提高企業(yè)競爭力的秘密武器-六西格瑪

11三月2024提高企業(yè)競爭力的秘密武器——六西格瑪

姓名：向書洪

職稱：咨詢部經(jīng)理上海博頓咨詢管理顧問有限公司主講人精品資料網(wǎng)

質(zhì)量管理活動的發(fā)展歷程

統(tǒng)計質(zhì)量管理 -1940年代實(shí)驗(yàn)設(shè)計（DOE）目標(biāo)管理 -1950年代

零缺陷 -1960年代

全面質(zhì)量控制 -1970年代

全面質(zhì)量管理 -1980年代授予美國國家質(zhì)量獎以統(tǒng)計輔助管理

SixSigma -1990年代

精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）來源（1/5）■“六西格瑪（SixSigma）”于1987年起源于美國的摩托羅拉公司。

◆摩托羅拉（Motorola）公司是保羅V·蓋爾溫（PaulV·Galvin）在1929年創(chuàng)建的。今天，摩托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零部件的大型公司，年營業(yè)額超過300億美元，員工近13萬人。1956年羅伯特W·蓋爾溫（RobertW·Galvin）繼其父成為公司總裁，并于1964年成為首席執(zhí)行官（CEO，ChiefExecutiveOfficer）兼董事長。

精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）來源（2/5）◆20世紀(jì)70年代，美國工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西格瑪，Cp=0.67。到了20世紀(jì)80年代，美國工業(yè)的西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平，Cp=1.0。而日本在20世紀(jì)80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平，Cp=1.33，到20世紀(jì)80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展到五西格瑪水平，Cp=1.67。這對于美國無疑是一個極大的挑戰(zhàn)，故在20世紀(jì)80年代末美國摩托羅拉公司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見表1-1。表中的西格瑪水平是指整個工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目刂品绞?。精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）來源（3/5）表1-1日本與美國工業(yè)西格瑪水平的比較

精品資料網(wǎng)◆摩托羅拉公司在20世紀(jì)70年代末,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于摩托羅拉。例如,1958年摩托羅拉通訊部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平(相當(dāng)于每百萬次機(jī)會不合格數(shù)為6210DPMO,參見表1-2),而日本已經(jīng)達(dá)到五西格瑪水平(相當(dāng)于每百萬次機(jī)會不合格數(shù)為233DPMO),參見表1-2。為此，摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人保羅V·蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專門訪問日本進(jìn)行調(diào)查研究，對日本的過程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千倍的現(xiàn)實(shí)留下了深刻的印象，故決定改進(jìn)摩托羅拉的過程性能至六西格瑪（相當(dāng)于百萬次機(jī)會不合格數(shù)為3.4DPMO，參見表1-2）并期望在5年內(nèi)彌補(bǔ)他們與日本的質(zhì)量差距。六西格瑪（SixSigma）來源（4/5）精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）來源（5/5）表1-2σ質(zhì)量水平對照表精品資料網(wǎng)從市場營銷觀點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（SixSigma）”這個名稱，認(rèn)為它聽起來很像是一輛日本新型小轎車。這就是“六西格瑪”的由來。

六西格瑪（SixSigma）名稱的由來

精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）方案的提出（1/2）

■摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動了其六西格瑪（SixSigma）方案。1987年摩托羅拉公司將這項新穎、具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略行動推廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強(qiáng)調(diào)提出下列目標(biāo)：⑴到1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量10倍；⑵到1991年至少改進(jìn)100倍；⑶到1992年做到六西格瑪（SixSigma）。精品資料網(wǎng)六西格瑪（SixSigma）方案的提出（2/2）■“六西格瑪質(zhì)量（SixSigmaQuality）”是摩托羅拉命名的方案，與此同時還進(jìn)行了與“顧客完全滿意”密切相關(guān)的其他4項戰(zhàn)略行動如下：⑴全面減少周期時間（CycleTime）；⑵領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造；⑶增加利潤；⑷參與管理。

精品資料網(wǎng)重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué)

為了實(shí)施上述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂“摩托羅拉大學(xué)（MotorolaUniversity）”進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（SixSigma）培訓(xùn)計劃，對所有各級員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費(fèi)用超過5000萬美元。

精品資料網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵

為了保證上述計劃的實(shí)現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西格瑪（SixSigma），真正體現(xiàn)了所謂“頭QM（TQM，TotalQualityManagement,‘頭’為Total的諧音）”。

精品資料網(wǎng)摩托羅拉推行六西格瑪（6σ）成績斐然

■時間不長，在僅僅一年多以后，到1988年摩托羅拉公司推行六西格瑪（SixSigma）已取得下列非?？捎^的成績：⑴在92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪（SixSigma）方案估計節(jié)約了4.8億美元，而有些部門員工的六西格瑪（SixSigma）獎金竟達(dá)到工資的20%；⑵1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎—波多里奇獎（NationalQualityMalcolmBaldrigeAward）；⑶接著于1989年又獲得日本對制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎（NikkeiAward）；⑷1991年制造成本節(jié)約7億美元。而從開始推行六西格瑪以來，摩托羅拉共節(jié)約了24億美元；⑸截至1992年，摩托羅拉公司的大部分部門已達(dá)到六西格瑪

