【北京城建房地產公司內部診斷報告】

北京城建房地產公司內部診斷報告目錄TOC\o"1-3"\h\z1.公司根本情況 32.人力資源管理分析 4人力資源根本情況 4高管人員根本情況 4人員構成根本情況 4人氣狀況分析 5根本情況 5狀況分析 8人力資源管理存在的問題 12人力資源管理與公司開展戰(zhàn)略脫節(jié) 12薪酬制度未能起到有效的鼓勵作用 15考核機制有待進一步加強 20人員選聘制度不能支撐企業(yè)的高速開展 21培訓體系與員工職業(yè)生涯開展方案聯(lián)系不夠緊密 23企業(yè)文化缺乏鼓勵 243.組織結構與管理體制分析 25職能化組織結構導致面向市場的管理體系缺失 25內部導向的組織結構制約了一體化的系統(tǒng)效果 29責權利不對稱導致工程管理效果不佳 32較多的行政管理色彩限制開發(fā)公司的組織效能 33缺乏有效的價值鏈管理導致業(yè)務流程不暢。 354.業(yè)務操作能力分析 38價值創(chuàng)造能力分析 38開發(fā)規(guī)模 38比擬優(yōu)勢并未真正轉化成競爭優(yōu)勢 43價值實現(xiàn)能力分析 46開發(fā)工程和土地儲藏與價值實現(xiàn)能力不匹配 47工程定位不能有力支持價值實現(xiàn) 524.2.3.價值實現(xiàn)的關鍵功能缺位 54相關環(huán)節(jié)影響了價值實現(xiàn)效率 555.財務狀況分析 57通過“瘦身〞主營業(yè)務獲利能力增強，自有資本運用效率提高 57整合資金水平提高，開展能力增強 59償債能力低，資本營運存在隱患 59營運資本缺口較大，導致資金平衡能力弱 63營運能力不強，管理績效有待提高 651.公司根本情況北京城建房地產開發(fā)〔以下簡稱城建開發(fā)公司〕成立于1985年5月，性質為，注冊資本為15000萬元，資質等級為一級，擁有員工203人，總資產為298332萬元，凈資產為18975萬元〔根據2002年財務報表〕，主營業(yè)務為房地產開發(fā)和商品房銷售。目前，城建開發(fā)公司主要股東構成為：北京城建集團有限責任公司〔股份比例為48.5%〕，北京城建投資開展股份〔股份比例為49.5%〕，自然人〔股份比例為2%〕。17年來，城建開發(fā)公司在城建集團大力支持下，在市場經濟浪濤中，風雨兼程，搏浪前進，所走過的歷程大致可分為三個時期，經歷了兩次比擬大的轉變，一是1998年將集團內各建筑施工單位的房地產企業(yè)合并組成了大型的一級房地產開發(fā)公司；二是2000年在城建股份公司資產置換過程中，成為北京城建上市公司的主要控股子公司。長期以來，城建開發(fā)公司以房地產開發(fā)為主營業(yè)務，適應市場經濟的開展需要，不斷加強經營管理，培植和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時堅持樹立實業(yè)報國理念，將經濟效益與社會效益緊密結合，走出了一條持續(xù)、快速、健康開展的成功之路。城建開發(fā)公司經過近二十年的開展，從無到有，從小到大，取得了令人矚目的輝煌成就，積累了許多成功的經驗，為公司二次創(chuàng)業(yè)、再創(chuàng)輝煌奠定了堅實的開展根底。2.人力資源管理分析HYPERLINKshu中國最龐大的下載資料庫高管人員根本情況一覽表姓名職務年齡學歷劉長?？偨浝砑娓睍?6大學周獻忠黨委書記兼副總49研究生孫世榮黨委副書記、紀委書記54大專馮曉平副總經理49大專孫明華副總經理45大專毛雅清副總經理35碩士研究生史贊副總經理38大學張宏寬總會計師40大學韋章?？偣こ處?6大學員工年齡構成比例圖員工學歷構成比例圖專業(yè)人員技術職稱構成比例圖員工職務結構構成比例圖員工專業(yè)結構構成比例圖我們主要通過問卷方式對城建開發(fā)公司員工的人氣狀況進行了調查，針對城建開發(fā)公司實際情況，設計并發(fā)放了企業(yè)內部封閉式調查問卷，實際收回問卷48份。參與此次問卷調查的中層管理人員占6.25%，普通員工占89.58%。從中反映的開發(fā)公司員工人氣狀況的根本情況如下：〔1〕滿意度調查在對企業(yè)滿意度的調查中發(fā)現(xiàn)，表示對企業(yè)滿意或很滿意的所占比例最大，為85.42%，表示一般的占10.42%，只有4.16%的人表示對企業(yè)不滿意。在分析不滿意因素時，50%的員工對企業(yè)管理提出問題，表示不滿意；有22.92%的員工對公司提供的開展時機表示不滿意；5%的員工對薪資待遇和工作環(huán)境等表示不滿意。員工對企業(yè)滿意度調查很滿意滿意一般不滿意17%69%10%4%員工滿意程度〔2〕忠誠度調查在對企業(yè)員工忠誠度的調查中發(fā)現(xiàn)，有27.08%的人表示不會離開；有22.92%的人表示從未想過要離開；徘徊不定的人占到了員工總數的50%。員工對企業(yè)忠誠度調查從未想過說不準如果有好的開展時機不會離開如果有較高的薪資22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%員工離開企業(yè)因素〔3〕吸引力調查在對員工進行企業(yè)吸引力的調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)工作環(huán)境的吸引力還是相當大的，持肯定態(tài)度的員工比例為56.25%；而除工作環(huán)境外，薪資待遇和福利待遇所占比例也相當可觀，分別占到47.92%和29.17%；企業(yè)管理與企業(yè)文化都占據了25%；其他因素占6.25%。工作環(huán)境薪資待遇福利待遇企業(yè)管理企業(yè)文化其他%%%25%25%%公司吸引力因素調查公司吸引力因素〔4〕信心度調查在調查到公司未來的開展狀況時，認為公司前景非常好的占45.83%；前景一般的占25%；剩余的18.75%那么認為說不準。這說明員工對企業(yè)還是非常有信心的。在調查中有%的員工認為電子城小區(qū)是目前開發(fā)公司最成功的工程，有66.67%的人認為公司以后的投資重點應該放在普通住宅上，說明普通住宅開發(fā)建設前景會非常好。員工信心度調查前景非常好前景一般前景渺茫說不清其他%25%%%%員工信心度通過問卷調查、深度訪談以及對有關材料研究，可以看出：薪資狀況與開展時機是影響城建開發(fā)公司員工人氣的最主要因素，分別占到了各影響因素的57.5%和38.3%。提高自身能力和公司開展前途是城建開發(fā)公司員工最為關心的問題，分別占到了員工關心問題的43.4%和36.5%。本工程小組對城建開發(fā)公司員工人氣狀況做了進一步分析，認為城建開發(fā)公司員工目前人氣方面存在的較為普遍的問題主要有：員工對企業(yè)滿意度高，但忠誠度低開發(fā)員工對企業(yè)滿意度較高，具體表現(xiàn)在：相當一局部員工對公司前途看好，企業(yè)的開展給個人也提供了開展時機對城建開發(fā)公司文化普遍認同，認為城建開發(fā)公司工作氣氛較好與股份公司內部其他單位員工收入相比，城建開發(fā)公司員工收入水平處于中等偏上但同時，員工對企業(yè)的忠誠度較低，認為“如果有好的開展時機〞或者“如果有較高的薪資〞就另謀他就的占了37.5%，只有27.08%的被調查者認為“不會離開〞。具體分析如下：部門之間，業(yè)務人員忠誠度相對較低，而機關行政人員忠誠度相對較高年齡段間，30歲以下員工忠誠度相對最低，30－39歲年齡段員工次之職級之間，高層人員忠誠度高于中、基層員工企齡之間，20年以上員工忠誠度相對最高，而5年以內員工最低對薪資水平評價普遍認為“能留人，但不能鼓勵人〞城建開發(fā)公司員工對薪資水平評價普遍表示滿意，能留人，但同時認為薪資結構不合理，制度不公平，鼓勵性不強。具體分析如下：部門之間，機關行政人員對薪酬制度的認可度相對高，工程經理評價相對較低，其他業(yè)務部門員工次之年齡段間，30－39歲年齡段員工對薪資水平評價相對較低，30歲以下員工次之企齡之間，5-10年之間的員工對薪資水平評價相對最低〔3〕員工在部門內協(xié)作明顯好于部門間協(xié)作員工認為開發(fā)公司部門內部協(xié)作較好，尤其是中高層評價較高。但同時，部門之間協(xié)作卻較差，尤其是各職能部門之間，“交圈不暢〞，“有相互扯皮的現(xiàn)象〞。具體原因有：部門多，職責不明，執(zhí)行不力，考核不到位部門本位主義嚴重，效勞意識缺乏工作崗位人不稱職，工作無法完成；成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排工作崗位人不稱職，工作無法完成；成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排城建開發(fā)公司局部部門人員配置不合理分析圖

