管理學(xué)復(fù)習(xí)重點

第一章一、管理的定義答：管理就是人們通過對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以高效率的方式實現(xiàn)組織目標(biāo)的創(chuàng)造性活動過程。二、管理者的分類的職責(zé)答：1.高層管理者指對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人。主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效，對組織的成敗承擔(dān)著最終責(zé)任。2.中層管理者主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理人員所做出的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作，同時，對各自所管轄的部門負(fù)責(zé)。3.基層管理者主要職責(zé)是給下屬工作人員分配具體的工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的順利完成。三、兩大管理理論的基本內(nèi)容及其意義答：科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：1.科學(xué)管理的中心是提高工作效率2.操作程序的標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化3.對工人培訓(xùn)4.主張多勞多得的分配辦法5.主張資方與工人友好合作 6.實行“例外原則”科學(xué)管理理論的意義：（1）貢獻(xiàn)第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)講求效率和調(diào)查研究計劃和執(zhí)行相分離（2）局限性對工人的看法是錯誤的僅重視技術(shù)，不重視人內(nèi)容窄，局限于車間管理梅奧的霍桑試驗的主要內(nèi)容：第一階段：照明試驗(1924～1927年)第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年8月～1932年)第三階段：大規(guī)模的訪談與調(diào)查(1928～1930年)第四階段：接線板接線工作室試驗(1931～1932年意義：(1)提出了工人是“社會人”(2)知道了企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”(3)生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系第三章計劃的概念答：名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排計劃的分類答：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的內(nèi)容及其關(guān)系答：戰(zhàn)略性計劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。特點：長期性與整體性戰(zhàn)術(shù)性計劃：是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門和職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。關(guān)系：戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。目標(biāo)管理的內(nèi)容及其過程答：目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)的細(xì)分化考核和激勵權(quán)責(zé)明細(xì)搞好協(xié)調(diào)過程：建立一套完整的目標(biāo)體系分解目標(biāo)目標(biāo)的實施及控制對成果進(jìn)行檢查、評價和考核第四章一、組織的概念答：名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、組織、政府——動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能?，F(xiàn)代組織理論從功用上定義為：組織是兩人或兩人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)形成的活動或力量的系統(tǒng)。二、正式組織與非正式組織的概念以及正式組織怎樣來利用非正式組織的答：正式組織：源于組織設(shè)計。目的是建立合理的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范組織成員的關(guān)系。非正式組織：由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、觀點基本相同，或性格、愛好及感情相投，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。正式組織對非正式組織的利用策略：因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。三、組織的管理幅度和管理層次的概念答：管理跨度，又稱“管理寬度”或“管理幅度”，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量管理層次，又稱管理級別，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所具有的層級。超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須增加一個管理級別。怎樣計算管理幅度和管理層級答：見書上76頁組織結(jié)構(gòu)形式中各形式的特點及優(yōu)缺點答：直線型組織結(jié)構(gòu)：1.直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。

其特點是：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，2.優(yōu)點：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。

缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象職能型組織優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長事業(yè)部型組織優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：（1）存在分權(quán)帶來的不足，指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊，成本增加，協(xié)調(diào)性差；（2）對管理者要求高。區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高矩陣型組織優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。