（SixSigma）水平，現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是5西格瑪水平左右，參見摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治M·費(fèi)舍（GeorgeM·Fisher）在1993的講話。精品資料網(wǎng)六西格瑪管理（1/2）

■“六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略?！觥傲鞲瘳敚⊿ixSigma）”是：“改革世界頂級企業(yè)的突破性管理策略（Thebreakthroughmanagementstrategyrevolutionizingtheworld’stopcorporation.）”。

■“六西格瑪（SixSigma）”實(shí)質(zhì)上是一項突出追求超嚴(yán)格質(zhì)量（SuperStrictQualityRequirements）和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程,故稱為“六西格瑪工程（SixSigmaEngineering）”或“六西格瑪管理（SixSigmaManagement）”。即：“把過程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來”。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方法自然就采用什么方法，統(tǒng)計的或非統(tǒng)計的，不受任何限制。迄今六西格瑪管理本身尚無統(tǒng)一的方法，但它確實(shí)是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量管理的一項范例。精品資料網(wǎng)■六西格瑪管理不僅在許多美國的頂級企業(yè)，如：通用電氣（GE，GeneralElectric）、聯(lián)訊（AlliedSignal）、德州儀表（TexasInstruments）、杜邦（Dupont）、花旗銀行、福特汽車、美國快遞、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國三星（Samsung）、LG集團(tuán)，法國施耐德（Schnieder）等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開展六西格瑪管理活動。目前，在全球500強(qiáng)企業(yè)中有40余家企業(yè)在推行和實(shí)施“六西格瑪管理”?！鎏貏e是美國通用電氣表現(xiàn)得格外突出，GE于1995年開始推行六西格瑪管理，并且青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了5年的時間就完成了原定的10年計劃，而GE的首席的執(zhí)行官杰克·韋爾奇（JackWelch）也因此名滿天下，被譽(yù)為全球第一CEO（首席執(zhí)行官）。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會，將六西格瑪歸納成下面一句口號：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（SixSigma:Atthecustomer,forthecustomer,ACFC）”.韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶的需求直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。從1981年他入主通用電氣起，在短短的20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格瑪管理、全球化和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

六西格瑪管理（2/2）

精品資料網(wǎng)6σ&Motorola(一)精品資料網(wǎng)6σ&Motorola(二)■6σ對Motorola所代表的涵意：

◆

3.4ppm的不良率（即：99.99966%的良品)

◆與“零缺陷”的距離有多少？

◆作為TQM的衡量基準(zhǔn)

◆Benchmark的比較基準(zhǔn)精品資料網(wǎng)6σ&Motorola(三)■“Motorola”指出“Data”(數(shù)據(jù)、資料)是滿足顧客的關(guān)鍵：

◆Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,Wedon’tknowmuchaboutit.（如果不能以數(shù)字來表示我們所知道的，我們則對它所知道的就不多）。

◆Ifwedon’tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit。（如果我們對它所知道的不多，我們就無法控制它）。

◆Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofhance。（如果我們不能控制它，我們就只有靠運(yùn)氣了）。精品資料網(wǎng)CostofQuality(COQ)鑒定成本預(yù)防成本內(nèi)部失效成本外部失效成本

據(jù)調(diào)查，要達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4西格瑪水平，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷數(shù)，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15%-30%來進(jìn)行彌補(bǔ)。服務(wù)業(yè)通常只能達(dá)到1－2西格瑪水平。當(dāng)企業(yè)的過程水平只達(dá)到3－4西格瑪時，由于操作不當(dāng)而導(dǎo)致的浪費(fèi)、返工、退貨、投訴和檢驗(yàn)等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營業(yè)額的25%以上。

精品資料網(wǎng)1-10-100定律110100在自己工作范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)錯誤，同時改正錯誤，成本最低。由公司內(nèi)其他部門同仁發(fā)現(xiàn)錯誤，同時改正錯誤，成本較高。被顧客抱怨服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量不良，成本最高。精品資料網(wǎng)何謂“6σ（SixSigma）”（1/5）■什么是希格瑪（σ）?

希格瑪（統(tǒng)計學(xué)中用來代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來衡量過程產(chǎn)品質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在一定界限之內(nèi)?！羰裁词菢?biāo)準(zhǔn)差？

過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值(例如：子組均值)的分布寬度的量度，用希臘字母σ或字母s(用于樣本標(biāo)準(zhǔn)差)表示。

◆什么是變差？

過程的單個輸出之間不可避免的差別。變差的原因可分成兩類：普通原因和特殊原因?！逃凶儾顑H由普通原因造成的過程變差，由?R/d2來估計；—總變差由于普通和特殊兩個原因造成的變差，用?s估計。

精品資料網(wǎng)●普通原因：

造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機(jī)過程變差的一部分。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機(jī)遇原因等。它是屬于控制狀態(tài)的變差。

何謂“6σ（SixSigma）”（2/5）過程中只有普通原因的變差

精品資料網(wǎng)何謂“6σ（SixSigma）”（3/5）●特殊原因：

一種間斷性的、不可預(yù)計的、不穩(wěn)定的變差根源，有時候被稱為可查明原因。存在它的信號是：存在超過控制限的點(diǎn)或存在控制限之內(nèi)的鏈或其它非隨機(jī)性的圖形。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機(jī)遇原因等。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要的行動和措施，使過程恢復(fù)正?？刂茽顟B(tài)，否則會造成很大的損失。

