XXXX年中級經(jīng)濟師《工商管理》精講講義1-40講

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赴的未來方向。———“我是誰？”2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求3、企業(yè)戰(zhàn)略目標定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施（一）實施步驟（考點：首要步驟）1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與激勵（二）實施模式（?？键c）1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強制實行（08年第5題）2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中4、文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）2008年真題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實施模式為（A）模式。A.指揮型B.轉(zhuǎn)化型C.文化型D.增長型2007年真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，這是（D）戰(zhàn)略實施模式。A.指揮型B.轉(zhuǎn)化型C.合作型D.文化型2009年真題：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施(D)模式。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長型說明：題目中的紅色字體標明的是題目的“題眼”四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點）：“一保三適”確保目標：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)適度原則：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實施方向的正確適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查結(jié)果，取措施”1、制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采取有效措施。3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。主要內(nèi)容如下：（1）財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標市場中的份額。（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。3、利潤計劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。2009年真題：企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行(C)。A、質(zhì)量控制B、進度控制C、財務(wù)控制D、工藝控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析本節(jié)主要內(nèi)容：企業(yè)外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析及企業(yè)綜合分析的主要方法本節(jié)主要考點：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣法，SWOT法一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）：PEST分析法P：政治環(huán)境-------利比亞國家的中國企業(yè)的損失E：經(jīng)濟環(huán)境----08年經(jīng)濟危機S：社會文化環(huán)境--------我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)T：科技環(huán)境-------3G手機、索尼公司的walkman隨身聽（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c）1、行業(yè)生命周期（?？键c）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點：四個階段（多選題）、每個階段的特點（單選題）、每個階段采取的戰(zhàn)略（單選題）記憶竅門：大“幾”字圖2008年真題：從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不斷擴大，市場迅速擴張，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于（B）。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c）以娃哈哈純凈水為例（1）新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。（3）供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。（4）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個2006年真題：進行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮（ABDE）。A.潛在進入者的威脅B.替代品的威脅C.市場價格水平D.供方討價還價能力E.買方討價還價能力戰(zhàn)略群體分析群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（常考點）（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c）1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力3、評價標準：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價值鏈分析（?？键c）1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。2、價值鏈要素：輔助活動---職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購主體活動---供、產(chǎn)、儲、銷、后（價值鏈模型以教材為主）3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析2009年真題：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，下列企業(yè)活動中，屬于主體活動的是(C)。A、技術(shù)開發(fā)B、采購C、成品儲運D、人力資源管理（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金流出）（1）幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。記憶竅門：橫軸---市場占有率（現(xiàn)金流入）縱軸----業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金支出）2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)2005年真題：根據(jù)BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B）。

