探索全新的流程管理之路譯文

11三月2024探索全新的流程管理之路譯文「追求前人已有的東西，

不如去追尋前人夢想的東西。」道元禪師語錄論點(diǎn)―前言···―「流程管理」的開展案例―提問和回答（含：歸結(jié)）―創(chuàng)立新的「流程管理」的必要性獨(dú)自的

世間萬物（市場）仿佛萬花筒，不間斷（每時每刻）地千變?nèi)f化，永無停滯；象川流不息的大河，時而舒緩、時而湍急、生生不息、周而復(fù)始。經(jīng)營管理的本質(zhì)（基礎(chǔ)）是什么？

適應(yīng)環(huán)境的變化，是所有企業(yè)的宿命。企業(yè)能夠存續(xù)、發(fā)展的絕對條件就是：企業(yè)的經(jīng)營變革，跟得上環(huán)境的急劇變化。企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，即在于就是對令人眩目變化的敏銳預(yù)見和前瞻性對應(yīng)。面向未來，運(yùn)用“智慧”，深入思考，同時必須“流汗”，實施行動。

既如此，企業(yè)人應(yīng)當(dāng)懷有「高遠(yuǎn)的志向」和「堅強(qiáng)的氣概」，站在時代的潮頭，先于他人不斷變革，面對市場認(rèn)真思索創(chuàng)造事業(yè)。其牽引，毫無疑問就是經(jīng)營管理。從這個意義上講：經(jīng)營管理的本質(zhì)＝創(chuàng)造活動（探究對「經(jīng)營資源」的獨(dú)有的「活用」方式）。（持續(xù)改善的流程管理的構(gòu)筑＝組織能力的創(chuàng)造＝構(gòu)想力）

如何駕馭著時代的「潮流（流向）」？

如何描繪成果的「前沿」的「前沿」？

如何捕捉變化的「征兆與現(xiàn)狀」并進(jìn)行處理？

這里有沒有人與人之間熱情相待的真誠景象？并且、????有現(xiàn)場感?有最激烈的場面?人生的戲劇拉開帷幕在這里?能體味到成就感企業(yè)的３個核心活動―目標(biāo)達(dá)成活動―內(nèi)部體制（體質(zhì)）的維持強(qiáng)化（變革）活動―外部環(huán)境適應(yīng)活動

克里斯?阿西里斯―對問題和課題的感悟性―對人與集體（團(tuán)隊）的感悟性―對時代和現(xiàn)狀的感悟性

如何看待自己所處的環(huán)境？對變化進(jìn)行經(jīng)營管理的最好方法、就是自身主動去創(chuàng)造變化摘自Ｐ．Ｆ．德拉克「下一個?ソサイアテ?！?/p>

不想改變，反倒必須去改變。

對于經(jīng)營，沒有「特效藥」和唯一絕對的「致勝方程式」。

自己的管理模式必須由企業(yè)獨(dú)自培育出來。

自己的業(yè)務(wù)，在以什么作為提高收益（資金）的源泉？“現(xiàn)在”市場和顧客正在發(fā)生著怎樣的變化？他們需求什么？自己的業(yè)務(wù)與這些變化和需求之間有多大距離？在競爭中勝出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？現(xiàn)在的流程管理（組織能力）與期望的成果之間是有效連接的嗎？另外、通過「改善與革新」活動開掘出的經(jīng)營資源（潛在能力）充分發(fā)揮作用了嗎？財會系統(tǒng)是全面成本計算法還是生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計算法？對業(yè)務(wù)重新定義的必要性之1

對于有些問題，大家之前也許在現(xiàn)場小聲議論過，或者在居酒屋里發(fā)過牢騷。但是，在正式的場合及經(jīng)營會議上，卻幾乎沒有進(jìn)行推心置腹地討論。

即使偶爾進(jìn)行討論，也只是閑談而已，沒有得出絲毫具有有效推進(jìn)力的結(jié)論。所以，才有現(xiàn)在的危機(jī)。

因此，必須要重新定義和審視自己企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容。思考如何提煉出和掌握住企業(yè)實情及問題點(diǎn)，如何在這些實情/問題和現(xiàn)行的組織運(yùn)營體系間進(jìn)行連接，如何解決現(xiàn)實與「愿景」（應(yīng)有狀態(tài)）之間存在的「差距」。

你能夠做到將淺顯的事實明確地作為事實、并客觀地認(rèn)識它嗎？對業(yè)務(wù)重新定義的必要性之２企業(yè)的競爭戰(zhàn)略2根支柱（兩只車輪）看得見的競爭差異化分類經(jīng)營法①實質(zhì)的附加值（品質(zhì)、性能、價格、技術(shù)）②感覺的附加值（美感、外形）③意義的附加值（身份、名牌、信任度）（1）面對外部環(huán)境接觸不到外部動力轉(zhuǎn)換

事業(yè)?動力管理?能量市場（含海外）

競爭環(huán)境

競爭基礎(chǔ)（競技臺）策劃?計劃功能變動對應(yīng)力品質(zhì)保證力（開發(fā)力）成本競爭力

速度力安全?環(huán)境力（2）看不到的競爭組織能力工序

工序?qū)嵺`力

實施功能①方法（怎樣）???固有技術(shù)②結(jié)構(gòu)（制約功能）③體系

???管理技術(shù)（管理的設(shè)計圖）④企業(yè)文化???組織開發(fā)顧客的立場/需求的水平/技術(shù)的層次看不到的資產(chǎn)JMS的目的人?力量利潤?中心成本?中心

實踐力＝現(xiàn)場力

戰(zhàn)略力有形內(nèi)在P/LB/S

思考方法×計劃性×能力×執(zhí)著

為提高生產(chǎn)量，必須消除工序中的浪費(fèi)?！干a(chǎn)周期的短縮」是實現(xiàn)現(xiàn)金流經(jīng)營的決定因素生產(chǎn)（革新）邏輯與會計（經(jīng)營革新）邏輯之間存在的「誤解與矛盾」及其「解決方策」從「以資源運(yùn)轉(zhuǎn)為中心」向「以物流速度為中心」的動力轉(zhuǎn)換（思想范疇?轉(zhuǎn)變）經(jīng)營管理者面對的「價值觀的轉(zhuǎn)換與行動變革」用行動編織結(jié)構(gòu)?組織從以「時間軸」為基礎(chǔ)，向現(xiàn)金流經(jīng)營轉(zhuǎn)換“改善活動誘發(fā)經(jīng)營革新”

（以行動創(chuàng)制戰(zhàn)略=中層·高層·基層戰(zhàn)略）

不能充分理解為何要進(jìn)行改善和革新

很多時候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。但是，關(guān)于生產(chǎn)方面“改善和革新”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（經(jīng)營資源=人、物、資金、情報、時間、空間等）靈活有效地加以利用。一定要讓經(jīng)營者和經(jīng)營管理者清醒的認(rèn)識到，把這些沒有成本的“剩余經(jīng)營資源”放進(jìn)新的投資計劃（戰(zhàn)略）的必要性。（來源于改善〈革新〉活動的《創(chuàng)造戰(zhàn)略》=無成本現(xiàn)金流戰(zhàn)略=高周轉(zhuǎn)率經(jīng)營的創(chuàng)立）

不知道經(jīng)營者或者經(jīng)營管理者，尤其是「間接部門」的經(jīng)營管理者，對此是否有充分的認(rèn)識？考慮下一步再下一步的問題。為什么會有“生產(chǎn)周期縮短卻不能帶來成本降低”的情況？財務(wù)會計（誘因）和管理會計（動因）之間的不匹配和相互牽制

TPS（豐田生產(chǎn)方式）的最終目的是追求縮短生產(chǎn)周期的。但，從現(xiàn)行的‘財務(wù)會計’上的‘產(chǎn)品制造成本科目’看，接到定單后1天之內(nèi)就完成生產(chǎn)制作、在倉庫里讓它沉睡99天、第100天的時候向顧客交貨，和花1天時間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客，沒有任何變化。原因在于，按照現(xiàn)在的完全成本定價法，制造間接費(fèi)用中，有生產(chǎn)作業(yè)周期時間（C/T）的基準(zhǔn)，卻沒有綜合生產(chǎn)周期（L/T）的概念。這樣一來，對經(jīng)營者來講，縮短生產(chǎn)周期，似乎沒有什么值得高興的，革新的熱情也被削減。(評價指標(biāo)和管理指標(biāo)的混淆)。實際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。

管理會計體系的誤區(qū)（之1）

※生產(chǎn)周期（L/T），指在生產(chǎn)時意味著物品流動的“加工+搬運(yùn)+庫存+檢查”。另外還有：“開發(fā)周期時間”、“調(diào)配周期時間”、“信息處理的周期時間”和“經(jīng)營管理的周期時間”等。庫存減少，財務(wù)損益上的利益也減少庫存中，在庫存金額以外，附加了20%-25%的管理費(fèi)。庫存，是以庫存「金額」與庫存「天數(shù)」進(jìn)行綜合管理的，以月為單位滾動監(jiān)管。庫存會削弱管理。