過程中有特殊原因的變差

精品資料網(wǎng)何謂“6σ（SixSigma）”（4/5）●普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異

精品資料網(wǎng)■“6σ（SixSigma）”即意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4。換言之，3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于1本書平均每頁出現(xiàn)1.5個錯字；6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于1個小型圖書館的所有藏書中，只容許1個錯字?！袅鞲瘳敼芾聿粌H僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機(jī)會當(dāng)中只有3.4個缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個過程中每百萬個機(jī)會中的缺陷率少于3.4，這對于企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)?！袅鞲瘳敼芾淼暮诵睦砟顚?shí)際上不僅是一個質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想觀念，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6西格瑪管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。◆6希格瑪是一種突破性管理策略。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營達(dá)到6希格瑪?shù)馁|(zhì)量水平時，過程的操作幾乎將接近完美，不良質(zhì)量的成本降至營業(yè)額的1％以下，同時能以最短的周期服務(wù)顧客，真正做到顧客滿意。何謂“6σ（SixSigma）”（5/5）精品資料網(wǎng)6σ質(zhì)量水準(zhǔn)

6σ是指在過程平均偏離±1.5σ的情況下，在一百萬個零件(機(jī)會)中，只有產(chǎn)生3.4個缺點(diǎn)或錯誤。精品資料網(wǎng)過程模型常態(tài)曲線

-4-3-2-10+1+2+3+4±3σ能力規(guī)格下限規(guī)格上限+5+6-5-6精品資料網(wǎng)典型的過程(理想的)常態(tài)曲線

-7-6-5-4-3-2-101234567±4σ能力63PPMDEFECTIVE精品資料網(wǎng)典型的過程(實(shí)際的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-101234567±4σ能力6210PPMDEFECTIVE精品資料網(wǎng)6過程(理想的)常態(tài)曲線-7-6-5-4-3-2-101234567±6σ能力2PPB

DEFECTIVE精品資料網(wǎng)6過程(實(shí)際的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-101234567±6σ能力3.4PPMDEFECTIVE精品資料網(wǎng)達(dá)到堅韌性(Robust)在6過程中，即使過程發(fā)生偏移也不會制造出不良品。-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp=1.00Cp=1.33Cp=1.67Cp=2.00308,540ppm66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm精品資料網(wǎng)企業(yè)實(shí)施6σ管理的目的企業(yè)實(shí)施6σ管理的最終目的：經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控過程日常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過程的周期最短、利潤貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿意。1.真心以顧客為尊；2.管理依數(shù)據(jù)、資料和事實(shí)而更新；3.過程為重，管理和改進(jìn)；4.主動管理；5.協(xié)力合作無界限；6.追逐完美，容忍失敗。精品資料網(wǎng)企業(yè)實(shí)施6的效益（1/4）■任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式?！?西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。

●一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：1、市場占有率的提高；2、顧客滿意率的提升；3、營運(yùn)成本的降低；4、產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；5、缺陷率的降低；6、產(chǎn)品開發(fā)加快；7、企業(yè)文化的改變等等。精品資料網(wǎng)企業(yè)實(shí)施6的效益（2/4）■

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管理為企業(yè)減少過程的變差或缺陷，降低成本與生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（1）提高顧客滿意度；（2）增加市場占有率；（3）降低缺陷率；（4）降低成本；（5）降低生產(chǎn)周期；（6）加快產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)；（7）提高投資回報率。精品資料網(wǎng)◆企業(yè)如果能夠適時導(dǎo)入6希格瑪管理的手法，將會產(chǎn)生如下作用和效益：（1）將不良質(zhì)量成本降低，利潤率將大幅提高。（2）無須在進(jìn)行裁員或減薪，還可以加薪以鼓舞員工士氣。（3）由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價競爭。◆根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產(chǎn)能提高12-18%；雇員減少12%；資本投入減少10%-30%，而且直至提升到4.8西格瑪。企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高到6西格瑪則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。

企業(yè)實(shí)施6的效益（3/4）精品資料網(wǎng)

◆六西格瑪管理是下列三位一體綜合能力管理的體現(xiàn)，即統(tǒng)計度量、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量文化。通過統(tǒng)計度量質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過程的真實(shí)水平；通過這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事情做對，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時創(chuàng)造運(yùn)用團(tuán)隊精神來解決關(guān)鍵質(zhì)量問題的氣氛。

企業(yè)實(shí)施6的效益（4/4）精品資料網(wǎng)6管理的特點(diǎn)6西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)：1、比以往更廣泛的質(zhì)量視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，包括：符合顧客關(guān)于性能與可靠性的要求、滿足交付要求（如：交付時間和批量等）、為顧客提供最大的價值。2、通過改進(jìn)上述方面，提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，從而提高企業(yè)的競爭力。3、這種革新方法由專業(yè)化的改進(jìn)過程為核心。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計SSDP流程等。4、在實(shí)施上由“盟主”（Champion）、“碩士級黑帶”（MBB）、“黑帶”（BB）、“綠帶”（GB）等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。5、這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求及其滿意程度的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助實(shí)施。6、通過確定和實(shí)施6西格瑪項目，完成過程改進(jìn)項目。每一個項目的完成時間在3－6個月。7、明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵。