〔4〕員工之間溝通缺乏，團隊精神欠缺城建開發(fā)公司偏重集權的管理模式導致了其內部溝通方式是以由上到下的直線溝通為主，這種溝通方式造成了以下問題：溝通常常只限于信息的傳遞和命令的傳達，各級領導走動管理不夠，與員工缺乏面對面交流員工參與公司決策與管理、發(fā)表自己見解的時機較少，影響員工的歸屬感和忠誠度基層員工間水平溝通不暢，影響員工的團隊協(xié)作精神發(fā)揮溝通渠道缺乏，類似碰頭會等溝通形式沒有建立起完善的相關制度以個人情感為根底的非正式交流較多，基于職責的正式溝通較少，員工往往以非正式的方式處理正式的事，雖然也實現(xiàn)了目標，但不利于標準管理〔5〕大局部員工看好公司開展前景，但年輕員工對公司評價普遍消極30-39歲年齡段的員工士氣相對低落，對公司各方面評價普遍較低。具體原因有以下幾點：對公司前途不看好對個人前途較為悲觀同時，局部5—10年左右企齡的員工士氣狀況也不理想，具體表現(xiàn)為：對個人前途較為悲觀與剛進公司時比，工作積極性大為減弱不看好在城建開發(fā)的職業(yè)生涯從上述各項分析綜合來看，城建開發(fā)公司在工作環(huán)境、薪資待遇以及福利待遇方面具有相當強的吸引力，并且能吸引大局部員工長期留在企業(yè)中，總體來說，員工人氣較為旺盛。但由此也造成公司人員相對飽和，制約了人員優(yōu)勝劣汰的調整力度。在對企業(yè)員工素質的調查中發(fā)現(xiàn)，城建開發(fā)公司的員工素質普遍比擬高，在人力資源方面也具有一定優(yōu)勢，如能加以合理利用將會使企業(yè)如虎添翼，更上一層樓。人力資源管理存在的問題城建開發(fā)公司經過17年的開展，為自身積累了大量的優(yōu)秀人才，這是公司最珍貴的財富，但依據我們的調查得出的結論說明：城建開發(fā)公司的人力資源是基于歷史形成的，缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃。主要表現(xiàn)在以下方面。人力資源管理與公司開展戰(zhàn)略脫節(jié)〔1〕缺乏基于公司戰(zhàn)略的人力資源管理體制目前，城建開發(fā)公司領導已經充分認識到人力資源管理和開發(fā)的重要性，但在城建開發(fā)公司內部，還缺少長遠的、明確的、系統(tǒng)的人力資源管理開展戰(zhàn)略，突出表現(xiàn)在人力資源管理與企業(yè)的開展戰(zhàn)略相脫節(jié)，不配套，企業(yè)的人力資源管理不能有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)為四大矛盾：即職責與能力不匹配的矛盾，鼓勵與約束不匹配的矛盾，開展愿望與用人機制不匹配的矛盾，利益與奉獻不匹配的矛盾〔見下列圖〕。選聘中沒有引入競爭機制，行政干預多選聘中沒有引入競爭機制，行政干預多選聘職責與能力不匹配、開展愿望與用人機制不匹配、一些員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是缺少時機培訓利益與奉獻不匹配個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入表達出來薪酬鼓勵與約束不匹配、權利和利益下放到個人，但是沒有相應的鼓勵和監(jiān)督手段任用這四大矛盾造成的直接結果就是人力資源戰(zhàn)略中心責權利不對稱。人才難以引進，即使引進來又不能充分發(fā)揮作用，甚至可能出現(xiàn)“劣幣驅逐良幣〞的負現(xiàn)象，進而直接決定了公司能否真正建立各盡所能、優(yōu)勝劣汰、能進能出、能上能下的用人機制，而這種機制組建上恰恰是支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵點?！?〕人力資源部門定位較低，仍根本處于行政性人事管理階段目前，城建開發(fā)公司人力資源部門定位較低，根本上仍然處于行政性的人事管理階段，無法有效地統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源，這就必然會導致人力資源方面缺乏長遠的規(guī)劃，從而出現(xiàn)：企業(yè)對本公司的人力資源需求缺乏準確的預測，需要的時候就多招，不需要的時候就不招，使人才不能很好的銜接；缺少晉升規(guī)劃，有成批提拔和突擊提拔現(xiàn)象，提拔條件也不盡全面合理；缺少完善的培訓開發(fā)規(guī)劃，人員開發(fā)以自我開發(fā)為主，尤其在工程經理上，還處于傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的培養(yǎng)方式等等。這種狀況容易導致人才斷檔，最終影響業(yè)務的開展和企業(yè)長遠開展。這就迫切要求城建開發(fā)公司要真正樹立人力資源管理戰(zhàn)略觀念，提升人力資源部門的定位，徹底改變過去傳統(tǒng)的人事管理模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向基于戰(zhàn)略的以人為本的人力資源管理模式轉變。城建開發(fā)公司人力資源管理部門的職能不到位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責人力資源部職責存在問題建立人力資源管理程序管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線管理者目前的人事工作中根本上還有事務性的執(zhí)行高級專業(yè)人員缺乏，對以成為高層管理者的決策參謀不能有效參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任整體人力資源利用效率降低

〔3〕員工職業(yè)開展方案與企業(yè)人力資源規(guī)劃聯(lián)系不緊密人力資源規(guī)劃是根據公司的開展戰(zhàn)略而制定的，它要有效地發(fā)揮作用，就必須緊密結合企業(yè)內部員工的職業(yè)開展方案。在城建開發(fā)公司，由于企業(yè)的人力資源管理體制不完全是基于企業(yè)戰(zhàn)略來建立的，企業(yè)缺少一套系統(tǒng)完善的人力資源規(guī)劃體系，尚未在制度上為員工做全面的職業(yè)開展規(guī)劃，一些員工對自己的職業(yè)開展方案也不明晰。這就使得局部員工在設計自我職業(yè)開展生涯方案時，不能同企業(yè)的開展規(guī)劃相一致，不能有效地將個人的開展與公司開展相結合，不能清晰地知道自己的開展方向，導致他們工作缺乏熱情，主動性、積極性差，從而對員工士氣造成了負面影響，同時也會造成剛來到公司的一些年輕人抱著“先干著吧，看看再說〞的心態(tài)?，F(xiàn)代鼓勵理論認為，鼓勵員工光靠高收入是不行的，還需要建立一套科學有效的薪酬支持體系。目前，城建開發(fā)公司實行的是崗薪制，員工薪酬水平在集團內相對不低，也是在集團內具有相對吸引力的一個主要因素。但是開發(fā)公司作為一個主營房地產的企業(yè)，相對行業(yè)競爭對手來說缺少競爭性。其崗薪制在實行過程中較多地帶有“企業(yè)化的公務員工資制度〞特征，加上薪酬結構等方面存在一些不合理的地方，使得薪酬的鼓勵和約束作用并未得到有效發(fā)揮，這主要表現(xiàn)在：〔1〕薪酬結構不合理城建開發(fā)公司目前在收入分配中，實行的是崗薪制。員工的工資收入結構大體由五局部構成：工資=根本工資+年功工資+崗位工資+津貼補貼+效益工資。根本工資是表達員工的崗位價值，最能表達工資報酬的保障功能。年功工資又稱工齡工資，它能從一定程度上起到安撫老員工、穩(wěn)定隊伍的作用。崗位工資是根據員工所任職的崗位系數來確定的。它們都是相對固定的，主要發(fā)揮了“保險〞作用，而與此相對應的效益工資等“風險〞收入所占比例小，這就使得薪酬的總體鼓勵與約束作用力不強。城建開發(fā)公司的崗薪工資確定分析圖如果不能當如果不能當“官〞，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限。官本位的思想工資水平管理職務一般員工各崗位之間的相對價值沒有表達出來。各崗位對企業(yè)的奉獻程度是不同的，卻沒有相應的認同。薪酬大鍋飯工資級別確實定與工作年限聯(lián)系，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭〞。缺乏開展的動力收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距職責差距不同崗位，不同級別權責差距小準公務員特征的崗薪制〔2〕薪酬制度上存在不公平薪酬制度的內部認定內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的奉獻。薪酬制度的自我認定自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比。薪酬的外部認定外部公平，即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應根本相同。