A.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B.擴張型戰(zhàn)略C.收縮型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略2010年真題：企業(yè)進行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．價值鏈分析法C．核心競爭力分析法D．SWOT分析法E．五種競爭力分析法三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。外部環(huán)境：O機會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)2005年真題：根據(jù)BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B）。A.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B.擴張型戰(zhàn)略C.收縮型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略2010年真題：企業(yè)進行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．價值鏈分析法C．核心競爭力分析法D．SWOT分析法E．五種競爭力分析法解析：按照2010年的教材，把SWOT法歸入了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中。但是2011年的教材中把SWOT法歸入了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。如果在2011年出了這道題，那么我們就不選擇D了。三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素相互結(jié)合，從而產(chǎn)生一種“匹配”的觀念形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。外部環(huán)境：O機會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇本節(jié)主要內(nèi)容：基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略本節(jié)主要考點：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐1、適用范圍（多選題）：（1）大批量生產(chǎn)：達到經(jīng)濟規(guī)模，成本較低（2）較高市場占有率：嚴格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額（3）先進生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低（4）嚴格控制一切費用開支：降低成本2、實施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應(yīng)：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分攤，使平均單位成本降低（2）技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。2009年真題：企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)B、增加產(chǎn)品品種C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點D、強化市場營銷力度E、獲取技術(shù)優(yōu)勢參考答案：ACE，選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的IphoneIpadIpod1、適用范圍（多選題）：（1）較強研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性2、實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力（6）提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機1、適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標市場:（3）經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力2、實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點（2）細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達到飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①企業(yè)擁有很高的市場信譽度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)（2）實施途徑：①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明總結(jié)：（表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略總結(jié)：（表二）市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略實施條件①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達到飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)①企業(yè)擁有很高的市場信譽度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)實施途徑①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明（二）多元化戰(zhàn)略（常考點）（一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購）1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)適用條件：①當企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降②企業(yè)沒有能力進入相關(guān)行業(yè)③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。（1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。例如：格力公司與當?