海爾的人力資源管理與企業(yè)生命力

張蕭劍橋注冊培訓(xùn)師導(dǎo)師海爾大學(xué)首席培訓(xùn)師海爾的人力資源管理與企業(yè)生命力3/7/20241海爾創(chuàng)業(yè)21年持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展2005年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1309億元，是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。2005年同比增長約40億元，平均增長速度63%。03年與世界500強的差距2005年發(fā)展02040608010012019951996199719981999200001億美元1/21/31/41/61/193/483.91034/5021/120312/132003年，海爾全球營業(yè)額是世界500強入圍線的12/13。348萬元25.6436210816226840660271108487909396990105100200300400500600700800900平均增長速度：63%1309億元（約128億美元）3/7/20242海爾在國際市場上的地位（一）海爾入選全世界最具影響力的100個品牌，是唯一入選的中國本土品牌。品牌競爭力3/7/20243海爾在國際市場上的地位（二）據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計公布：按白色家電品牌銷量統(tǒng)計，海爾從世界第三上升到第二。品牌競爭力3/7/20244海爾在國際市場上的地位（三）據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計公布：按白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計，海爾在世界排名第四。銷售能力競爭力3/7/20245海爾在國際市場上的地位（四）ＡＣ尼爾森市場調(diào)查公司根據(jù)：1、“服務(wù)和產(chǎn)品的高品質(zhì)”、2、“在響應(yīng)客戶需求方面的創(chuàng)新性”、3、“是否值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)”等指標(biāo)排名結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力競爭力3/7/20246（新華社發(fā)布）海爾在國內(nèi)市場上的地位中國自1995年進行品牌評估以來，海爾品牌價值增長15倍。2005年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。品牌競爭力600450350250150億元最有價值品牌走勢紅塔山320長虹87.61一汽65.40海爾42.61460266185.2650199519961997199819992000200120022005612460489267.06267.633/7/20247海爾集團全體職工年齡、學(xué)歷層次圖中專及高職34.9%博士0.9%碩士2.2%35%大本27%大專30歲以下31-40歲41-50歲51歲以上全員50271人全員平均年齡24歲管理人員平均年齡26歲3/7/202481、首先是一個人力資源規(guī)劃的問題。2、還反映了人力資源管理中工作分析和崗位說明的問題。3、又是一個激勵與報酬制度的問題。4、還是一個職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。5、還是一個績效考核的問題。6、還是一個企業(yè)文化的問題。7、故事里沒有方丈出現(xiàn)，反映了一個問題——領(lǐng)導(dǎo)缺位。3/7/20249——以人為本、能本管理創(chuàng)造的動能＝致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)速度能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度企業(yè)的動能是由員工群眾和速度兩個因素相乘得到的，缺少或缺少哪一個都不行，新的開發(fā)要堅持以人為本，再好的辦法主意也必須員工接受才能推進。員工群眾X海爾人力資源開發(fā)的基本理論3/7/202410兩大動力結(jié)構(gòu)3/7/202411和企業(yè)一樣，員工在企業(yè)中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力，沒有止動力肯定下滑，止動力即是機制，僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自個人的創(chuàng)新。優(yōu)秀員工Ａ：個人成才的加速度∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個人的惰性∑Ｆ動－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ斜坡球體論日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２來自個人自身努力的自動力：Ｆ動1爭做先進的激勵力：Ｆ動３來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１∑F阻∑F止動∑F提升來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２爭做先進的激勵力：Ｆ動３------斜坡球體論止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新海爾人力資源開發(fā)指導(dǎo)思想3/7/202412人力資源開發(fā)的新四象限圖人材人財人才能為社會、企業(yè)帶來財富的人員可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會真正的活的資源，也是最有價值的資源。冗材其實就是企業(yè)的門面，以是否具有高學(xué)歷為標(biāo)志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負(fù)債；人材就是有賣象而無實際價值的產(chǎn)品。需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價值具有真才實學(xué)的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有能力、有專業(yè)的技能只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需要為他們創(chuàng)造一個發(fā)揮才智的平臺，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒有發(fā)揮的時間。既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能不能給企業(yè)帶來價值關(guān)鍵是人財能夠自主創(chuàng)新經(jīng)營人力資源開發(fā)新趨向企業(yè)缺的不是人才，更不是人材，缺的是人財;培訓(xùn)不再是培訓(xùn)部門的唯一工作,僅是其手段之一3/7/202413人CAI的6種分類人財、人才、人材、人在、人裁和人災(zāi)3/7/202414保護積極主動的人財原則表現(xiàn)特征互動自動自發(fā)善于利用外部力量懂得自我激勵敢于面對現(xiàn)實勇于創(chuàng)新善于學(xué)習(xí)高度配合表現(xiàn)良好不可溺愛以禮相待保持距離動態(tài)管理切忌自負(fù)3/7/202415善用人才中的刺頭特征對策表象頭腦清效率高學(xué)歷高關(guān)系廣有專精立奇功背景硬職位高能力強年資高自命清高習(xí)慣擺譜特權(quán)傾向經(jīng)常檢查監(jiān)督給以吃力專業(yè)能安即可寬容3/7/202416激勵一味順從的人在特征來源對策重視差異合理輔導(dǎo)善用激勵自己養(yǎng)成環(huán)境造就惟命是從與世無爭沒有主見渴望認(rèn)同不敢創(chuàng)新是非不分3/7/202417人在日常行為舉要手持文件四處跑時時刻刻敲電腦辦公桌上堆如山唉聲嘆氣裝煩惱早來晚走掙苦勞滿口掛滿新辭藻3/7/202418干掉害群之馬-人災(zāi)定義特征往昔如今身體健全如常人制造事端惹是非興風(fēng)作浪質(zhì)權(quán)威既不能令卻又堅不受命壯士斷腕才能心甘情愿留下來有害無利夜不眠學(xué)習(xí)諸葛揮淚斬馬謖積累開除人災(zāi)好案例績效管理定規(guī)則動用評議去后患3/7/202419戰(zhàn)略：就是定位與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西做企業(yè)就是做人，找到別人無法找到的要靠人財來完成定位目標(biāo)市場差異化預(yù)算與行動