在開發(fā)公司內部，員工對目前收入水平不滿意約為49%，與股份內其他企業(yè)比那么約為21%。，調查顯示對企業(yè)滿意或很滿意的員工所占比例為85.42%，但普遍又認為收入不公平。與公司外部相比，約56%的員工對目前收入水平不滿意，還有13%的很不滿意。薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加。員工自我不公平，影響發(fā)揮工作積極性，導致員工敬業(yè)精神弱化。薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進。·結論：薪酬結構和薪酬水平固定，缺少靈活性?！T工的努力程度和與之伴隨的績效考核與自己的薪酬掛鉤不力，造成鼓勵作用弱化。收入不公平感現(xiàn)象透視從總體來說，開發(fā)員工的收入在城建開發(fā)內部，具有一定優(yōu)勢。但也存在不公平的現(xiàn)象，這主要表現(xiàn)在城建開發(fā)內部收入分配中存在的平均主義現(xiàn)象，不同部門同級職位薪酬上存在“一刀切〞，薪酬還沒有真正與個人的業(yè)績直接掛鉤。考核也流于形式，與員工收入薪酬制度的內部認定內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的奉獻。薪酬制度的自我認定自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比。薪酬的外部認定外部公平，即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應根本相同。在開發(fā)公司內部，員工對目前收入水平不滿意約為49%，與股份內其他企業(yè)比那么約為21%。，調查顯示對企業(yè)滿意或很滿意的員工所占比例為85.42%，但普遍又認為收入不公平。與公司外部相比，約56%的員工對目前收入水平不滿意，還有13%的很不滿意。薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加。員工自我不公平，影響發(fā)揮工作積極性，導致員工敬業(yè)精神弱化。薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進?！そY論：薪酬結構和薪酬水平固定，缺少靈活性?！T工的努力程度和與之伴隨的績效考核與自己的薪酬掛鉤不力，造成鼓勵作用弱化。收入不公平感現(xiàn)象透視〔3〕酬制度缺乏外在競爭性從上面的演繹圖和調查結果我們還可以得到下面的結論：即城建開發(fā)公司的總體薪酬待遇工作環(huán)境對一般員工來講，具有較強的吸引力；但與北京同行業(yè)相比，在關鍵崗位上，城建開發(fā)公司的薪資水平上沒有優(yōu)勢，并且由于缺少競爭而使得效益工資在總收入中的比例偏低，這對優(yōu)秀人才那么缺乏鼓勵作用；同時，由于薪酬體系缺乏靈活性，不利于吸納社會上的優(yōu)秀人才。目前，隨著入世后人才市場的競爭越來越劇烈，對于城建開發(fā)公司來講，盡快建立和形成一套完善的吸引人才和促使優(yōu)秀人才脫穎而出的薪酬制度體系，可以說是當務之急。目前開發(fā)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法到達吸引優(yōu)秀人力，留住優(yōu)秀人力和開展優(yōu)秀人才的目的〔4〕企業(yè)經營者的薪酬鼓勵機制存在嚴重缺陷招聘招聘人員配置培訓與開展考核鼓勵不能做到：吸引優(yōu)秀人才保存優(yōu)秀人才開展優(yōu)秀人才不能根據個人的開展意愿和組織的要求把個人放置到適宜的崗位上培訓的針對性不強缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效鼓勵員工，員工積極性不高存在著因人設崗而不是因事設崗的現(xiàn)象人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專多年來，城建開發(fā)公司的經營者主要是靠“奉獻精神〞、“創(chuàng)業(yè)熱情〞工作的。在市場經濟條件下，這種僅僅依靠覺悟、道德等精神力量作用的做法，雖然要繼續(xù)發(fā)揚，但不可能支撐企業(yè)走向持續(xù)經營，因此必然要求相應薪酬機制做到位。但目前開發(fā)企業(yè)還沒有形成有效的薪酬鼓勵機制，在薪酬制度上存在著嚴重的缺陷，主要表現(xiàn)在：制度僵化。經營者的工資分配形式單一，收入結構雷同于一般員工，根本上都是工資加獎金模式；鼓勵缺乏。經營者沒有真正參與企業(yè)剩余分配，總體薪酬水平偏低，缺乏鼓勵安排；標準不科學。標準不是基于業(yè)績導向去制定，而更多地帶有方案性；鼓勵與約束不匹配。約束多、鼓勵少；經營者的低收入會誘導經營者去追求相對較高的灰色收入，這將不利于企業(yè)健康持續(xù)開展?！?〕團隊〔工程、部門〕薪酬鼓勵缺乏市場競爭需要員工發(fā)揮團隊精神，城建開發(fā)目前尚未建立和實行HYPERLINKshu中國最龐大的下載資料庫有效的團隊〔包括部門、工程〕薪酬鼓勵制度，并將此與員工個人的薪酬鼓勵相結合，共同促進員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。目前，開發(fā)公司對工程管理責權利界定還需進一步明晰，對工程經理鼓勵與約束的市場化程度有待進一步提高?？己藱C制有待進一步加強〔1〕考核缺乏科學的工作分析根底考核工作的根底是定編、定崗、定員，但目前城建開發(fā)公司的“三定〞缺乏嚴密、科學的工作分析根底，如業(yè)務人員與行政人員比例不合理，存在倒掛現(xiàn)象；在可研上，籌劃部和前期開發(fā)部工作不夠明確、交叉多；在物業(yè)管理、用戶等方面工作上，市場營銷部、售后效勞部、房屋置業(yè)部和銷售中心存在交錯等等。同時，對業(yè)務部門的勞動定額制定也不盡精確、合理，對行政管理部門工作又缺少考核的量化指標。另外，企業(yè)內部也存在該撤并的崗位沒有撤并，該增設的沒有增設，該縮編的沒有縮編，該增編的沒有增編，該強化的職能沒有強化的現(xiàn)象，致使管理效益不甚明顯。這樣必然會導致企業(yè)員工責、權、利不統(tǒng)一，這就使得員工的壓力、活力、動力也不能統(tǒng)一，影響企業(yè)考核的效果，最終會影響員工工作積極性的發(fā)揮?！?〕考核方法陳舊，業(yè)績導向不明確城建開發(fā)公司，考核指標單一，沒有形成一套系統(tǒng)科學的指標體系?？己酥贫炔粔驑藴嗜?，執(zhí)行也不力。在獎懲中，獎勵多于懲罰，獎勵容易落實，懲罰往往只停留在紙面上。對中下層的考核比擬具體，對上層的考核比擬模糊。有上級對下級的考核，缺少下級對上級的考評、同級考評和市場對公司的評價。人員選聘制度不能支撐企業(yè)的高速開展〔1〕沒有建立起完善的與員工職業(yè)開展相配套的選聘制度目前，城建開發(fā)公司盡管已經存在不同類別的職系等級，但只是對各類員工確定了職級，還缺乏與之相配套的晉升、調配制度以及晉升的系統(tǒng)規(guī)劃。員工在選拔、晉升、調配時條件也不盡全面合理，在一定程度上是靠主管領導的感覺，組織考核只是流于形式，缺乏制度保障。這種狀況不僅容易使員工產生不公平的感覺，而且也容易使他們對個人開展前途缺乏信心?！?〕沒有全面運用科學的人力測評工具公司在人員選聘上，沒有全面運用科學的人力測評工具，混淆了行政工作人員和業(yè)務工作人員兩類不同的選聘標準。這會造成公司在人員選聘時，在一定程度上還是憑經驗，靠感覺。同時，公司已經充分認識到人才的重要性，但還沒有制定專門的針對公司緊缺的高級人才的招聘制度，尚未充分利用市場經濟要求來進行相關運作?！?〕人員選聘渠道不流暢，行政干預多城建開發(fā)公司的人員選聘渠道主要有兩條，一條是組織內部招聘，另一條是組織外部招聘。但由于在人員選聘上行政干預多，使得公司選聘渠道不流暢，沒有形成公開招聘，競爭擇優(yōu)的選聘制度。公司除了吸收應屆畢業(yè)生外，尚未公開對外招聘，同時，在股份公司內部人員流動比例較高，容易導致“近親繁殖〞。另外，公司目前還缺少系統(tǒng)、科學的人員招聘、錄用制度，即使有些相關規(guī)定，但執(zhí)行不得力，形同虛設?！?〕在管理人員任用上，以內部提拔為主，未完全引入平等競爭的機制公司在管理人員任用上，已經形成了一套相對標準的程序和制度，但尚未建立起一個完善的公開競爭，擇優(yōu)錄用，能上能下的，與市場經濟相適應的管理人員任用機制。同時，在一定程度上，將公司經營管理者任用標準等同于國家公務員干部錄用標準，人才的選拔、任命、晉升未能完全與現(xiàn)代市場經濟相適應，主觀因素較大，還是以內部提拔為主，尚未引入平等競爭的機制。雖然從內部選拔提升管理人員，具有鼓勵公司內部成員的上進心的作用，同時因內部成員了解公司情況，能較快進入角色等優(yōu)點，也使其存在一些不可無視的缺陷：容易造成“近親繁殖〞。