庫存金額

之外管理會計體系的誤區(qū)（之2）

各企業(yè)在實施TPS時，推行減少庫存，最初的會計年度，伴隨期末盤點(diǎn)庫存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加[因為本來分擔(dān)給庫存部分的固定費(fèi)用移加在制造成本上了]，反映在財務(wù)損益上的銷售總利潤反而減少了。經(jīng)營者接到財務(wù)報告后，常常感到失望。庫存是萬惡之源??！庫存絕對不好??！必須導(dǎo)入「生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計算法（LTBC）」，開展現(xiàn)金流經(jīng)營＝高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營。由「操業(yè)度差異（提高從而產(chǎn)生額外盈余）」的時代，向物流的「速度中心」時代切換（中心轉(zhuǎn)換）。（生產(chǎn)）革新的焦點(diǎn)集中在「瓶頸上」（主要制約條件）（與排除現(xiàn)場「浪費(fèi)」屬于不同層面的問題）＜部分合理化不等于整體合理化＞

進(jìn)行「（生產(chǎn)）改善與革新活動」，如果不能實現(xiàn)建立在流程改造（售出方式、銷售方式、制造方式的

）基礎(chǔ)之上的“生產(chǎn)周期短縮”，稱不上本質(zhì)上的改善。流程改造的焦點(diǎn)在于‘瓶頸’環(huán)節(jié)，即使非瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時間由30分鐘縮短到20分鐘，也不會帶來「生產(chǎn)周期的短縮」，即「現(xiàn)金流」的改善。因為，“瓶頸工序”決定[整體生產(chǎn)周期]

和「生產(chǎn)量」。

不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對經(jīng)營產(chǎn)生不了任何貢獻(xiàn)。但是，按照現(xiàn)在財務(wù)會計的‘標(biāo)準(zhǔn)完全成本計算法’，非瓶頸工序的改善效果也會被計算為成本降低。

經(jīng)營者看報表高興，但事實上什么也沒賺著！這正是誤解的元兇！其成本計劃中，沒有‘流程’‘生產(chǎn)周期短縮’的概念。必須明確現(xiàn)場的浪費(fèi)排除同以管理的組織為基礎(chǔ)的革新的區(qū)別。削減庫存、相當(dāng)于管理革新。為開展工序管理而進(jìn)行的「目標(biāo)設(shè)定」是否恰當(dāng)？

革新活動、必須設(shè)定與此前迥然不同的目標(biāo)。

很多時候，設(shè)定目標(biāo)時，以下面的兩項之中的某一種方式進(jìn)行。第一種，由負(fù)責(zé)部門（執(zhí)行團(tuán)隊）決定的方法。第二種，由經(jīng)營策劃部門決定的方法。前者從實際情況出發(fā)，成功率較高，但是目標(biāo)的水平較低；后者基于利益目標(biāo)的必要性來做決定，水平相對會提高。可是，雖然目標(biāo)高，沒有明確的頭緒，達(dá)成率較差。另外、還會發(fā)生責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。

此外，也有設(shè)定諸如「在○○年要成為這個領(lǐng)域的世界第一」的目標(biāo)的。例如，我們的集體要「在5S領(lǐng)域做到世界No.1」、「在改善步驟領(lǐng)域成為世界No.１」、「在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵守率上做世界No.１」等等。這種方式能將事業(yè)（活動）的焦點(diǎn)聚集，同時也為工序活動本身設(shè)定出堅定的、讓人振奮的目標(biāo)。

必須將「可視管理的資料」與「用于評價的資料」區(qū)別使用

評價不產(chǎn)生附加價值

可視化管理，是指使現(xiàn)場的問題和課題一目了然，從而指導(dǎo)立刻改善的管理。

雖然做了可視化管理，但仍有管理·監(jiān)督者寄希望于當(dāng)事者主動去改善，并不去進(jìn)行指導(dǎo)。如果全員都具有這樣的意識當(dāng)然好，如果不是這樣，還是應(yīng)該明確有關(guān)改善的規(guī)定。

資料也分為「針對管理的資料」和「針對評價的資料」。

管理資料的目的是，激發(fā)活力，使現(xiàn)場更加向良性發(fā)展。可是、將管理資料當(dāng)作評價資料使用，很多企業(yè)因此使員工失去干勁。例如，看著產(chǎn)量的成績表，對業(yè)績不佳的人說：「這樣做比較好」，這就是管理資料；反之，如果說「你太差了」，他就會失去干勁。

更加不妥的是，對兩者不做區(qū)別，認(rèn)為評價資料就是管理資料的人有很多。

創(chuàng)意研究

困境就是滋生創(chuàng)意的土壤。沒有困難，智慧就不會迸發(fā)出來。

即使是一件很錯誤的事情，如果并沒有產(chǎn)生困窘，大多數(shù)的人不會意識到自己是在做著、或者被要求做著一件錯事，他們會安于現(xiàn)狀，不思改變。這樣，不僅沒有進(jìn)步，而且還在退步，因為對手前進(jìn)了。

但主動將自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要「由誰」「使誰」創(chuàng)造或陷入困境，簡言之，即發(fā)現(xiàn)和制造困難。有接受困難的勇氣嗎？

大野語錄有必要培養(yǎng)能夠改善「改善方法」的干部

有關(guān)于「準(zhǔn)時生產(chǎn)觀點(diǎn)」、「勞動生產(chǎn)性觀點(diǎn)」、「無限少人化觀點(diǎn)」、「自働化觀點(diǎn)」、「企業(yè)文化觀點(diǎn)」的假說

干部的工作，就是改善現(xiàn)場及如何更好地發(fā)揮效率，這也可以說是干部的生產(chǎn)性。以登山為例，就有登多高的山以及如何高效地登山個方面。干部的教育，應(yīng)以此為重點(diǎn)。

可是、在改善匯報會上，經(jīng)?？梢月牭绞盏搅硕啻蟮某晒?，而為此成果是如何提高的效率的聲音卻很難聽到。改善包含「生產(chǎn)周期」因素，改善也包含「生產(chǎn)性」因素。另外，「改善的面積」擴(kuò)展了多大也很重要。并且，對提問的方法也必須進(jìn)行思考：不是對生產(chǎn)方法一一詢問，而是通過對結(jié)果進(jìn)行了解、以從經(jīng)驗中獲得的「類型認(rèn)識」（假說）去把握現(xiàn)場的實際狀態(tài)，這種提問方法是非常重要的。

例如問「是否缺貨」，若得到回答「是」，干部就應(yīng)判斷到：因為大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)是按計劃來進(jìn)行的、沒有根據(jù)需要的變動來及時變更，所以供應(yīng)不足。又審看到庫存很大，則詢問「生產(chǎn)批量是怎樣情況？」，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是屬于庫存很多卻又供應(yīng)不足的情況。這就發(fā)掘出要挑戰(zhàn)的課題。必須要采取這樣的方法。

問題的本質(zhì)不在于國內(nèi)生產(chǎn)與海外生產(chǎn)哪個便宜，而在于無論在國內(nèi)還是在海外有沒有做到業(yè)界No.1

區(qū)別本質(zhì)的問題與對應(yīng)的問題

是否進(jìn)駐海外，企業(yè)經(jīng)常作為內(nèi)部問題從國內(nèi)和海外的成本高低對比來判斷，這是錯誤的。在國內(nèi)雖然制造成本低于競爭對手，但對方從海外引進(jìn)更低廉的商品，為了對抗，不得不考慮進(jìn)軍海外?！笜I(yè)界競爭」的這種考慮無可厚非，但重要的是，要思考在海外生產(chǎn)也要使成本低于對手。如果前往海外發(fā)展只單純考慮到海外比國內(nèi)成本低，這必定導(dǎo)致在業(yè)界競爭中落敗。

在國內(nèi)也好，在海外也好，采取什么樣的方法去做、是本質(zhì)問題；是否進(jìn)軍海外，是對應(yīng)的問題。勞動成本會根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷上升，同時也會跟隨匯率變動。不應(yīng)該用勞務(wù)成本的觀點(diǎn)來看、而應(yīng)該從「所需的工數(shù)」的角度來看。即，必須以生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計算法來把握成本。

按“訂單生產(chǎn)”制造小批量產(chǎn)品、以[（起緩沖作用的）“大批量生產(chǎn)”為基礎(chǔ)的]“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式對應(yīng)產(chǎn)量波動，這是相對高水平的生產(chǎn)方式。

