預(yù)算單位財(cái)政國(guó)庫(kù)集中支付系統(tǒng)(V20)

預(yù)算單位財(cái)政國(guó)庫(kù)集中支付系統(tǒng)（V2.0）升級(jí)及年度初始化操作手冊(cè)手工安裝V2.0版本雙擊預(yù)算單位安裝程序文件，按照提示，一直點(diǎn)擊“下一步”，直到系統(tǒng)提示安裝成功，點(diǎn)擊“確定”即可。手工安裝完成后，可跳過(guò)第二步“軟件在線升級(jí)”，直接進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)。軟件在線升級(jí)連接到財(cái)政專網(wǎng) 財(cái)政國(guó)庫(kù)集中支付系統(tǒng)預(yù)算單位軟件是在財(cái)政專網(wǎng)上自動(dòng)升級(jí)的，因此需要首先連接到財(cái)政專網(wǎng)。預(yù)算單位軟件升級(jí) 預(yù)算單位軟件升級(jí)是在【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】完成的。在程序組中或桌面“方正春元”文件夾下雙擊應(yīng)用程序圖標(biāo)【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】，啟動(dòng)數(shù)據(jù)下載服務(wù)端，選擇業(yè)務(wù)年度，如下圖：點(diǎn)擊“確定”按鈕，軟件自動(dòng)提示升級(jí)，如下圖：點(diǎn)擊“確定”按鈕，自動(dòng)升級(jí)界面，如下圖：點(diǎn)擊“下載”按鈕，程序自動(dòng)完成下載，如下圖：提示下載成功，點(diǎn)擊“確定”按鈕，點(diǎn)上圖中，退出即可。數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)升級(jí)下載結(jié)束后，進(jìn)入【集中支付系統(tǒng)】，軟件自動(dòng)執(zhí)行對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的升級(jí)工作。在程序組中或桌面“方正春元”文件夾下雙擊應(yīng)用程序圖標(biāo)【集中支付系統(tǒng)】，啟動(dòng)集中支付系統(tǒng)，如圖所示：出現(xiàn)選擇數(shù)據(jù)庫(kù)連接界面，選中的連接會(huì)高亮顯示，然后點(diǎn)擊【確定】，便會(huì)出現(xiàn)“正在進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)”，稍后便會(huì)出現(xiàn)選擇業(yè)務(wù)年度登錄界面，年度默認(rèn)為2006年。如圖所示：SHAPE單擊【確認(rèn)】按鈕后，出現(xiàn)用戶登錄界面：4）單擊確定1）請(qǐng)輸入用戶編碼2）請(qǐng)輸入用戶密碼SHAPE4）單擊確定1）請(qǐng)輸入用戶編碼2）請(qǐng)輸入用戶密碼輸入正確的用戶和密碼后，出現(xiàn)角色選擇對(duì)話框，如圖所示：1、系統(tǒng)新增角色2、單擊進(jìn)入系統(tǒng)主界面1、系統(tǒng)新增角色2、單擊進(jìn)入系統(tǒng)主界面單擊【確定】后進(jìn)入系統(tǒng)主界面，進(jìn)入系統(tǒng)主界面后，系統(tǒng)自動(dòng)升級(jí)隨之完成。升級(jí)成功后，在“系統(tǒng)”菜單下點(diǎn)擊“版本”菜單項(xiàng)，可以查看版本號(hào)，如下圖：預(yù)算單位年度初始化啟動(dòng)預(yù)算單位的數(shù)據(jù)下載服務(wù)端，業(yè)務(wù)年度選擇2006年點(diǎn)擊確認(rèn)，進(jìn)入下載數(shù)據(jù)界面之后。注意！要將完全同步基礎(chǔ)數(shù)據(jù)勾上之后，點(diǎn)擊“立即下載”下載基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。如下圖正在下載中，如下圖下載完成后，點(diǎn)擊退出數(shù)據(jù)下載服務(wù)端。登陸預(yù)算單位集中支付系統(tǒng)。選擇年度2007年度確認(rèn)后選擇角色登陸這里選擇超級(jí)角色點(diǎn)擊確認(rèn)進(jìn)入預(yù)算單位集中支付系統(tǒng)，系統(tǒng)將自動(dòng)執(zhí)行初始化，彈出整個(gè)操作界面后，初始化后即完成單位初始化。預(yù)算單位端V2.7.5程序組升級(jí)后國(guó)庫(kù)集中支付系統(tǒng)軟件功能如圖所示：數(shù)據(jù)下載服務(wù)端功能介紹：升級(jí)后，可通過(guò)數(shù)據(jù)下載服務(wù)端完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的下載。操作方法：點(diǎn)擊【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】，進(jìn)入年度選擇界面，單擊“確定”后，可看到正在連接交換中心，稍候可看到數(shù)據(jù)下載服務(wù)端界面。如圖：升級(jí)后，點(diǎn)擊【立即下載】后，系統(tǒng)自動(dòng)下載基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。集中支付系統(tǒng)超級(jí)用戶功能介紹：新增“超級(jí)用戶”角色，將原錄入角色、審核角色、異常數(shù)據(jù)處理角色以及系統(tǒng)管理中部分功能合并。軟件操作：系統(tǒng)登錄后，【選擇角色】界面可看到超級(jí)用戶，選擇【超級(jí)用戶】登錄。如圖：數(shù)據(jù)審核的變化：對(duì)計(jì)劃（或支付申請(qǐng)、授權(quán)支付憑證）進(jìn)行審核時(shí)不需更換角色，直接點(diǎn)擊對(duì)應(yīng)的審核按鈕即可，其他操作方法與升級(jí)前相同。