由于組織內部成員習慣了組織內的一些做法，不易帶來新的觀念，缺少進行組織創(chuàng)新的動力。因為受提升的人員數量有限，如果被提升的人與自己條件大體相當，但自己卻沒有被提拔，仍在原來的崗位上。這樣他們工作的積極性就會受到一定程度的影響?！?〕未在公司范圍內廣泛做到人盡其才，人盡所長在調查中，當問到“您認為您的工作能力能完全勝任現(xiàn)在工作嗎？〞問題時，答復“完全勝任〞和“根本勝任〞的高達82.4%。這反響員工愿意從事挑戰(zhàn)性工作，為公司做更多奉獻的積極性，但也在一定程度上說明開發(fā)公司在人才使用時，還沒有充分考慮當事人的興趣、專長和性格特點，存在用非所學，學非所用的人才浪費現(xiàn)象。員工自我評價圖：員工職業(yè)生涯開展方案聯(lián)系不夠緊密〔1〕未建立起基于員工職業(yè)開展的培訓體系目前城建開發(fā)公司開展了一系列的培訓，這是提高員工素質的良好開端。但就目前的培訓體系來說，還不能完全滿足員工職業(yè)開展的需要，因為目前員工職業(yè)開展方案尚不明晰，還沒有建立起完善的員工培訓開發(fā)的長遠規(guī)劃，特別缺少公司高層管理人員培訓開發(fā)規(guī)劃，仍以自我開發(fā)為主，存在著培訓與員工的職業(yè)開展方案聯(lián)系不密切的現(xiàn)象。員工的職業(yè)開展和培訓是分不開的，員工設定了職業(yè)生涯通道，在上升的過程中，需要知識、技能的積累以及更新，除了自己不斷學習外，更重要的是需要公司針對員工的職業(yè)開展方案為員工提供培訓。因此，為了加強開發(fā)的人力資源管理，就要明確員工培訓課程設計的依據，在對課程需求進行調研的根底上，使課程設計、員工培訓與他們的職業(yè)生涯設計相結合。〔2〕培訓工作與公司目標以及員工崗位要求結合不緊密城建開發(fā)公司近年來逐漸加大了對員工培訓的力度，但存在培訓工作與公司目標不盡一致，甚至與員工崗位要求脫節(jié)的現(xiàn)象。培訓的具體內容應緊緊圍繞公司的目標和任務，除了要考慮受訓者的不同層次的要求以外，更重要是要考慮他們的不同需要，更有針對性地去進行培訓，才能真正做到學以致用。在這一點上，目前公司做的還不夠，如房地產開發(fā)運營的中心是工程管理，但公司至今尚未有專人，特別是工程經理進行過工程管理培訓?！?〕培訓方式單一公司對員工的培訓方式單一，沒有緊密聯(lián)系實際工作，充分利用工作輪換、視聽技術等多種手段廣泛進行廣泛的培訓工作，這不利于高效地培養(yǎng)全面的復合型人才。企業(yè)在市場中要受兩只“無形的手〞的調節(jié)：一只是市場機制，另一只就是企業(yè)文化。企業(yè)文化已經越來越成為企業(yè)核心競爭力的重要組成局部。在城建開發(fā)公司長期的房地產開發(fā)和經營過程中，軍旅文化曾經發(fā)揮了巨大的作用，但隨著市場經濟的開展和我國入世后越來越嚴峻的市場競爭，這種文化的弊端也逐漸顯露出來，并越來越制約著開發(fā)公司的進一步開展。迫切需要城建開發(fā)公司將軍旅文化同市場經濟的特性相結合，并賦予其符合新時代的新的內容，進一步努力塑造自己的獨特的優(yōu)秀的企業(yè)文化，做到與時俱進。通過各種途徑，培植企業(yè)的核心價值觀，增強員工的主人翁意識，使企業(yè)人力資源管理活動更能鼓舞人的情感、激發(fā)人的智慧、維系人的忠誠、挖掘人的潛力、調動人的積極性，從而使企業(yè)在劇烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。3.組織結構與管理體制分析城建開發(fā)公司經過一段時間的改革、整頓，制度化、科學化、標準化得到很大加強。目前，領導班子組成結構合理、優(yōu)勢互補，工作效率高,為公司二次創(chuàng)業(yè)，快速開展奠定了牢固的組織根底。但由于長期以來受傳統(tǒng)體制的影響，在城建開發(fā)公司中也存在與市場經濟不適應的狀況，隨著入世后市場經濟的開展和企業(yè)之間競爭的加劇，這種不適應的狀況也已經變得越來越明顯，迫切需要企業(yè)根據環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術、人員、規(guī)模、文化、成長階段等因素的變化，進行企業(yè)組織創(chuàng)新。城建開發(fā)公司的組織結構主要存在以下問題：城建開發(fā)公司現(xiàn)有的組織結構，具有極強的歷史痕跡，典型地反映了中國房地產產業(yè)開展的歷史進程；一方面保存了方案經濟條件下國企的管理體制架構，另一方面響應市場經濟開展的要求，不斷增設新的職能或部門。在原國企的體制架構下，隨著新業(yè)務的不斷產生，新部門就不斷增加；隨著原有部門的不斷龐大，細分出更多的小部門，如此循環(huán)往復，不斷并床疊架，打補丁似地形成了今天這樣的城建開發(fā)公司組織。城建開發(fā)公司既不是按使命目標或開展戰(zhàn)略的“整體〞要求組織起來的，也不是按爭奪市場的“流程〞要求組織起來的，而更多地是按照行政性權利結構自然演繹出來的“單純職能化組織〞。因此，城建開發(fā)公司的組織運行，更多依靠個性上的權威，而不是理性權威；依靠職務上獲得的行政權力，而不是制度性標準以及公理原那么。一方面看，城建開發(fā)公司組織是十分穩(wěn)健的，組織或業(yè)務的擴張，不會影響到內部的統(tǒng)一性，以及命令指揮系統(tǒng)的完整性；也正因為人脈或權利體系上的一致性，使城建開發(fā)公司可以容納完全不同性質的業(yè)務與部門。另一方面看，城建開發(fā)公司組織的這種穩(wěn)定性是以犧牲效率為前提的，組織越大效率越低；普遍的失效，是未來難以持續(xù)開展的致命原因。根據調查統(tǒng)計，接受調查的員工中有35％的人對公司的管理制度不滿意，認為滿意的只有14％，說明公司雖然一直注重加強管理，也相繼同臺并完善了資產管理、資金管理、本錢管理、人事管理、承包管理、投資管理、合同管理、工資管理等一整套適應新形勢、切合公司實際的管理制度和管理方法，逐漸辭別粗放管理的局面，但管理的瓶頸問題并沒有得到根本解決。同時，在管理制度中，問題的焦點集中在方案與目標管理、規(guī)章制度、價值評價、薪酬分配和時機分配五個方面。管理制度調查分析圖我們很容易觀察到城建開發(fā)公司組織負面的特征，那就是職務失效〔點效率〕、流程失效〔線效率〕與系統(tǒng)失效〔面效率〕。這種失效說明“單純職能化組織〞，難以使每一個職務擔當者承當起責任，使每一個職務價值充分發(fā)揮出來；退一步說，每一個職務擔當者也無法使自己的職務價值發(fā)揮出來。因為職務價值是由流程引導的，是由整體目標與戰(zhàn)略引導的，是由組織的標準引導的。當我們一旦確立起城建開發(fā)公司的開展戰(zhàn)略之后，就必須對原組織進行轉基因，增加一點組織的理性與標準；考慮到“以增量帶存量〞，在開展中進行調整的系統(tǒng)變革要求，這項組織轉基因工程，只伴隨著開展戰(zhàn)略展開過程進行。保存城建開發(fā)公司相應組織結構的原狀，在開展戰(zhàn)略切入所涉及到的部門中進行；逐步使開展戰(zhàn)略落實到組織形態(tài)上。城建城建開發(fā)公司組織機構圖股東會紀檢檢查委員股東會紀檢檢查委員會公司黨委會工會會董事會總經理監(jiān)事會經理辦公室黨委辦公室企業(yè)管理部人力資源部行政保衛(wèi)部財務部籌劃部招投標管理工程技術部市場營銷部假設干項目開發(fā)部大連公司上海公司參股｀控股公司售后效勞部房屋置業(yè)部前期開發(fā)部公司現(xiàn)有的組織結構――典型的內部導向型，而非市場導向型，因此就必然不能形成面向市場一體化的組織運作系統(tǒng)，組織上下左右，前方前方，做不到按照爭奪市場的要求展開協(xié)同。中外著名房地產企業(yè)的最新組織開展證明：在日益劇烈的房地產競爭態(tài)勢下，一個組織永續(xù)經營的關鍵在于兩點：一是響應市場的速度，二是爭奪市場的能力。一個企業(yè)要做到比競爭對手更快的響應速度，更強的市場能力，就要求組織不斷進行再造，形成一體化運作，將組織的資源配置在產生經濟效益的地方，而不是相反。進而按照企業(yè)生存競爭的具體要求，確立根本理念、方針與政策，統(tǒng)一組織的意識、觀念與行為，圍繞著爭奪市場展開組織內各局部的協(xié)同。并在此過程中，有效地在組織形態(tài)上積累競爭能力，在成功關鍵上形成特長，超越對手，跨越未來的不確定性，使未來的市場時機能夠為企業(yè)所利用。而一體化系統(tǒng)效率的缺失會給城建開發(fā)公司帶來一系列的組織問題?！?〕組織職能的市場導向不明顯。企業(yè)是市場中的經濟組織，以市場為導向是企業(yè)組織經營職能的根本要求，但目前在開發(fā)企業(yè)，這方面的關鍵環(huán)節(jié)上，如前期籌劃、規(guī)劃、市場營銷明顯弱化，企業(yè)不能根據市場來進行界定企業(yè)關鍵性的經營職能，如目前企業(yè)的市場營銷部主要承當的還是推銷職能，還沒有樹立起社會市場營銷觀念。