第二章 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

第二章醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、了解醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的含義、層次和特點(diǎn)2、熟悉醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程3、掌握，并能運(yùn)用BCG法、GE法、SWOT法等分析實(shí)際問題4、掌握醫(yī)藥市場營銷組合的內(nèi)容引例：第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)及其規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念：

在內(nèi)外環(huán)境激烈變化和激烈競爭的市場條件下，對企業(yè)發(fā)展的宗旨和使命，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的保障措施等做出具有根本性、全局性和長遠(yuǎn)性的總體規(guī)劃。企業(yè)制定戰(zhàn)略要回答3大問題1.我們現(xiàn)在在哪里（Wherearewenow）?2.我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?——進(jìn)入哪個或哪些行業(yè)？——滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)？——要取得的結(jié)果是什么?3.我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（Howdowegetthere）?應(yīng)選擇什么樣的戰(zhàn)略？二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次1.公司戰(zhàn)略：擴(kuò)張型、穩(wěn)定型、收縮型/多元化、專業(yè)化2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：低成本、差異化、集中化（第七章，P119）3.職能戰(zhàn)略：產(chǎn)品、市場、財務(wù)、人資、研發(fā)等三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長期性3.相對穩(wěn)定性補(bǔ)充：競爭性、應(yīng)變性第二節(jié)醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃

一、確定企業(yè)任務(wù)：影響企業(yè)任務(wù)的主要因素有哪些？企業(yè)任務(wù)書應(yīng)包含哪些內(nèi)容？1.確定企業(yè)任務(wù)的影響因素（1）企業(yè)的歷史與文化（2）企業(yè)出資者和上級主管的意圖（3）外部市場和環(huán)境的變化（4）企業(yè)自身的資源條件補(bǔ)充：（5）企業(yè)自身的核心能力2.撰寫醫(yī)藥企業(yè)任務(wù)書的要求貫徹市場營銷觀念、切實(shí)可行、鼓舞人心、簡潔明確補(bǔ)充：3、企業(yè)任務(wù)書的主要內(nèi)容

企業(yè)任務(wù)最后要以企業(yè)任務(wù)書的形式出現(xiàn)，不同的企業(yè)企業(yè)任務(wù)書的格式可能不同，但都應(yīng)該包括以下因素。（1）本企業(yè)的活動領(lǐng)域。一般可以從行業(yè)范圍、產(chǎn)品和應(yīng)用范圍、能力范圍、市場范圍、縱向范圍和地理范圍等方面加以說明。（2）本企業(yè)的主要政策。（3）本企業(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向。二、確定企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)任務(wù)確定以后，要將這些任務(wù)具體化為企業(yè)各管理層次的具體目標(biāo)，形成一套完整的目標(biāo)體系，使每個管理人員有明確的目標(biāo)，并負(fù)起實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任，這種制度就叫目標(biāo)管理。企業(yè)制定的目標(biāo)應(yīng)符合下列要求，參考（SMART原則）：1.層次分明2.量化顯示3.現(xiàn)實(shí)可行4.協(xié)調(diào)一致如“最大限度地增加銷售額和利潤”？？5.時限明確三、規(guī)劃業(yè)務(wù)組合

在確定企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的最高管理層應(yīng)著手對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析和規(guī)劃，即確定哪些業(yè)務(wù)單位是最能使企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢，從而最有效地利用市場機(jī)會；如何將有限的資源在現(xiàn)在和未來的不同業(yè)務(wù)單位中進(jìn)行配置：一是要分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，確定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)展、或者維持、或者減少、或者淘汰。二是對企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展做出戰(zhàn)略規(guī)劃，即制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的特征（1）單獨(dú)的或一組相關(guān)的業(yè)務(wù)（2）可制定單獨(dú)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，并能獨(dú)立實(shí)施（3）可以單獨(dú)考核業(yè)績（4）有自己的競爭對手（5）有專門的負(fù)責(zé)人例：福田公司SBU的簡要分析SBU銷售能力管理能力研發(fā)能力市場營銷能力財務(wù)管理能力總成輕卡輕客中重卡大中客工程車農(nóng)裝建設(shè)金融注：根據(jù)問卷的評分標(biāo)準(zhǔn)0為能力最低—10為能力最高可行性營銷能力研發(fā)能力分銷網(wǎng)絡(luò)財務(wù)資源管理能力這個BU有專門負(fù)責(zé)一個新產(chǎn)品/新產(chǎn)品線的獨(dú)立的銷售能力嗎？這個BU有分銷網(wǎng)絡(luò)來支持它的產(chǎn)品線嗎？這個BU是否掌握了足夠的財務(wù)資源來支持它本身的獨(dú)立運(yùn)營？這個BU有研究開發(fā)部門來提供新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)產(chǎn)品以適應(yīng)客戶要求嗎？這個BU有能夠獨(dú)立運(yùn)營BU的管理人員嗎？2.分析評價現(xiàn)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合（1）波士頓矩陣模型（BCGMatrix）A指標(biāo)：市場占有率（橫坐標(biāo)）B指標(biāo)：市場增長率（縱坐標(biāo)）四象限：問題業(yè)務(wù)；明星業(yè)務(wù)；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；瘦狗業(yè)務(wù)（2）通用電氣公司模型（多因素投資組合矩陣法/GEMatrix/行業(yè)吸引力矩陣）P30：A指標(biāo)：業(yè)務(wù)能力（橫坐標(biāo)）B指標(biāo)：行業(yè)吸引力（縱坐標(biāo)）假定前提：銷售增長率高意味著需要較多的資金投入；相對市場占有率高意味著利潤收入高3.醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略（1）發(fā)展戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收割戰(zhàn)略（4）放棄戰(zhàn)略企業(yè)擴(kuò)張型（發(fā)展型）戰(zhàn)略類型密集發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展市場滲透后向一體化同心多元化市場開發(fā)前向一體化水平多元化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化集團(tuán)多元化四、醫(yī)藥企業(yè)成長戰(zhàn)略規(guī)劃1、密集性成長戰(zhàn)略(intensivegrowth)

