的標(biāo)桿管理培訓(xùn)講義之二十一基于標(biāo)桿超越的績(jī)效管

11三月2024的標(biāo)桿管理培訓(xùn)講義之二十一基于標(biāo)桿超越的績(jī)效管學(xué)習(xí)本章，需要掌握非程序性方法的使用標(biāo)桿超越法的涵義標(biāo)桿超越法的步驟常用標(biāo)桿的類型標(biāo)桿超越法的應(yīng)用系統(tǒng)的績(jī)效方法（團(tuán)體或組織整體考核）以確保企業(yè)在行業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)桿超越法Benchmarking與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系的目標(biāo)管理法MBO以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法KPI以全面衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的平衡記分卡BSC3/11/2024第一節(jié)標(biāo)桿超越原理

李一男與港灣鞍鋼的成本倒逼管理法三聯(lián)與國(guó)美的低價(jià)策略相關(guān)話題李一男出生：1970年籍貫：湖南1977年，進(jìn)入華中理工大學(xué)1992年，讀研二的李一男在華為實(shí)習(xí)1993年6月，畢業(yè)后加入了華為1995年，升任華為副總裁2000年，離開(kāi)華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)2006年6月華為收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男回到華為，任首席電信科學(xué)家、副總裁2007年12月華為任命李一男為華為終端公司副總裁2008年10月6日消息，百度任命前華為首席科學(xué)家李一男為百度公司首席技術(shù)官（CTO)李一男與華為之惺惺相惜畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班的李一男曾在華為創(chuàng)造了一項(xiàng)至今無(wú)人能突破的提升紀(jì)錄：2天升任工程師,2個(gè)星期升為高級(jí)工程師,半年后任中央數(shù)據(jù)部副總經(jīng)理，2年后成為中央研究部總裁以及華為總工程師，4年后，27歲的他成為華為最年輕的副總裁，地位和權(quán)勢(shì)僅在“左非右芳”之下，為華為的三號(hào)任務(wù)。深受任正非器重，一度盛傳會(huì)成為任正非的接班人。當(dāng)前，李一男依然是電子通信領(lǐng)域里稍有的頂尖技術(shù)專家。他不僅僅是個(gè)技術(shù)天才，還有很好的管理能力和市場(chǎng)活動(dòng)能力。有人說(shuō)，天才之所有失敗。是因?yàn)檫x錯(cuò)了對(duì)手。李一男與華為之恩怨江湖

2000年，李一男以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式，帶著任正非的祝福，帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的股權(quán)結(jié)算和分紅北上創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)。若干華為的核心精英后來(lái)也紛投而來(lái)。

2001年到2003年港灣銷售收入分別達(dá)1.47億元、4.1億元、10億元，最高時(shí)收入達(dá)到20億。成為華為在企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)的主要對(duì)手之一。面對(duì)港灣的競(jìng)爭(zhēng)，華為開(kāi)始與港灣搶單，任正非親自掛帥成立“打港辦”，凡是港灣插手的項(xiàng)目，不惜一切代價(jià)一定要拿下。競(jìng)爭(zhēng)的白熱程度可見(jiàn)一斑。當(dāng)年港灣的合同銷售額為10億元，增長(zhǎng)率為零。2006年6月，在經(jīng)歷了華為問(wèn)責(zé)港灣侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)、港灣上市被阻，西門子放棄收購(gòu)港灣等一系列事件后，華為收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)。李一男回歸華為，任首席電信科學(xué)家、副總裁。

2007年12月，華為內(nèi)部公告任命李一男為華為終端公司副總裁。10月6日消息，百度任命前華為首席科學(xué)家李一男為百度公司首席技術(shù)官（CTO)

另一個(gè)例子：學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣雷鋒是誰(shuí)？做過(guò)什么事？雷鋒是一個(gè)什么樣的榜樣？為什么要以雷鋒為榜樣？誰(shuí)要學(xué)雷鋒？如何學(xué)雷鋒？雷鋒是怎樣做的？