如圖：將原“審核角色”將原“審核角色”對(duì)應(yīng)的審核菜單合并到“超級(jí)用戶角色”在途數(shù)據(jù)作廢的變化：將原“異常數(shù)據(jù)處理角色”的功能合并到“超級(jí)用戶角色”。這樣對(duì)已發(fā)送的授權(quán)支付憑證作廢時(shí)，通過(guò)超級(jí)用戶角色進(jìn)行作廢即可。如圖：將原“異常數(shù)據(jù)處理角色”將原“異常數(shù)據(jù)處理角色”對(duì)應(yīng)的在途數(shù)據(jù)作廢菜單合并到“超級(jí)用戶角色”入賬通知書補(bǔ)打業(yè)務(wù)：點(diǎn)擊“對(duì)賬”下【回單備查】，可進(jìn)行補(bǔ)打“直接支付入賬通知書”。主要適用于銀行與預(yù)算單位間《直接支付入賬通知書》單據(jù)傳遞時(shí)丟失使用。在單位系統(tǒng)中打印完畢后，需經(jīng)代理銀行簽章后，才能做為記賬的原始憑證。如圖：3、點(diǎn)擊打印2、選中要打印的數(shù)據(jù)1、點(diǎn)擊回單備查3、點(diǎn)擊打印2、選中要打印的數(shù)據(jù)1、點(diǎn)擊回單備查銀行賬戶管理：點(diǎn)擊“系統(tǒng)”下【銀行賬戶管理】，可查詢財(cái)政零余額賬戶與預(yù)算單位零余額賬戶信息如圖：點(diǎn)擊銀行賬戶管理，出現(xiàn)下圖點(diǎn)擊銀行賬戶管理，出現(xiàn)下圖銀行賬戶信息顯示如圖：可選擇查詢財(cái)政零余額賬戶與預(yù)算單位零余額賬戶可選擇查詢財(cái)政零余額賬戶與預(yù)算單位零余額賬戶消息查看：通過(guò)【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】，下載后系統(tǒng)提示“您有1條消息，請(qǐng)登陸系統(tǒng)查看”如圖：進(jìn)入【集中支付系統(tǒng)】，系統(tǒng)提示如圖：點(diǎn)擊【確定】后，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)入消息查看界面，如圖：點(diǎn)擊消息查看后，顯示如下圖點(diǎn)擊消息查看后，顯示如下圖財(cái)政退回分月用款計(jì)劃的變化升級(jí)后，財(cái)政退回的分月用款計(jì)劃，單位可以重新修改后上報(bào)。升級(jí)前，接收到財(cái)政退回的用款計(jì)劃，需要重新錄入。升級(jí)后的具體操作步驟如下：退回計(jì)劃的接收通過(guò)【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】接收到財(cái)政退回的分月用款計(jì)劃，進(jìn)入【集中支付系統(tǒng)】后，可以在【退回計(jì)劃接收】中，接收到一個(gè)計(jì)劃金額為零的計(jì)劃。如圖：3、點(diǎn)擊保存2、選擇退回計(jì)劃1、退回計(jì)劃接收3、點(diǎn)擊保存2、選擇退回計(jì)劃1、退回計(jì)劃接收退回計(jì)劃的修改保存退回計(jì)劃后，可以【正常計(jì)劃錄入】中看到原錄入的用款計(jì)劃，根據(jù)情況進(jìn)行修改后，按升級(jí)前正常計(jì)劃操作流程上報(bào)財(cái)政即可。如圖：3、點(diǎn)擊修改2、選中計(jì)劃1、正常計(jì)劃錄入3、點(diǎn)擊修改2、選中計(jì)劃1、正常計(jì)劃錄入根據(jù)實(shí)際情況修改后，計(jì)劃的報(bào)送流程與升級(jí)前相同。財(cái)政退回直接支付申請(qǐng)的變化升級(jí)前接收到財(cái)政退回的直接支付申請(qǐng)，為直接支付入賬通知書，金額為零，保存后，需要重新退入。升級(jí)后接收到財(cái)政退回的直接支付申請(qǐng)，將金額為零的直接支付申請(qǐng)保存后，可對(duì)原錄入的直接支付申請(qǐng)進(jìn)行修改后，再次上報(bào)。具體操作步驟如下：退回支付申請(qǐng)的接收通過(guò)【數(shù)據(jù)下載服務(wù)端】接收到財(cái)政退回的支付申請(qǐng)，進(jìn)入【集中支付系統(tǒng)】后，可以在【退回支付申請(qǐng)接收】中，接收到一個(gè)支付金額為零的入賬通知單。如圖：3、保存2、選擇退回的3、保存2、選擇退回的支付申請(qǐng)1、退回支付申請(qǐng)接收退回支付申請(qǐng)的修改保存退回的支付申請(qǐng)后，可以【支付申請(qǐng)錄入】中看到原錄入的支付申請(qǐng)，根據(jù)情況進(jìn)行修改后，按升級(jí)前正常支付申請(qǐng)操作流程上報(bào)財(cái)政即可。如圖：5、點(diǎn)擊確認(rèn)4、修改白色區(qū)域內(nèi)容3、點(diǎn)擊修改2、選中支付申請(qǐng)1、支付申請(qǐng)錄入5、點(diǎn)擊確認(rèn)4、修改白色區(qū)域內(nèi)容3、點(diǎn)擊修改2、選中支付申請(qǐng)1、支付申請(qǐng)錄入上傳數(shù)據(jù)庫(kù)功能系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，由于各種原因，需要用戶將數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送給財(cái)政系統(tǒng)維護(hù)員，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)增加上傳數(shù)據(jù)庫(kù)功能，用戶出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可通過(guò)此功能將數(shù)據(jù)上傳給財(cái)政，由財(cái)政系統(tǒng)維護(hù)員進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，及時(shí)解決問(wèn)題。具體操作如圖：

利潤(rùn)點(diǎn)平移