精品資料網(wǎng)1、高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；2、實(shí)施專業(yè)化的改進(jìn)過程方法（DMAIC等）；3、構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（盟主、碩士級黑帶、黑帶、綠帶與6西格瑪項目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；4、選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進(jìn)項目；5、清楚地規(guī)定6西格瑪項目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；6、在較短的時間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項目（3個月-6個月）；7、有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)；8、獲得底線結(jié)果；9、改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價值觀。企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理的成功因素

精品資料網(wǎng)不論是工廠、辦公室或是服務(wù)部門，只要具備下列條件的都可嘗試引入“六西格瑪管理”：⑴、已經(jīng)奠定了傳統(tǒng)管理（主要內(nèi)容為勞動紀(jì)律和工藝紀(jì)律）堅實(shí)的基礎(chǔ)；⑵、已經(jīng)認(rèn)真通過ISO9000等的認(rèn)證，取得合格證書；⑶、已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計過程控制）與SPD（統(tǒng)計過程診斷）或其他統(tǒng)計方法，且其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量目前至少已經(jīng)達(dá)到三西格瑪水平（相當(dāng)于66807DPMO，參見表1-2）；即已受過一定的科學(xué)訓(xùn)練；⑷、第一把手及其高層領(lǐng)導(dǎo)對于六西格瑪有足夠的認(rèn)識并有堅定的決心（而不是只在口頭上）加以推廣；⑸、具有可擔(dān)任六西格瑪過程負(fù)責(zé)人和碩士級黑帶（MasterBlackbelt,或稱六西格瑪教練）的人才（即骨干中的骨干）；⑹、具有足夠啟動六西格瑪活動的資金。對于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長遠(yuǎn)奮斗的目標(biāo)從表面上看似乎也未嘗不可。但是應(yīng)該注意，如果目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)相差過遠(yuǎn)，這樣做容易使得推行“六西格瑪管理”的活動沖擊該企業(yè)本應(yīng)該進(jìn)行的基礎(chǔ)工作，結(jié)果使得二者都成為“夾生飯”，欲速反而不達(dá)，這點(diǎn)是不能不防止的。

企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理應(yīng)具備的條件

精品資料網(wǎng)6

對質(zhì)量的沖擊■從SixSigma的供應(yīng)商可獲得什么？

◆25年發(fā)生一次錯誤的藥品處方；

◆100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落；

◆16年發(fā)生一桶的飲用水不安全；◆100年內(nèi)電話或電視短訊少于6秒；◆10年內(nèi)美國所有機(jī)場共發(fā)生一次著陸時間過長和過短；◆20年內(nèi)發(fā)生一次錯誤的外科手術(shù)；◆每年的信件中只遺失35件。精品資料網(wǎng)6管理中不同的名稱（1/8）■六個標(biāo)準(zhǔn)差質(zhì)量(SixsigmaQuality，簡稱6σ)：對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度（如下圖所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求符合。6σ質(zhì)量3σ質(zhì)量規(guī)格上限規(guī)格下限目標(biāo)值圖1：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量）精品資料網(wǎng)◆假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。換句話說，有6645件產(chǎn)品中有6處以上的零部件是經(jīng)過返工或補(bǔ)充生產(chǎn)處理的。

6管理中的術(shù)語和定義（2/8）圖2：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系

精品資料網(wǎng)6管理中中的術(shù)語和定義（3/8）■質(zhì)量提升計劃(QualityImprovementProgram，簡稱QIP)，有些公司則稱為QIT?！鼋y(tǒng)計質(zhì)量控制(StatisticalQualityControl，簡稱SQC)■統(tǒng)計過程控制（StatisticalProcessControl）：使用諸如控制圖等統(tǒng)計技術(shù)來分析過程或其輸出，以便采取適當(dāng)?shù)拇胧檫_(dá)到并保持統(tǒng)計控制狀態(tài)從而提高或改進(jìn)過程能力?！鲈囼?yàn)設(shè)計（DOE）：指有計劃地在某種條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)從而去獲得能預(yù)測某種現(xiàn)象的統(tǒng)計資料，并且通過分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的一種有效方法。一項設(shè)計的試驗(yàn)是一個試驗(yàn)或試驗(yàn)序列，試驗(yàn)中根據(jù)描述的設(shè)計矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過程的變量?！羲P(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評價：1）、在試驗(yàn)的變量中，確定顯著影響的變量；2）、把變量等級所代表的整個范圍的影響定量；3）、對過程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解；4）、比較影響和相互作用?！粼囼?yàn)設(shè)計的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。精品資料網(wǎng)6管理中的術(shù)語和定義（4/8）■質(zhì)量功能展開（QualityFunctionDeployment,簡稱QFD）：是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品每一個階段（開發(fā)和生產(chǎn)）適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。是用來輔助產(chǎn)品開發(fā)利用設(shè)計的一種工具，是一種直觀的、強(qiáng)有力的計劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按各個階段、步驟（包括研究與開發(fā)、工藝設(shè)計、加工制造、市場開發(fā)、銷售等）詳細(xì)地予以展開?！鰸撛诘氖Ｊ郊昂蠊治觯≒otentialFailureModeandEffectsAnalysis，簡稱FMEA）：指一組系統(tǒng)化的活動，其目的在：1）找出、評價產(chǎn)品/過程中潛在的失效及其后果；2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施；3）書面總結(jié)以上過程，并使其文件化。為確保顧客滿意，F(xiàn)MEA是對設(shè)計過程的完善。

