【企業(yè)員工績(jī)效考核問題及優(yōu)化建議分析6600字（論文）】

企業(yè)員工績(jī)效考核問題及完善對(duì)策研究目錄1引言 12相關(guān)理論概述 12.1員工績(jī)效考核的概念 12.2績(jī)效管理的概念 12.3員工考核與企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)系 22.3.1績(jī)效考核是企業(yè)用人的主要依據(jù) 22.3.2績(jī)效考核是企業(yè)員工職位升降和調(diào)配的主要依據(jù) 22.3.3績(jī)效考核是企業(yè)員工培訓(xùn)的主要依據(jù) 22.3.4績(jī)效考核是員工薪酬分配的主要依據(jù) 22.3.5績(jī)效考核是激勵(lì)員工的主要方法 22.4企業(yè)實(shí)行員工考核和績(jī)效管理的效果 22.4.1提高了人力資源管理的有效性 22.4.2促進(jìn)企業(yè)員工的全面發(fā)展 23企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析 33.1企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀 33.2企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題 33.2.1考核指標(biāo)不完善 33.2.2與員工欠缺有效溝通 33.2.3考核方法不科學(xué) 43.2.4考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng) 44企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策 44.1完善考核指標(biāo)體系 44.2重視與員工的溝通 54.3靈活采用科學(xué)的考核方法 54.4重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用 5結(jié)論 6參考文獻(xiàn) 71引言隨著經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的深入，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理顯得尤為重要。而企業(yè)人力資源管理中最重要的內(nèi)容之一就是績(jī)效管理，績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)到工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí)的過程，需要二者持續(xù)不斷的溝通。績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要工具，已經(jīng)受到了很多企業(yè)的高度重視，但很多企業(yè)在實(shí)際的績(jī)效管理中，沒有處理好企業(yè)績(jī)效管理與員工績(jī)效考核之間的關(guān)系，導(dǎo)致績(jī)效管理的水平得不到有效提升?？?jī)效管理不僅沒有起到激烈員工的作用，也沒有促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低，組織的凝聚力也出現(xiàn)了下降。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)很多企業(yè)的績(jī)效管理功能得不到有效發(fā)揮的一大原因在于企業(yè)員工考核還存在問題，阻礙了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。因此，本文將從績(jī)效考核、績(jī)效管理、二者之間的關(guān)系入手，從而以A公司為例，分析其績(jī)效考核的現(xiàn)狀，找出存在的問題，最后結(jié)合實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的績(jī)效考核優(yōu)化的對(duì)策，從而保障績(jī)效考核的目的與企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)相一致。鑒于目前有關(guān)員工考核與企業(yè)績(jī)效管理關(guān)系的研究多集中于宏觀層面上，缺乏相應(yīng)的案例研究，本文以A公司為例進(jìn)行分析，有利于豐富我國(guó)關(guān)于績(jī)效考核的理論體系，具有一定的理論意義；同時(shí)，本文的研究還可以幫助A公司提出幾點(diǎn)完善員工考核的策略，從而確保公司績(jī)效考核效果的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)人力資源管理水平的提升，在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，確保企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因而還具有一定的實(shí)踐意義。2相關(guān)理論概述2.1員工績(jī)效考核的概念員工績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)和工作效果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程[1]。