主業(yè)利潤(rùn)持續(xù)降低，幾乎成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象，特別是面臨原材料成本攀升的中國(guó)企業(yè)。這既可以歸結(jié)為產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格戰(zhàn)成為競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)，也可以解釋為受產(chǎn)品生命周期的影響，甚至還可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)典理論中找到根據(jù)——任何產(chǎn)品的利潤(rùn)都會(huì)傾向于平均利潤(rùn)以下。那么，在產(chǎn)品本身的創(chuàng)新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)呢？利潤(rùn)點(diǎn)平移是一種有效的解決方案。它是指在主業(yè)利潤(rùn)率很低的情況下，企業(yè)將利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)向主業(yè)外平移的一種方法。但它與多元化不同，區(qū)別在于：新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)依然是以原來(lái)的主業(yè)為核心或?yàn)橐栏降?。比如?bào)紙，最初主要是靠報(bào)紙的銷售創(chuàng)造利潤(rùn)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，賣報(bào)的收入連印刷成本都難以挽回，更別提產(chǎn)生利潤(rùn)了。于是利潤(rùn)點(diǎn)就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報(bào)紙的銷售量上的，算不上多元化。有時(shí)它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤(rùn)點(diǎn)在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下有時(shí)它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤(rùn)點(diǎn)在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下游中的核心業(yè)務(wù)。日本鋼鐵制造商參股而不是控股鐵礦企業(yè)，目的不是為了進(jìn)入鐵礦開采領(lǐng)域，而是為了對(duì)沖鐵礦石的價(jià)格波動(dòng)，保持鋼鐵制造的利潤(rùn)。有時(shí)它和一體化類似，但仍然有很大的不同。一方面，利潤(rùn)點(diǎn)在橫向上的平移常常并沒有涉及到價(jià)值鏈上下游中的核心業(yè)務(wù)。日本鋼鐵制造商無(wú)論是參股還是控股鐵礦企業(yè)，目的都不是為了進(jìn)入鐵礦開采領(lǐng)域，而是為了對(duì)沖鐵礦石的價(jià)格波動(dòng)，保持鋼鐵制造的利潤(rùn)。另一方面，利潤(rùn)點(diǎn)平移會(huì)更注重縱向上的擴(kuò)展，通過(guò)主業(yè)核心能力相關(guān)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)尋找新的利潤(rùn)機(jī)會(huì)，這時(shí)候就更沒有一體化的特征了，如我們后面將要談到的柯達(dá)公司的案例，其從相機(jī)業(yè)務(wù)向膠卷業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移和從膠卷向數(shù)碼相機(jī)的轉(zhuǎn)移，都是縱向上拓展在互補(bǔ)品和替代品上的利潤(rùn)來(lái)源，就明顯與一體化區(qū)分開來(lái)了。既然利潤(rùn)點(diǎn)平移是一個(gè)解決主業(yè)利潤(rùn)稀薄的有力手段，那么是否有系統(tǒng)的思路進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行呢？第一步：尋找內(nèi)部的平移機(jī)會(huì)；第二步：價(jià)值鏈上的縱橫平移；第三步：建立全新的交易模式。尋找內(nèi)部的平移機(jī)會(huì)傳統(tǒng)的企業(yè)都是依靠制造利潤(rùn)來(lái)立身的。但這種傳統(tǒng)的利潤(rùn)創(chuàng)造模式也越來(lái)越面臨巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于這樣的企業(yè)而言，利潤(rùn)點(diǎn)平移的第一步可以在企業(yè)內(nèi)部尋找。一些一直承擔(dān)輔助作用的職能部門，都是可以創(chuàng)造新利潤(rùn)的源泉，如服務(wù)、研發(fā)、物流、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等部門。而企業(yè)要做的，是通過(guò)某種方式使這些部門產(chǎn)生利潤(rùn)——一個(gè)重要的措施就是將這些成本中心變成真正的利潤(rùn)中心。1.從產(chǎn)品利潤(rùn)到服務(wù)利潤(rùn)提升服務(wù)部門的能力、向服務(wù)轉(zhuǎn)型是很多大型制造商很慣常的選擇。IBM從硬件制造商向服務(wù)轉(zhuǎn)型，包括收購(gòu)普華永道咨詢公司和壯士斷臂般地賣掉其賴于立身的PC業(yè)務(wù)，都是利潤(rùn)點(diǎn)象服務(wù)平移后的一個(gè)極端的表現(xiàn)。通常，制造商都可以通過(guò)各種方便，提升服務(wù)能力，特別是開發(fā)對(duì)顧客而言非常重要的服務(wù)項(xiàng)目，從而在物理產(chǎn)品這外創(chuàng)造服務(wù)利潤(rùn)。