企業(yè)有市場研究，但沒有市場營銷研究，即還沒有真正以市場為出發(fā)點來界定企業(yè)的組織部門的經營職能?！?〕關鍵職能機構不突出，核心競爭力在組織中沒有依托。如果把企業(yè)比作一座建筑物，那么關鍵職能就好似是承受負荷最重的那局部構件。關鍵職能應配置在組織結構的中心位置，其他職能予以配合，不能大家都爭當主角。城建開發(fā)公司是以房地產開發(fā)為主業(yè)，而前期開發(fā)籌劃是房地產開發(fā)的根底，是工程成敗的關鍵，同時也是開發(fā)企業(yè)價值鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)。目前的籌劃、規(guī)劃設計、市場等部門組織定位不夠明確，只能完成職能管理的工作，且人員配備不合理，必須進行經營性改造，通過房地產核心部門職能的重新明確定位和資源的重新配置，為公司從事房地產經營提供強有力的組織保障。根據調查結果，接受調查的員工中有87％的人認為籌劃是公司最薄弱的環(huán)節(jié)，其次依次是前期10％，營銷3％。公司最薄弱環(huán)節(jié)情況調查同時，資源配置不盡合理，價值鏈兩端的研發(fā)人員與市場人員相比照擬少，中間局部人員相比照擬多，呈典型的橄欖型結構，與做大做強房地產主業(yè)的方向相悖。目前目前情況合理情況中間環(huán)節(jié)人員〔效勞部門人員〕研發(fā)人員營銷人員配備高素質的研發(fā)人員開發(fā)產品配備適度的中間環(huán)節(jié)人員配備高素質的市場人員實現(xiàn)利潤研發(fā)人員營銷人員中間人員〔3〕職責界定不清，組織內協(xié)調本錢過高。在開發(fā)企業(yè)中，長期HYPERLINKshu中國最龐大的下載資料庫以來實行的以部門為單位進行考核，造成企業(yè)內部各個部門在工作中不是從企業(yè)的全局來考慮問題，而是從本部門利益出發(fā)，片面追求本部門的利益，造成相互之間協(xié)調缺乏和缺少密切合作。同時局部之間的分割，以及組織功能在公司內部的不明確〔哪些是核心部門，哪些是支持部門沒有明確〕，使得內部信息不暢，溝通不利，不能在企業(yè)內部一體化地對市場作出快速反響，不能實現(xiàn)資源的內部共享，不能組織強有力的跨職能跨部門的協(xié)作，這種組織態(tài)勢在客觀上造成了城建開發(fā)公司管理上的短板。在開發(fā)企業(yè)組織內，各個部門之間協(xié)調不夠，這就使得部門之間不可防止地會發(fā)生目標沖突與行為摩擦，部門邊界不清、接口不明，導致部門間配合差，工作相互推諉，各自為政，如企業(yè)的籌劃、前期、工程、營銷等主要部門之間關系不順，交圈不暢，降低了組織運行的效率，必須要有相應的機構來推進。從調查的數據我們也可以看出，有42％的人認為公司部門間的協(xié)調總是存在問題，這可以充分說明城建開發(fā)公司在工作協(xié)作中問題的嚴重性。部門間協(xié)調情況調查工程運營管理體制――責權利不匹配，同時由于內部一體化運作根底的缺乏，這種基于職能化而不是建立在流程化、效勞化根底上的工程制，注定不會產生理想的效果。工程營運是房地產城建開發(fā)公司的中心環(huán)節(jié)，全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間的責權利關系的體系。城建開發(fā)公司已經注意到根據工程的具體特點，從提高工程運營的效率出發(fā)，去建立起適宜的企業(yè)工程管理體制〔工程經理部或子公司〕。也已經積極進行試點工作，工程環(huán)節(jié)管理逐步標準，并取得了一定成效，但從總體上看，還存在以下主要問題：各職能部門與下屬工程單位的關系不明確，職能部門在實際運行中不能做到真正有效地圍繞工程開展工作，而是更多地圍繞職能與權力對工程進行管理。從而使得工程單位目前還處于守攤、看攤、協(xié)調階段，同時工程單位與監(jiān)理公司在職責上還存在錯位和越位現(xiàn)象。工程經理的權限不明晰，責任不到位，鼓勵機制不健全〔工程經理的KPI考核體系沒有建立起來〕，嚴重制約了其積極性的發(fā)揮。城建開發(fā)公司各工程間缺乏協(xié)調與溝通，在內部爭奪企業(yè)城建開發(fā)公司資源，在外部那么多頭公關，導致公共資源浪費。缺乏成熟的獨立化、市場化的工程運作經驗，同時目前的工程管理制又不利于引進外部的職業(yè)工程經理，嚴重影響了工程部的運作。所謂管理體制，亦稱為企業(yè)組織體制，主要是指以集權和分權為中心的縱向組織結構。目前，在開發(fā)企業(yè)，組織體制上存在以下問題：城建開發(fā)公司與股份公司定位明確，但管理關系不順。城建開發(fā)公司是股份公司的子公司，股份公司對其主要是以大股東的身份進行管理，同時還局部沿襲了過去集團管理的模式，在投資控股層面上又建立了所謂的上下級關系。股份公司作為控股公司出于對資本保值增值的要求，同時發(fā)揮整體效能的愿望，對城建開發(fā)的管理會越來越多。這種格局一方面有利于股份公司的管理，即做到政令暢通，但另一方面又產生了上下矛盾，使城建開發(fā)公司普遍擔憂由于母公司管理過深，從而影響了公司經營者的經營積極性。城建開發(fā)公司作為獨立法人，應嚴格按照公司法來科學界定與母公司的關系。城建開發(fā)公司與下屬公司在管理上受到股權過于分散化的影響，導致一些工程效益的大面積、長期低效，進而為下屬公司的改制和母公司集中化管理造成了障礙。城建開發(fā)公司在資產結構調整方面邁得步伐較大，也取得一定的成效，需要注意的問題是在精干主業(yè)的同時，如何進一步加強整合后的管理問題，進而保證公司持續(xù)、穩(wěn)定開展。集權和分權不平衡。在企業(yè)管理中，平衡是一種理想的狀態(tài)，但更多地情況那么表現(xiàn)為一種失衡狀態(tài)，即所謂的動態(tài)平衡。但是，如果不能處理好組織運行中的關節(jié)點，就容易將組織引向一種負面的失衡。目前城建開發(fā)公司的管理體制改革方向表達了必要的統(tǒng)一性，這同時也造成了靈活性缺乏，這是企業(yè)縱向結構設計的重大問題。企業(yè)在實行高度集權和過度分權之間的徘徊與過多的調整對組織效能的影響是巨大的，如何在保持組織的適應能力，員工活力的前提下加強集中統(tǒng)一的管理，是城建開發(fā)公司面臨的又一重大問題。城建開發(fā)公司目前在集中化管理方面已經具備了一定的根底：一個重要的指標就是公司高層的決策滿意度較高，在所有被調查到企業(yè)決策率的48名職工中，有54%的人對高層決策效率較滿意，對決策效率非常滿意的比例為41.5%，認為效率較低的只有4.5%，說明公司的決策效率還是令絕大局部人滿意的。決策效率分析效率非常高效率較高較滿意不滿意54決策效率分析圖效率非常高效率非常高6．25%效率較高35．25%較滿意54%效率較低4．5%3.5缺乏有效的價值鏈管理導致業(yè)務流程不暢。價值活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源，企業(yè)創(chuàng)造的價值產生于其自身的一系列活動中，企業(yè)價值鏈是這些創(chuàng)造價值的總和。城建開發(fā)公司的經營是一個價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的過程，企業(yè)的所有價值活動分為兩大類：根本活動和輔助活動。根本活動體表現(xiàn)為籌劃、規(guī)劃設計、工程、營銷以及對物業(yè)管理的各種活動的綜合。輔助活動是為根本活動提供原料、人力、技術、資源和各種管理職能等方面的支持〔價值鏈表現(xiàn)圖如下〕。開發(fā)企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈表達在價值系統(tǒng)中。獲取并保持競爭優(yōu)勢不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，而且也要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。在此我們通過對價值鏈系統(tǒng)的分析，找出公司在價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)過程中的組織和管理問題，以優(yōu)化價值鏈的各個組織管理環(huán)節(jié)，保障公司經營目標的實現(xiàn)。