作為一種系統(tǒng)評(píng)定和測(cè)量員工工作行為和工作效果的方式，績(jī)效考核是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對(duì)員工實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行過程來看，績(jī)效考核對(duì)員工有著管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能，是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行的一項(xiàng)重要的管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，激發(fā)員工的工作積極性和滿意度，從而促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。2.2績(jī)效管理的概念績(jī)效管理(performancemanagement)是指在企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，為企業(yè)各個(gè)部門和員工制定的一套評(píng)判其工作完成情況的標(biāo)準(zhǔn)體系，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)[2]?？?jī)效管理的目的是確保企業(yè)各個(gè)部門和員工能順利完成各自的工作任務(wù)。企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理，有利于提升企業(yè)員工、各個(gè)管理部門以及組織團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。2.3員工考核與企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)系2.3.1績(jī)效考核是企業(yè)用人的主要依據(jù)企業(yè)的人員配置是人力資源眾多工作中的一種，科學(xué)配置人力資源是一項(xiàng)非常重要的工作，績(jī)效考核可以作為科學(xué)配置人力資源工作的重要依據(jù)，員工進(jìn)行績(jī)效考核后能夠讓管理人員更加了解自身的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，便于管理人員科學(xué)配置人力資源績(jī)效考核與人力資源管理的關(guān)系圖具體如下。2.3.2績(jī)效考核是企業(yè)員工職位升降和調(diào)配的主要依據(jù)要想使企業(yè)員工的崗位分配更加合理，就要充分了解員工的自身情況，通過績(jī)效考核就能了解每一個(gè)員工的基本工作能力，管理人員以績(jī)效考核結(jié)果為相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)員工職位的調(diào)配和升降，管理人員不能僅憑自己的喜好進(jìn)行員工職位的調(diào)配，有了績(jī)效考核這個(gè)參考依據(jù)，能夠在一定程度上確保員工職位變更的公開、公平性，讓每一個(gè)員工都能找到適合自己的崗位[3]。2.3.3績(jī)效考核是企業(yè)員工培訓(xùn)的主要依據(jù)企業(yè)人力資源管理工作的一項(xiàng)重要工作就是員工培訓(xùn)工作通過科學(xué)培訓(xùn)員工，可以有效提升員工的綜合能力，使其更好地為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)管理人員可以通過績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，培訓(xùn)后還可以通過績(jī)效考核來考察員工的培訓(xùn)效果2.3.4績(jī)效考核是員工薪酬分配的主要依據(jù)當(dāng)前企業(yè)使用較為廣泛的一種薪酬分配準(zhǔn)則是按勞分配，怎樣更好地衡量一個(gè)員工“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是目前需要解決的主要問題，績(jī)效考核的出現(xiàn)能夠很好地緩解這一問題，績(jī)效考核結(jié)果能夠從側(cè)面反映出一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而關(guān)系著員工的薪酬分配。2.3.5績(jī)效考核是激勵(lì)員工的主要方法獎(jiǎng)懲措施是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施能夠在一定程度上激發(fā)員工的潛能，要想真正做到獎(jiǎng)懲分明，就要嚴(yán)格按照規(guī)定公正地進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定獎(jiǎng)懲措施，績(jī)效考核較好的員工可以進(jìn)行優(yōu)秀員工的評(píng)選，績(jī)效考核不及格的不能參加高級(jí)崗位的競(jìng)聘。2.4企業(yè)實(shí)行員工考核和績(jī)效管理的效果2.4.1提高了人力資源管理的有效性在企業(yè)發(fā)展過程中，通過實(shí)行企業(yè)員工考核和績(jī)效管理在一定程度上激發(fā)了企業(yè)員工的工作熱情，讓員工從考核過程中發(fā)現(xiàn)了自己在工作上的不足，明確了自己的工作任務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任，讓企業(yè)員工真正的認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的作用;而績(jī)效管理則明確的劃分了各個(gè)部門在企業(yè)發(fā)展過程中的工作目標(biāo)，有效的避免了因工作目標(biāo)不明確而導(dǎo)致的部門之間相互扯皮的現(xiàn)象，提高了各個(gè)部門的工作效率，從而在整體上提高了企業(yè)在人力資源管理的有效性。