ABB公司雖然在向油/氣鉆機(jī)提供鉆井管道的業(yè)務(wù)上處于全球領(lǐng)導(dǎo)地位，但在管道本身的質(zhì)量和制造技術(shù)上，并不能真正領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但服務(wù)于客戶的過(guò)程中，ABB發(fā)現(xiàn)“當(dāng)井打好后，管道必須立即完成連接并嵌入到管道井中”是鉆井項(xiàng)目流程中的一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，而“管道是否能及時(shí)到達(dá)鉆進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)”是客戶面對(duì)的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。但管道準(zhǔn)時(shí)到達(dá)鉆井現(xiàn)場(chǎng)的最大問(wèn)題并不在于產(chǎn)品的制造和運(yùn)輸環(huán)節(jié)，而是鉆井地所在國(guó)的通關(guān)問(wèn)題。依托于多年來(lái)在一百多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，ABB通過(guò)熟悉各國(guó)的通關(guān)手續(xù)，得以在很大程度上控制和縮短通關(guān)時(shí)間，使其在提供管道的速度和及時(shí)性的控制上形成了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這一能力也成為ABB產(chǎn)品之外一個(gè)新的利潤(rùn)來(lái)源，因?yàn)?，客戶非常?lè)意為此付費(fèi)。同樣，本土企業(yè)在這方面也頗多心得，比如精倫電子和威靈電機(jī)。當(dāng)國(guó)內(nèi)公用電話終端市場(chǎng)進(jìn)入衰退期時(shí)，一些中小企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格下降和客戶采購(gòu)量減少的雙重壓力下逐步退出市場(chǎng)。作為龍頭企業(yè)的精倫電子在充分分析市場(chǎng)和顧客需求后，敏銳地意識(shí)到以質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，市場(chǎng)的重點(diǎn)也從新增量向保有量轉(zhuǎn)變，顧客對(duì)服務(wù)的需求日益增加。為此，精倫電子確定了向從產(chǎn)品制造商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變的發(fā)展思路，并從內(nèi)到外進(jìn)行調(diào)整。在內(nèi)部，精倫電子依托售后服務(wù)部門成立獨(dú)立的利潤(rùn)中心——服務(wù)中心，與制造中心、研發(fā)中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內(nèi)部進(jìn)行服務(wù)定價(jià)和結(jié)算；在外部，擴(kuò)展對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)功能，將其從以前輔助產(chǎn)品銷售的功能提升到獨(dú)立的服務(wù)業(yè)務(wù)，包括為客戶提供終端產(chǎn)品維護(hù)和系統(tǒng)平臺(tái)的維護(hù)升級(jí)等支持，并且從以前的免費(fèi)項(xiàng)目變?yōu)槭召M(fèi)項(xiàng)目。同時(shí)，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商對(duì)產(chǎn)品采購(gòu)價(jià)格的敏通過(guò)將一部分利潤(rùn)來(lái)源從產(chǎn)品銷售平移到對(duì)存量產(chǎn)品的維護(hù)上，精倫電子在局部上實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。威靈電機(jī)是從美的集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)的電機(jī)制造商，為空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品提供配套。殘酷的價(jià)格戰(zhàn)侵蝕了美的、科龍等整機(jī)制造商利潤(rùn)的同時(shí)，也沖擊著價(jià)值鏈前端的配套企業(yè)。威靈雖然是同類配套企業(yè)中的佼佼者，但面對(duì)客戶成本控制的需求也備感壓力。在合作中，威靈發(fā)現(xiàn)每當(dāng)客戶推出一種新款產(chǎn)品，都需要配套企業(yè)盡快提供配件，因?yàn)樾庐a(chǎn)品能否及時(shí)投放市場(chǎng)，能否趕上旺季需求在相當(dāng)大的程度上影響著盈利水平。同時(shí)，一般新品利潤(rùn)率比較高，所以，客戶此時(shí)對(duì)電機(jī)的供應(yīng)價(jià)格往往不太敏感，并樂(lè)于用較高的利潤(rùn)激勵(lì)供應(yīng)商更快供貨。更重要的是，一旦新品暢銷，威靈的利潤(rùn)額將相當(dāng)豐厚。為了回應(yīng)客戶的需求，威靈通過(guò)改革項(xiàng)目管理，加強(qiáng)同客戶的溝通方式和信息共享，努力縮短供貨時(shí)間，從而在單純低成本追求之外找到了客戶的更重要的需求——快速反應(yīng)能力（包括設(shè)計(jì)和制造）。2.從產(chǎn)品利潤(rùn)到技術(shù)利潤(rùn)研發(fā)部門通常是企業(yè)燒錢比較大的地方，特別是高科技公司。但很多先知先覺的企業(yè)，都在探索將研發(fā)機(jī)構(gòu)從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型，至少能創(chuàng)造部分利潤(rùn)來(lái)禰補(bǔ)費(fèi)用。