依據(jù)實情探究最佳做法

實行訂單生產(chǎn)要具備兩個條件：「能只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量」「能滿足顧客的交貨時間」?？捎袝r并不能具備這兩項條件。在不能做到“只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量”時，需求量較大的商品可以用“訂單生產(chǎn)”方式來制造，小批量的商品可以在集中后以“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式統(tǒng)一生產(chǎn)；在不能“滿足顧客的交貨時間”時，可以靈活地在能滿足交期的生產(chǎn)線上“訂單生產(chǎn)”這種小批量商品，出現(xiàn)的銷售剩余部分則作為批量產(chǎn)品的調(diào)劑補(bǔ)充。

最重要的是，要把生產(chǎn)現(xiàn)場改善到「能只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量」「能滿足顧客的交貨時間」的程度。

但是，訂貨量會隨著顧客的需求變化而每天波動，這是誰也無能為力的。為確保現(xiàn)場效率，極力縮短「制造周期」，按“訂單生產(chǎn)”制造小批量產(chǎn)品、以[（起緩沖作用的）“大批量生產(chǎn)”為基礎(chǔ)的]“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式對應(yīng)產(chǎn)量波動，這是高水平的生產(chǎn)方式。忽視課題的人的行動特性１）對他人的認(rèn)識力

不明白對手的心情（共感性）

對社會的弱者缺乏關(guān)心（人權(quán)感覺）

不明白他人的痛苦（對他人的關(guān)懷）

不能保護(hù)地球環(huán)境（對地球環(huán)境的愛護(hù)）４）思考的靈活性

不能理解異域文化（異域文化的理解能力）

不能理解多元化的思考方法·價值觀（寬容他人）

不了解技術(shù)的進(jìn)步

被固有的常識與想法束縛

不能從事物的兩方面思考２）自我認(rèn)識力

自我認(rèn)識不明確（自己的長處?短處）

不用自己的頭腦和語言思考

沒有責(zé)任感（使命感?責(zé)任感）

沒有當(dāng)事者意識３）狀況認(rèn)識力

看不到狀況?環(huán)境的變化（狀況的認(rèn)識）

看不到整體，沒有整體感，沒有大局觀

沒有前瞻性

看不到事物的背景與關(guān)系

看不到競爭對手

５）自我表現(xiàn)傾向

不能正視嚴(yán)峻的事實·現(xiàn)實

沒有浪漫素質(zhì)（夢想?志向?理想）

沒有問題意識

不能正面思考

輕易地放棄PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章６）對問題的感受性

沒有感受性

沒有現(xiàn)場感覺

不能從發(fā)生過的事情中汲取經(jīng)驗（歷史感覺）

不能從別人身上學(xué)習(xí)

不能使用多領(lǐng)域的方法和想法

「問題發(fā)現(xiàn)能力」調(diào)查表１）有沒有問題意識？

不滿足現(xiàn)狀（認(rèn)為維持現(xiàn)狀不可?。?/p>

有夢想、理想、志向

希望詳細(xì)了解現(xiàn)場·現(xiàn)實

一旦感覺到不協(xié)調(diào)和不理解就去探尋原因４）有沒有必要的資源（技能）？

具有專業(yè)級的知識高度

具有豐富的經(jīng)驗·人際關(guān)系·情報

具有平衡性強(qiáng)的正確判斷力

思維活躍且有前瞻性

對自己的能力有自信２）有沒有對課題的認(rèn)識？

認(rèn)識環(huán)境·時代的變化

認(rèn)識本公司·自己的競爭對手

認(rèn)識自己的立場·作用·課題

經(jīng)常抱有危機(jī)意識

能夠思考事物的深層（風(fēng)險?缺陷）３）有沒有解決問題的姿態(tài)？

具有寬闊的視野與專業(yè)的視點(diǎn)

對疑點(diǎn)不隨便妥協(xié)

做任何事都不偷工減料

以有規(guī)律的邏輯方式來思考

能夠充滿勇氣發(fā)表意見

PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章５）有沒有解決能力？

有解決疑難問題的實際經(jīng)歷、有自己的方法論

能識破謊言與敷衍行為

能面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實、不使課題擴(kuò)展

總有目標(biāo)·基準(zhǔn)意識

明白部下與同伴的心情開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)采購?進(jìn)貨渠道管理現(xiàn)場管理和改善設(shè)備保全制造品質(zhì)營業(yè)力水平０水平２水平４水平５流程管理革新領(lǐng)域生產(chǎn)周期（時間軸）應(yīng)有狀態(tài)（愿景）現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)組織能力大小新·新生產(chǎn)周期新生產(chǎn)周期成本區(qū)域（思考、實踐、取得成果）融合新的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)狀的融合流程的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)是變革的杠桿（テコ）現(xiàn)金流階段目標(biāo)現(xiàn)狀流程管理的開展（JMS)有關(guān)生產(chǎn)人員，熟悉基于“全生產(chǎn)周期”的管理會計嗎？財務(wù)人員與會計人員，熟悉基于“全生產(chǎn)周期”的生產(chǎn)理論嗎？需要磨合與統(tǒng)一！

經(jīng)營（組織能力）的實態(tài):經(jīng)營的實際情況，不會從展示經(jīng)過經(jīng)營者粉飾的「經(jīng)營管理指數(shù)」等「數(shù)值目標(biāo)」的漂亮而激昂的言辭中表現(xiàn)出來，而是在一些小的事情小的狀況（動向與流程）等組織內(nèi)的細(xì)節(jié)中，會有必然的反映。只是，有的情況有形可見，還有的情況是無形的。徹底貫徹「現(xiàn)場?現(xiàn)物主義」。有助于企業(yè)變革的「３個」管理路徑

用于構(gòu)筑競爭戰(zhàn)略的３個探索獲得利潤的探索：顧客群體/顧客需求/技術(shù)智能的層面（戰(zhàn)略探索）獲取利潤的探索：業(yè)務(wù)流程/管理的組織結(jié)構(gòu)及方案層面（流程探索研究）利潤投入的探索：現(xiàn)場作業(yè)/業(yè)務(wù)層面（現(xiàn)場探索）＊上述３個研究中包含有企業(yè)文化。（智力）（運(yùn)動神經(jīng)）（肌肉力量）業(yè)務(wù)動力※企業(yè)文化，是企業(yè)成員共有并傳承的價值觀、行動規(guī)范、信念的集合體?，F(xiàn)場改善管理経営の領(lǐng)域2（回）獲得利潤(戰(zhàn)略）的探索獲取利潤（流程體系）的探索利潤投入（業(yè)務(wù)）探索

（業(yè)務(wù)實施能力）企業(yè)革新

（經(jīng)營管理革新＝市場革新）工序?管理的革新

(管理革新）經(jīng)營革新

(產(chǎn)品?事業(yè)?組織的重組）經(jīng)營管理的領(lǐng)域改善1高低總資本周轉(zhuǎn)率（流程革新）0低高銷售額営業(yè)利潤率（結(jié)果革新）0%15%7%

管理動力組織能力投資組合管理以排除浪費(fèi)為基礎(chǔ)的現(xiàn)場革新以組織為基礎(chǔ)的管理革新縱軸（P/L）×橫軸（B/S）＝ROA豐田的情況：ROA：6%（01年）10.02%（03年）本田的情況：ROA：9.5%（02年）7.03%（03年）更有：自有資本比率、FCF、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)時間、盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間etc結(jié)果系現(xiàn)場系流程系結(jié)果系流程系現(xiàn)場系P/LB/S“為什么”豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)在被推崇？奠定從「守勢經(jīng)營」轉(zhuǎn)向「攻勢經(jīng)營」（成長戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（ＣｏｓｔＤｏｗｎ）（浪費(fèi)的徹底排除＝材料費(fèi)、光熱費(fèi)、外包加工費(fèi)、

加班費(fèi)等的變動費(fèi)的削減）①－經(jīng)營管理的「重新審視」與「水平提高（人才培養(yǎng)）」（從「后手」＝（對應(yīng)）管理，轉(zhuǎn)向「先手」＝（意志）管理）④－機(jī)會銷售額（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）的擴(kuò)大（經(jīng)營資源＝潛在能力有效應(yīng)用的創(chuàng)出得到促進(jìn)）③－現(xiàn)金流增大（提高資本效率）（伴隨「全生產(chǎn)周期的縮短」的盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高）②豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營體系

（現(xiàn)金流經(jīng)營=高速回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)營）

品質(zhì)保証品質(zhì)保證売上の増大銷售額的擴(kuò)大在庫の削減庫存的削減設(shè)備投資的削減經(jīng)營利潤率的提高資本周轉(zhuǎn)率的提高原価削減成本降低在庫量の削減庫存量的削減作業(yè)者的彈性化少人化浪費(fèi)的徹底排除準(zhǔn)時生産小ロット生産小批量生産生産の平準(zhǔn)化生産的均衡化かんばん方式指示板方式全社的QCTQM自働化自働化階段時間的削減１個流し生産同期化基礎(chǔ)上的１個流生產(chǎn)