2.4.2促進(jìn)企業(yè)員工的全面發(fā)展通過在企業(yè)日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，通過實(shí)行員工考核和績(jī)效管理能夠使企業(yè)員工明確自己的一定期限內(nèi)的工作目標(biāo)，并且清楚的了解到如果自己在工作過程中所取得的業(yè)績(jī)所帶來的薪酬和發(fā)展空間，能夠充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工在工作過程中的積極性和主動(dòng)性[4]。同時(shí)，企業(yè)員工為了能到取得一定的工作業(yè)績(jī)，就會(huì)在日常的工作和生活中不斷的吸收和學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的新知識(shí)，不斷提升自身的綜合素質(zhì)和職業(yè)技能，從而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，使企業(yè)員工在企業(yè)發(fā)展過程中的價(jià)值得以體現(xiàn)，在促進(jìn)了企業(yè)員工全面發(fā)展的同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)的向心力。3企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析3.1企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀A(yù)公司成立于2010年，注冊(cè)資金80萬元，是一家專門從事天然氣、液化石油氣、石油、石油化工產(chǎn)品銷售的企業(yè)，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的市場(chǎng)占有率也在逐步提升，但目前公司的人力資源情況不容樂觀，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本科及其以上學(xué)歷的員工只有457人，占員工總數(shù)的21%，其他員工大多為大專及以下學(xué)歷，人才素質(zhì)有待提升，無法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求。因此，公司開始加強(qiáng)人力資源管理，加強(qiáng)人才招聘力度，為了吸引人才，保留現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，公司還進(jìn)行了一系列的機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事改革措施，也非常重視績(jī)效管理的過程，以便進(jìn)一步優(yōu)化人力資源的配置。目前，公司的績(jī)效管理工作主要由人力資源部門來實(shí)施，人力資源部門制定了一套較為完善的績(jī)效考核制度，并將公司的績(jī)效考核過程分解為考核指標(biāo)制定、績(jī)效考核執(zhí)行、考核結(jié)果分析應(yīng)用三個(gè)階段，這對(duì)公司績(jī)效管理水平的提升有一定的作用。但通過進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司在處理企業(yè)績(jī)效管理與員工考核關(guān)系時(shí)還存在一定的問題，主要是因?yàn)楣究?jī)效考核還存在考核指標(biāo)不完善、與員工欠缺有效溝通、考核方法不科學(xué)、考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)?shù)葐栴}，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理水平得不到有效提升。因此，下面將對(duì)這些問題進(jìn)行具體分析。3.2企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題3.2.1考核指標(biāo)不完善A公司目前在績(jī)效考核方面，指標(biāo)設(shè)計(jì)還存在一定的問題，考核指標(biāo)主要集中于定性指標(biāo)上，缺乏定量指標(biāo)的設(shè)計(jì)，這些指標(biāo)打分上就粗在很大的彈性和模糊性，從而導(dǎo)致評(píng)定結(jié)果過于主觀隨意。目前，公司的績(jī)效考核指標(biāo)只有員工業(yè)績(jī)一項(xiàng)，缺乏對(duì)員工工作態(tài)度、工作能力、職業(yè)道德等軟件方面的考察，指標(biāo)設(shè)計(jì)過于籠統(tǒng)單一。而不同部門和崗位存在不同的特點(diǎn)，根本無法共用一套指標(biāo)體系。這樣籠統(tǒng)的指標(biāo)對(duì)無法反映部門和人員業(yè)績(jī)的實(shí)際情況，存在模糊、彈性較大等問題，也無法對(duì)與納貢的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀、全面的考核。3.2.2與員工欠缺有效溝通A公司績(jī)效考核委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司的績(jī)效考核方案的制定，在制定績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重時(shí)缺乏與員工的溝通，有著閉門造車的嫌疑，當(dāng)績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重和方案等確定后，公司的部門領(lǐng)導(dǎo)就負(fù)責(zé)向員工下達(dá)，但員工沒有參與到績(jī)效考核方案的制定中，公司也沒有讓員工代表參與到績(jī)效考核的過程中，從而導(dǎo)致制定的績(jī)效考核不符合員工的實(shí)際，給員工下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)過高，導(dǎo)致員工根本無法完成任務(wù)。