往往這種轉(zhuǎn)變的懵懂狀態(tài)就是企業(yè)非有意地將一些閑置不用的技術(shù)或非核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓給其他機(jī)構(gòu)。這種技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入其實(shí)在很多公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中都能看到，只是更多的是間或性的，不能形成穩(wěn)定的收入。而利潤(rùn)點(diǎn)的平移就是要求有一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的收益。在很多企業(yè)，其制造部門除生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品外，也承接其他企業(yè)的代工業(yè)務(wù)一樣。這在IT、紡織品業(yè)非常常見。其實(shí)，對(duì)于研發(fā)機(jī)構(gòu)，同樣存在類似的技術(shù)OEM情況，即所謂的技術(shù)外包——研發(fā)機(jī)構(gòu)在為本企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也為其他機(jī)構(gòu)提供技術(shù)服務(wù)。比如，一些知名的汽車制造商，他們的汽車設(shè)計(jì)部門有時(shí)也會(huì)為其他制造商提供設(shè)計(jì)服務(wù)，甚至將一些設(shè)計(jì)好的車型賣給后者。更高級(jí)的方式就是將技術(shù)變成專利、將專利變成標(biāo)準(zhǔn)，以此重建一個(gè)更為強(qiáng)大的賺錢機(jī)器。專利和標(biāo)準(zhǔn)的使用權(quán)都是一個(gè)強(qiáng)大、持續(xù)、穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。高通這種極端的情況自不用說(shuō)，僅就中國(guó)優(yōu)盤的發(fā)明者朗科，雖然在規(guī)模和銷售額上并不出彩，但在頻頻將專利大棒砸向SONY等跨國(guó)IT公司，包括2006年初遠(yuǎn)赴美國(guó)起訴PNY公司、瞄準(zhǔn)蘋果iPod產(chǎn)品等，都顯示出其與華旗等同業(yè)制造商在利潤(rùn)模式上的不同設(shè)計(jì)。3.從產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)向財(cái)務(wù)利潤(rùn)一些現(xiàn)金充?；颥F(xiàn)金流巨大的公司，都會(huì)將多余或暫時(shí)不用的資金用于投資，比如投資債券、委托理財(cái)、同業(yè)拆借等，從而獲取財(cái)務(wù)收入。在歐美市場(chǎng)，由于金融投資產(chǎn)品豐富以及相關(guān)政策的寬松，企業(yè)有更多的選擇。對(duì)于規(guī)模更大的企業(yè)，甚至?xí)谠胸?cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司。如國(guó)內(nèi)的石化、電力、鋼鐵等大型國(guó)營(yíng)企業(yè)就是如此。通過(guò)對(duì)資金統(tǒng)一管理和提供金融服務(wù)，在資金管理和運(yùn)用上創(chuàng)造不同于原來(lái)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)。也許，某一天，隨著利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的不斷深化，這些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)來(lái)自產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的比例已降低到主導(dǎo)地位之下了。而企業(yè)的財(cái)務(wù)利潤(rùn)最終會(huì)上升為金融利潤(rùn)，即企業(yè)會(huì)成立自己的金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司就是一種準(zhǔn)金融機(jī)構(gòu)。實(shí)際上，全球眾多制造商，特別是大型設(shè)備制造商，都通過(guò)為客戶提供金融服務(wù)獲取金融利潤(rùn)。當(dāng)顧客在設(shè)備采購(gòu)時(shí)面臨資金壓力時(shí)，通過(guò)向其提供貸款服務(wù)，制造商除擴(kuò)大了銷售量外，在產(chǎn)品利潤(rùn)之外就獲得了相應(yīng)的利息收入。而且，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和產(chǎn)品價(jià)格的走低，金融服務(wù)所創(chuàng)造的利潤(rùn)在制造商的利潤(rùn)池中所占的比例越來(lái)越大、越來(lái)越豐厚。例如，全球各大汽車集團(tuán)旗下均有汽車金融公司，多數(shù)公司開展車貸經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所獲得的利潤(rùn)能夠占到整個(gè)汽車集團(tuán)利潤(rùn)的1/3，甚至已超過(guò)制造汽車所獲得的利潤(rùn)，成為汽車集團(tuán)最主要的利潤(rùn)來(lái)源。以通用汽車金融服務(wù)公司（GMAC）為例，其是全世界規(guī)模最大、最為成功的金融機(jī)構(gòu)之一。在2001年，GMAC共向全球800多萬(wàn)用戶提供了汽車信貸服務(wù)，凈收入達(dá)到了18億美元，利潤(rùn)占通用汽車公司利潤(rùn)總額的36%。