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)永久自行車收購一家輪胎企業(yè)2、橫向一體化：定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略（1）吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當依法辦理登記手續(xù)。例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失（2）新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：A+B===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（新增內(nèi)容）1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。（1）合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國的合作者（3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。例如：特許經(jīng)營，麥當勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。（一）無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略（二）維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益（三）暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合。（四）謹慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（?？键c）定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模；有新發(fā)展機會，要縮小原有投資；企業(yè)財務(wù)狀況下降時例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在例如：亞細亞商場的清算2008年真題：某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用的是（D）發(fā)展戰(zhàn)略。A.橫向一體化

B.縱向一體化C.相關(guān)多元化

D.不相關(guān)多元化答案解析：家電行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是不相關(guān)行業(yè)，該企業(yè)實行的是多元化戰(zhàn)略，所以應(yīng)該是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。2007年真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為了進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)企業(yè)，這屬于（B）戰(zhàn)略。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.混合一體化答案解析：首先判斷屬于一體化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中企業(yè)間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由此判斷這道題都處于空調(diào)行業(yè)。應(yīng)該是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體化涉及的是在產(chǎn)業(yè)鏈（供---------產(chǎn)----------銷）中的某一個具體環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型（一）概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。1、決策要用明確的目標2、決策要有多個可行方案供選擇3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的（二）類型（?？键c）按照時間分類：長期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策按照決策目標層次：單目標決策和多目標決策2008年真題：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（B）。A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策【解析】本題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（D）A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策【解析】本題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要程度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。二、企業(yè)經(jīng)營決策要素1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素2、決策目標：指決策要達到的目的3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。5、決策結(jié)果：決策實施后產(chǎn)生的效果和影響。2010年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有(ABD)。A．經(jīng)營決策要有明確的目標B．經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇C．經(jīng)營決策均是有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策D．決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體E．經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行解析：C選項中，經(jīng)營決策可以是企業(yè)局部的，部分性的決策。E選項中，經(jīng)營決策可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。三、經(jīng)營決策的流程（一）確定目標階段：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。（二）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一步，是決策的決策。（四）方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展狀況的測量目標和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題。（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。四、經(jīng)營決策的方法（?？