一個(gè)士兵，生得平凡，死得普通一大堆誰(shuí)都可以做到的小事平凡生活中創(chuàng)造不平凡的精神和雷鋒一樣普通的人們像雷鋒那樣做勿以善小而不為雷鋒體現(xiàn)了和諧社會(huì)的價(jià)值精髓人力資源管理的基本流程做好準(zhǔn)備工作，分析項(xiàng)目需求與預(yù)期目的（招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬）——why根據(jù)需求制定規(guī)劃；（目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算）——what、who組織實(shí)施（方案實(shí)施、資源配置、措施落實(shí)、進(jìn)度控制）——how、where、when行動(dòng)回顧與評(píng)估——why修正目標(biāo)和行動(dòng)3/11/2024一、何為標(biāo)桿超越法

“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相比較的持續(xù)流程”P44——施樂(lè)公司“標(biāo)桿管理是組織尋求導(dǎo)致卓越績(jī)效的行業(yè)最佳實(shí)踐的過(guò)程”——國(guó)際標(biāo)桿管理中心“一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得能夠幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息”——美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心綜合定義P2不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。3/11/2024分解為四個(gè)方面標(biāo)桿指最佳實(shí)踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)——核心是向業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)超越是指在全行業(yè)乃至更廣泛的全球視野上尋找基準(zhǔn)——必須突破職能分工、企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)界限。一種直接的、片斷的、漸進(jìn)的管理方法——需要對(duì)業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)進(jìn)行解剖、分解和細(xì)化。

4.注重比較和衡量——決定著是否超越和是否成功CASE施樂(lè)公司問(wèn)題：市場(chǎng)占有率從49%降至22%調(diào)研：客戶滿意、客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)原因：日本廠家以施樂(lè)的成本價(jià)格銷售產(chǎn)品繼續(xù)調(diào)研：為什么日本企業(yè)會(huì)領(lǐng)先——從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售、服務(wù)等系列不足管理實(shí)踐：根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)制定計(jì)劃目標(biāo)并予以實(shí)現(xiàn)，，實(shí)施標(biāo)桿超越管理結(jié)果：成本降低50%開(kāi)發(fā)周期縮短25%創(chuàng)收增加20%開(kāi)箱合格率從92上升至99.5%;復(fù)印機(jī)6大類別，施樂(lè)有4類在產(chǎn)品可靠性等質(zhì)量方面名列第一3/11/2024早期標(biāo)桿P45標(biāo)桿自身不是一種能夠改善生產(chǎn)率的技術(shù)，不同于質(zhì)量管理和精益管理基于內(nèi)部最佳作業(yè)的內(nèi)部標(biāo)桿（internalBenchmarking）基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)典范的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿（competitiveBenchmarking）基于不同行業(yè)相似功能最佳典范的功能標(biāo)桿(functionalbenchmarking)基于不同行業(yè)不同功能的類似流程管理標(biāo)桿(geneticbenchmarking)3/11/2024二、標(biāo)桿管理的發(fā)展第一階段，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的比較階段（70年代初）第二階段，工藝流程的學(xué)習(xí)階段（70年代中期）第三階段，最佳企業(yè)管理實(shí)踐階段（80年代）第四階段，戰(zhàn)略性標(biāo)桿階段（90年代）第五階段，全球性標(biāo)桿管理階段（21世紀(jì)以來(lái)）3/11/2024標(biāo)桿管理的現(xiàn)狀新世紀(jì)以來(lái)，標(biāo)桿管理成為最受歡迎的五大商業(yè)工具之一全球：財(cái)富全球500強(qiáng)企業(yè)中有70%以上將標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)常規(guī)的管理工具亞洲：多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有著“標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)交流中心”香港、泰國(guó)、印度、中國(guó)覆蓋面上，從企業(yè)到政府、教育、科研、海關(guān)通關(guān)等，廣泛使用標(biāo)桿超越3/11/2024總結(jié)標(biāo)桿管理的實(shí)質(zhì)是？模仿與超越3/11/2024QUIZ標(biāo)桿管理是一次、兩次？還是多次管理活動(dòng)？標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)該集中在營(yíng)銷部門、會(huì)計(jì)部門？人力資源管理部門？標(biāo)桿實(shí)施部門？標(biāo)桿超越是管理的目的？還是手段？標(biāo)桿管理的實(shí)施，能夠培養(yǎng)人們的決策能力、學(xué)習(xí)能力？比較能力？模仿能力？（按重要程度排列）標(biāo)桿管理如何處理模仿與創(chuàng)新的關(guān)系？3/11/2024三、標(biāo)桿管理的作用P46有助于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的績(jī)效提升有助于建立學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展3/11/2024第二節(jié)標(biāo)桿管理流程施樂(lè)公司的羅伯特．開(kāi)普，首創(chuàng)標(biāo)桿超越法。是標(biāo)桿超越法的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動(dòng)分成5個(gè)階段：1、計(jì)劃：確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；確定用于作比較的公司；決定收集資料的方法并收集資料；2、分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異；擬定未來(lái)的績(jī)效水準(zhǔn)；3、整合：就標(biāo)桿管理過(guò)程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同；確立部門目標(biāo)；4、行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況；5、完成：處于領(lǐng)先地位；全面整合各種活動(dòng)；重新調(diào)整標(biāo)桿。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系從流程入手尋找企業(yè)運(yùn)營(yíng)瓶頸構(gòu)建標(biāo)桿的基本框架收集數(shù)據(jù)，分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)比較尋找差距溝通與交流采取行動(dòng)，不斷更換標(biāo)桿保持循環(huán)，持續(xù)推動(dòng)績(jī)效工作價(jià)值鏈流程指導(dǎo)思想企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)品定位產(chǎn)品制作市場(chǎng)營(yíng)銷質(zhì)量管理市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品服務(wù)郎氏6+1產(chǎn)業(yè)鏈原料采購(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)批發(fā)經(jīng)營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸訂單處理終端銷售中國(guó)制造請(qǐng)繪制自己的學(xué)習(xí)流程1992年，美孚石油還只是一個(gè)每年有670億美元收入的公司，但年初的一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司的服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。標(biāo)桿的種類（從發(fā)展的角度）