同樣的，福特汽車信貸公司（FMCC）2000年總資產(chǎn)達(dá)到1890億美元，凈收入達(dá)17.86億美元，占福特汽車集團(tuán)總利潤(rùn)的36％。相對(duì)于有形的產(chǎn)品，無(wú)形的產(chǎn)品也可以依靠金融服務(wù)來(lái)拓展市場(chǎng)，增加新的利潤(rùn)。達(dá)內(nèi)科技是一家由加拿大留學(xué)歸國(guó)人員創(chuàng)辦的IT培訓(xùn)企業(yè)?；趶?qiáng)大的師資力量和有競(jìng)爭(zhēng)力的高端培訓(xùn)課程，為了在魚龍混雜的培訓(xùn)業(yè)中脫穎而出，2005年底，達(dá)內(nèi)科技推出了“零首付、低壓金、就業(yè)后分期付款”的TPET培訓(xùn)計(jì)劃。由于受國(guó)內(nèi)法律的限制，非金融企業(yè)不能提供金融服務(wù)。達(dá)內(nèi)科技通過(guò)和金融機(jī)構(gòu)合作，在“產(chǎn)品利潤(rùn)”也開始收獲“金融利潤(rùn)”。除了以上較明確的方式，還有一些隱蔽的方式。如大型零售商在中國(guó)的利潤(rùn)模式，其長(zhǎng)期侵占供應(yīng)商貨款的行為，在一定程度上表明其一部分利潤(rùn)來(lái)源是脫離了零售業(yè)務(wù)的，是資金的時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造的。4.從產(chǎn)品利潤(rùn)到營(yíng)銷利潤(rùn)利用企業(yè)的營(yíng)銷體系賺錢是一個(gè)非常容易實(shí)現(xiàn)的道路。具體的，這個(gè)道路中有三個(gè)常見的方法：1)渠道共享“渠道為王”是近年來(lái)常聽到的口號(hào)。確實(shí)，強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)就是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表外一份舉足輕重的資產(chǎn)。而將渠道向其他廠商甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開放，是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷利潤(rùn)的一個(gè)有力手段。比如若干年前，TCL向飛利浦開放其彩電渠道，波導(dǎo)向西門子開放手機(jī)渠道等。只是，大多數(shù)渠道合作并沒有直接收取現(xiàn)金，而是一種戰(zhàn)略合作，但渠道利潤(rùn)必然在其他利潤(rùn)中得到體現(xiàn)。2)知識(shí)共享眾多企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)。除了提供內(nèi)訓(xùn)外，也向外提供培訓(xùn)服務(wù)。除了傳播企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀間接取得傳播利益外，還直接取得真金白銀的培訓(xùn)收入。其中做得比較好的，本土企業(yè)有海爾大學(xué)，外企有惠普商學(xué)院。他們都是通過(guò)將營(yíng)銷在內(nèi)的知識(shí)對(duì)外共享，從而創(chuàng)造了營(yíng)銷利潤(rùn)。3)對(duì)外服務(wù)簡(jiǎn)而言之就是提供外包服務(wù)。比如，一些企業(yè)將自己強(qiáng)大的營(yíng)銷部門整合成一個(gè)營(yíng)銷策劃公司，在對(duì)內(nèi)提供支持的同時(shí)，也將這種專業(yè)服務(wù)提供給第三方。5.從產(chǎn)品利潤(rùn)到輔助業(yè)務(wù)利潤(rùn)我們這里指的輔助業(yè)務(wù)是企業(yè)制造業(yè)務(wù)的直接支持業(yè)務(wù)，包括采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤(rùn)，一方面是直接賺錢，比如很多大流通的企業(yè)建立自己專業(yè)的物流公司，或者將自己規(guī)模龐大的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心向市場(chǎng)開放，另一方面是通過(guò)節(jié)省間接創(chuàng)收。前一種通過(guò)將成本中心改成利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品利潤(rùn)向采購(gòu)利潤(rùn)、物流利潤(rùn)和倉(cāng)儲(chǔ)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移，容易看到，后一種則相對(duì)比較隱蔽，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我們習(xí)慣于將這部分平移的利潤(rùn)仍然歸結(jié)于產(chǎn)品上。比如，在一個(gè)產(chǎn)品零售價(jià)格不斷降低的市場(chǎng)，某個(gè)企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)源于那里呢？制造環(huán)節(jié)的效率是一部分，但實(shí)際上更多的利潤(rùn)是由采購(gòu)、物流和倉(cāng)儲(chǔ)這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造的。如浙江嘉善的晉億螺絲是全球最大的螺絲制造企業(yè)，其生產(chǎn)量占全世界四萬(wàn)種螺絲的一半。立足于大規(guī)模采購(gòu)下物流和倉(cāng)儲(chǔ)效率的持續(xù)改善，晉億螺絲實(shí)現(xiàn)了超級(jí)庫(kù)存下的低成本控制。在制造業(yè)利潤(rùn)不斷稀薄的今天，晉億螺絲的一部分利潤(rùn)實(shí)際上已從制造轉(zhuǎn)向了我們上面談到的幾種輔助業(yè)務(wù)上。