城建開發(fā)公司價值鏈企業(yè)根底實施〔優(yōu)化組織結構等〕利潤人力資源管理〔員工管理政策等〕技術開發(fā)〔優(yōu)化技術過程等〕采購〔采購政策與聯(lián)系渠道等〕根本活動土地資源可行性研究籌劃規(guī)劃設計工程管理物業(yè)管理用戶品牌潤利城建開發(fā)公司價值鏈與職能部門對應圖公司相關部門人力資源管理采購技術開發(fā)企業(yè)根本活動可行性研究籌劃規(guī)劃設計工程管理物業(yè)管理用戶品牌辦公室√企業(yè)管理部√人力資源部√行政保衛(wèi)部√財務部√√籌劃部√√√招投標管理部√前期開發(fā)部√√工程管理部√√市場營銷部√售后效勞部√房屋置業(yè)部√經理辦公室從對上表分析中，我們看到城建開發(fā)公司的管理體系在價值創(chuàng)造與實現(xiàn)的環(huán)節(jié)上存在著以下問題：〔1〕價值鏈上關鍵環(huán)節(jié)不突出?；I劃、規(guī)劃、市場營銷等環(huán)節(jié)是房地產開發(fā)企業(yè)價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，它們決定著企業(yè)的市場地位及其在市場中的競爭力。在城建開發(fā)公司，這幾個環(huán)節(jié)恰恰是價值鏈上相對最薄弱環(huán)節(jié)。前期籌劃是房地產開發(fā)的根底，也是工程成敗的關鍵，但公司籌劃部目前尚無部門正職，內部成員經驗缺乏，在籌劃過程中又缺少營銷、財務等方面人才的有力參與。市場營銷部尚未采用先進的信息手段進行管理，更未建立起客戶關系系統(tǒng)，營銷籌劃不力。相關部門人員整天忙于具體事務，迫切需要重新界定職責，大力強化這些關鍵環(huán)節(jié)?！?〕價值鏈過長，環(huán)節(jié)交叉太多。與其他房地產公司相比，公司部門較多，劃分定位也不甚清楚，必然使部門之間職責存在交叉，協(xié)調工作太多，具體表現(xiàn)為：前期部、籌劃部共同負責開發(fā)的可研工作；招投標管理部、工程管理部在參與管理生產經營活動中有交叉；人力資源部、企業(yè)管理部共同負責員工考核工作；市場營銷部、售后效勞部、房屋置業(yè)部和銷售中心在物業(yè)管理、用戶等方面工作上存在交錯，等等，這就必然會導致各個部門之間在工作上協(xié)調難，相互推委，不利于考核和獎懲，從而降低了組織運行的效率?！?〕價值鏈環(huán)節(jié)上尚存在空白點。公司還沒有明確專門職能部門負責公司品牌管理和技術開發(fā)工作。目前，房地產市場競爭已經進入一個品牌制勝的時代，但公司的品牌管理和營運根本上還處于空白。同時，公司作為開發(fā)商，但無視了知識經濟時代一種重要的開發(fā)，這就是技術開發(fā)〔不僅指土建技術〕。公司至今沒有建立起自己的技術研發(fā)中心。這些也使公司的前期開發(fā)籌劃、規(guī)劃設計等工作缺少必要的技術支撐?！?〕價值鏈上信息管理手段落后。在開發(fā)企業(yè)，盡管電腦的普及率高，但利用率低，企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數據時依然采用主要手工處理方式，企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全、數據處理技術落后，沒有或者很少使用計算機，更沒有充分利用Internet、EDI等信息技術手段，致使信息不全、不準確，信息傳遞不及時，信息管理不集中。價值鏈管理是城建開發(fā)公司外部價值獲取和內部價值創(chuàng)造的核心支撐點，這一鏈條的不順對開發(fā)核心競爭力的形成造成了極大的障礙，難以對員工形成有效的鼓勵、約束，同時也造成了公司目前的政策制度無法得以有效推行。在長期開展過程中，城建開發(fā)公司以其強大的價值創(chuàng)造能力實現(xiàn)了其開發(fā)規(guī)模，但這種大規(guī)模不是建立在經濟效益上的，少了集約，多了粗放，所以要依賴于過長的開發(fā)周期提高開發(fā)的效率，創(chuàng)造更高的效益成為關鍵。(1)前期準備時間長待開發(fā)和已開發(fā)完成工程的開發(fā)周期表——單位：年工程名稱建筑面積〔萬平米〕立項與開工時間間隔開工與竣工時間間隔開發(fā)周期立項時間太陽宮2241993西直門北區(qū)3581994石佛營小區(qū)24—1995農大綜合樓2——1995沁春工程2——1995方安苑3251996亮甲店1561994野鴨湖2——1996通云培訓中心5——1994皮革五金廠4——1996大羊坊>6——1996保福寺>4——1998五棵松大廈>6——1996田村4——1997南菜園4——1996管莊工程1——1996劉家窯2351995西三旗建材城2241993田村路北2791995電子城2791995分析開發(fā)公司待開發(fā)和已開發(fā)完成工程的開發(fā)周期情況，可以看出從立項到開工在一年以內的僅占10%，三年以上的占到了45%，而按照同類公司，從立項到開工一般都在兩年以內，因此開發(fā)公司前期準備時間普遍較長，從上面立項與開工時間間隔百分比圖可以看出，城建開發(fā)公司前期工作效率相對較低，說明開發(fā)公司領導在土地儲藏方面投入了相當的關注并做了大量的工作，為開發(fā)公司的進一步開展創(chuàng)造了極為有利的土地資源條件，并使得前期工作能開展的更為充分，但前期工作時間的加長也將為開發(fā)公司的企業(yè)經營造成以下不利影響：不確定性增加。公司從事房地產業(yè)受政策不確定性影響較大，與房地產密切相關、敏感程度較大的金融政策和產業(yè)政策任何變動，對房地產經濟運行狀況的影響都可能是決定性的；可控性較差。前期準備時間長使得前期工作隨意性增大，改動頻繁且難以控制；入市時機受制約。前期準備時間加長必然會使得相應的管理費用、財務費用等增加，占用大量的有限資金，使得入市時機受到較大制約；降低價值實現(xiàn)能力。前期準備使必然會導致資金回籠周期加長，這不利于資金公司的有效調度，必然造成利潤的降低和價值實現(xiàn)能力低下等?！?〕工程建設時間長通過分析公司待開發(fā)和已開發(fā)完成工程的開發(fā)周期情況，可以看出開竣工時間間隔兩年以內的僅占15%，而其中工期不確定的就占到了55%〔局部是由未開工造成的〕，如以在施的田村路北工程為例，該工程占地面積5.0萬平米，規(guī)劃建筑面積16.0萬平米，定位為經濟適用房，分兩期施工，施工難度較小、工程量也不大，但開竣工時間間隔卻長達七年之久。施工工期的適當加長雖然在一定程度上有利于工程的質量保證和資金的重點投入，但過長的工期也會帶來以下較大的不利影響：易錯過最正確的銷售時機?？⒐r間滯后甚至無法確定都將使銷售工作開展起來難度增大，如管莊B5#樓就由于其竣工日期難以確定，使得該樓的銷售難免錯過最正確時機；銷售概念受影響。炒作的概念在一定程度上會決定銷售的價格及銷售的速度，而工期的加長使得在開工初期所炒作的概念在銷售時期可能已顯得相當不合時宜；目標本錢執(zhí)行更為困難。工期的加長使得目標本錢受不確定性因素的影響進一步加大，這使得目標本錢處于失控狀態(tài)的可能性增加，執(zhí)行更為困難；融資及資金調度難度加大。工期的加長使得管理費用、財務費用等必然會相應增加，這會給開發(fā)公司的融資及資金的調度上帶來更大的困難。城建開發(fā)公司與以施工為主的城建集團的“天然“聯(lián)系，使得公司在施工階段應當有著較強的操控能力，但城建開發(fā)公司顯然并未系統(tǒng)地整合好公司的內部資源。致使開發(fā)公司工程建設期過長的主要原因有兩個方面，一方面是基于公司內部，主要有：①招標工作的非市場因素占據上風。城建開發(fā)公司與城建集團的合作協(xié)議，使得開發(fā)公司在招標過程中，難以真正采取競標的方式，對象也根本局限在城建集團的內部。這使得開發(fā)公司對施工單位的報價難以進行有效控制的同時，又為施工過程中的管理帶來較大的不便；②對設計、監(jiān)理單位的監(jiān)督力度不夠。這使得設計變更、洽商的數量進一步增加，同時監(jiān)理單位難以起到應有的作用，這都使得施工單位在施工過程中顯得無所適從，甚至出現(xiàn)較大的改動；③對外部資源的整合能力相對薄弱。房地產工程開發(fā)涉及面極其廣泛，且大多又涉及深層次的專業(yè)性問題，城建開發(fā)公司對于外部資源的整合能力方面的缺乏，使得公司的相關人員在時間及精力上受到較大的牽制，影響整體工作的進展；④公司內部各部門之間的協(xié)調有待進一步加強。房地產開發(fā)涉及較長的工作流程，且側重點差異較大，分工相當精細。因此，城建開發(fā)公司設置了較多的專業(yè)部門，這適應了分工的要求，但同時帶來的問題是：任何一個環(huán)節(jié)的滯后都將對整個工作的開展產生較大的影響。另一方面，基于外部的原因有：①監(jiān)理公司介入較晚或開發(fā)公司介入較多，使得監(jiān)理公司對前期工作，尤其是規(guī)劃、設計工作介入較淺造成施工階段設計改動頻繁，開發(fā)公司的相關人員也受到較大牽制；②設計或施工合同簽訂較晚，造成設計、施工單位開展工作較為被動；③三方合同的分包簽約不夠及時，致使相關工作無法開展且相互之間缺乏配合；④施工單位經驗缺乏，造成施工工序混亂、流水作業(yè)不夠合理；分包或材料進場不夠及時。