◆FMEA分為：SFMEA、DFMEA、PFMEA。■回歸分析：指確定兩個或多個變量間數(shù)字關(guān)系的一種計算。精品資料網(wǎng)■常態(tài)分配（亦稱常態(tài)分布或正態(tài)分布）：一種用于計量型數(shù)據(jù)的、連續(xù)的、對稱的鐘形頻率分布。它是計量型數(shù)據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當(dāng)一組測量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時，有大約68.26%的測量值落在平均值處正負(fù)一個標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約95.44%的測量值將落在平均值處正負(fù)兩個標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約99.73%的測量值將落在平均值處正負(fù)三個標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)。這些百分?jǐn)?shù)是控制界限或控制圖分析的基礎(chǔ)（因?yàn)榧词拐麄€輸出的全部數(shù)據(jù)不服從常態(tài)分配，但其子組平均值趨向于正態(tài)分布），而且是許多過程能力確定的基礎(chǔ)（因?yàn)樵S多工業(yè)過程的輸出服從常態(tài)分配）。

6管理中的術(shù)語和定義（5/8）精品資料網(wǎng)■計量型數(shù)據(jù)：指定量的數(shù)據(jù)，可用測量值來分析。例如：用毫米表示的軸承軸頸直徑、用牛頓表示關(guān)門的力、用百分?jǐn)?shù)表示電解液的濃度、用牛頓·米表示緊固件的力矩、X-R圖、X-S、中位數(shù)、單值和移動極差控制圖等都用于計量型數(shù)據(jù)?！鲇嫈?shù)型數(shù)據(jù)：可以用來記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。例如：要求的標(biāo)簽出現(xiàn)、所有要求的緊固件安裝、經(jīng)費(fèi)報告中不出現(xiàn)錯誤等特性量即為計數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。其它的例子如一些本來就可測量（即可以作為計量型數(shù)據(jù)處理）只是其結(jié)果用簡單的“是/否”的形式來記錄，例如：用通過/不通過量具來檢驗(yàn)一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計更改的出現(xiàn)，計數(shù)型數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過P、np、U和C控制圖來分析?！龇厘e：為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過程的設(shè)計和開發(fā)。6管理中的術(shù)語和定義（6/8）精品資料網(wǎng)6管理中的術(shù)語和定義（7/8）■控制圖（ControlChart）：用來表示一個過程特性的圖象，圖上標(biāo)有根據(jù)那個特性收集到的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少I類錯誤和Ⅱ類錯誤的凈經(jīng)濟(jì)損失。它有兩個基本的用途：一是用來判定一個過程是否一直受統(tǒng)計控制；二是用來幫助過程保持受控狀態(tài)。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)與界限比較。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機(jī)圖形，表示過程存在特殊原因變差，則應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇胧┘右韵！艨刂茍D是一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗(yàn)所研制之制（過）程能力的控制界限比較，而以時間順序用圖形來表示的統(tǒng)計分析的方法。

◆控制圖是于1924年由美國品管大師修哈特(W.A.Shewhart)博士所發(fā)明。其主要定義是：[一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗(yàn)所研判的過程能力的控制界限比較,而以時間順序表示出來的圖形]。■直方圖（Histogram、又稱柱狀圖）：將所收集的測定特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)所測定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形，稱為直方圖。亦即指用來對特征數(shù)據(jù)進(jìn)行分級整理，將雜亂無章的資料，解析出其規(guī)律性，以得出其分布特征的統(tǒng)計分析的方法。精品資料網(wǎng)■柏拉圖（ParetoDiagram，又稱排列圖或ABC圖或ABC分析法）：一種用于解決問題的簡單工具，按照對成本或總變差的影響程度對各種潛在的有問題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計算出各項目別所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計分析的方法稱為柏拉圖。一般情況下，大多數(shù)的成本（或變差）是由于少量原因造成的，所以解決問題的精力最好優(yōu)先集中在少量關(guān)鍵的原因上，而暫時忽視多數(shù)不重要的原因?！舭乩瓐D是美國品管大師裘蘭博士（JosephJuran）將勞倫茲曲線（美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者M(jìn).O.Lorenz）運(yùn)用于品管上,同時創(chuàng)造出“VitalFewTrivialMany”（重要的少數(shù)、鎖細(xì)的多數(shù)）的見解，并利用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖（V.Pareto）的統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的?！鎏匦砸蚍治鰣D（CharacteristicDiagram，又稱石川圖或魚骨圖或因果圖）：

一種用于解決單個問題的簡單工具，它對各種過程要素采用圖形描述來分析過程可能的變差源，指將造成某項結(jié)果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因之間的關(guān)系圖表。◆某項結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來，這個概念是由日本品管大師石川馨博士提出的。

◆特性要因圖是利用5M+1E：人員（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、測量（measure）環(huán)境（Environment）等五大類加以分析及應(yīng)用的。

