道存在的管理疏忽，同樣影射著計劃上的問題。根本上，銷售政策的傾斜無形的為批發(fā)商劃分了等級（從管理學激勵層面的分析將在下文中詳細闡述），平均利益不足加劇了批發(fā)商的懈怠。針對這些，我在計劃上的措施是：平衡銷售政策針對合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題，努力重視提高101合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心；同時，注意保持恰當?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，從全局出發(fā)，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平。鼓勵不同合作伙伴間的交流，最大化整體利益。但正如一句俗語：計劃沒有變化快。在維持一個企業(yè)長久發(fā)展的道路上，只有根據(jù)市場需求，世紀經(jīng)濟大背景的變化，不斷對管理計劃進行調(diào)整，才能保持企業(yè)長期高效發(fā)展。在激勵方面，可口可樂先進的管理模式另人欽佩，伍德魯夫的許多精華都保留在這家企業(yè)。調(diào)動員工生產(chǎn)積極性、協(xié)調(diào)，管理人員高效工作方面，可口可樂公司的政策就如同他們的可樂對口渴的人一樣有效。這里要談的是對員工的激勵和對以上談到的三方面問題中有關(guān)的激勵。對待員工方面，合理的待遇作為最基本的要求也是激勵工作的基本。中國的生產(chǎn)大國概念依然在延續(xù)，勞動者的工資水平仍沒有大幅的調(diào)整，但正如我上文談到的，這也是環(huán)境的背景。問題就在于即便如此，也要使員工有在這里高效的工作下去的動力。這要求員工出于某種條件而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和自豪感。政策上對有突出貢獻的員工福利上的傾斜、領(lǐng)導的關(guān)心和健全的獎懲制度會共同作用。從細節(jié)上來說，系統(tǒng)的企業(yè)文化將會促進員工的認同感和歸屬感。即便是“公司因雇用了你而慶幸”這種說辭在某些時候也會成為員工的不竭動力。提高可口可樂產(chǎn)品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性作為另一方面的激勵作用同樣會使公司受益，成功的管理者往往要注重方