键c，重點，難點）（一）定性決策1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。“敞開思路，暢所欲言”2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家；專家人數(shù)10----50人；擬好意見征詢表3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”（二）定量決策方法1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或做小值的方法。步驟：確定營銷目標的變量；列出函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標的的約束條件；找出使目標函數(shù)最優(yōu)的可行解例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺利潤180元，有關(guān)資料如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）120802400設(shè)備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，目標利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X1+180X2約束條件為120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1≥0，X2≥0X1A點坐標由方程200X1+400X2=10400（當X1=0時，得出X2=26）D點坐標由方程900X1+300X2=13500（當X2=0時，得出X1=15）120X1+80X2=2400B點坐標由方程組解得X1=4，X2=24200X1+400X2=10400120X1+80X2=2400C點坐標由方程組解得X1=10，X2=15900X1+300X2=13500A點坐標（0，26）B點坐標（4，24）C點坐標（10，15）D點坐標（15，0）分別把ABCD的坐標值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100＋24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700 ，P(D)=1500，最大值應(yīng)該是P(B)=4720，（2）盈虧平衡點法（量本利分析法或保本分析法）方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。公式推導(dǎo)：P利潤=S－C=P×Q－(F＋V)=P×Q－(F＋v×Q)=(P－v)×Q－F其中：P利潤——利潤S——銷售額C——總成本P———銷售單價F——固定成本V——變動總成本v———單位變動成本Q——銷售量盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零P利潤=0，即(P－v)×Q0－F=0計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F／(P－v)公式變形1：F=Q0×(P－v)公式變形2：P=(F／Q0)＋v公式變形3：v=P－(F／Q0)考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個2008年真題：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為（D）件。A.12857

B.22500C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F／(P－v)=450000／（20-15）=90000P26頁例3：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度本產(chǎn)品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？解析：已知F，P，Q0，要達到盈虧平衡狀態(tài)，求v？利用公式公式變形3：v=P－(F／Q0)=80－（500000／10000）=30或者利用基本公式Q0=F／(P－v)，10000=500000／（80-v）求得v=302、風(fēng)險型決策定義：也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。決策收益表法公式：期望值=損益值×概率(期望值是一種特殊的平均值)步驟：①確定決策目標②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算損益值⑤列出決策收益表⑥計算可行方案的期望值⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況概率是：暢銷0.3，一般0.5，滯銷0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大？市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷期望值大批量40282030中批量36362433.6小批量28282828根據(jù)公式：期望值=損益值×概率大批量生產(chǎn)的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0中批量生產(chǎn)的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6小批量生產(chǎn)的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0根據(jù)結(jié)果，中批量生產(chǎn)的期望值最大，所以選擇中批量生產(chǎn)。（2）決策樹分析法公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。步驟：①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：決策決策結(jié)點方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值損益值損益值損益值概率枝狀態(tài)結(jié)點②計算每個每個結(jié)點的期望值，計算公式：狀態(tài)結(jié)點期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點的損益期望值－該方案投資額總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額例5某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬定建設(shè)新廠。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期為10年方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好？