6管理中的術(shù)語和定義（8/8）精品資料網(wǎng)6σ的幾何學(xué)．Y＝f(x)．輸入→操作過程→輸出↓X．產(chǎn)品／服務(wù)先期策劃．新技術(shù)引進(jìn)．達(dá)成目標(biāo)的主要行動．過程再造（BPR）↓Y．顧客要求／期望．利潤率／占有率．策略目標(biāo)．企業(yè)效率提升（組織績效的測量/評估）……精品資料網(wǎng)策略性6σ的兩個構(gòu)造面6σ策略面經(jīng)營策略經(jīng)營管理層的驅(qū)動專案/項目的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費(fèi)用支出資源COPQRTYDPMOσlevelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決的統(tǒng)計方法．顧客關(guān)心,Yes．績效提升,Yes縮短循環(huán)時間降低不良率提高獲利率測量面策略性6σ：結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計方法，持續(xù)改進(jìn)組織的效率與效能，創(chuàng)造價值鏈上雙贏得局面。精品資料網(wǎng)6的關(guān)鍵缺點(diǎn)下降數(shù)提高

精品資料網(wǎng)6的達(dá)成途徑愿景→6企業(yè)

策略→過程突破

戰(zhàn)術(shù)→運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒ㄔu估分析最優(yōu)化DMAIC精品資料網(wǎng)DMAIC流程是“6西格瑪管理”中用于過程革新的方法。每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是：

D－定義階段（Definephase）：質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。

M－測量階段（Measurephase）：開展“6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進(jìn)的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可測量的過程輸出變量Y；確認(rèn)測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。

A－分析階段（Analysisphase）：黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、…Xn。

I－改進(jìn)階段（Improvephase）：黑帶組織項目小組成員對改進(jìn)X1、X2、X3…Xn各因素逐項研討，運(yùn)用DOE和回歸分析等方法，分析改進(jìn)方案；提出改進(jìn)方案及實(shí)施計劃。

C－控制階段（Controlphase）：黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計技術(shù)以及建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。6的改善模式（DMAIC）精品資料網(wǎng)D－定義階段（Definephase）質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望?！鲋攸c(diǎn)：定義項目的目的、范圍并了解過程和顧客的背景，界定核心流程和關(guān)鍵顧客，找出CTQ?！鲆笸ㄟ^本階段得出下列結(jié)果：

對于所要求的改進(jìn)及其如何度量有清晰的描述。

應(yīng)用圖表將本過程高水平地描述出來。

列出用戶認(rèn)為重要的事項?！鍪褂玫墓ぞ吆头椒ǎ?/p>

SWOT－競爭優(yōu)勢分析

QFD－質(zhì)量功能展開

VOC－顧客的聲音精品資料網(wǎng)M－測量階段（Measurephase）開展“6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進(jìn)的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可測量的過程輸出變量Y；確認(rèn)測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。■重點(diǎn)：收集當(dāng)前情況的信息，建立測量基準(zhǔn)，了解現(xiàn)況和缺失?！鲆笸ㄟ^本階段得出下列結(jié)果：

確認(rèn)問題發(fā)生的數(shù)據(jù)。

當(dāng)前過程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。

對于問題更細(xì)致的描述。

■使用的工具和方法：

MSA－測量系統(tǒng)分析

FMEA（SFMEA、DFMEA、PFMEA）－失效模式及后果分析

柏拉圖精品資料網(wǎng)A－分析階段（Analysisphase）黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、…Xn?！鲋攸c(diǎn)：診斷、探究缺失發(fā)生的根本原因，并用數(shù)據(jù)加以確認(rèn)。■要求通過本階段得出下列結(jié)果：

提出診斷的理論并加以驗(yàn)證?！鍪褂玫墓ぞ吆头椒ǎ?/p>

過程能力分析

QC品管7大統(tǒng)計手法

假設(shè)檢定／回歸分析精品資料網(wǎng)I－改進(jìn)階段（Improvephase）黑帶組織項目小組成員對改進(jìn)X1、X2、X3…Xn各因素逐項研討，運(yùn)用DOE和回歸分析等方法，分析改進(jìn)方案；提出改進(jìn)方案及實(shí)施計劃?！鲋攸c(diǎn)：找出最佳解決方案，落實(shí)執(zhí)行。研制、試驗(yàn)并實(shí)施針對根本原因的解決方案?！鲆笸ㄟ^本階段得出下列結(jié)果：

所規(guī)劃并經(jīng)過驗(yàn)證的方案應(yīng)該消除或減少所確認(rèn)根本原因的影響?！鍪褂玫墓ぞ吆头椒ǎ?/p>

DOE－試驗(yàn)設(shè)計

專業(yè)技術(shù)

電腦模擬

防錯措施

精品資料網(wǎng)C－控制階段（Controlphase）

黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計技術(shù)以及建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果?！鲋攸c(diǎn)：對解決方案的效果進(jìn)行評估、確認(rèn)，并保持建立控制所獲得的好處，對于工作方法與過程加以標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，并預(yù)測未來的改進(jìn)效果?！鲆笸ㄟ^本階段得出下列結(jié)果：