員工只能被動(dòng)接受績(jī)效考核方案，自身的工作積極性根本得不到有效激發(fā)，久而久之，就會(huì)對(duì)工作敷衍了事，公司的績(jī)效管理也就流于形式，其激勵(lì)等功能也就無法發(fā)揮。3.2.3考核方法不科學(xué)目前，A公司在績(jī)效考核上還存在方法單一、考核流程不科學(xué)等問題，主要體現(xiàn)在如下幾方面：A公司制定的績(jī)效考核體系是針對(duì)全體公司成員的，不僅沒有考慮到不同部門和崗位員工的差別，而且在使用績(jī)效考核方法上也沒有對(duì)員工區(qū)別進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致不同的部門和崗位員工共用一套考核方法，這樣的績(jī)效考核不僅效率低，而且缺乏針對(duì)性。此外，公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)缺乏科學(xué)的流程，人力資源部門負(fù)責(zé)向員工發(fā)考核表，然后讓員工自己和其他員工進(jìn)行打分，人力資源部門再將這些考核表收回，作為員工薪酬發(fā)放和調(diào)整的依據(jù)[5]?？己诉^程都是在工作時(shí)間完成的，但員工都有自己的工作要做，根本沒法抽出太多的時(shí)間來給自己和同事打分，因此這種打分也是一種應(yīng)付形式的表現(xiàn)，存在很大的主觀隨意性，導(dǎo)致打分的結(jié)果無法反映員工的實(shí)際，公司的這種績(jī)效考核方式顯得不夠合理。3.2.4考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)目前，公司的績(jī)效考核環(huán)節(jié)不夠完善，缺乏對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋環(huán)節(jié)，這就使得公司的績(jī)效考核停留在應(yīng)付上級(jí)的檢查上，沒有切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的作用。目前，公司對(duì)與納貢進(jìn)行績(jī)效考核的目的主要是為了對(duì)員工行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，而不是作為員工薪酬發(fā)放和調(diào)整的依據(jù)。公司進(jìn)行績(jī)效考核后，不會(huì)將績(jī)效考核的結(jié)果公布給員工，員工根本不知道自身工作還存在哪些不足之處，無法進(jìn)行針對(duì)性的改善，而且還會(huì)對(duì)公司績(jī)效考核結(jié)果的公平性存在疑慮。此外，公司的績(jī)效考核結(jié)果只是作為懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)員工的一種方式，而不是與員工培訓(xùn)、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升等掛鉤，這就導(dǎo)致績(jī)效考核的激勵(lì)功能得不到發(fā)揮，其作用微乎其微。4企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策4.1完善考核指標(biāo)體系A(chǔ)公司應(yīng)改變目前績(jī)效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)、單一、過于主觀隨意等現(xiàn)狀，應(yīng)豐富指標(biāo)的設(shè)計(jì)，除了制定員工工作態(tài)度、工作能力、職業(yè)道德等定性指標(biāo)外，還需要制定一系列的定量指標(biāo)，從而全面考察員工的工作情況。鑒于目前公司所有部門和崗位員工共用一套考核體系，不僅不利于員工實(shí)際情況的考察，而且也喪失了公平性，對(duì)此，公司在設(shè)置考核指標(biāo)之前，應(yīng)對(duì)與納貢進(jìn)行分層，可以分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理員以及普通員工等幾個(gè)層級(jí)，并針對(duì)不同層級(jí)的員工制定針對(duì)性的、符合其實(shí)際情況的考核指標(biāo)，以便如實(shí)地反應(yīng)其工作業(yè)績(jī)和情況。同時(shí)，員工在設(shè)置權(quán)重或指標(biāo)額時(shí)應(yīng)結(jié)合不同崗位員工的實(shí)際情況，不能為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的盡早實(shí)現(xiàn)，盲目提升指標(biāo)，導(dǎo)致員工無法達(dá)成企業(yè)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)[6]?？偟膩碚f，在設(shè)計(jì)高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，公司可以將業(yè)績(jī)作為考核的重點(diǎn)，賦予其80%的權(quán)重，而能力和態(tài)度的權(quán)重設(shè)置為20%，并將經(jīng)營(yíng)意識(shí)、組織建設(shè)、管理戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃等囊括在能力和態(tài)度指標(biāo)上，從而使得高層管理人員更注重自身的工作業(yè)績(jī)，提升其工作積極性，而不是養(yǎng)尊處優(yōu)。對(duì)于中層管理人員的考核方面，公司可以將業(yè)績(jī)考核、能力和態(tài)度考核的權(quán)重分別設(shè)置為60%和40%，從而使得中層管理人員在工作中更有責(zé)任心、客戶意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、規(guī)劃能力等。