（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點：（1）在資源管理方面存在復(fù)雜性。

（2）穩(wěn)定性差。

（3）權(quán)責(zé)不清。組織變革及組織文化的概念答：組織變革：組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求根本目的就是提高組織的效能組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和第五章一、領(lǐng)導(dǎo)的概念答：領(lǐng)導(dǎo)就是利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程。1.領(lǐng)導(dǎo)是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行決策、計劃、組織、控制和委派職責(zé)等工作而去指揮或引導(dǎo)下屬的人。亦稱領(lǐng)導(dǎo)者。（名詞屬性）2.領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個人所具有的能力，指揮、命令和引導(dǎo)、影響下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過程。亦稱領(lǐng)導(dǎo)工作。（動詞屬性）二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的差別答：共性：權(quán)力的載體和運(yùn)用管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認(rèn)的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。差異性：狹義—領(lǐng)導(dǎo)者是管理者，管理者并非是領(lǐng)導(dǎo)者廣義—領(lǐng)導(dǎo)者并非一定是管理者工作的客體不同，使得領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不同三、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的概念以及包含那些素質(zhì)答：領(lǐng)導(dǎo)者在一定的先天稟賦的基礎(chǔ)上，通過后天學(xué)習(xí)和實踐活動而形成的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的要素的總和。領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)：思想素質(zhì)文化素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)（業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能）身體素質(zhì)心理素質(zhì)能力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中如何進(jìn)行交談的藝術(shù)答：沒有人際的信息交流，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人的實施指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法，感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。同時，為了進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需了解被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)，感受和困難。這種雙向的信息交流十分重要。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談。其中，面對面的個別交談是深入了解下屬的最好方式之一，因為通過交談不僅可以了解到更多、更詳細(xì)的情況，并且可以通過察言觀色來了解對方心靈深處的想法。不過，關(guān)于同下級交談也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有些領(lǐng)導(dǎo)者在下屬談話時，往往同時批閱文件，尋找東西，或亂寫亂畫，左顧右盼，精力不集中，精神不耐煩，其結(jié)果不僅不能了解對方的思想，反而會傷害對方的自尊，失去同事和下屬對自己的尊重和信任，甚至還會造成沖突和隔閡。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握善于同下屬交談，傾聽不屬意見的藝術(shù)五、激勵的原則方法和技巧答：激勵的原則：（一）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合（二）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合（三）差異性激勵與多樣性激勵相結(jié)合（四）“三公”原則（五）成本與收益相符激勵的方法報酬激勵參與式激勵文化激勵激勵的技巧選擇被激勵者喜好的方式獎勵要抓住時機(jī)講清楚激勵理由保證獎勵的合理性凸顯激勵的重要性選擇適當(dāng)?shù)莫勂分匾暢杀镜琢踔敛挥没ㄥX的獎勵六|、正式溝通的三種類型及概念答：1.下行溝通：是一種自上而下的信息溝通，即高層人員將信息傳遞給底層人員的過程。2.上行溝通：是一種自下而上的信息溝通，即下屬將信息傳遞給上級。3.交叉溝通：交叉溝通包括平行溝通和斜向溝通。平行溝通是指組織中平級部門或成員之間的溝通。斜向溝通是指組織中不同等級的部門或成員之間的溝通。七、非正式溝通的概念及其特點答：非正式溝通是指組織內(nèi)不通過組織的正式渠道的溝通。是一種非官方的、私下的溝通。特點：信息是員工比較感興趣的或者與他們的利益相關(guān)的資源，但沒有正式溝通的程序，因而其信息傳播速度會大大加快。溝通不是基于管理者的權(quán)威，而是出于員工的愿望、需要，因而這種信息既可以滿足員工們的安全需要，又可以滿足員工們的社交需要和尊重需要。溝通傳播的信息比較有針對性，因此這種溝通的效率比較高。非正式溝通帶有個人的偏見性，因此，這種溝通渠道中的信息往往會被夸大化。第六章一、控制的概念答：控制是指在動態(tài)的環(huán)境中，為確保組織既定計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，以采取檢查、監(jiān)督與糾正計劃執(zhí)行中的偏差或適當(dāng)修改計劃等管理活動的統(tǒng)稱。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。二、控制的步驟及其分類答：步驟：1.制定控制標(biāo)準(zhǔn)2.衡量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行3.采取糾偏或修標(biāo)措施劃分標(biāo)準(zhǔn)控制類型按控制信息的性質(zhì)前饋控制、同期控制、反饋控制按控制的來源正式組織控制、群體控制和自我控制按照業(yè)務(wù)范圍生產(chǎn)控制、成本控制、資金控制、人事控制等按照控制對象的全面性局部控制與全面控制按控制系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)開環(huán)控制、閉環(huán)控制、前饋控制按控制的內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算控制、信息控制、質(zhì)量控制按控制的手段直接控制、間接控制三、前饋控制、同期控制、反饋控制的優(yōu)缺點答：前饋控制的顯著優(yōu)點①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。同期控制的特點：優(yōu)點：有指導(dǎo)職能，可提高工作能力和自我控制能力。缺點：受管理者時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較??；易形成心理上的對立。反饋控制弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。第七章一、決策的概念、特點、分類、流程以及決策的方法答：決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)某一特定目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個有效方案的合理過程。特點：a.普遍性b.時效性c.經(jīng)濟(jì)合理性d.相互關(guān)聯(lián)性分類：劃分標(biāo)準(zhǔn)各決策類型按決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策按決策的重復(fù)程度劃分程序化決策和非程序化決策按決策的條件和可靠度劃分確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策按決策的層次差異劃分高層決策、中層決策和基層決策按決策影響時間的長短劃分長期決策和短期決策按決策主體的差異劃分個體決策和集體決策流程：第一步：確定問題和目標(biāo)第二步：收集信息第三步：確定決策標(biāo)準(zhǔn)第四步：擬定多個備選方案第五步：分析評價備選方案第六步：選擇、實施方案第七步：審查和評價方法：定性、1.德爾菲法（專家群體決策法）2.頭腦風(fēng)暴法（5~6人，1~2小時）3.名義小組法定量、1.確定型方案的選擇A.線性規(guī)劃法B.量本利分析法2.風(fēng)險型決策3.不確定型決策方法大中取大法小中取大法最小最大后悔值法第九章雙因素理論：雙因素即“激勵因素”和“保健因素”，其理論是由赫茨伯格提出的。激勵因素包括成就感、工作成績得到認(rèn)可和贊譽(yù)、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、個人晉升的機(jī)會和責(zé)任感等。經(jīng)驗證明，這類因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情。保健因素包括公司政策和管理監(jiān)督方式、人際關(guān)系、薪金、