經(jīng)營的目的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定準(zhǔn)時生產(chǎn)的兩個重點(diǎn)目標(biāo)結(jié)構(gòu)的變革（時間刻度）ジャスト?イン?タイム生産の２つの重點(diǎn)目標(biāo)對需要變化可弾性對應(yīng)的自働化和準(zhǔn)時生產(chǎn)＜盈利體質(zhì)創(chuàng)造＞×〈以什么水平的JIT為目標(biāo)！〉5個浪費(fèi)的排除*B/SP/L生產(chǎn)周期期的短縮排除2個浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略觀①戰(zhàn)略決定組織能力。查多拉②組織能力決定戰(zhàn)略。安左夫③組織能力（流程）的革新誘發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)競爭取決于什么？

植物以根為基礎(chǔ)，在根上長出枝干，開花;即使枯萎，只要根在，枝干還會再生。至于人類，脊骨骨髄中含有遺傳基因，上代以骨骼為載體，向下代延續(xù)生命;骨骼,是人類生命的最重要根源。

那么，在于企業(yè)，什么相當(dāng)于植物的根或人類的骨骼？什么是企業(yè)競爭決勝的根本呢？各位經(jīng)營管理者，在這個變化的時代，到處充滿勝機(jī)，讓我們一起來思考構(gòu)筑能夠捕捉勝機(jī)、開拓未來的組織結(jié)構(gòu)。（ＴｈｉｎｋＴｏｇｅｔｈｅｒ）（ＧｒｏｗＴｏｇｅｔｈｅｒ）

是對比競爭對手的相對優(yōu)勢（優(yōu)越性）！產(chǎn)生相對優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么？是「組織能力」。

戰(zhàn)略和方針并不能確保實施和成果，組織能力才是現(xiàn)場力（＝業(yè)務(wù)力），相當(dāng)于骨骼的是「流程（＝組織結(jié)構(gòu)）」。而把握勝機(jī)?擔(dān)當(dāng)創(chuàng)構(gòu)強(qiáng)勁組織結(jié)構(gòu)（アンストラクチャリング）重任的，非經(jīng)營管理者莫屬。

以我企業(yè)的組織能力（流程）、能否在「競爭」中勝出！

如果說能勝出，那么為什么能這樣說？

那是自己的意愿，還是自己的決心！有沒有自吹自擂？

什么是只有我企業(yè)才能做到的？

我（我們），對企業(yè)、顧客及社會，具體在貢獻(xiàn)著什么？

企業(yè)獨(dú)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方式、工作的推進(jìn)方法、對事物的看法想法、對事情的處理方法（順序）、人與人的溫情組合、技能技術(shù)應(yīng)用方法、企業(yè)文化、公司風(fēng)氣、傳統(tǒng)????等等這些內(nèi)容（即：組織能力＝流程管理＝「型」）的成果，會以產(chǎn)品或服務(wù)的形式，通過市場，轉(zhuǎn)化為銷售額、利潤、乃至現(xiàn)金。

（ＴＰＭ）教訓(xùn)

既如此，為在企業(yè)競爭中獲得（提高）收益（以及構(gòu)筑持續(xù)競爭優(yōu)勢），必須徹底削除潛藏于組織能力（型）內(nèi)的被叫著「浪費(fèi)（=增加成本的活動）」的贅肉，必須使能夠「靈活」且「機(jī)敏（＝高感知度）」地持續(xù)對應(yīng)環(huán)境變化的「能力（ＰＯＷＥＲ）」成為企業(yè)的真正的ＤＮＡ（核心競爭力）。獨(dú)自管理模式的構(gòu)筑！

對此從心底予以關(guān)注這件事、滿腔熱情、果敢認(rèn)真地迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)，“當(dāng)今”最受矚目。這些企業(yè)致力于「組織能力重塑」。

除了「危機(jī)感（現(xiàn)狀否定）」之外，還在心里描繪了什么樣的「使命感」？這樣的確就可以了嗎？保持這樣是可以的嗎？組織能力的重塑

（有具體的戰(zhàn)略和計劃、而且強(qiáng)力務(wù)實地進(jìn)行組織能力重塑）①使這些能力完全復(fù)活：扎根實際，重新設(shè)計（可稱之為組織能力流程的骨骼的）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)（=流程連鎖）的能力；即刻”解決應(yīng)解決問題的能力；以當(dāng)事者的意識主動解決每天新發(fā)生的「看得見的問題和看不見的課題※」的能力。ＷｈａｔＴｏＤｏ②依靠「組織肌體結(jié)構(gòu)」強(qiáng)力有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，以及排除浪費(fèi)能力的提高[實踐、討論、排除假定、在ＰＤＣＡ周期（實行計劃、進(jìn)行評價、改善、總結(jié)并應(yīng)用于下次實踐的周期）基礎(chǔ)上自律地、能動地、頑強(qiáng)地持續(xù)運(yùn)行]，挑戰(zhàn)構(gòu)筑全新的經(jīng)營管理自律神經(jīng)組織（變動對應(yīng)力）。ＨｏｗＴｏＰｅｒｆｏｒｍ③重塑通過組織運(yùn)轉(zhuǎn)（經(jīng)營與現(xiàn)場一體化）進(jìn)一步改善（或革新）組織結(jié)構(gòu)的能力；由現(xiàn)場現(xiàn)物進(jìn)行進(jìn)化，提升先導(dǎo)力（領(lǐng)導(dǎo)?力量），重塑從實踐中創(chuàng)造戰(zhàn)略的能力（盈利能力）。升華傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，激發(fā)盈利能力，創(chuàng)造人才。ＷｈａｔＴｏＧａｉｎ由此，徹底地解決浪費(fèi)性質(zhì)的問題?課題，重新構(gòu)筑企業(yè)新一代具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織體系（型）?！艾F(xiàn)在”眾多的制造業(yè)企業(yè)竭盡全力地從事的事業(yè)是

用目標(biāo)管理「人」?用目標(biāo)管理「工作」??！「３」個放任?不允許「３」個放任！！

承擔(dān)責(zé)任?履行責(zé)任（必須出成果）！！

不是用評價的指標(biāo)來使用管理的指標(biāo)、

而是用管理的指標(biāo)進(jìn)行改善（革新）。此前的管理今后的管理此前的管理（含反省）革新

展開（之１）組織機(jī)構(gòu)?構(gòu)造?制度?方法?指南

更改（含替）組織成員（含價值觀）

更改（含替）現(xiàn)狀框架下的改善現(xiàn)場革新(框定?勉為其難）＜近期改善目標(biāo)＞管理革新（結(jié)構(gòu)革新）＜努力方向＞經(jīng)營革新＜愿景＞固定（既）固定（既）基準(zhǔn)改善???首先、組織、系統(tǒng)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、指南etc

的變更?。‖F(xiàn)場「浪費(fèi)」的排除※現(xiàn)場革新，是創(chuàng)新人與工作間的關(guān)系（決心）※說服形（表象）管理（‘９０年代）特征：管理過剩、人從屬于管理系統(tǒng)＝管理社會關(guān)于GE戰(zhàn)略經(jīng)營計劃手法的發(fā)展過程

進(jìn)一步推進(jìn)中，我們雇傭了專人做計劃起草，他又雇了2名副社長和1名起草者。

我們的計劃起草制度在引進(jìn)之初，因為思考方法新鮮，帶來了強(qiáng)烈的沖擊。成了問題。

資料變得厚起來，印刷質(zhì)量提高，封面變?yōu)橛矚?，畫面變得漂亮。碰頭聚會變得越來越多。在16人到18人出席的決定會議上，沒有人再發(fā)言反對。＜GE原CEOJ.韋爾奇發(fā)言＞例８例

９你所參加會議的問題點(diǎn)(多項選擇)摘自2003.8.18日經(jīng)商務(wù)會期冗長沒有結(jié)論只有匯報沒有討論限定發(fā)言人會議目的不明確出席者準(zhǔn)備不足參加人數(shù)過多不必要的會議過多會議主持水平低劣與會者的人選不合適會議工具沒有靈活運(yùn)用以總經(jīng)理的判斷為結(jié)論成為社長的獨(dú)角戲會議前被要求私下溝通斥責(zé)過于嚴(yán)厲其他０２０４０６０％ABC我們怎樣思考此前的經(jīng)營管理（要點(diǎn)）－有沒有被形式表象（品牌名＝制度/系統(tǒng)/手冊）束縛？?有沒有為管理而管理（規(guī)則?手續(xù)）」？－有沒有被與表象相關(guān)的既有的手法?技法（化妝品名＝有名品牌）所束縛？－有沒有將一些表象（如其他公司事例）當(dāng)作金科玉律，按住不放？－有沒有忘記「體驗才是導(dǎo)師」這一條？?－有沒有牢記：沒創(chuàng)「內(nèi)涵」（型），就沒有「表象」（形）？－有沒有給員工提供激發(fā)挑戰(zhàn)性興奮度的工作（而不是數(shù)值目標(biāo)）？有沒有使員工有成就感？

－有沒有立足于「現(xiàn)場?現(xiàn)物?現(xiàn)實」？?????