解析：1、繪制決策樹ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建100萬元／年-20萬元／年40萬元／年30萬元／年95萬元／年40萬元／年30萬元／年3年7年方案1（結(jié)點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340萬元方案2（結(jié)點②）的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230萬元方案3，由于結(jié)點④的期望收益為465=95×7－200大于結(jié)點⑤的期望值280=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結(jié)點③）的期望收益值為：[0.7×40×3+0.7×（95×7－200）+0.3×30×10]－140=359.5萬元比較方案1、2、3，可以得出結(jié)論，選擇方案3最好（2）決策樹分析法公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。步驟：①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：決策決策結(jié)點方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值損益值損益值損益值概率枝狀態(tài)結(jié)點②計算每個每個結(jié)點的期望值，計算公式：狀態(tài)結(jié)點期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點的損益期望值－該方案投資額總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額例5某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬定建設(shè)新廠。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期為10年方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好？解析：1、繪制決策樹ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建100萬元／年-20萬元／年40萬元／年30萬元／年95萬元／年40萬元／年30萬元／年3年7年方案1（結(jié)點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340萬元方案2（結(jié)點②）的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230萬元方案3，由于結(jié)點④的期望收益為465=95×7－200大于結(jié)點⑤的期望值280=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結(jié)點③）的期望收益值為：[0.7×40×3+0.7×（95×7－200）+0.3×30×10]－140=359.5萬元比較方案1、2、3，可以得出結(jié)論，選擇方案3最好3、不確定型決策定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做的決策。（1）樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者作為對應(yīng)的方案，即大中取大。例題6某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，有關(guān)資料如表所示：市場狀態(tài)方案損益值暢銷一般滯銷maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100運用樂觀原則，步驟如下第一：在各方案的損益值中找出最大者，即{50,70,100}第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{50,70,100}=100所以，用該原則最優(yōu)方案應(yīng)該是方案Ⅲ（2）悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案，即小中取大以例題6為例，用悲觀原則第一：在各方案的損益值中找出最小者，即{20,0,-20}第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{20,0,-20}=20所以，用該原則最優(yōu)方案應(yīng)該是方案Ⅰ（3）折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關(guān)鍵是樂觀系數(shù)α決策步驟：①找出各個方案的最大值和最小值②決策者確定樂觀系數(shù)α（0＜α＜1）③用給定的α和各方案對應(yīng)的最大值和最小值計算各方案的加權(quán)平均值④取加權(quán)平均值最大的方案為最優(yōu)方案公式：加權(quán)平均值=最大值×樂觀系數(shù)α＋最小值×（1－樂觀系數(shù)α）以例6的資料為例，各方案的加權(quán)平均值為Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5Ⅲ：（-20）×0.25+100×0.75=70Ⅲ＞Ⅱ＞Ⅰ根據(jù)計算，應(yīng)該選擇方案Ⅲ方案minmax加權(quán)平均值（α=0.75）Ⅰ205042.5Ⅱ07052.5Ⅲ-2010070.0（4）后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。大（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下各個損益值步驟：①計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值②從各方案中選取最大后悔值③在已經(jīng)選出的最大后悔值中選取最小值，對應(yīng)的方案為最小后悔值選擇的方案。該表為各方案后悔值表：市場狀態(tài)方案后悔值暢銷一般滯銷maxⅠ50（100-50）10（50-40）0（20-20）50Ⅱ30（100-70）0（50-50）20（20-0）30Ⅲ0（100-100）20（50-30）40[20（-20）]40各方案的最大后悔值為{50,30,40}，取其最小值min{50,30,40}=30，對應(yīng)的方案Ⅱ即為最優(yōu)選擇（5）等概率原則：假設(shè)每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。公式：平均值=∑損益值×1／n仍以上述資料為例，沒種狀態(tài)的概率為1／3，各方案的平均值為Ⅰ：（50+40+20）×1／3=110／3Ⅱ：（70+50+0）×1／3=40Ⅲ：（100+30-20）×1／3=110／3max{110／3,40,110／3}=40，應(yīng)該選擇方案Ⅱ本小節(jié)總結(jié)總結(jié)表一方法一方法二方法三定性決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法名義小組法定量決策方法確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策總結(jié)表二定量決策類型計算方法類型主要方法或公式確定型決策線性規(guī)劃法確定目標方程和約束條件盈虧平衡點法Q0=F／(P－v)及其變形風(fēng)險型決策決策收益表法期望值=損益值×概率決策樹分析法方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額不確定型決策樂觀原則法大中取大悲觀原則法小中取大折中原則法加權(quán)平均值=最大值×樂觀系數(shù)α＋最小值×（1－樂觀系數(shù)α）后悔值原則法大（后悔值）中取小后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下各個損益值等概率原則法平均值=∑損益值×1／n第二章公司法人治理結(jié)構(gòu)一、本章考情分析以2008年真題、2009年真題、2010年真題為例，關(guān)于第二章內(nèi)容的考點分值分布如下：2008年2009年2010年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分總計15分16分14分考情分析：單選題平均7.67個，多選題平均3.67個，案例分析題平均0個，第二章在三年的考題中平均占有的分數(shù)是15分。