世界管理大師德魯克對企業(yè)目標(biāo)論述時說過，企業(yè)目標(biāo)必須源自：是什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)現(xiàn)狀海爾是一個以創(chuàng)新為海爾企業(yè)文化核心的企業(yè)海爾是一個不斷改變現(xiàn)狀不斷進步的企業(yè)海爾是一個有夢想的企業(yè)海爾是創(chuàng)世界名牌的企業(yè)

將來會成為什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)發(fā)展目標(biāo)海爾將是一個世界級企業(yè)與世界級名牌

應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)—對企業(yè)的定位從內(nèi)部，應(yīng)該是每個人通過市場連流程再造成為自主經(jīng)營創(chuàng)新的SBU從外部，應(yīng)該是比對手更快的速度滿足用戶需求，創(chuàng)造用戶創(chuàng)造需求在社會上，融入環(huán)境回報社會企業(yè)生存的目標(biāo)是什么3/7/202420海爾21年的高速發(fā)展靠的是創(chuàng)新而創(chuàng)新的主體是人創(chuàng)新的三原則人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新的目標(biāo)：創(chuàng)造有價值的定單創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿以集團創(chuàng)新的三原則建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新名牌戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)創(chuàng)新氛圍是基本機制創(chuàng)新是重點生涯設(shè)計是核心市場效果是目標(biāo)多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段公平公正公開變是常態(tài)人人是人才，賽馬不相馬全員SBU用人－人材開發(fā)人－人才自我價值實現(xiàn)－人財在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流，末尾要淘汰提高積極性提高效率市場終極目標(biāo)好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場（德魯克）熱心誠心知心組織創(chuàng)新是保障直線職能式矩陣式市場鏈全員SBU海爾人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系3/7/202421?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12——全員SBU自主創(chuàng)新增值人材人才人財SBU產(chǎn)品：只做冰箱目標(biāo)：國內(nèi)冰箱名牌現(xiàn)狀：只要數(shù)量不要質(zhì)量、粗放型管理差距：技能差距大、觀念差距差人力開發(fā)只是人事工作計點到位、計效聯(lián)酬“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換“檔案工資”到“計效工資”培訓(xùn)解決技能問題從冰箱延伸到其它家電，形成家電群東方亮了再亮西方目標(biāo)：國內(nèi)家電名牌現(xiàn)狀：整合的企業(yè)多差距：整合的企業(yè)基礎(chǔ)差、人員的素質(zhì)也不高在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機制由家電到家居集成從海爾的國際化到國際化的海爾目標(biāo)：進軍世界500強、成為國際名牌現(xiàn)狀：人員素質(zhì)跟不上企業(yè)國際化發(fā)展需要差距：素質(zhì)低、缺少國際競爭意識整合人財負(fù)債經(jīng)營SST市場鏈1.戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向3/7/202422上升力是創(chuàng)新止動力是基礎(chǔ)管理斜坡球體論做企業(yè)實質(zhì)是做人企業(yè)去掉人就是止以變制變不求唯我所有，但求唯我所用：不求擁有多少博士、碩士，但求有多少博士、碩士為海爾工作借力人不是管出來的而是被開發(fā)和被經(jīng)營出來的服務(wù)是人力的產(chǎn)品3/7/202423砸冰箱先造人才再造名牌海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念3/7/202424贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠(yuǎn)的冠軍！源頭論大河(企業(yè))小河(用戶)源頭(員工)人人是人才，賽馬不相馬源頭論：小河——源頭伯樂相馬——海爾賽馬擁有人才——擁有多少人才在為海爾工作——即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源多勞多得、按勞分配—按效分配領(lǐng)導(dǎo)首先要確信部下中大有人才，每個人都是可以造就的，出不來人才是管理者的責(zé)任?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)3/7/202425“工人錯了，管理人員首先要看自己的標(biāo)準(zhǔn)是否錯了”——4月21日海爾報《洗衣機接頭漏水的案例》管理原則一：80/20原則管理者=培訓(xùn)者=指導(dǎo)者整合作用和示范作用管理原則二：10/10原則3/7/202426部下素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，但提高不了部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任服務(wù)是支持流程的“產(chǎn)品”，提供不出好的產(chǎn)品則要被索賠帕列托80/20法則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)去研究機制而不是研究具體的人你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺搭舞臺發(fā)揮每個人的潛能激勵是提高員工素質(zhì)最有效的手段123海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念3/7/202427

拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻，變直線職能式的管理為市場鏈的流程，將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為三萬張財務(wù)報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。市場鏈流程直線職能式結(jié)構(gòu)企業(yè)現(xiàn)金流量表SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表每個員工都成為一個公司即SBU資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)成本費用利潤經(jīng)營活動投資活動籌資活動經(jīng)營收入經(jīng)營成本及費用經(jīng)營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負(fù)債表損益表1、將企業(yè)按會計期的分段報表變成每人每天的經(jīng)營報表；2、員工的子卡與企業(yè)的母卡從預(yù)算到結(jié)果保持一致；3、每個人的收入與自己的業(yè)績掛鉤，在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身的價值。組織創(chuàng)新是保障——三種結(jié)構(gòu)項目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項目B項目C項目D項目職能經(jīng)理營銷財務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，不斷打破束縛企業(yè)發(fā)展的原有的平衡，形成有序的非平衡結(jié)構(gòu)。從波特價值鏈到人人經(jīng)營自己公司的市場鏈從追求長期利潤最大化轉(zhuǎn)變到追求用戶滿意度最大化。3/7/202428創(chuàng)新氛圍是前提——“三公”“三心”三公—公平、公正、公開創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平——在機制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正——搭建一個機制平臺，按制度嚴(yán)格實施公開——將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心”—“熱心、誠心、知心”換員工的鐵心建立創(chuàng)新的氛圍:海爾獎/海爾希望獎合理化建議獎及明星以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造建立連接的橋梁石琳—焊槍3.5元芯子=1000元僅2003年，集團共收到合理化建議3.66萬條，采用2.3萬條，采納率63％，創(chuàng)造效益4600萬元，以員工名字命名的小改小革達(dá)到907項。3/7/202429機制創(chuàng)新是重點——變打工為SBU自主經(jīng)營開放式管理根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，根據(jù)用戶的需求，一切以定單為中心，整合、利用全球最優(yōu)秀的人力資源。視人力為資本整合、利用的人力資源是有價值的資產(chǎn)，通過海爾文化的整合，使他們認(rèn)同并志同道合，產(chǎn)出的是有高附加價值、有競爭力的產(chǎn)品，得到廣大用戶的認(rèn)可，視為增值。反之則為負(fù)債。3/7/202430三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工合格員工試用員工升遷靠競爭全員競聘上崗機制升遷競爭機制海豚式升遷機制在位要受控日清考核激勵機制業(yè)績排序機制表彰警示導(dǎo)向激勵機制，扣滿3分降職或撤職動態(tài)考核計分機制屆滿要輪流輪崗要輪出業(yè)績來培養(yǎng)多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下機制創(chuàng)新是重點——人人是人才賽馬不相馬用亦疑等距離3/7/202431目標(biāo)的驅(qū)動—目標(biāo)體系與目標(biāo)的差距——把創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神變?yōu)閯恿β肪€的驅(qū)動—日清體系縮減差距的路線——日清的驅(qū)動自我經(jīng)營的驅(qū)動—激勵體系目標(biāo)考核——自我價值實現(xiàn)的驅(qū)動SBU經(jīng)營模式，結(jié)合目標(biāo)體系進行考核——報酬與市場效果掛鉤的經(jīng)營導(dǎo)向機制問題清零、現(xiàn)金買單的機制——過程導(dǎo)向的激勵建立有效的經(jīng)營驅(qū)動機制——兩創(chuàng)精神3/7/202432變易用戶的需求變化競爭環(huán)境的變化每個人的素質(zhì)、人員構(gòu)成變化不易企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不變銷售收入2位數(shù)增長利潤增長2位數(shù)增長簡易個人收入與市場效果掛鉤費用支出與發(fā)展目標(biāo)掛鉤SBU經(jīng)營——海爾業(yè)務(wù)流程再造的深化3/7/2024336/7組織創(chuàng)新就是要讓員工在市場中體現(xiàn)價值剪刀論：在員工手中消滅三座大山SBU●要剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力。這把剪刀有兩個刃，它們分別是：所有的問題都應(yīng)該是零；所有的有價值定單增長都至少是兩位數(shù)。拿剪刀的人就是SBU（策略事業(yè)單位）?！裣麥缛笊剑◣齑妗?yīng)收帳款、不良品）要靠每一個SBU手中的剪刀。要剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力問題=002牌剪刀有價值定單增長=2位數(shù)零基目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)3/7/202434SBU經(jīng)營三原則主體把原來的客體變成經(jīng)營者，變成主體，員工以前都是被管理者，是管理的客體，現(xiàn)在要改為每個人都是經(jīng)營的主體，從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。就是每個創(chuàng)造市場的SBU，所有員工都是SBU，都是主體。主線

閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系。主旨

SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬流程再造是革命性的變革，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是我們工作的動力。3/7/202435戰(zhàn)略目標(biāo)SBU增值支持平臺市場定單分供方資源源源目標(biāo)考核月度兌現(xiàn)增值考核年度兌現(xiàn)SBU經(jīng)營TOPS模式循環(huán)圖3/7/2024361、首先要明確SBU經(jīng)營體的定位、其上一級的SBU是誰、其支持平臺是什么、誰是他的分供方、他的市場在哪里？2、每一個SBU經(jīng)營體貫通其上下的為目標(biāo)流程：其上方為決定SBU經(jīng)營體目標(biāo)值的戰(zhàn)略目標(biāo)——確定考核目標(biāo)值其下方為保證SBU經(jīng)營目標(biāo)值完成的支持平臺3、每一個SBU經(jīng)營體貫穿其左右的為定單流程：其右方為要創(chuàng)造的市場定單，依據(jù)是確定的目標(biāo)值——確定挑戰(zhàn)自我目標(biāo)值其左方為支持這個定單的分供方資源其績效是根據(jù)目標(biāo)（全年）和定單（信息化日清）掛鉤。4、戰(zhàn)略目標(biāo)：為實現(xiàn)第一競爭力目標(biāo)值的觀念創(chuàng)新與路徑創(chuàng)新SBU經(jīng)營管理績效：買進賣出費用損失增值達(dá)到第一競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)的要求資源支持，包括分供方資源、客/用戶資源、支持平臺T:目標(biāo)（Target）——StrategicalTargetO:定單（Order）——MarketingOrderP:增值（Performance）——SBUPerformanceS:支持（Supply&Support）——SupplyResource&SupportPlatform