盈利了嗎？（運(yùn)營順暢嗎？）組織充滿熱情嗎？教訓(xùn)ＢＡＣＫＴＯＴＨＥＢＡＳＩＣ（回歸原點(diǎn)）今后的經(jīng)營管理（包含決意與想法）革新

開展（之２）組織機(jī)構(gòu)?構(gòu)造?制度?方法?指南

替換（含替）組織成員（含價值觀）

替換（含替）管理革新（組織的創(chuàng)造與定型）＜中期方向＞經(jīng)營管理的創(chuàng)造＜愿景＞固定（既）

固定（既）Z經(jīng)營目標(biāo)與流程目標(biāo)的關(guān)聯(lián)及協(xié)同效果決心達(dá)成「活動目標(biāo)」的流程革新時間?突破戰(zhàn)略例如戲劇性地打破常規(guī)??！人性尊重就是徹底地運(yùn)用人的智慧理解（內(nèi)涵）型管理新流程管理創(chuàng)新（創(chuàng)造學(xué)習(xí)的組織基礎(chǔ)）現(xiàn)場革新(人性尊重）＜近期目標(biāo)＞現(xiàn)狀框架內(nèi)的改善（現(xiàn)場浪費(fèi)排除）＜突破＞（２１C）心靈的復(fù)興思考今后的經(jīng)營管理

平田正氏（協(xié)和発酵會長談）ＮｉｋｋｅｉＢｕｓｉｎｅｓｓ2004．7．26企業(yè)的高效率化，不只是挖潛（擠了再擠），更取決于能否機(jī)敏（迅速）地驅(qū)動運(yùn)營包括人和技術(shù)等的經(jīng)營資源（物品及設(shè)備等有形資產(chǎn)自不用說，還包括無形資產(chǎn)）。「選擇與集中的真正意義」即在于此。

「豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)處在哪里。初級者答：庫存少。中級者說：生產(chǎn)方式系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)=流程）強(qiáng)制問題明確化、生產(chǎn)性提高、質(zhì)量提高。但高級者如何說呢？曰：因為反復(fù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題。藤本先生進(jìn)一步說：“數(shù)萬名的職員，處在中毒（上癮）一般搜尋和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的過人之處。”摘自東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授藤本隆宏先生談話出典：豐田的強(qiáng)大之處日経ＢＰ社豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在哪里例７教訓(xùn)ＢＡＣＫＴＯTHEFUTURE（目的志向）關(guān)鍵詞「SMART?

若要從根本上解決流程上的「問題」（浪費(fèi)、損失、可惜、資金的流失等等），必須「從此前的條條框框（外殼）中跳出來思考」，也就是必須「轉(zhuǎn)換思維（看法?思考方法＝標(biāo)準(zhǔn)與做法）」。對原有優(yōu)勢也要傾注精力?。?/p>

但是，我們思考和行動的時候，常在無意識間受到制約，以[情況和時宜?習(xí)慣?過去的經(jīng)驗?障礙?達(dá)不到目標(biāo)等等]作為理由，隨意地劃出境界限，甚至拘于自己的立場和面子，制造思維的「條框」，在其條框范圍內(nèi)思考?！偾疤?/p>

流程管理創(chuàng)新的假說打破：官僚、民僚、管僚后手管理?先手管理改變管理（工作）的方法?構(gòu)成?訓(xùn)練?組織?企業(yè)文化！！自己的「使命」是什么?自己的「作用」是什么?自己應(yīng)該挑戰(zhàn)的「課題」是什么?有沒有「興奮感」?在組織中阻礙（自我）革新的

１０個關(guān)鍵詞

經(jīng)營管理者經(jīng)常、

在新手面前

說這些話：?「等到具備了我這樣的經(jīng)驗、你就會覺得現(xiàn)在這種想法有多么可笑?！鼓欠N事不可能那樣改變是做過頭了如果能那樣簡單做成、誰都不用辛苦了那種做法與我們的歷史和組織的方針相悖誰說可以改變規(guī)則？喂、更現(xiàn)實一點(diǎn)吧以前嘗試過相同的事，沒有成功

再豐富一下經(jīng)驗、你也就明白了

我的做法總被說是錯誤的呀

那種做法、在這里行不通呀※①沒有這樣的上司嗎？變革，肯定會遭遇到「不動」（靜止）的抵抗。從束縛到開放（打開心靈與思想的封?。┬撵`的制約（表面化的你看到的優(yōu)點(diǎn)）

“現(xiàn)在”競爭環(huán)境變化劇烈，制約和界限會導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生，必須從根本上重新審視產(chǎn)生制約和界限的看法?想法及做法本身。絕不允許對會造成成本增大（成本失控）的浪費(fèi)?雜亂?勉強(qiáng)等問題的擱置，和對本質(zhì)問題的隱藏、傳遞、責(zé)任轉(zhuǎn)嫁等。另外，加深對自身優(yōu)勢的磨練也很重要。

現(xiàn)場的浪費(fèi)排除和現(xiàn)場的成本降低，「本質(zhì)上」是有區(qū)別的。如何消除問題（浪費(fèi)）？（發(fā)生「型」）?

如何才能達(dá)到不能不消除問題（浪費(fèi)）的管理？（策劃?開發(fā)「型」）ＢａｄＮｅｗｓＦｉｒｓｔＥｖｅｒｙＩｄｅａＣｏｕｎｔｓ工序?管理?創(chuàng)新（工序?管理?動力的復(fù)興）的必要性！?。∽约?、能做「什么」？其內(nèi)容是什么？用什么樣的「組織結(jié)構(gòu)」來實施？預(yù)期的成果是什么？實行的體制是什么？思考浪費(fèi)雜亂?勉強(qiáng)?浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的真髓ー定義顧客的價值（需要）ー定義價值的「流程」ー制造「流程」←排除「浪費(fèi)」ー顧客價值的全流程貫穿（下道工序交接）ー對卓越永不停頓地追求摘自「豐田之路」豐田方式所指「浪費(fèi)」的正體（真意）思考浪費(fèi)（不能提高附加價值的所有）浪費(fèi)的種類可以判斷為浪費(fèi)方便目視確認(rèn)

制造過剩的浪費(fèi)

庫存的浪費(fèi)

等待時間的浪費(fèi)

動作浪費(fèi)

搬運(yùn)浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)次品、手工修改的浪費(fèi)物人品質(zhì)○△△○×○○○庫存＝?（生産批量?尺寸?搬運(yùn)量?尺寸）?＝（管理）cf：豐田方式的意義在于，

著眼「庫存」，創(chuàng)造準(zhǔn)時生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)（＝流程管理）。惡化資本效率！推高成本?。拢樱校剃P(guān)注浪費(fèi)的內(nèi)函是標(biāo)靶排除浪費(fèi)的所有方面（８２個關(guān)鍵詞語）反轉(zhuǎn)?回轉(zhuǎn)?調(diào)整?修正?確認(rèn)?檢查?搬運(yùn)?步行?移動?按?戳拉?擦?吹?整理?等待?看?監(jiān)視?停止?故障?切換?挾卷?擰?聯(lián)結(jié)?解?寫?消?插入?通?拔?取下?切擦?削?叩?坐?站?取?返回?更換?替換?保持?包破?信號?應(yīng)答?測量?彎腰?拾?搜?重復(fù)?放倒?發(fā)動提高?降低?上漲?下降?舉起?捆綁?彎曲?減緩齊備?剝離?按進(jìn)?掛?打開?關(guān)閉?數(shù)?拉合并?丟失?扔?蹺腳?倒裝?臨時放置?臨時安裝?臨時擰緊臨時貼上?臨時布線?臨時插入順序錯誤導(dǎo)致作業(yè)錯誤（訓(xùn)練不足）高難度作業(yè)的損失時間勉為其難的動作不做也可以的動作作業(yè)環(huán)境惡化導(dǎo)致的疲勞野蠻操作通用機(jī)械導(dǎo)致的機(jī)會損失設(shè)備的故障?間停機(jī)械的空載時間“JIG化”的技能落后導(dǎo)致的無功效作業(yè)測量工具的精度失準(zhǔn)昂貴的購入品型?夾具的過剩品質(zhì)功能貨架?托盤?器類的浪費(fèi)使用不稱職的上司導(dǎo)致的干勁下降指示?階段劃分造成損失時間機(jī)械的監(jiān)視作業(yè)缺