應(yīng)用數(shù)據(jù)對規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評估。

建立監(jiān)控系統(tǒng)。

對于所得結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建議提出文件?！鍪褂玫墓ぞ吆头椒ǎ?/p>

SPC－統(tǒng)計過程控制

過程能力分析

績效管理精品資料網(wǎng)6西格瑪管理DMAIC專業(yè)或過程改進(jìn)方法精品資料網(wǎng)

6西格瑪管理所綜合的技術(shù)方法與人文因素方面精品資料網(wǎng)6西格瑪管理是一項技術(shù)含量較高的管理活動。支持6西格瑪管理實(shí)施的技術(shù)方法包括：1、基本技術(shù)方法，主要包括新老7種根據(jù)或圖形分析等初級分析技術(shù)；如：

流程圖及流程圖分析法（ProcessMapping）

過程能力分析（包括短/長期過程能力分析）

因果圖

排列圖

檢查表

散布圖

運(yùn)行圖

6西格瑪管理需要的技術(shù)方法精品資料網(wǎng)6西格瑪管理需要的技術(shù)方法2、常用統(tǒng)計技術(shù)：

SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動。

DOE/田口方法、優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過應(yīng)用DOE/田口方法，改進(jìn)過程設(shè)計，使過程能力達(dá)到最優(yōu)水平。

FMEA風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項目，制定改進(jìn)目標(biāo)。

QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求。

防錯：從根本上防止錯誤發(fā)生的方法。3、軟體技術(shù)：

提升領(lǐng)導(dǎo)力。

團(tuán)隊工作法（TeamTeaming）。

員工動員與授權(quán)（Empowerment）。

溝通與反饋。精品資料網(wǎng)選擇6σ專案立即行動決定顧客關(guān)鍵需求與企業(yè)策略需求運(yùn)用QFD尋找專案機(jī)會完成專案評估成為6σ專案存入專案資料庫決定測量指標(biāo)與目標(biāo)決定基本操作條件與財務(wù)效益優(yōu)先性成立小組決定專案范圍制定專案章程與計劃團(tuán)隊激勵專案執(zhí)行向主管提出報告溝通與鼓勵(知識管理)YesNoYesNoNoNoYesYes精品資料網(wǎng)質(zhì)量改善活動（1/2）1.確定顧客需求與成立改善小組2.描述改善流程3.找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素4.制定測量的指標(biāo)/目標(biāo)5.決定過程能力衡量方式6.收集資料與進(jìn)行要因分析精品資料網(wǎng)7.對策分析8.對策執(zhí)行9.效果確認(rèn)10.標(biāo)準(zhǔn)化11.成果報告12.持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改善活動（2/2）精品資料網(wǎng)■推行6西格瑪活動與開發(fā)一項新產(chǎn)品的步驟一樣,均是先成立專案小組。一般來說，企業(yè)對于參與6西格瑪活動的專案小組成員，都會賦予一個特定的名稱?！鐾ㄓ秒姎馀c摩托羅拉等公司對角色所取的名稱包括：流程負(fù)責(zé)人（ProcessOwner）或贊助人(Sponsor)盟主(Champion)碩士級黑帶(MasterBlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)

組員（包括白帶）◆以上各類人員比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備碩士級黑帶1名，黑帶10名，綠帶50－70名。

■每一種角色的資格、訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同。6σ組織（1/2）精品資料網(wǎng)6σ組織（2/2）■6西格瑪必須是一種由上而下的推動過程，且必須指派全職人員參與。它的執(zhí)行步驟如下：◆步驟一：遴選盟主與碩士級黑帶。一般原則是，每一事業(yè)部遴選一位盟主，每30位黑帶遴選一位碩士級黑帶?！舨襟E二：盟主與碩士級黑帶接受6西格瑪突破性策略訓(xùn)練，訂立推行計劃并由每個事業(yè)部提出報告?！舨襟E三：盟主與碩士級黑帶確定第一階段工作，并選派黑帶及跨功能小組?！舨襟E四：碩士級黑帶接受加強(qiáng)訓(xùn)練，作為黑帶的訓(xùn)練講師?！舨襟E五：開始訓(xùn)練黑帶，并著手第一階段工作?！舨襟E六：已有經(jīng)驗(yàn)的黑帶訓(xùn)練綠帶。這6大步驟已成為摩托羅拉內(nèi)部每位員工必經(jīng)的訓(xùn)練課。該公司每個人都知道執(zhí)行6西格瑪?shù)?大步驟，如何衡量并消除失誤，及每百萬操作的缺點(diǎn)代表的涵義。直至今日，質(zhì)量語言變成了摩托羅拉的共同語言，6西格瑪也變成摩托羅拉文化中最關(guān)鍵的一部分。精品資料網(wǎng)SixSigma各角色的職責(zé)（1/4）一、Champion（盟主）的職責(zé)：