致使相應工作受到一定的影響，工程建設無法按方案如期進行。整個開發(fā)周期的加長必然使得樓盤的使用年限相應縮短，這也將對售價產生相當不利的影響。此次對開發(fā)公司的分析主要采用的是99年、2000年的數據，12月初我們將用2001年的最新數據更有針對性地進行分析。〔1〕開復工面積分析開復工面積比擬表〔按5年平均面積排序〕——單位：平方米單位96年97年98年99年2000年5年平均城建開發(fā)172108418320582316323104000010300001587893城建公司678086875074132973417075821735491=AVERAGE(LEFT)1265193AVERAGE(LEFT)AVERAGE(LEFT)華潤860000102000013500001387000519878=AVERAGE(LEFT)1027375天鴻81950659829214232451102204614913=AVERAGE(LEFT)911632住總742465468819573324603178605317=AVERAGE(LEFT)598620萬科26500346991382379693626500=AVERAGE(LEFT)64574金融街248381231722179111160420248381=AVERAGE(LEFT)213603陽光96631675113874516045096631=AVERAGE(LEFT)91993從上面圖形可以看出：城建開發(fā)公司開復工面積數量在北京市的房地產開發(fā)領域處在領先地位，說明企業(yè)對開復工面積數量投入了相當的關注，同時，城建開發(fā)公司開復工面積起伏較大，這在一定程度上不利于公司的持續(xù)、穩(wěn)定開展〔2〕竣工面積分析竣工面積比擬表〔按5年平均面積排序〕——單位：平方米單位96年97年98年99年2000年5年平均城建開發(fā)205241614031534875185130225000352855.4天鴻330851207525192752696351277108=AVERAGE(LEFT)340917城建77908162033301671382391334832=AVERAGE(LEFT)251767華遠390000250000164000311000118929=AVERAGE(LEFT)246785住總28191116401115769374575222259=AVERAGE(LEFT)180089萬科-316204130196936-=AVERAGE(left)42464AVERAGE(left)金融街81275133147362804026281275=AVERAGE(left)74447陽光5060846066-5095150608=AVERAGE(left)39646從上面竣工變化趨勢圖可以看出：城建開發(fā)公司竣工面積變化趨勢與開復工面積變化趨勢根本一致，說明其施工技術日趨成熟，各企業(yè)生產能力不相上下。城建開發(fā)公司因與城建集團有著獨特的聯(lián)系，同時其竣工面積只是與其他企業(yè)根本持平，說明城建開發(fā)公司在施工上的優(yōu)勢并未充分發(fā)揮出來。〔3〕竣工率分析竣工率比擬表單位96年97年98年99年2000年5年平均城建開發(fā)天鴻城建華遠住總萬科—1—金融街陽光—從竣工率變化趨勢圖可以看出：近幾年各企業(yè)的竣工率在30%—50%之間，平均在30%左右，企業(yè)的價值創(chuàng)造能力不相上下，而開發(fā)公司竣工率僅占21.6%，水平相對較低，說明開發(fā)公司的整體施工優(yōu)勢發(fā)揮不夠，價值創(chuàng)造能力并未充分得到發(fā)揮。銷售業(yè)績比擬表1996-2000五年平均數城建開發(fā)*天鴻住總城市開發(fā)華遠萬科金融街陽光竣工面積〔M〕〔萬平方米〕292377340917180089526754246785424647444739646銷售面積〔N〕〔萬平方米〕1547253008469649621600171801376281471930657N/M×100%52.9%88.2%53.6%41.0%29.1%88.6%88.2%53.6%投資額〔M〕〔萬元〕62232834305155314769653869123342177610493銷售額〔N〕〔萬元〕473911199855856510638344770194831230616845N/M×100%76.2%143.8%113.6%72.0%83.1%158.0%143.8%113.6%注：城建開發(fā)公司為1999年，2000年、2001年三年的平均數從以上五年平均銷售面積占竣工面積的比例可見：城建開發(fā)公司與同類房地產企業(yè)相比，銷售比例處于中等水平，而在銷售額與投資額的比例中，城建開發(fā)的比例僅次于城市開發(fā),為76.2%。這說明城建開發(fā)所開發(fā)的工程銷售情況一般,資金回籠的質量較差，效益較低，價值實現(xiàn)能力較弱。我們認為這與城建開發(fā)公司沒有較好的利用公司的優(yōu)勢，特別是沒有很好的整合公司的各種資源，公司的資源沒有產生協(xié)同效應有關。通過以上對行業(yè)內企業(yè)的相關比擬分析，我們認為城建開發(fā)公司在價值實現(xiàn)中，目前主要存在以下問題：〔1〕工程數量多、規(guī)模小，品牌和附加值低近年來，城建開發(fā)公司開發(fā)的工程數量比擬多，最多時達50多個，雖然取得土地的價格可能相對較低，但不利于公司的管理，外埠工程幾乎更是投一個賠一個，另外由于公司的開發(fā)方案性缺乏，沒有充分考慮資金調度能力，一味求多，結果使得工程滯留在價值創(chuàng)造階段，難以轉化為現(xiàn)金流，整個價值鏈無法運轉起來。同時，由于工程規(guī)模一般卻比擬小，使得開發(fā)效益不高，也不利于創(chuàng)品牌。序號工程名稱物業(yè)類型占地面積〔萬m2〕總建筑面積〔萬m2〕開工面積〔萬m2〕竣工面積〔萬m2〕銷售面積〔萬m2〕均價〔元/㎡〕備注1電子城住宅、配套362815103600經濟適用房2田村路北住宅、配套5169453230經濟適用房3西三旗建材城住宅—2500康居住房4劉家窯住宅、配套50005管莊住宅、商業(yè)、配套235006南菜園住宅、配套1810工程公司7田村住宅、商業(yè)、配套8112——5200〔預計〕8五棵松大廈寫字樓、商業(yè)6————未拆遷9保福寺寫字樓10————買斷10大羊坊住宅、配套7———5100〔預計〕工程公司11皮革五金廠住宅—369012通云培訓中心公寓、辦公———13野鴨湖別墅3———危改14亮甲店住宅、配套520015方安苑住宅、配套3500016沁春工程住宅371017農大綜合樓寫字樓、商業(yè)——1004018石佛營小區(qū)住宅、配套438019西直門北區(qū)住宅、配套—780020太陽宮住宅、商業(yè)5800合計——目前，公司已經意識到這方面的問題，提出“總規(guī)模要適度，具體工程成規(guī)模〞的正確思路，采取了“瘦身〞戰(zhàn)略，取得明顯效果?，F(xiàn)在擺在開發(fā)公司面前的是在結構調整的同時，如何因地制宜，通過精品塑造城HYPERLINKshu中國最龐大的下載資料庫建品牌。公司現(xiàn)已獲取了電子城小區(qū)、田村、管莊等成片開發(fā)工程，在工程開發(fā)上又求多而散，而不求大而強。以奇兵取勝，經營開發(fā)更不能一味求大，否那么是由一個極端走向另一個極端?！?〕土地儲藏量較多，但比擬分散，不利于公司的規(guī)模效應發(fā)揮對于一個房地產開發(fā)公司來說，獲取土地資源十分重要，從?城建開發(fā)公司土地儲藏狀況表?中我們看到，目前，城建開發(fā)公司土地儲藏量較大，城建開發(fā)在北京市大局部區(qū)縣都有儲藏土地，海淀區(qū)占28.16%、朝陽區(qū)占29.74%，延慶縣占24.27%。其中相對應的土地儲藏是公司開展的一大優(yōu)勢，但都比擬分散，不利于形成規(guī)模效應。土地儲藏地域分析圖各地塊住宅物業(yè)所占土地儲藏比例圖 各地塊方案開發(fā)年限比例圖從各地塊方案開發(fā)年限比例圖可知，公司儲藏土地方案開發(fā)年限4年的為7%，5年的占40%，6年的占33%，8年的占20%，開發(fā)年限普遍較長，公司的土地儲藏決定了公司的開發(fā)范圍，分散開發(fā)往往會加大配套設施的建設費用，且不能促成很好的客戶忠誠度，難以形成區(qū)域品牌效應，不能到達公司的規(guī)模效益。