貨（零件?材料?交換零件）信息傳遞不足導(dǎo)致的作業(yè)錯誤（說了?沒聽）端材?歩留り?肉厚副資材的過度使用部分工數(shù)等待時間?步行搬運(yùn)?尋找裝卸?倒裝加工技術(shù)的落后導(dǎo)致的機(jī)會喪失設(shè)計的缺陷導(dǎo)致的無用功作業(yè)２Ｓ不良導(dǎo)致的場地的浪費(fèi)使用品質(zhì)不良?手改無限度樣本造成的判斷錯誤材料的成分比?精度不準(zhǔn)灰塵?溫度?濕度不準(zhǔn)生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)「生產(chǎn)」現(xiàn)場改善（現(xiàn)場的浪費(fèi)排除）的目標(biāo)（例）浪費(fèi)排除活動的推進(jìn)Langfei

浪費(fèi)LANGFEI作業(yè)者

的行為實質(zhì)

作業(yè)作

業(yè)不

產(chǎn)

生

業(yè)

附作加價值

的

?立刻可以節(jié)省掉的?作業(yè)上根本不必要的?等待時間?零件的堆積?尋找?收拾?思考?二度時間?起因在設(shè)備的浪費(fèi)?油壓、空壓機(jī)械的過剩

沖壓運(yùn)轉(zhuǎn)?不需要的設(shè)置?加工前的空送?過剩的設(shè)備能力（比流水時間多2個甚至3個

的機(jī)械）?作業(yè)本身的浪費(fèi)?以現(xiàn)在的作業(yè)條件必須做的?恢復(fù)原位置操作?人工檢查?中斷按鈕的操作?同節(jié)奏拍手?バリ取り?機(jī)械的手送り?提高附加價值的實質(zhì)作業(yè)?加工部件?組裝?焊接?沖壓?噴漆如何消除

實質(zhì)作業(yè)、提高比率嗎?。。ǎ保┩睦速M(fèi)（２）搬運(yùn)的浪費(fèi)（３）動作的浪費(fèi)（４）檢查的浪費(fèi)阻礙「品質(zhì)?交貨期?價格」的要因現(xiàn)場的浪費(fèi)langfei浪費(fèi)LANGFEI人材設(shè)備結(jié)構(gòu)成本降低活動LangfeiLANGFEI浪費(fèi)cf豐田６０％一般企業(yè)３０～２０％※②勞働勞動

換言之，要打破（突破）現(xiàn)狀、解決問題，必須對導(dǎo)致問題的「看法?想法」及「做法」坦率認(rèn)識并阻止，必須對產(chǎn)生問題的「組織結(jié)構(gòu)（工序）」、「方法」、「裝置」進(jìn)行改造。當(dāng)然，要有明確的改造“愿景”（應(yīng)有狀態(tài)，目標(biāo)狀態(tài)）?！敢@得洞察，只有親身體驗！」「企業(yè)問題，原因全在企業(yè)內(nèi)（現(xiàn)場）?！埂脯F(xiàn)象vs內(nèi)因」,完全不同。要頑強(qiáng)想徹底、做徹底。續(xù)阿爾巴德?阿因斯泰因先生將此簡潔表達(dá)為：「如果與導(dǎo)致問題的思考方法處在同一水平，就不可能徹底解決問題。」

問５次為什么！在「變什么」「怎樣變」之前，

徹底考慮清楚「為什么」（目的）變？流程管理的新概念BM（BehavioralManagement）行為管理流程管理創(chuàng)新：

不是給問題、課題加上蓋子的經(jīng)營管理（減點(diǎn)主義）,而是指依靠思想和目標(biāo)，必須對問題?課題進(jìn)行挖掘和處理的挑戰(zhàn)性的經(jīng)營管理（加點(diǎn)主義）。＜使問題課題表面化是根本。＞具有獨(dú)自特色的經(jīng)營管理的本質(zhì)

事實（真實）問題?（課題）原因（真因）處理（對策）結(jié)果（成果）行動（流程）以前結(jié)果系（理論入手）今后流程系（行動入手）通過行動接觸「事實」」（立足現(xiàn)場）。思想要植根「事實」，「事實」是最可信的情報。「戰(zhàn)略存于現(xiàn)場」，「不是診病，而是診斷病人」。從結(jié)果管理向流程管理轉(zhuǎn)換

百聞不如一見

百見不如一行

百行不如一思（省思）「行動革新」誘發(fā)「意識革新」行動管理背景中的心理學(xué)阻止變化（問題）的心理過程１．受到打擊。２．難以置信。怎么會有那種事。３．陷入自責(zé)。完蛋了。悔恨。（當(dāng)時如果那么做，就不至如此了。）４．轉(zhuǎn)嫁責(zé)任（推委）。歸咎于他人（那家伙如果不怎樣怎樣，就不會這樣了）。５．開始合理化。沒辦法。雖然那樣說，與○○比較，也許還是挺不錯的。６．綜合化。不能一概地都說不好。７．對変化失去敏感，變得遲鈍。在真實的瞬間切入?。。▏?yán)禁向前傳遞及向前延伸）創(chuàng)收的經(jīng)營管理者請重新認(rèn)識企業(yè)的目的、經(jīng)營管理的目的！?。保?jīng)營管理不是企業(yè)的目的。企業(yè)的目的在于獲得收益。２．經(jīng)營管理，是產(chǎn)生收益（目的）的手段，并以工序更優(yōu)化的結(jié)構(gòu)創(chuàng)造出期望的收益結(jié)果。３．經(jīng)營管理本來的目的之一在于維持與改善（革新）。４．如果說經(jīng)營管理是手段，那么經(jīng)營管理自身，歸根結(jié)底是成本。（經(jīng)營管理成本）５．對于投入的經(jīng)營資源的總費(fèi)用（投入），必須經(jīng)常地提高經(jīng)營管理效果（產(chǎn)出），實現(xiàn)高效率化。從后手管理向先手管理轉(zhuǎn)換。

決定構(gòu)筑打破現(xiàn)狀的「結(jié)構(gòu)」

管理的基本，是異常管理

異常管理的要點(diǎn)，就像逮捕現(xiàn)行犯

頑強(qiáng)跟蹤那么你，是能創(chuàng)造收益的經(jīng)營管理者？

是吃別人成果的經(jīng)營管理者？

是吃垮企業(yè)的經(jīng)營管理者？豐田車體原董事長藤本俊氏我挺胸說我在創(chuàng)造收益，從事著自豪的經(jīng)營管理！?????你，即使不被提示也去做

被提示后，會比提示做得更好

被提示后，將所提示的事情踏踏實實地完成

被提示后，按照自己的情況安排去做

即使被提示，也不做■分功能經(jīng)營管理的新型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)筑（例）基本目標(biāo)常務(wù)會經(jīng)營會議ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技術(shù)會議產(chǎn)品化會議設(shè)備會議生產(chǎn)化會議采購會議品質(zhì)功能會議成本功能會議生產(chǎn)功能會議人事功能會議Ｐｌａｎ總括階段產(chǎn)品策劃?產(chǎn)品化技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)化生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)部第１．２技術(shù)部功能品質(zhì)成本量?交納期（含生產(chǎn)周期）人事?安全產(chǎn)品策劃室第１．２設(shè)計部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理策劃室第１．２生產(chǎn)

技術(shù)部采購部制造管理室第１～５制造部品質(zhì)會議成本會議生產(chǎn)會議勞務(wù)會議安全衛(wèi)生委員會匯總會議JMS（Ｄｏ＝工序）（由高層?部科長構(gòu)成）（只由高層人員構(gòu)成）綜合性一貫性上述之外、還有銷售會議流程中有六個分流程。構(gòu)筑強(qiáng)勢流程是關(guān)鍵從P.D.C.A→向Do-CAP的轉(zhuǎn)換Q１１市場調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購Q７Q３３產(chǎn)品策劃８制造Q８Q４４設(shè)計９檢查Q９Q５５試生產(chǎn)試驗10銷售?服務(wù)Q１（計劃）利益（計劃）銷售額銷售額的增大化（計劃）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結(jié)果）變動費(fèi)＋固定費(fèi)①直接材料費(fèi)①補(bǔ)償費(fèi)②直接勞務(wù)費(fèi)②管理勞務(wù)費(fèi)③補(bǔ)充材料費(fèi)③間接勞務(wù)費(fèi)④工具費(fèi)④研究開發(fā)費(fèi)⑤能源費(fèi)⑤經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１有魅力的新產(chǎn)品２重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１經(jīng)營管理的高效化２保障水平的高度化３挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ）（Ｂ）◎生產(chǎn)工序的QA（無質(zhì)量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品質(zhì)計劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對市場需求的高適應(yīng)性◎（顧客滿足、顧客感動）Ⅰ．新產(chǎn)品開發(fā)的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①設(shè)計技術(shù)②評價技術(shù)③生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā)?蓄積手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「現(xiàn)金流経営」時代致勝的利益創(chuàng)造結(jié)果管理和程序管理的連鎖結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理的著眼點(diǎn)／診斷項目（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目檢查項目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）<工序>主義◆生產(chǎn)型企業(yè)的情形功能主義經(jīng)營管理技術(shù)的質(zhì)的提高功能主義Ⅱ．日常管理（垂直提升）①組織／人事管理②財務(wù)人員／財務(wù)管理功能主義ⅢJMS0以生產(chǎn)周期為基準(zhǔn)的成本計算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次２。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次４．CT/LT比率etc原動力動力?損益計算書（Ｐ/Ｌ）?製造成本明細(xì)書?現(xiàn)金流計算書原因系（結(jié)構(gòu)＝業(yè)務(wù)力＝組織能力）看法?想法（思考性、態(tài)度、行動方式、領(lǐng)導(dǎo)力?風(fēng)格、意圖決定的方法