3/7/202437平臺支持經(jīng)理B級SBU戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理客戶事業(yè)部長型號經(jīng)理顧客買入資源與市場定位買入賣出現(xiàn)金流產(chǎn)品經(jīng)理SBU經(jīng)營TOPS循環(huán)圖TOPS循環(huán)圖特點1、沒有上級沒有下級，只有市場目標(biāo)、市場預(yù)算、市場關(guān)系2、沒有起點、沒有終點，只有根據(jù)市場變化不斷地創(chuàng)新3、建設(shè)充滿活力的，有速度、有競爭力的市場終端3/7/202438由市場參考價作為競標(biāo)底價，允許競爭，但A/B/C各類都有封頂價；包含三部分：庫存＝應(yīng)賣－實賣應(yīng)收帳款＝應(yīng)回－實回不良品損失＝質(zhì)量損失【1元/臺，5天內(nèi)可以彌補，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【1元/臺，5天內(nèi)可以彌補，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【全額即時買回】買單是為了買斷,只有盈虧沒有獎罰SBU收入＝勞動力價格－損失＋增值提成依靠創(chuàng)新創(chuàng)造的價值提成，含：提速、提值、提效、降低費用、社會化服務(wù)的提成，創(chuàng)新創(chuàng)造的價值一定是有市場競爭力的，同時要和先進母本比和競爭對手比而存在當(dāng)收入低于基本生活費時只發(fā)基本生活費，只有三次機會(警示、培訓(xùn)、整改），機會失去就下崗增值提成讓SBU創(chuàng)造有價值定單掙錢從SBU模式中定義，從計算機系統(tǒng)中及時動態(tài)取數(shù)損失勞動力價格SBU自主經(jīng)營模型圖3/7/202439發(fā)貨經(jīng)理三主流程圖買進=生產(chǎn)線下線掃描信息賣出=發(fā)貨裝車掃描信息

庫存=應(yīng)賣未賣差異信息

信息應(yīng)收帳款=應(yīng)回未回差異信息信息用戶需求信息生產(chǎn)線下線成品掃描發(fā)貨經(jīng)理SBU運貨經(jīng)理SBU工貿(mào)定單下達(dá)SBU回款=到達(dá)工貿(mào)定單下達(dá)SBU（客戶經(jīng)理SBU）信息1、損失的定義A庫存5天（警告期5天）：應(yīng)發(fā)貨未發(fā)貨信息B應(yīng)收帳款5天（警告期5天）：客戶經(jīng)理應(yīng)收未收的成品信息C不良品：（無警告期）2、損失的計算警告期內(nèi)一臺一天1元，期內(nèi)損失可彌補警告期外全額買單3、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降費增值社會化服務(wù)增值等提效增值=目標(biāo)用人－實際用人＞0提速增值=裝車速度比目標(biāo)提高＝實際節(jié)拍－目標(biāo)節(jié)拍(臺/小時)＞0社會化服務(wù)=社會化定單（兼并集團內(nèi)外其他單位的發(fā)貨工作）提速提效降費以及社會化服務(wù)的增值都需要在市場試套成熟一項計算一項，提成比例也需要具體試套4、取數(shù)辦法：A買進：來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP）B應(yīng)賣=買進，來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP）C實賣=裝車掃描信息，來自于裝車掃描系統(tǒng)（SAP）D應(yīng)回：來自于SAP系統(tǒng)E實回：來自于SAP系統(tǒng)F勞動力價格：市場競爭定5、收入的計算：收入=勞動力價格-損失+增值提成當(dāng)收入低于基本生活費時，只發(fā)基本生活費，但只有3次機會，失去機會就失去崗位經(jīng)營SBU的前提是要有真數(shù)真成果及真分配3/7/202440企業(yè)現(xiàn)金流量表SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表每個員工都成為一個公司即SBU資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)成本費用利潤經(jīng)營活動投資活動籌資活動經(jīng)營收入經(jīng)營成本及費用經(jīng)營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負(fù)債表損益表

將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為三萬張財務(wù)報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。3/7/202441創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新?！蔽锪麂摪褰?jīng)理張永劭不但主動創(chuàng)新規(guī)避鋼板漲價風(fēng)險讓事業(yè)部滿意，還提出把采購鋼板經(jīng)營成小公司（MMC），經(jīng)營集團以外的鋼板。MMC——鋼板采購經(jīng)理張永劭SBU經(jīng)營是幫助員工自我經(jīng)營，自我成功鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板

新材料我是為了讓用戶高興！桌子為什么這么漂亮？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么干凈？過去現(xiàn)在3/7/202442工資激勵體系計點到位、計效聯(lián)酬初期：檔案工資+獎金改革：取消檔案工資計點工資、計件工資崗位工資項目承包工資提成工資市場鏈工資……員工每個人均有“三E”卡,每天自己可以計算自己的酬勞建立子母卡控制機子卡為各員工三E卡考核匯總母卡為部門按效益計算總工資