戰(zhàn)略性標(biāo)桿：使一個(gè)企業(yè)得以獲得占領(lǐng)先地位企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

通常包括如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)調(diào)什么樣的市場(chǎng)面？

（2）什么是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)戰(zhàn)略？

（3）支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)戰(zhàn)略的資源水平？

（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集中于哪些方面？操作性標(biāo)桿：能使各項(xiàng)職能取得最佳效能支持活動(dòng)性標(biāo)桿顯現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)質(zhì)的成本標(biāo)桿的種類（從設(shè)計(jì)的角度）

內(nèi)部標(biāo)桿管理法競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理法職能（行業(yè)）標(biāo)桿管理法流程（最優(yōu)）標(biāo)桿管理法美孚的三竿標(biāo)桿速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。

速度小組：Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

微笑小組：考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。

觀點(diǎn)：美孚可以通過(guò)培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

安撫小組查巡了“家居倉(cāng)儲(chǔ)”了解為何有如此多的回頭客。原來(lái)：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。數(shù)據(jù)比較的種類經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模簡(jiǎn)潔成本的效率差異企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)、資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過(guò)程的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異中海油與挪威石油6項(xiàng)指標(biāo)的比較比較指標(biāo)中海油挪威石油銷售凈利潤(rùn)1.51資產(chǎn)規(guī)模14年產(chǎn)量14營(yíng)業(yè)收入17國(guó)際化程度111開(kāi)發(fā)費(fèi)用占總收入比重13.5安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。

三、標(biāo)桿超越管理法的作用標(biāo)桿管理法是一種戰(zhàn)略管理工具。標(biāo)桿管理法是一種績(jī)效管理工具。標(biāo)桿管理法有助于建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理法有助于企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。標(biāo)桿超越管理法不能簡(jiǎn)單等同于榜樣學(xué)習(xí)法四、標(biāo)桿超越管理的實(shí)施要求標(biāo)桿選擇是關(guān)鍵信息管理是基礎(chǔ)模仿與創(chuàng)新并舉員工是最終實(shí)踐者注意糾正實(shí)施偏差注意評(píng)價(jià)總結(jié)常見(jiàn)的實(shí)施偏差標(biāo)桿問(wèn)題：選錯(cuò)標(biāo)桿、標(biāo)桿使用一勞永逸、虛無(wú)性標(biāo)桿的、理念性標(biāo)桿、夸大標(biāo)桿作用數(shù)據(jù)問(wèn)題：過(guò)于片面地重視數(shù)據(jù)、不明白標(biāo)桿數(shù)據(jù)的真正來(lái)源。員工問(wèn)題：偏離顧客和員工、來(lái)自員工的抵觸情緒。執(zhí)行問(wèn)題：執(zhí)行不當(dāng)。觀念問(wèn)