等）（任務(wù)系統(tǒng)＝與存在意識共進(jìn)的姿態(tài)）價值的側(cè)面（價值觀、標(biāo)準(zhǔn)）本質(zhì)的側(cè)面（問題的種類、問題的定位）可見問題（問題的表層）（問題的表象化）信念?愿望欲望?必要性評價項目目標(biāo)＝＝看不見的問題（問題的深層）＝問題的內(nèi)容、時間、空間結(jié)果系=業(yè)務(wù)系（計劃系＝戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、計劃、管理主義）事柄表象実情真情硬件軟件thoughtware仕方方式仕掛け機(jī)制仕組み組織（構(gòu)造）（體制）（方法）（問題的冰山圖如下）TARGET經(jīng)營管理革新不是只停留在表層構(gòu)造上，而是要將手術(shù)刀深入到內(nèi)部，重新構(gòu)造。轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理理念和機(jī)制。這里所說的問題，不是既發(fā)型的問題，而是指策劃?開發(fā)型的問題。況且、既發(fā)型的問題、必須“即刻”消除。要看到事物的本質(zhì)．不能因為看到的結(jié)果不是自己所希望的就恐懼。今后經(jīng)營管理革新的標(biāo)靶（流程管理）

＋COMMITMENT從日常管理派生從本質(zhì)面派生水面上水面下流程系＝業(yè)務(wù)系形型真情實情分類采購企業(yè)文化的雙重標(biāo)準(zhǔn)●第一考慮品質(zhì)、最優(yōu)先満足顧客?！癫讳N售顧客不真正需要的東西?！駝?chuàng)新重于一切，鼓勵果敢挑戰(zhàn)，即使失敗也予贊賞。●業(yè)務(wù)著眼長遠(yuǎn)?！駝?chuàng)造可以自由指摘問題點(diǎn)的寬松環(huán)境?！駡F(tuán)隊精神是生命線，至關(guān)重要?！袢瞬拈_發(fā)是上司最重要的工作之一?！癖酒髽I(yè)是學(xué)習(xí)型組織，言路順暢，信息共享，不斷謀求進(jìn)步。●報酬分配，適用能力主義?成果主義。●本企業(yè)是扁平組織，以平等互助為黃金律?！駥⒆约寒?dāng)作經(jīng)營者，放眼將來開展工作。不只今天，更要面向明天，創(chuàng)新開拓。●不管什么、多生產(chǎn)容易生產(chǎn)的?！駹幦∮唵?。誰獲取訂單最多，誰最優(yōu)秀。●無論如何，失敗就是失敗。

做失敗了，比什么都不做更有負(fù)面影響。●如果沒能夠到達(dá)短期目標(biāo)，就得不到承認(rèn)?！裰v企業(yè)的好處，控制講壞處。（追究責(zé)任）●評價的基本是看個人努力。●管理者沒有富裕時間培養(yǎng)下屬?！駝e隨意說多余的事，別惹麻煩。●做與不做，幾乎沒有區(qū)別?！瘛赴⒄樂畛小故屈S金律。笨拙違背會遭到打擊報復(fù)。不誠實自重?！駶M腦都是日常管理的事。

完全沒有時間面向未來處理新問題新課題。表面規(guī)則（對外標(biāo)準(zhǔn)）內(nèi)部規(guī)則（對內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)）??????你能夠「眼光穿透紙背」嗎？能認(rèn)真地聽取刺耳的信息嗎？能快速捕捉刺耳的信息嗎？能迅速準(zhǔn)確地對應(yīng)刺耳的信息嗎？思考流程在此討論的流程

由６個流程的模塊組成＝體系圖，工藝流程圖，機(jī)能系統(tǒng)圖ｅｔｃ時流（時間流）

物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)流）金流（成本的無間斷流動）（現(xiàn)金流）人流（人的流動、勞動）

經(jīng)營管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著６個流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu)。流程的獨(dú)自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系統(tǒng)中存在６個流程，而且相互間有關(guān)系，其關(guān)系性的好壞決定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和優(yōu)勢（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重視物流與時流。※物流除了物品的流動以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的流程。如果以全部活動為分子，那么分母就是時間。停滯、移動（搬運(yùn)）及檢查不產(chǎn)生任何價值。包含：經(jīng)驗、知識、技術(shù)、技能、人員組合、行動風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。干勁、緊張感、信賴感、團(tuán)隊協(xié)作???主要指管理?間接業(yè)務(wù)的處理。激活?營業(yè)利益率?周期時間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?可動率經(jīng)營管理指標(biāo)（ＫＰＩ）前提（關(guān)于生產(chǎn)周期）流程系統(tǒng)中原動力的6個流程與

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)發(fā)的時間刻度構(gòu)成流程（時間突破戰(zhàn)略）的６大要素人流（人的流動、人的工作）金流（成本流、成本策劃）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)的流程）信息流（信息?技術(shù)流）物流（調(diào)配、生產(chǎn)線內(nèi)、出貨）時流（時間流＝交貨時間）經(jīng)驗、知識、技術(shù)、技能、人的組合、行動方式、領(lǐng)導(dǎo)方式。意欲、緊張感、信賴感、團(tuán)隊協(xié)作???追求一人工，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)???生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計算（LTBC）成本決定曲線與成本發(fā)生曲線的相互關(guān)系及實時成本的實態(tài)各種帳票、管理進(jìn)度表、管理板、指示燈etc顧客信息（確定?變更?加急???）圖示信息、技術(shù)信息、管理信息???方針?計劃?意思決定etc物料基本單位、圖表、顯示板周期、波動顯示、庫存采購零件、零件位置標(biāo)號、滯留時間、裝載率etc（包含品質(zhì)、設(shè)備的功能）附加價值時間、非附加價值時間、全部交貨時間、盤點(diǎn)資產(chǎn)回轉(zhuǎn)率、銷售量債權(quán)回轉(zhuǎn)周期???構(gòu)成六個流程的因素及相互作用相互作用豐田資料的拔粹?編輯物流（物資流動管理）的評價標(biāo)準(zhǔn)評價項目水平5水平１調(diào)集物流零件供給作業(yè)由專職人員成套供給由搬運(yùn)工人供給物料基本單位按分類分別計算物料的量依靠目測，單位不確定圖表根據(jù)貨物量的混裝?方式無圖表顯示板周期延遲系數(shù)在０．５以下延遲系數(shù)在１．５以上顯示板維護(hù)ＩＴ化沒有實施顯示板誤差１０％以內(nèi)５０％以上采購的零件庫存努力削減庫存沒有掌握庫存零件的所在位置用倉庫?貨柜編號提示沒有提示滯留時間３０分以內(nèi)１２０分以上裝載率８０％以上４０％以下區(qū)內(nèi)物流配備物資作業(yè)的工數(shù)基本單位降低工數(shù)成為管理項目憑作業(yè)者意愿配備物資作業(yè)的維護(hù)定期的維護(hù)定員制配備物資作業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有作業(yè)組合任務(wù)單憑作業(yè)者意愿物流圖定期維護(hù)憑作業(yè)者意愿進(jìn)度管理配備物資1次的進(jìn)度管理無進(jìn)度管理完成品提取輕松提取提取很費(fèi)力生產(chǎn)線旁的倉庫１箱１日以上時間的浪費(fèi)使用是大敵?。r間是競爭優(yōu)勢的源泉??！流程系統(tǒng)的定義－為達(dá)成一定的目的和目標(biāo)，所有企業(yè)都有自己構(gòu)建的、體現(xiàn)權(quán)威/使命/價值觀的組織骨架。（流程集束被構(gòu)造化。）－各項行動和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，構(gòu)成以「流程」相連接、創(chuàng)造附加價值活動的連鎖（流程價值鏈條）。－流程的起點(diǎn)和著地點(diǎn)，是顧客，是[后工程]。（形成基于顧客和[后工程]的循環(huán)。）