Σ子卡<Σ母卡內(nèi)部考核太嚴(yán)

Σ子卡>Σ母卡內(nèi)部考核太松或考核辦法有問題現(xiàn)金流用戶滿意增值資源創(chuàng)新的資源資源報酬資金渠道客戶渠道創(chuàng)新SBU兩創(chuàng)精神——創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品?！?jīng)營SBU，本質(zhì)是讓創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神做為基因植入員工身上，使兩創(chuàng)精神做為基因。3/7/202443普通員工SBU：自97年以來，共收到合理化建議13.6萬條，采用7.8萬條，創(chuàng)造效益4.1億元。96年以來用員工名字命名的小改小革共746個。駐外人員SBU：海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時電價政策的一周內(nèi)，就提出分時家電的概念并推出產(chǎn)品，體現(xiàn)了駐外人員根據(jù)市場的變化主動創(chuàng)新的意識。海外員工SBU：中國總部派駐員工---意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶領(lǐng)意大利海爾人創(chuàng)造產(chǎn)量的歷史最高記錄。本土化海外海爾員工---美國海爾總裁邁克手提電腦的故事；歐洲海爾總裁亞默瑞不滑雪的故事。海爾人力開發(fā)使每個員工都能成為創(chuàng)新的SBU

3/7/202444三種職業(yè)生涯設(shè)計：一、針對管理人員二、針對專業(yè)人員三、針對工人——后備人才庫機制——變“管人”為“開發(fā)人”－－輔專家機制管理職務(wù)技術(shù)職稱技能等級三種類型生涯設(shè)計是核心3/7/202445M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷管理SBU工人SBU見習(xí)經(jīng)理一星員級定單經(jīng)理二星三星四星明星高級中級助級模塊經(jīng)理型號經(jīng)理大型號經(jīng)理項目經(jīng)理中心經(jīng)理中心總經(jīng)理來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２來自個人自身努力的自動力：Ｆ動１來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２爭做先進的激勵力：Ｆ動３優(yōu)秀員工Ａ：個人成才的加速度∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個人的惰性∑Ｆ動－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ出人才的機制：賽馬不相馬集團內(nèi)每月的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競賽，就象運動會中本屆的冠軍仍要參加下屆的競賽。2002年有27名中高級管理人員被升遷、輪崗9人，整改4人，警示2人、降職3人、免職1人。

每一個階梯不再是職能的等級上級，而是服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，上級是用戶3/7/202446“練為戰(zhàn)不為看”、人才的潛能開發(fā)。

一個企業(yè)唯一不能被模仿和復(fù)制的競爭力是由員工創(chuàng)造的。3/7/202447思考：培訓(xùn)是什么？培訓(xùn)為什么？培訓(xùn)要什么？培訓(xùn)的實質(zhì)是什么？3/7/202448培標(biāo)尺等級與資源告訴為什么是什么標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范訓(xùn)告訴準(zhǔn)則及如何做練/賽/課題跟蹤/與校準(zhǔn)煉

與

賽戰(zhàn)略也是培訓(xùn)，教你如何做正確的事培訓(xùn)是教你如何正確地去做事（規(guī)則、流程、標(biāo)準(zhǔn)）教育是教你具有什么樣的基本素質(zhì)（修身養(yǎng)性）培訓(xùn)不能得到員工認(rèn)可就不是培訓(xùn)以訓(xùn)代培以賽促煉以測推賽以校提效校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)3/7/202449訓(xùn)練的形式變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會/成果發(fā)布會/頭腦風(fēng)暴/小組式）以工作中隨時出現(xiàn)的案例、到現(xiàn)場即時培訓(xùn)

將管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會變成培訓(xùn)會工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場現(xiàn)場案例即時互動現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實精神案例培訓(xùn)，塑造實戰(zhàn)型人才“即時”培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實效性互動培訓(xùn)，碰撞出閃亮的火花3/7/202450提高創(chuàng)新和發(fā)展能力的案例培訓(xùn)回去后如何去做、做什么?如何能完成預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)離先進母本的差距縮減了多少下一個目標(biāo)是什么?完成的方案及措施是什么？有何發(fā)展能力？