A.市場滲透戰(zhàn)略(market-penetrationstrategy)

——是指在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。

▼促使現(xiàn)有顧客增加購買次數(shù)、購買數(shù)量。

▼爭取競爭者的顧客購買。

▼吸引更多的潛在顧客，使未使用過該產(chǎn)品的顧客購買。

Ｂ．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(product-developmentstrategy)

——是指開發(fā)出新的產(chǎn)品去滿足原有市場的不同需要。

例如，用數(shù)字式電視機(jī)取代模擬式電視機(jī)、彩色電視取代黑白電視。

Ｃ．市場開發(fā)戰(zhàn)略（market-developmentstrategy)

——是指為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場。例如，將城市市場飽和的產(chǎn)品打入農(nóng)村市場、將專業(yè)用電腦轉(zhuǎn)為民用。(判別)例一家賣洗發(fā)水的企業(yè)，可以考慮在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大洗發(fā)水的銷售，或者考慮采取一些措施在國外市場擴(kuò)大洗發(fā)水的銷售，還可以考慮是否可以向現(xiàn)有市場提供發(fā)膠，或者改進(jìn)洗發(fā)水的包裝、成分等等；甚至可以考慮是否投入服裝、家用電器等行業(yè)，跨行業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)。

2、一體化成長戰(zhàn)略

——如果所在行業(yè)有發(fā)展前途，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行合并更有效益，便可考慮采用一體化成長戰(zhàn)略。

A．后向一體化(backwardintegration)

——收購、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場供應(yīng)系統(tǒng)。如果供應(yīng)商方面盈利多，或發(fā)展機(jī)會好，一體化可以爭取更多收益。

Ｂ．前向一體化(forwardintegration)

——收購、兼并批發(fā)商、零售商，自辦商業(yè)貿(mào)易公司，通過增強(qiáng)銷售力量來求發(fā)展；或?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品向前延伸，從事原由用戶經(jīng)營的業(yè)務(wù)。如木材公司生產(chǎn)家具，造紙企業(yè)經(jīng)營印刷業(yè)務(wù)，批發(fā)商開辦零售商店等。

Ｃ．水平一體化(horizontalintegration)

——爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營．如收購一個或幾個競爭者，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和實(shí)力，或取長補(bǔ)短，共謀發(fā)展。

3、多角化成長戰(zhàn)略(diversificationgrowth)

——是指以新產(chǎn)品開辟新市場，以滿足不同消費(fèi)者的需要。

A．同心多角化(也稱“同軸多元化”)

——面對新市場、新顧客，以原有技術(shù)特長和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)。例如，小天鵝圍繞洗衣機(jī)為核心主業(yè)，帶動洗碗機(jī)、干洗機(jī)的發(fā)展。不脫離原來經(jīng)營主線，利用已有優(yōu)勢。風(fēng)險較小。

Ｂ．水平多角化(也稱“橫向多元化”)

——是指針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)．這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有能力沒有多大關(guān)系。例如，原來生產(chǎn)農(nóng)用機(jī)械的企業(yè)現(xiàn)在準(zhǔn)備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。風(fēng)險較大。

Ｃ綜合多角化(也稱“混合多元化”“非相關(guān)多元化”)———是指企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場。新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系。例如，汽車生產(chǎn)企業(yè)同時從事金融、房地產(chǎn)、藥業(yè)等。風(fēng)險最大。

補(bǔ)充D。垂直多元化（縱向多元化，實(shí)際上就是縱向一體化）第三節(jié)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃具體步驟：1.明確業(yè)務(wù)單元任務(wù)2.內(nèi)外環(huán)境分析3.制定經(jīng)營目標(biāo)4.經(jīng)營戰(zhàn)略形成5.計劃制定與執(zhí)行6.反饋與控制第四節(jié)醫(yī)藥市場營銷組合一、市場營銷組合的概念：

指企業(yè)可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運(yùn)用與最佳組合。二、市場營銷組合的特點(diǎn)是企業(yè)可控因素的組合是多層次的組合是動態(tài)的組合是整體的組合三、醫(yī)藥市場營銷組合的作用是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是應(yīng)付競爭的有力手段是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門工作的紐帶有助于合理分配營銷費(fèi)用本章書面作業(yè)以組為單位，第四周上課時交：營銷1班，藥企1班：對一具體企業(yè)的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行BCG矩陣分析營銷2班，藥企2班：對一具體企業(yè)的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行GE矩陣分析藥企3班：對一具體企業(yè)的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行BCG矩陣分析或GE矩陣分析戰(zhàn)略管理理論創(chuàng)始人一、邁克爾·波特——競爭戰(zhàn)略之父，著有競