地塊名稱位置用地性質土地面積(平方米)規(guī)劃建筑面積(平方米)儲藏時間(年)地上狀況〔拆遷/未拆遷〕方案開發(fā)時間住宅寫字樓商服1西直門南區(qū)西直門立交橋西北角原西直門糧庫院內辦公、公寓2147760004000040002000年倉庫、住宅、辦公等6年2通云培訓中心密云縣西田各莊鎮(zhèn)老干部療養(yǎng)院、綜合樓333300202141996年水池、臨建5年3野鴨湖工程延慶縣康莊鎮(zhèn)劉浩營村客房、貴賓樓、游泳館8670016001994綜合樓已建，房屋、圍墻、魚池6年4關百工程朝陽區(qū)關東店公建、配套商業(yè)4300550001995年現(xiàn)場拆遷完畢6年5大興工程大興縣黃村鎮(zhèn)七街調諧器廠區(qū)1998年工業(yè)廠房5年6亮甲店南區(qū)海淀區(qū)五孔橋地區(qū)住宅、商場317607736237001995年民房及少量單位用房及臨建5年7大瓦窯工程豐臺區(qū)大瓦窯學校用地100001993年陽光學校5年8平房鄉(xiāng)工程朝陽區(qū)平房鄉(xiāng)姚家園240001991年已有建筑物3902㎡5年9大羊坊工程朝陽區(qū)羊坊村住宅24000882001985年七公司構件廠5年10戎泉工程玉泉路以西，田村山南路以南住宅360000300000100002001年集團構件廠6年11西三旗工程西三旗環(huán)島東側住宅2000003000001994年局部樓座竣工8年12平房鄉(xiāng)新朝陽區(qū)平房鄉(xiāng)姚家園住宅、商業(yè)5340008000002000002001年民房8年13南菜園工程延慶縣中心住宅、別墅4500005000002000年平房6年14保福寺工程海淀區(qū)保福寺住宅、公建、寫字樓31000505471414569821999年居民房4年15化石營小區(qū)朝陽區(qū)東大橋公建、酒店、銀行、綜合樓71400372501994年場地平整8年合計2122109109145283706〔1〕信息資源缺乏整合，再挖掘利用不夠工程定位工程建造客戶銷售物質流信息流脫節(jié)營銷部和售后效勞部籌劃部、外部咨詢公司目前，城建開發(fā)公司市場信息的收集、處理和分析的職責在營銷部，另外，營銷部還有審核合同等其他方面的職責，工作量大且極繁雜，雖然信息的收集和處理做的比擬好，但信息分析不夠；市場定位在籌劃部，籌劃部只有四名員工，又涉及其他業(yè)務，力量相對薄弱，工作方式是由外部咨詢公司來籌劃并撰寫可行性報告，經理會議上決定是否采納；對客戶的需求，特別是細節(jié)方面的要求最了解的卻是售后效勞部，但售后效勞部又根本上不參與籌劃工作。由于在價值實現(xiàn)環(huán)節(jié)中，部門分割導致來自銷售一線的信息難以充分利用到工程的籌劃，公司內部市場信息的研究工作與工程的定位工作根本是脫節(jié)的，多年來儲藏的客戶信息資工程定位工程建造客戶銷售物質流信息流脫節(jié)營銷部和售后效勞部籌劃部、外部咨詢公司長期以來，城建開發(fā)公司缺乏危機感，對工程的市場定位也不夠重視，雖然名義上是開發(fā)公司，實際上把自己還定位為工程公司，但隨著開發(fā)工程的增多，單位購房的減少，公司面臨著參與競爭的市場環(huán)境，而公司并沒有完全改變原有的經營理念，一定程度上還只是為開發(fā)工程定位，這就難免會出現(xiàn)籌劃好的工程到銷售階段不得不改變用途的情況，典型的例子如金碼大廈，開工時工程定位為高級公寓，實際竣工時卻發(fā)現(xiàn)在工程的附近根本沒有那么大的客戶群，只好改為寫字樓，公司為此花費了大量的資金，另一方面，公司在結構主體已封頂的情況下，只能對工程的隔斷進行變動，這種變動有一定限制，功能難以滿足客戶需求，又為銷售帶來了一定的困難。這種工程定位，既影響了企業(yè)經濟效益提高，也不利于企業(yè)創(chuàng)品牌。工程定位未能認真研究目標客戶群的需求，就難以按照他們的需求設計，還會影響工程的形象?！?〕營銷部門與工程部門的協(xié)調缺乏開發(fā)工程的工期比擬長，可能在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)原來定位不正確，或市場變化了，原來的定位已經不能適應現(xiàn)在的市場，特別是工程的定位涉及到工程的一些細節(jié)，如房間布局、裝修和設備，屬于可以在施工過程中以很小的代價改變的，根據工程的進展，可以隨著目標客戶需求的變化而改變，銷售部門應根據市場的需求調整工程的定位細節(jié)，必要時要求工程部門在工程施工過程中調整設計。這就要求銷售部門與工程部門要協(xié)調一致，但城建開發(fā)公司內部并沒有一個部門明確做這局部工作，市場營銷在建設環(huán)節(jié)跟蹤缺乏，營銷部門的人員配備少，協(xié)調力度不夠，必然制約其功能實現(xiàn)。

市場狀況1市場狀況1市場狀況3市場狀況2工程施工過程信息信息信息原來工程定位實際建造成品市場營銷部門獲取市場信息.價值實現(xiàn)的關鍵功能缺位〔1〕考核指標僵化主義，未把利潤作為考核的最主要指標作為房地產開發(fā)公司，對職能部門考核指標要直接與利潤掛鉤，當然同時要考慮一些其他指標，這些指標也必須為利潤效勞，公司過去著重考核開復工面積，無法以利潤為中心，甚至有些工程為了完成指標，不惜一切代價在入凍前鏟下第一鍬土，為提前辦好手續(xù)，消耗了人力物力，結果是工程真正開工的時間沒有變化，卻增加了財務費用的支出。目前公司雖已深刻的認識到其危害，但改變老習慣是一個較長的過程，一套以利潤為中心的指標體系尚未完全建成?！?〕銷售額作為主要考核指標有一定局限性城建開發(fā)公司自2001年以來，緊緊圍繞資金鏈這個環(huán)節(jié)，對以前的工程做了深刻的分析，認為銷售是公司的薄弱環(huán)節(jié)。公司下大力氣增強銷售，分別設置了營銷部和籌劃部，并進行了重點的規(guī)劃。公司的營銷部負責銷售管理、銷售公司招投標以及辦理銷售許可證，專門成立了銷售公司，負責經濟適用住房等公司分派的一些工程的銷售，將來這個子公司將參與市場競爭，通過投標取得工程的銷售權，這樣不僅使總公司的專業(yè)化分工更趨細化，也增強了銷售環(huán)節(jié)的活力。依靠公司的品牌優(yōu)勢，公司的銷售得到廣闊客戶的認同，公司的銷售額大大提高。當然，銷售額并不能代表公司的利潤，因為公司的銷售主要是經濟適用房和低價房，因為公司產品的一些房間布局的問題，或是其他客觀原因，定價比同樣位置的房屋低，而公司的本錢并不低。〔3〕公司銷售措施靈活性缺乏通過調查，我們發(fā)現(xiàn)，由于公司過去重工程輕銷售，結果開發(fā)的工程尾房較多。另外公司還有很多底商，因為沒有產權證，無法銷售，公司卻并未采取相應措施，致使尾房越來越多，加大了公司的資金負擔。目前公司決定通過降價銷售、出租經營、自己經營等措施盤活這塊資產，并專門成立了一個房管置業(yè)部來管理這局部資產，對于一定時間內不能銷售的尾房，公司收回到房管置業(yè)部，由房管置業(yè)部負責出租或銷售，這既從整體上控制了資產的潛在流失，又使銷售的靈活性得到一定的提高。〔1〕前期手續(xù)不健全、工程配套設施缺乏，影響銷售和公司形象由于開發(fā)公司過去開發(fā)步驟不標準，前期手續(xù)常常不健全，公司本應該在工程開發(fā)的過程中逐步完善的一些手續(xù)，并沒有按要求如期完成。在工程完工時矛盾暴露，在售后效勞部，由于手續(xù)不健全，導致了客戶入住后不能辦理產權證，甚至有的工程客戶入住一年多了，至今仍用著工程用電，公司搭錢補貼，客戶常常因配電缺乏而忍受停電之苦。這既影響公司銷售，又影響公司的形象。從工程上看，因為資金的原因，更多是由于重視不夠，公司的許多工程在主體竣工后不能完成配套工程的建設，許多工程，公司承諾的綠地沒有鋪，設施沒有建，影響了在客戶和政府中的形象。公司現(xiàn)在已經認識到問題的嚴重性，專門設立了售后效勞部，加大力度健全開發(fā)手續(xù)，拿出很大一局部現(xiàn)金用于完成以前的配套工程補建，公司形象得到了一定改善，但也帶來了一些組織管理問題?！?〕物業(yè)管理水平和經營意識有待提高過去公司為了保證自己的物業(yè)公司的效益，工程完成后一般都交給他們去經營，而物業(yè)公司由于一直依附總公司，獨立管理的能力較弱，效勞意識不強，對客戶效勞缺乏熱情?？蛻糍I了城建開發(fā)的物業(yè)，得不到應有的效勞，又拒交物業(yè)管理費，物業(yè)公司不得不找開發(fā)公司要運營資金，開發(fā)公司的負擔很重。公司為了增強物業(yè)公司的活力，今年撤回公司的大局部股份，設立售后效勞部專門協(xié)調客戶與物業(yè)公司的關系，使物業(yè)公司的效勞得到進一步改善。我們認為，還應該進一步引入競爭機制，加強對物業(yè)公司員工的培訓，以保持和促進物業(yè)公司的效勞質量。財務狀況是公司經營狀況的最直接表達，標準企業(yè)運作是城建開發(fā)公司長期的目標，因而在此我們根據城建開發(fā)公司近三年報表數據，選擇了已上市的同類企業(yè)萬科企業(yè)股份〔以下簡稱深萬科〕、廣西陽光股份〔以下簡稱陽光股份〕、上海陸家嘴金融貿易區(qū)開發(fā)股份〔以下簡稱陸家嘴〕的各項財務指標對城建開發(fā)的償債能