以提高市場效果為目標(biāo)實施創(chuàng)新能力的培訓(xùn)即是以實際工作中出現(xiàn)的問題或成功的模式為案例進行互動剖析討論，培訓(xùn)其具有正確的市場觀念、參與國際競爭的創(chuàng)新能力及發(fā)展能力，提高其崗位履行能力損失有多大或效益是多少/責(zé)任人是否清楚/是否還能做錯或做對/系統(tǒng)中還存在什么問題是否有上崗資格/是否經(jīng)過培訓(xùn)、是誰培訓(xùn)的、培訓(xùn)人是否有資格？/是誰指導(dǎo)的、指導(dǎo)人是否有資格？/指導(dǎo)中有什么問題或經(jīng)驗原來的流程是否就是錯的或一定能成功/哪些資源沒有利用或整合了哪些資源(賣點/質(zhì)量/產(chǎn)能/分配/培訓(xùn))觀念存在什么問題或有什么轉(zhuǎn)變/應(yīng)引以為戒或?qū)W習(xí)點是什么/是否有廉政問題是誰做的/為什么能做錯或成功/市場目標(biāo)是什么/分配存在什么問題或經(jīng)驗案例的本質(zhì)及知識價值觀培訓(xùn)創(chuàng)新能力培訓(xùn)履行崗位技能發(fā)展能力培訓(xùn)知識（自學(xué)）原標(biāo)準(zhǔn)是什么?應(yīng)具有什么知識原處理流程是什么?3/7/202451企業(yè)的競爭力目標(biāo)

競爭環(huán)境越來越激烈,生存的壓力越來越大,取得勝利關(guān)鍵靠速度!素質(zhì)不夠__教育技能不夠__培訓(xùn)個人學(xué)習(xí),企業(yè)提供教育機會資格認(rèn)定,確定崗位履行能力能力,制定平臺,能者上劣者下選準(zhǔn)母本找準(zhǔn)差距需什么學(xué)什么缺什么補什么急用先學(xué)立竿見影變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”培訓(xùn)原則校準(zhǔn)