價(jià)值鏈上的縱橫平移以主業(yè)為核心，在價(jià)值鏈的水平和縱向?qū)ふ依麧?rùn)平移的機(jī)會(huì)，從而在前、后、左、右四個(gè)方向上創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源。1.價(jià)值鏈的水平平移價(jià)值鏈的水平平衡是指向上、下游領(lǐng)域延伸在主業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)力，從而創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源。但要注意這不是單純的一體化，而是仍然立足于原主業(yè)，將原來(lái)的資源和能力向前后兩個(gè)方向延伸。典型向下游利潤(rùn)點(diǎn)平移的例子發(fā)生在汽車配件業(yè)。汽配生產(chǎn)商有力的作法就是推進(jìn)汽車模塊化設(shè)計(jì)，即通過(guò)提供越來(lái)越功能化、越來(lái)越整體化的零部件更多地滲透到汽車整車設(shè)計(jì)和制造領(lǐng)域中去。這樣，他們?cè)趲椭櫩驮谛萝囋O(shè)計(jì)和制造上大幅縮短周期的同時(shí)，也讓自己更深地介入到顧客的業(yè)務(wù)中——“他們從未進(jìn)入整車制造業(yè)務(wù)，但他們?cè)絹?lái)越象在制造整車?！绷硗?，為更好的感受利潤(rùn)點(diǎn)水平平移與一體化的異同，我們可以看看下面這個(gè)例子。眾所周知，家電制造商多年備受國(guó)美、蘇寧等渠道霸主的壓制，這才有格力和國(guó)美交惡，自建渠道的事件。2005年，TCL的“幸福樹電器連鎖”就是向下游分銷領(lǐng)域的利潤(rùn)點(diǎn)平移。這一戰(zhàn)略舉措不但引起康佳、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等家電品牌的關(guān)注，而且，些與TCL不具品牌和產(chǎn)品沖突的企業(yè)甚至有意與TCL合作，期望借助幸福樹擴(kuò)大在城鎮(zhèn)壓和鄉(xiāng)村市場(chǎng)的銷售份額。在這個(gè)案例上，我們可以多少體會(huì)到利潤(rùn)點(diǎn)在橫向上的平移是多么類似于一體化?；蛘哒f(shuō)，TCL的幸福樹工程就是一種典型的前向一體化戰(zhàn)略。但如果從利潤(rùn)點(diǎn)平移的角度來(lái)看，TCL戰(zhàn)略重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)了從制造利潤(rùn)向商業(yè)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移，而并不是簡(jiǎn)單地賺取分銷商原來(lái)的利潤(rùn)?？傊?，兩者不可絕然分開，但也不可簡(jiǎn)單等同。相應(yīng)的，向上游進(jìn)行后向一體化是很多注重原材料供應(yīng)的企業(yè)經(jīng)常采用的方法，如西方、日本的鋼鐵制造商都通過(guò)在南美、澳洲等鐵礦藏豐富的地區(qū)收購(gòu)、參股當(dāng)?shù)氐牡V業(yè)企業(yè)，以達(dá)到控制資源、影響原材料定價(jià)等多方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是利潤(rùn)點(diǎn)在價(jià)值鏈上的向上平移并不同于一體化有股權(quán)或資本上的投入，而是更多借助于規(guī)模效應(yīng)、管理能力實(shí)現(xiàn)在材料采購(gòu)上的成本節(jié)省，從而變向地創(chuàng)造利潤(rùn)。前部分所提的晉億螺絲實(shí)際上就是一個(gè)案例。2.價(jià)值鏈的縱向平移價(jià)值鏈的縱向平移是指以主業(yè)為依托，但將利潤(rùn)點(diǎn)向補(bǔ)充品、消耗品和替代品轉(zhuǎn)移?？逻_(dá)公司經(jīng)歷過(guò)兩次利潤(rùn)點(diǎn)的平移。早期，柯達(dá)將傳統(tǒng)相機(jī)的專利向其他廠家開放而專注于膠卷業(yè)務(wù)，是其第一次縱向的利潤(rùn)點(diǎn)平移。這種方式在鼓勵(lì)更多的廠商生產(chǎn)和銷售相機(jī)的同時(shí)，將自己的利潤(rùn)點(diǎn)定位于重復(fù)消費(fèi)次數(shù)多、利潤(rùn)率更高的膠卷業(yè)務(wù)。由于專利的開放，其他制造商可以以非常低的成本制造相機(jī)，從而使更多的消費(fèi)者能夠購(gòu)買相機(jī)，最終推動(dòng)膠卷使用量的大量增加。這是一次非常成功的利潤(rùn)平移，是柯達(dá)在戰(zhàn)略上的成功設(shè)計(jì)。而近年來(lái)，隨時(shí)數(shù)碼技術(shù)的興起，柯達(dá)也從傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)向數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。雖然傳統(tǒng)膠卷仍然是柯達(dá)最重要的利潤(rùn)來(lái)源，但其利潤(rùn)點(diǎn)正快速轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)和數(shù)碼影像的沖印業(yè)務(wù)。對(duì)強(qiáng)有力替代品的關(guān)注，是利潤(rùn)點(diǎn)平移中的一個(gè)無(wú)庸置疑的方向。同樣的例子也出現(xiàn)在汽車制造業(yè)和打印機(jī)制造業(yè)。汽車配件的暴利是人所共知的?！叭绻褎傎I的新車拆散了賣配件，很多車都可以賣出兩輛車的價(jià)錢來(lái)?！边@是業(yè)內(nèi)人士的現(xiàn)身說(shuō)法。