－各流程中及各流程間，原則上也存在固有的原動力的「６個」流程。－流程系統(tǒng)中的6個流程，相互關(guān)聯(lián)相互影響?！刚鳌故窃瓌t。－對于流程，有制約它的自律神經(jīng)。流程經(jīng)營管理

根據(jù)現(xiàn)場?現(xiàn)物來定義（設(shè)計＝現(xiàn)狀→努力的方向→追求的境界）流程，每天據(jù)此開展活動。在流程中，以適宜且最小限度的指標(biāo)（ＫＰＩ※）或評價尺度（管理的基本單位表格＝ＪＭＳ），實時地對狀況和結(jié)果進(jìn)行測定（表面化）

。把「異常或變更?狀況不佳」甚至「浪費(fèi)、阻礙（阻礙的原因）」都當(dāng)作機(jī)會，根據(jù)需要立即或花上時間，（防止再度發(fā)生），對流程和流程鏈實施改善（排除現(xiàn)象上的浪費(fèi)）和革新（從根本上革新結(jié)構(gòu)＝先手管理）。另外，把優(yōu)勢也作為機(jī)會，思考并實施強(qiáng)化。備注

流程經(jīng)營管理，因為要依據(jù)回饋和前饋對流程系統(tǒng)活動進(jìn)行評價和改善，所以能確立非常有意義的評價基準(zhǔn)和指標(biāo)。基于這些指標(biāo)，又可以作出使?fàn)顩r表面化的日常管理工具，使其繼續(xù)發(fā)揮功效，這就又有了下一步的課題?！耍校蔀?、ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ的縮略＝衡量工序的優(yōu)勢?弱勢（或者正常和異常）的標(biāo)準(zhǔn)（或者尺度）著力改善創(chuàng)造管理系統(tǒng)，良好收益「結(jié)果」自然隨之而來.流程經(jīng)營管理，是立足于「現(xiàn)場?現(xiàn)物」，‘假設(shè)→驗證→修正’的周而復(fù)始。著眼于ＰＤＣＡ的「Ｄｏ」。

問題產(chǎn)生于具體事件的疑問，使人焦慮。但，跨躍的機(jī)會也由此而來。流程管理的展開（培訓(xùn)）（之１）前提思維變革的過程（MINDCHANGE)將內(nèi)心和心情開放改變??以內(nèi)心和心情說服??從傳授方講：（８８％）釀造出肯定的心情，

使對方打開心扉。啟蒙以思想和作風(fēng)

使之明白

使之改變??以理論、道理說服??有了以內(nèi)心和心情

（１２％）的說服，所以達(dá)成理解。

語言7%聲音38%表情55%年齡、體格、氣質(zhì)、聲音、名銜、立場、身份、判斷、講話方式、人品、畏懼、心理沖擊、尊敬、信賴、親近感、喜歡、氣氛、環(huán)境〈目的〉〈手段〉GIVE＆TAKE（株）電裝

原副社長大巖路雄先生（談）

前提（之2）行動變革的過程（BEHAVIORALCHANGE)將內(nèi)心和心情打開、改變憑思想和作風(fēng)使明確、使改變思考變革的過程將行動（LEADERSHIP)改變掌握對行動（POWER)驅(qū)動促進(jìn)??通過反復(fù)地行動??僅一次難以達(dá)到。領(lǐng)會掌握（練習(xí)、訓(xùn)練）通過反復(fù)的實干達(dá)到

期望的成果

掌握并成為自身的一部分。??巨大的沖擊

思想的強(qiáng)大

不停歇的思考?！父上氯ァ沟木瘛?無論如何」（氣概與志向）??領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。信賴關(guān)系（從重疊處出發(fā)）。氣勢。（株）電裝

原副社長大巖路雄先生（談）行動變革的過程流程經(jīng)營管理創(chuàng)新①（突破關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)）人流金流流程系統(tǒng)流程關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)（CNP）連接業(yè)務(wù)流時流信息流物流力（流程）=速度=生產(chǎn)周期的「現(xiàn)場」的分析（流程的纏結(jié)）流程經(jīng)營管理創(chuàng)新②（擴(kuò)展關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn)）人流金流工序工序關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn)（CEP）連接業(yè)務(wù)流時流信息流物流力（流程）=速度=生產(chǎn)周期的「現(xiàn)場」的分析（流程的強(qiáng)化）■追求真正的原因流程管理是原因管理不是現(xiàn)象消除管理直觀的原因現(xiàn)象（后手）原因（先手）真正的原因（更先手）頭痛困乏機(jī)械故障交貨延誤感冒熬夜軸部燒結(jié)生產(chǎn)拖延疲勞麻將供油不足生產(chǎn)指示錯誤例①②③④１．流程管理的對象首先作為現(xiàn)象表現(xiàn)出來。２．管理者將現(xiàn)象管理作為本職工作的人很多。３．所有現(xiàn)象都有原因。４．原因也是要追求真正的原因，而非表面的原因，

必須進(jìn)行流程管理。

流程管理革新的目標(biāo)正在于此。表面事實假定的事實難以動搖的事實五次「為什么」（隔音材料沖壓工序的例子）現(xiàn)象綁縛隔音材料的工序時常停頓沖壓時孔的位置有問題綁縛的強(qiáng)度不均勻綁縛的工具有偏差為什么時常停頓為什么孔的位置會錯位為什么綁縛強(qiáng)度不均勻糾正工具的偏差為什么問題意識觀察問題意識觀察問題意識觀察解決對策取自豐田汽車㈱林南八先生的談話

工序系統(tǒng)中，必然存在有時間刻度、稱之為流程的「力」。工序系統(tǒng)由六個流程構(gòu)成，六位一體，交織運(yùn)轉(zhuǎn)，相互影響，時刻變化。教訓(xùn)（流程管理）①

那么，要具備什么樣的流程管理設(shè)計思想（經(jīng)營管理架構(gòu)）？

豐田：“現(xiàn)在”，在必要的時機(jī)，按必要的數(shù)量，對必要的產(chǎn)品進(jìn)行制造和搬運(yùn)。六個流程如果運(yùn)行不順暢，肯定某處有沉淀（問題），進(jìn)而產(chǎn)生浪費(fèi)（不產(chǎn)生附加價值）。因此，消除「浪費(fèi)」，就是理順流程。重要的是，從新角度給浪費(fèi)定義新的氣息（刻度），賦予流程具有全新生命力（控制速度的有活力的管理引擎）的自律神經(jīng)（呼吸、循環(huán)、消化、血壓、體溫、心律等）。經(jīng)營管理的意圖在于如何有成果高效率地管理流程系統(tǒng)。構(gòu)筑具有自律神經(jīng)的嶄新的流程經(jīng)營管理現(xiàn)場「浪費(fèi)」排除＝流程管理

此處所講「浪費(fèi)」排除，不單是治「病」（從身體的某部分找病因＝從患部尋找問題?課題，施加治療或摘除，達(dá)到去病。部分最適合）。

要銘記：是治療「病人」（把握人體為一個整體有機(jī)系統(tǒng)，以智慧從多角度對患者實施治療。整體最適合。）。

對于浪費(fèi)，也是特別著眼于阻礙流程的ＣＮＰ（關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)＝ＣｒｉｔｉｃａｌＮｅｃｋＰｏｉｎｔ）??！

續(xù)流程經(jīng)營管理的開展案例水面（庫存量）地面過剩制造的浪費(fèi)（過剩庫存），掩蓋問題??！推進(jìn)管理日程計劃

業(yè)務(wù)操作度計劃計劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫存的理由（原由）??！降低水面

設(shè)備故障?間斷

質(zhì)量問題?手動修復(fù)步驟替換花費(fèi)時間人員配置的失衡生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)問：『生產(chǎn)過剩和庫存“為什么”是浪費(fèi)？』

“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”「為什么」可怕？

－將問題（改善的需要）隱藏起來－Ａ）“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”引發(fā)新的浪費(fèi)（2次浪費(fèi)）提前占用采購材料、零部件（提前占用資金）浪費(fèi)電、光、氣等能源增加托盤、儲物箱、空間增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械產(chǎn)生多余的管理工時

＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過剩”的原因

＜管理缺失＞為應(yīng)對機(jī)械故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻錯誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率

提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過多組織結(jié)構(gòu)不好（工序的構(gòu)造方式、批量?規(guī)格過大）水面（庫存量）地面消減庫存，可提升管理水平！！生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)人員配置的失衡步驟替換花費(fèi)時間質(zhì)量問題?手動修復(fù)設(shè)備故障?間斷推進(jìn)管理日程計劃業(yè)務(wù)操作度計劃計劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫存的理由（原由）??！降低水面

現(xiàn)狀狀態(tài)

（物資、信息、時間的流程圖）

外包工廠

ABC工廠