二、本章教材結(jié)構(gòu)：第一節(jié)：公司治理及其運行機制第二節(jié):公司所有者與經(jīng)營者第三節(jié)：股東機構(gòu)第四節(jié)：董事會第五節(jié)：經(jīng)理機構(gòu)第六節(jié)：監(jiān)督機構(gòu)第一節(jié)公司治理及其運行機制（新增內(nèi)容）本節(jié)主要內(nèi)容：公司治理的內(nèi)涵，公司內(nèi)部治理機制，公司外部治理機制，公司治理的基本模式本節(jié)主要考點：公司內(nèi)部治理機制，公司治理的基本模式補充知識：公司定義：由兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯(lián)合組成，具有獨立的注冊資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。公司法人的特點：①資合的性質(zhì)：投資者所有的企業(yè)②承擔(dān)有限責(zé)任：以其擁有的股權(quán)或出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任③所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：公司業(yè)務(wù)由經(jīng)營機構(gòu)來執(zhí)行，與股東和出資人沒有關(guān)系我國公司的類型：有限責(zé)任公司和股份有限公司一、公司治理的內(nèi)涵（一）道德風(fēng)險1、定義：指在信息不對稱的情況下，市場交易一方參與人不能觀察另一方的行動或當觀察監(jiān)督的成本太高時，一方行為變化導(dǎo)致另一方的利益受到損害。2、產(chǎn)生原因：①簽訂合約前對信息是了解的，但是對合約簽訂后將發(fā)生的事情預(yù)見是不完全的②盡管可以通過簽訂合約來約束代理人，但是合約的談判、簽訂、和合約的履行都要花費成本。2010年真題：代理人可能利用其信息優(yōu)勢與職務(wù)便利損害企業(yè)利益、謀取私利。企業(yè)所面臨的這種風(fēng)險屬于(D)。A．法律風(fēng)險B．技術(shù)風(fēng)險C．政治風(fēng)險D．道德風(fēng)險答案解析：該題考查的是道德風(fēng)險的定義。（二）現(xiàn)代企業(yè)治理的核心：控制權(quán)控制權(quán)的內(nèi)容：經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、企業(yè)剩余索取權(quán)（合約中沒有規(guī)定的那部分控制權(quán)）①如何配置和行使公司的控制權(quán)②如何評價和監(jiān)督董事會、經(jīng)理層和員工③如何設(shè)計和實施公司的激勵機制（三）公司治理定義：公司管理層為履行股東的承諾、承擔(dān)自己相應(yīng)的職責(zé)，通過一系列的內(nèi)部和外部機制對企業(yè)責(zé)、權(quán)、利的分配與協(xié)調(diào)。二、公司的內(nèi)部治理機制股東大會董事會經(jīng)理機構(gòu)員工監(jiān)事會（股東和職工代表）2009年真題：在現(xiàn)代企業(yè)制度下，決定經(jīng)理職權(quán)的機構(gòu)是(B)。A、股東大會B、董事會C、監(jiān)事會D、執(zhí)委會參考答案：B【答案解析】董事會決定經(jīng)理的職權(quán)。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會的授權(quán)（一）股東對董事會的控制和監(jiān)督機制1、主要機制：一股一票制。在股東會上，股東權(quán)利的行使實行一股一票制。2、補充機制：解決一股一票制的缺陷①累加表決制：股東可以將自己的有效表決權(quán)集中投向自己同意或否決的議案。有利于提高中小股東在公司決策中的影響力，提高民主化水平。②代理投票制：小股東可以將自己的投票權(quán)委托給某一個代理人集中行使?？梢詫⒈姸喾稚⑼镀睓?quán)集中起來使用，提高了提高中小股東在公司決策中的影響力，客觀上形成了對大股東的制衡。（二）股東對經(jīng)理階層的激勵和監(jiān)督機制1、激勵機制：高薪、獎金、配股（經(jīng)理人員獲得一定股權(quán)）2、監(jiān)督機制：工作績效考核和評價、監(jiān)事會的監(jiān)督（三）獨立董事制度及其實施獨立董事是指與所服務(wù)企業(yè)既沒有投資關(guān)系，也沒有商業(yè)關(guān)系和親情關(guān)系的外部董事。一般具有深厚的專業(yè)知識背景和行業(yè)經(jīng)驗，對于科學(xué)決策能夠起到別人無法替代的作用。三、公司的外部治理機制（多選題）定義：通過企業(yè)外的規(guī)范化市場競爭機制，給企業(yè)經(jīng)營帶來壓力，刺激企業(yè)經(jīng)營者努力工作，實現(xiàn)股東利益最大化，以及企業(yè)利益相關(guān)者的利益平衡。股東是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股東擁有至高無上的權(quán)利。（一）產(chǎn)品市場競爭相關(guān)產(chǎn)品價格成為公眾信息，所有者可以通過產(chǎn)品價格考核經(jīng)營管理人員。這給經(jīng)理人員很大壓力，促使他降低成本，提高經(jīng)營效率。（二）資本市場的競爭資本市場也就是股票市場，會給經(jīng)理人員很大壓力，時刻保持警惕防止股票價格的下降和惡意被他人并購。（三）經(jīng)理市場的競爭市場會根據(jù)經(jīng)理過去的業(yè)績和努力來評價他的真實能力，職業(yè)經(jīng)理人之間的競爭也比較激烈。（四）政府法規(guī)和社會倫理的約束例如，美國安然公司、世通公司暴露的經(jīng)濟丑聞，以及某些公司CEO和CFO串通提供虛假財務(wù)報告等，社會公眾和政府法規(guī)都對這方面做出了懲罰。四、公司治理的基本模式（一）股東控制型治理機制股東實質(zhì)性的掌握企業(yè)的控制權(quán)，經(jīng)理人員則只負責(zé)日常的經(jīng)營活動。1、主要特點：家族類企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，股東處于絕對控制地位2、主要代表：韓國（如三星電子公司）和東南亞國家（二）經(jīng)理控制型治理機制經(jīng)理控制型機制是指公司經(jīng)理人員掌握著企業(yè)的控制權(quán)，公司在治理上表現(xiàn)出來的明顯的經(jīng)理控制和強烈的市場導(dǎo)向特點。1、主要特點：（1）美國大公司一般不設(shè)立監(jiān)事會，股東大會是公司的最高權(quán)利機構(gòu)（2）美國大公司的股權(quán)分散，大股東無心控制企業(yè)（3）相關(guān)的法律制度鼓勵股東的市場化行為。（4）美國公司對經(jīng)理的控制權(quán)主要通過證券市場的股票交易活動進行。