在消費(fèi)者抱怨配件價(jià)格太高的同時(shí)，我們可以看到汽車業(yè)在過(guò)去幾十年中出現(xiàn)的利潤(rùn)平移，即從整車銷售利潤(rùn)向售后零部件利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移，甚至出現(xiàn)了“整車虧損配件補(bǔ)”的情況。這種情況顯然也順應(yīng)消費(fèi)者更關(guān)注整車銷售價(jià)格的購(gòu)買習(xí)慣。打印機(jī)本身，特別是噴墨打印機(jī)，實(shí)際上并不是賺錢的業(yè)務(wù)。但打印機(jī)制造商能夠生存和發(fā)展的原因在于其依靠特殊的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)使得用戶不得不采購(gòu)配套的墨盒，從而在耗材上實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的扭轉(zhuǎn)。為了保證在耗材上的利潤(rùn)，一方面，包括惠普在內(nèi)的打印機(jī)制造商在墨盒中嵌入智能芯片，連加灌墨水都必須是原廠的；另一方面，不斷向生產(chǎn)通用打印耗材的制造商提出訴訟。但不管怎么說(shuō)，這種利潤(rùn)點(diǎn)平移的方式是成功，至少?gòu)馁嶅X的角度上是如此。制造商甚至可以通過(guò)不良的手段增加自己本已非常豐厚的利潤(rùn)。如2002年國(guó)內(nèi)轟動(dòng)的“愛普生事件”中，愛普生噴墨盒在顯示墨盡時(shí)，其墨盒余墨量最高竟高達(dá)79%。最后，我們還可以創(chuàng)造一種互補(bǔ)品。在主業(yè)中加入一種互補(bǔ)型服務(wù)，通過(guò)后者實(shí)現(xiàn)一部分或大部分利潤(rùn)。比如，美國(guó)的電影業(yè)在發(fā)展過(guò)程中曾出現(xiàn)過(guò)一種盈利模式，即提供咖啡廳式非常舒適的環(huán)境，通過(guò)提供飲料等飲食服務(wù)創(chuàng)造一部分利潤(rùn)。這時(shí)，飲食服務(wù)作為創(chuàng)造出來(lái)的一種互補(bǔ)品，在利潤(rùn)池中非常有意義。在國(guó)內(nèi)，漁家坊也是這樣一個(gè)成功的案例。2005年，北京掀起了吃烤魚的熱潮?？爵~店在遍地開花后，迅速進(jìn)入四處關(guān)門期。從2005年2月到6月，北京大概開了280多家烤魚店，但到8月時(shí)，就只剩下不到70家。同樣跟風(fēng)起家的漁家坊在開業(yè)頭三個(gè)月還能勉強(qiáng)維持盈利，但隨著天氣的轉(zhuǎn)暖，吃烤魚的人越來(lái)越少，也陷入入不敷出的境地。寢食難安的總經(jīng)理王榮際偶然間找到了靈感。有一天，他路過(guò)三星MP3的體驗(yàn)中心，看到一個(gè)時(shí)尚的小伙子邊吃零食邊體驗(yàn)三星的MP3，非常陶醉。也許，美食加音樂(lè)是很多人的向往吧。于是，漁家坊專門在店中開辟一個(gè)區(qū)域建立數(shù)碼體驗(yàn)中心，讓顧客在等烤魚和吃烤魚的過(guò)程中體驗(yàn)最新的數(shù)碼產(chǎn)品，包括MP3和數(shù)碼相機(jī)等。這一招果然靈驗(yàn)，在迅速聚集了人氣的同時(shí)，也吸引了數(shù)碼產(chǎn)品廠商將其最新的產(chǎn)品送到漁家坊來(lái)讓顧客體驗(yàn)，為此還每月給漁家坊固定的廣告費(fèi)。通過(guò)創(chuàng)造一種出人意料的“互補(bǔ)業(yè)務(wù)”——數(shù)據(jù)體驗(yàn)中心，漁家坊成功實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從餐飲向廣告業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。它和經(jīng)典的報(bào)業(yè)案例“報(bào)紙發(fā)行+廣告”如出一轍，且更讓人耳目一新。建立全新的交易模式一種好的交易模式可以成功創(chuàng)造利潤(rùn)點(diǎn)的平移。同時(shí)，每一個(gè)成功的利潤(rùn)點(diǎn)平移都經(jīng)常需要一個(gè)好的交易模式來(lái)支撐。首先，交易模式的創(chuàng)新可以重建利潤(rùn)的來(lái)源。在影視業(yè)中，電視劇和娛樂(lè)節(jié)目的供給經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)飽和的情況。這時(shí)候，制片人如果把這些節(jié)目直接賣給電視臺(tái)，通常會(huì)非常困難，也不容易取得好的價(jià)格。但如果是拿這些節(jié)目來(lái)?yè)Q電視臺(tái)的廣告，電視臺(tái)卻比較容易接受。然后，制片人再通過(guò)自己的渠道來(lái)銷售廣告，最終取得盈利。這時(shí)候，制片人的主要利潤(rùn)還是來(lái)源于其節(jié)目制作的主業(yè)（雖然中間是通過(guò)以物易物換來(lái)廣告來(lái)實(shí)現(xiàn)的），但另一部分利潤(rùn)卻是來(lái)源于我們不太容易發(fā)現(xiàn)的所謂“渠道”。正是這個(gè)渠道使得制片人能將電視臺(tái)都不太容易銷售出去的廣告順利脫手。如果制片人堅(jiān)持這種交易模式的話，想念他一定會(huì)在“渠道”建設(shè)上投入大量的資源。所以，一部分利潤(rùn)實(shí)際上從制片轉(zhuǎn)移到廣告銷售渠道上來(lái)。其次，利潤(rùn)點(diǎn)平衡的順利實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)一種新的交易模式來(lái)完成。ICI公司是采石場(chǎng)的炸藥提供商。一直以來(lái)，和其他供應(yīng)商一樣，ICI最關(guān)注的是如何以最低的成本制造出爆破力更強(qiáng)的炸藥。但面對(duì)低質(zhì)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顧客