對(duì)于基層管理人員，公司也可以將業(yè)績(jī)考核、能力和態(tài)度考核的權(quán)重分別設(shè)置為60%和40%，但將能力和態(tài)度的考核放在服從意識(shí)、專業(yè)能力、執(zhí)行力、協(xié)作性等方面。對(duì)于普通員工，公司應(yīng)該更加重視其能力和態(tài)度方面，比如工作積極性、責(zé)任心、專業(yè)技能水平、自主意識(shí)等，因此，在考核權(quán)重的設(shè)置上，可以將工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度設(shè)置為1:1。4.2加強(qiáng)與員工的溝通目前，A公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)缺乏與員工的溝通，從而導(dǎo)致員工對(duì)公司設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重等不夠滿意，員工根本無法完成公司下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)，這就導(dǎo)致績(jī)效考核形同虛設(shè)。因此，公司應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的做法，在制定績(jī)效考核政策方面加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與到績(jī)效考核政策的制定過程中來，給予員工足夠的發(fā)言權(quán)，從而讓制定的績(jī)效考核政策更符合員工的實(shí)際，也與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，確?？?jī)效考核的作用發(fā)揮以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，公司的管理人員應(yīng)加強(qiáng)考核輔導(dǎo)過程的溝通，不僅讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也讓其了解公司考核的有關(guān)信息，并對(duì)員工考核遇到的問題進(jìn)行及時(shí)輔導(dǎo)。管理人員還需要注重溝通技巧，引導(dǎo)與納貢給出中肯的評(píng)價(jià)，并認(rèn)真聽取員工的意見，對(duì)考核存在的問題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)，從而讓員工打消考核解雇不公平的疑慮。最后，績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)也需要加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工及時(shí)了解自己的考核結(jié)果，從而發(fā)現(xiàn)自身的不足，并及時(shí)改善，促經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.3靈活采用科學(xué)的考核方法目前，A公司的績(jī)效考核方法還不夠科學(xué)合理，這不利于考核結(jié)果的公正性和科學(xué)性，因此，需要結(jié)合公司的實(shí)際情況來靈活采用科學(xué)的考核方法。公司可以從如下幾方面努力：一是由于公司基層人員較多，可按照其崗位特點(diǎn)，采用排序法、指標(biāo)加權(quán)法、成績(jī)記錄法進(jìn)行績(jī)效考核；二是可對(duì)公司的中層和高層管理人員采用目標(biāo)管理法和加權(quán)選擇量表進(jìn)行績(jī)效考核，目標(biāo)管理法能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標(biāo)分解至各個(gè)管理崗位當(dāng)中，而加權(quán)選擇量表則能說明管理人員對(duì)下屬的管理成效，以此作為考核依據(jù)更能反映真實(shí)情況;其三，可對(duì)公司基層干部和基層員工采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法進(jìn)行考核，在指標(biāo)的選擇上應(yīng)以專業(yè)知識(shí)、工作能力、態(tài)度以及業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌?.4重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用員工績(jī)效考核的主要作用需要通過考核結(jié)果的運(yùn)用予以實(shí)現(xiàn)，所以，A公司必須轉(zhuǎn)變重考核過程、輕結(jié)果應(yīng)用的觀念，從以下幾個(gè)方面著手，提升考核結(jié)果的應(yīng)用效果:首先，考核結(jié)果與薪酬掛鉤。目前，A公司員工考核結(jié)果雖然與獎(jiǎng)金掛鉤，但是卻缺少一個(gè)完善的績(jī)效薪酬體系。為此，公司應(yīng)制定績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，充分發(fā)揮績(jī)效薪酬激勵(lì)員工的作用；其次，考核結(jié)果與非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括表揚(yáng)、職位晉升、旅游等獎(jiǎng)勵(lì)方式，公司應(yīng)對(duì)考評(píng)成績(jī)較高的員工給予適當(dāng)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，為培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的員工奠定基礎(chǔ)；再次，考核結(jié)果與職位