①股東“用腳投票”，即通過買賣股票來表示對經(jīng)營的態(tài)度②市場收購或接管③經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場對經(jīng)理的監(jiān)督和約束。2、主要代表：美國（例如美國通用公司的前CEO杰克韋爾奇）（三）主銀行相機治理機制1、主銀行定義：指與企業(yè)保持長期和穩(wěn)定關(guān)系的特定銀行。2、主銀行相機治理機制定義：在公司財務(wù)正常情況下，由經(jīng)理人員掌握企業(yè)的控制權(quán)，主銀行通過企業(yè)的資金支持支付結(jié)算和向企業(yè)派員等方式對企業(yè)實施監(jiān)控。當公司出現(xiàn)嚴重的財務(wù)問題時，主銀行就接管企業(yè)，掌握著企業(yè)的控制權(quán)。3、主要特點：大股東一般是法人股東（企業(yè)或機構(gòu)以法人財產(chǎn)投入企業(yè)而形成法人股權(quán)）4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司）（四）股東和員工共同控制型治理機制1、定義：由股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權(quán)，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對企業(yè)的管理人員進行監(jiān)督，而專業(yè)的經(jīng)理人員則負責(zé)企業(yè)的日常管理工作。2、主要特點：較好的解決了股東和員工的利益3、主要代表：德國德國的三大權(quán)利機構(gòu)：股東會、監(jiān)事會（公司的最高決策機構(gòu)）、理事會第二節(jié)公司所有者與經(jīng)營者本節(jié)主要內(nèi)容：公司所有者，公司經(jīng)營者，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系本節(jié)主要考點：公司所有者的權(quán)利和公司經(jīng)營者的特征一、公司所有者所有權(quán)或產(chǎn)權(quán)：指經(jīng)濟主體對稀缺資源所擁有的一組權(quán)利的集合，包括占有、使用、收益和處置權(quán)利（一）公司的原始所有權(quán)1、定義：股東對投入資本的終極所有權(quán)，表現(xiàn)為股權(quán)。2009年真題公司的原始所有權(quán)是出資人(股東)對投入資本的終極所有權(quán)，其表現(xiàn)為(B)。A、法人產(chǎn)權(quán)B、股權(quán)C、監(jiān)事會D、執(zhí)委會答案解析：本題考點為公司的原始所有權(quán)的定義2、股權(quán)的權(quán)限（多選題）（1）對股票的所有權(quán)和處分權(quán)，包括饋贈、轉(zhuǎn)讓、抵押（2）對公司的參與權(quán)，通過選舉董事會間接參與公司管理（3）對公司收益參與分配的權(quán)利：獲得股息和紅利的權(quán)利，以及公司清算后分得剩余財產(chǎn)的權(quán)利（二）公司的法人財產(chǎn)權(quán)1、定義：在公司設(shè)立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司經(jīng)營期間負責(zé)所形成的財產(chǎn)構(gòu)成。2、特點（1）公司法人財產(chǎn)權(quán)歸屬出資者（股東）：當公司解散時，所剩余的財產(chǎn)按出資者比例歸還出資者（2）公司的法人財產(chǎn)和出資者的其他財產(chǎn)之間有明確的界限；公司破產(chǎn)時，與出資者個人的財產(chǎn)無關(guān)系（3）出資者不能支配公司財產(chǎn)，也不得抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓財產(chǎn)（三）公司財產(chǎn)權(quán)的兩次分離1、原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離①原始所有權(quán)：公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司財產(chǎn)的實際占有權(quán)和支配權(quán)②法人產(chǎn)權(quán)：公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)、和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。（派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟行為）③區(qū)別：原始所有權(quán)體現(xiàn)為財產(chǎn)最終歸股東所有法人產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為財產(chǎn)由法人占有、使用和處分2、法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離①經(jīng)營權(quán)：對公司財產(chǎn)占有、使用、和依法處分的權(quán)利，是相對于所有權(quán)而言的。②區(qū)別：經(jīng)營權(quán)內(nèi)涵小，不包括收益權(quán)，而法人產(chǎn)權(quán)包括收益權(quán)經(jīng)營權(quán)的財產(chǎn)處分權(quán)受到限制，一般說經(jīng)理無權(quán)自行處理公司財產(chǎn)。經(jīng)營權(quán)要由董事會決定經(jīng)理的職權(quán)2006年真題公司對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)是（）。A．法人產(chǎn)權(quán)B．股權(quán)C．決策權(quán)D．控制權(quán)參考答案：A本題是考查法人產(chǎn)權(quán)的概念二、公司經(jīng)營者（一）公司經(jīng)營者及其特征1、經(jīng)營者定義：是指在一個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，全面負責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理，由企業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，以年薪、股權(quán)、期權(quán)等為獲得報酬主要方式的經(jīng)營人員。2、特征：①經(jīng)營者的職業(yè)化，形成企業(yè)家群體和企業(yè)家市場②具有較強的協(xié)調(diào)溝通能力③具有較高的經(jīng)營管理素養(yǎng)④是公司的高級雇員，受股東委托的企業(yè)經(jīng)營代理人⑤權(quán)利受到董事會委托的范圍限制（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用（4個有利于）1、有利于企業(yè)獲得關(guān)鍵性資源，包括信息、資金、技術(shù)、人才等2、有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的增強3、有利于企業(yè)團隊合作能力的培養(yǎng)4、有利于完善公司管理制度（三）經(jīng)營者的素質(zhì)要求1、精湛的業(yè)務(wù)能力，尤其是決策能力、創(chuàng)造能力、和應(yīng)變能力最為重要2、優(yōu)秀的個性品質(zhì)，理智感和道德觀3、健康的職業(yè)心態(tài)，自知和自信；意志和膽識；寬容和忍讓；開放和追求（四）經(jīng)營者的選擇方式1、內(nèi)部選拔①減少了信息不對稱②有利于激勵內(nèi)部干部的進取精神和工作熱情③非市場的特征，不是企業(yè)家市場上的簽約活動2、市場招聘①具有特定的思想體系②選擇范圍廣③企業(yè)家人力資本市場的供給和需求具有壟斷性（五）經(jīng)營者激勵與約束機制1、報酬激勵：年薪制、薪金與獎金相結(jié)合，股票激勵，股票期權(quán)股票期權(quán)：以合同的方式授予經(jīng)理人員在有效期內(nèi)按照約定價格購買和出售一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)利。2008年真題：某企業(yè)采用股票期權(quán)來激勵經(jīng)營者，這種激勵屬于（A）。