培訓(xùn)可以培養(yǎng)其具有技能、分配激勵可讓其想干，激勵是提高員工素質(zhì)最有效的手段，培訓(xùn)與激勵結(jié)合才能發(fā)揮作用3/7/202452培訓(xùn)對組織的需求進行分析其他需求能力方面的需求改善的需求其他需求培訓(xùn)需求ISO10015培訓(xùn)需求確定流程根據(jù)戰(zhàn)略確定培訓(xùn)預(yù)算,有效推進ISO10015實施的預(yù)算有效性過去往往是領(lǐng)導(dǎo)決定或員工自己隨意報以資格考試、業(yè)績評星為載體的資格評定確定星級等級,變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”平日業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn),依據(jù)平日業(yè)績考核結(jié)果確定其培訓(xùn)需求,并建立動態(tài)培訓(xùn)BOM企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位市場目標(biāo)預(yù)算母本分析崗位階段市場目標(biāo)預(yù)算業(yè)績評星資格認(rèn)定星級評定能力培訓(xùn)課題預(yù)算BOM找出差距確定培訓(xùn)課題會干不干或不想干不會干培訓(xùn)分配/激勵項目目標(biāo)整合人財上平臺形成防錯手冊解決想干解決會干解決創(chuàng)新干3/7/202453胡弄（1）有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干（2）有標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了（3）以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相胡干（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)的干（2）明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出胡說（1）未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣（2）沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行培訓(xùn)的目的是杜絕“三胡”3/7/202454首要之務(wù)是對問題的準(zhǔn)確了解3/7/202455盡可能選擇簡便的問題解決方式…3/7/202456…并避免復(fù)雜，間接或推論的方法3/7/202457對準(zhǔn)「夠精確」的目標(biāo)即可，不需完美3/7/202458尋找明顯事物3/7/202459一定要充分利用其他人的經(jīng)驗…3/7/202460…并設(shè)法找專家來導(dǎo)引你的分析工作3/7/202461ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2依據(jù)平日業(yè)績考核結(jié)果確定其培訓(xùn)需求建立動態(tài)培訓(xùn)激勵機制a1:對其進行技能培訓(xùn)a2:進行相關(guān)的企業(yè)文化及德的培訓(xùn)b1:重點進行技能培訓(xùn),提高其“才”b2:進行技能培訓(xùn),同時輔以德的培訓(xùn)c1:進行“德”的培訓(xùn),同時給予激勵c2:以合同方式,進行單一項目激勵d1:首先進行“德”的培訓(xùn),輔以技能培訓(xùn)d2:連續(xù)或累計多次處于此象限,淘汰建立起有效的人員素質(zhì)提高的培訓(xùn)系統(tǒng)及學(xué)習(xí)型組織管理人員評價四象限圖德_企業(yè)文化及制度才_技能3/7/2024623、創(chuàng)新培訓(xùn)的支持（基礎(chǔ)及軟硬環(huán)境）4、培訓(xùn)的績效評價（與人力資源結(jié)合，提高培訓(xùn)效果）2、不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)內(nèi)容及形式回報社會（對消費者的忠誠及共同提高）1、培訓(xùn)需求（圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)）回報社會(與供應(yīng)鏈共同提高)5、培訓(xùn)監(jiān)督體系（培訓(xùn)與激勵結(jié)合）圍繞企業(yè)發(fā)展實施創(chuàng)新培訓(xùn)3/7/2024631998.9.8----2003.9.8流程再造第一階段：組織的再造2003.9.8----2008流程再造第二階段：人員的再造人人都是SBU，副總裁兼任本部長海爾的四個副總裁分別扛上了手機、家居、電腦和彩電的經(jīng)營指標(biāo)，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實踐中探索其規(guī)律和優(yōu)化的模式。流程再造第一個階段，海爾的組織結(jié)構(gòu)進行40多次調(diào)整，適應(yīng)了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊界的組織。海爾市場鏈流程圖家居彩電手機電腦柴永森梁海山周云杰喻子達(dá)3/7/202464星級等級標(biāo)準(zhǔn)星級等級標(biāo)識資格認(rèn)定等級業(yè)務(wù)星級評定等級..?分類管理人員作業(yè)人員五星SBU線①資格認(rèn)定前業(yè)績達(dá)標(biāo)②其他所有認(rèn)定項目均達(dá)到實星連續(xù)三個月月度業(yè)務(wù)星級考評項目全部達(dá)標(biāo)按S、B、U分為三個層次，每個層次分為五星A2①市場目標(biāo)及利潤項目連續(xù)三個月達(dá)標(biāo)②其他認(rèn)定項目三個月最多有四個項目不達(dá)標(biāo)A1四星小康線①資格認(rèn)定前業(yè)績達(dá)標(biāo)②業(yè)務(wù)技能及業(yè)務(wù)實際操作技能達(dá)標(biāo)，其他認(rèn)定項目至少50％以上的達(dá)標(biāo)①市場目標(biāo)及利潤項目二個月達(dá)標(biāo)，一個月完成率至少70％以上且同比增長②其他認(rèn)定項目三個月至多有二項不達(dá)標(biāo)B2①市場目標(biāo)及利潤項目有一個月達(dá)標(biāo)，另兩個月完成率至少70％以上且同比增長②其他認(rèn)定項目全部達(dá)標(biāo)B1三星溫飽線①資格認(rèn)定前業(yè)績達(dá)標(biāo)②業(yè)務(wù)技能及業(yè)務(wù)實際操作達(dá)標(biāo)①市場目標(biāo)及利潤項目有一個月達(dá)標(biāo)，另兩個月完成率至少70％以上且同比增長②其他認(rèn)定項目三個月至多有六項不達(dá)標(biāo)C3①市場目標(biāo)及利潤項目三個月完成率均在70％以上且同比增長②其他認(rèn)定項目至少有二個項連續(xù)三個月達(dá)標(biāo)C2二星安全線①資格認(rèn)定前業(yè)績完成率80％以上且同比增長②業(yè)務(wù)技能及業(yè)務(wù)實際操作技能達(dá)標(biāo)，其他所有認(rèn)定項目至少50％達(dá)標(biāo)市場目標(biāo)及利潤項目三個月完成率至少70％以上C1一星生存線①資格認(rèn)定前業(yè)績完成率至少達(dá)到70％以上②業(yè)務(wù)技能及業(yè)務(wù)操作技能達(dá)標(biāo)備注：原則上資格認(rèn)定期限為三個月整合資源是當(dāng)前的人力資源重點工作3/7/202465職能管理：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成85萬＄，卻要付97元，多付12元。流程咬合：每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工序會為追求外部市場效果而加倍努力。外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于