A.報酬激勵

B.聲譽激勵C.內(nèi)在激勵

D.社會價值激勵參考答案A解析：本題考察了股票期權(quán)的性質(zhì)，即它是一種長期的報酬激勵的方式。2007年真題對經(jīng)營者激勵的形式多種多樣，主要有年薪制、薪金與獎金相結(jié)合、股票獎勵、股票期權(quán)等，這些均屬于企業(yè)家激勵約束機制中的（A）A.報酬激勵B.聲譽激勵C.市場競爭機制D.實物激勵參考答案A解析:本題考察了報酬激勵的主要內(nèi)容，包括年薪制、薪金與獎金相結(jié)合、股票獎勵、股票期權(quán)等2、聲譽激勵：給予相應(yīng)的社會地位3、市場競爭機制：①市場競爭機制具有信息顯示功能。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以通過各種指標顯示出來，可以體現(xiàn)出企業(yè)家在經(jīng)營活動過程中的努力程度。②市場競爭機制中的優(yōu)勝劣汰對企業(yè)家位置形成威脅。三、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系（一）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系①經(jīng)營者的權(quán)利受到董事會限制，如有超越權(quán)限的決策或重大決策需要向董事會報請進行決策。②經(jīng)營人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司事務(wù)，董事會有權(quán)對經(jīng)營人員進行監(jiān)督和評價，并據(jù)此作出獎勵和激勵的決定，也可以給予解聘。（二）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營人員之間的相互制衡關(guān)系1、股東作為所有者，掌握著最終的控制權(quán)。可以決定董事會人選，并有推選或起訴某位董事的權(quán)利，但是一旦授權(quán)董事會后，股東就不能隨意干涉董事會的決策了。2、董事會擁有支配法人財產(chǎn)的權(quán)利和任命，指揮經(jīng)營人員的權(quán)利，但是董事會對股東負責(zé)，股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu)3、經(jīng)營人員受聘于董事會，經(jīng)營業(yè)績受到董事會的監(jiān)督和判定。第三節(jié)股東機構(gòu)一、股東概述（一）股東的含義：指持有公司資本的一定份額并享有法定權(quán)利的人。1、有限責(zé)任公司的股東：持有公司資本的一定份額，據(jù)此而擁有所有權(quán)，對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人2、股份有限公司的股東：持有公司股份，據(jù)此而享有所有權(quán)，對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。（二）股東的分類和構(gòu)成1、發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東發(fā)起人股東：指參加公司設(shè)立活動并對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任的人。其特點有：①對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任：對設(shè)立行為所產(chǎn)生的債務(wù)和費用負連帶責(zé)任；公司不能成立時，對認股人已繳納的股款，負返還股款并加算銀行利息的連帶責(zé)任；在公司設(shè)立過程中，由于發(fā)起人的過失致使公司利益受損失的，對公司擬承擔(dān)賠償責(zé)任。②股份轉(zhuǎn)讓受到一定限制：《公司法》規(guī)定，發(fā)起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。③資格的取得受到限制：自然人具備完全行為能力；法人是法律上不受限制者；發(fā)起人的國籍和住所受一定限制，公司法規(guī)定，發(fā)起人中必須一半以上在中國有住所。2、自然人股東與法人股東①自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人，作為發(fā)起人股東，具有完全行為能力，②法人股東：通過出資設(shè)立公司或繼受去的其他公司的出資、股份而成為公司股東。包括企業(yè)法人，社團法人以及各類投資基金組織和代表國家投資的機構(gòu)。2008年真題依照我國公司法，股份有限公司發(fā)起人股東持有的本公司股份，自公司成立之日起（D）內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。

A.四年

B.三年C.二年

D.一年解析：本題考察發(fā)起人股東的股份轉(zhuǎn)讓的知識點。2007年真題根據(jù)公司法，自然人作為股份有限公司的發(fā)起人股東，必須具有（A）A.完全行為能力B.特定行為能力C.限制行為能力D.中國國籍解析：本題考察自然人股東作為發(fā)起人股東的條件（三）股東的法律地位1、股東是公司的出資人①必須履行出資義務(wù)，公司設(shè)立和增加資本時，要履行義務(wù)②是公司資本的提供者③享有股東權(quán)利，如資產(chǎn)受益者、重大決策權(quán)和選擇管理者的權(quán)利2、股東是公司經(jīng)營的最大受益人和風(fēng)險承擔(dān)者①股東是典型的投資者，以利潤最大化為目標②既是最大收益人，也是風(fēng)險承擔(dān)者。股東權(quán)實現(xiàn)的不確定性（股利不確定）、劣后性（股利和公司剩余財產(chǎn)分配劣后于普通債權(quán)和職工債權(quán)----工資）3、股東享有股東權(quán)：財產(chǎn)收益和參與公司管理4、股東承擔(dān)有限責(zé)任公司股東以其出資額或持有的股份為限，對公司債務(wù)間接承擔(dān)有限責(zé)任。5、股東平等所有股東按其所持股份的性質(zhì)、內(nèi)容、和數(shù)額平等的享受權(quán)利。（四）股東的權(quán)利（多選題）1、股東會的出席權(quán)和表決權(quán)2、臨時股東大會召開的提議權(quán)和提案權(quán)3、董事監(jiān)事的選舉權(quán)和被選舉權(quán)4、公司資料的查閱權(quán)5、公司股利的分配權(quán)6、公司剩余財產(chǎn)的分配權(quán)7、出資、股份的