企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6西格瑪管理推行，主要職責(zé)為負(fù)責(zé)布署6西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項目；調(diào)動公司各項資源，支持和確認(rèn)6西格瑪管理工作全面推行；決定“該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)；管理、領(lǐng)導(dǎo)碩士級黑帶和黑帶，跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展?fàn)顩r。1.形成SixSigma愿景的共識；2.訂定專案選擇的準(zhǔn)則；3.設(shè)立獎勵制度；4.分配資源確保完成專案；5.核準(zhǔn)改善方案的建議；6.排除成功的障礙；7.推動變革；8.核準(zhǔn)已完成的專案。精品資料網(wǎng)二、MasterBlackBelt(碩士級黑帶)的職責(zé)：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào)6西格瑪項目的選擇和培訓(xùn)，制定實(shí)施計劃和時間進(jìn)度表，向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具書的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)和溝通。該職位為全職6西格瑪人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由盟主提出的“該做什么”的工作。1.指導(dǎo)黑帶執(zhí)行專案；2.協(xié)助選擇能符合策略需求的專案；3.分享SixSigma的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；4.協(xié)調(diào)溝通，確保完成專案；5.改善專案執(zhí)行的效率；6.執(zhí)行及監(jiān)控SixSigma的訓(xùn)練；7.排除成功的障礙；8.推動變革，引進(jìn)新的觀念和方法；9.同時參與多個專案；10.核準(zhǔn)已完成的專案。SixSigma各角色的職責(zé)（2/4）精品資料網(wǎng)三、BlackBelt(黑帶)的職責(zé)：為企業(yè)中全面推行6西格瑪?shù)闹袌粤α?，?jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6西格瑪項目。同時負(fù)責(zé)對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7年項目，成本節(jié)約約1百萬。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6西格瑪人員。1.發(fā)展并管理專案計劃；2.帶領(lǐng)小組運(yùn)用SixSigma方法；3.擁有良好的人際關(guān)系和會議技巧；4.讓與流程流程相關(guān)的人員了解專案的經(jīng)濟(jì)效益；5.監(jiān)控關(guān)鍵成功因素(KSF)，減少專案的風(fēng)險；6.向上級提出報告；7.指導(dǎo)綠帶完成工作；8.維持小組高昂的士氣；9.每年至少完成四項專案。SixSigma各角色的職責(zé)（3/4）精品資料網(wǎng)四、GreenBelt(綠帶)的職責(zé)：

經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。為6西格瑪兼職人員，是公司內(nèi)部推行6西格瑪眾多底線收益項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6西格瑪占其工件的比重可視實(shí)際情況而定。1.提供與流程有關(guān)的專業(yè)知識；2.匯集分析資料；3.接受及完成被指派的工作項目；4.執(zhí)行改善工作；5.參加會議；6.與非小組成員的同事進(jìn)行溝通。SixSigma各角色的職責(zé)（4/4）精品資料網(wǎng)企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下：步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上，確定是否推行六西格瑪管理的方針，然后由企業(yè)第一把手公開表態(tài)給予支持。步驟二：成立專門的委員會，選擇技術(shù)骨干。⑴、任命過程負(fù)責(zé)人（ProcessOwner）或稱贊助人（Sponsor）或盟主（Champion）。一般，每一個事業(yè)部遴選一位盟主，每30個黑帶（BlackBelt）遴選一位碩士級黑帶；碩士級黑帶要作為教練（Coach）負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶；⑵、盟主與碩士級黑帶確定第一階段的工作，并遴選黑帶人員；⑶、黑帶（Blackbelt）人員的條件如下：①具有大學(xué)或大學(xué)以上的學(xué)歷；②年輕有為、在群眾中有威信，并允諾在公司繼續(xù)工作幾年；③黑帶必須是專職的；④是否設(shè)立低一等的綠帶（greenbelt）或更低的白帶（whitebelt），則視具體情況而定；⑤通常要求綠帶完成一個至少增產(chǎn)節(jié)約5萬元的改進(jìn)項目；對黑帶則要求完成4個改進(jìn)項目，且其中至少有一個改進(jìn)項目增產(chǎn)節(jié)約20萬元。

推行六西格瑪管理的步驟（1/4）精品資料網(wǎng)⑷、一個黑帶要帶領(lǐng)100位員工，一個綠帶要帶領(lǐng)20位員工。步驟3：培訓(xùn)⑴、培訓(xùn)是推行六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié)，需要花費(fèi)大量資金；⑵、黑帶培訓(xùn)內(nèi)容，參見《6σ課程培訓(xùn)內(nèi)容》。培訓(xùn)時間大約需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí)4個月每個月一周。學(xué)習(xí)教材可以采用作者主編的并由企業(yè)管理出版社出版的本手冊。本手冊是一本嶄新的著作，非其他舊版質(zhì)量工程師手冊可比，不但內(nèi)容新穎，與國際接軌，而且強(qiáng)調(diào)用物理概念進(jìn)行解釋和說明，盡量避免高深數(shù)學(xué)的推導(dǎo)，以滿足企業(yè)現(xiàn)場的實(shí)際需要。⑶、培訓(xùn)后，大多數(shù)推行六西格瑪工程的公司都要求綠帶每年至少完成一個改進(jìn)項目，要求黑帶每年至少完成四個改進(jìn)項目，否則將撤消其黑帶或綠帶資格。當(dāng)然，公司人員當(dāng)選黑帶、綠帶后，其待遇也需要相應(yīng)提高。通用電氣（GE）公司的總裁韋爾奇（JohnF·Welch）甚至曾告誡公司的年輕經(jīng)理們，除非他們能夠被選作黑帶，否則在本公司不會有太大的前途。

◆在推動6西格瑪過程中得到了GE的管理層高度認(rèn)同：首先將精力集中在管理層培訓(xùn)，設(shè)定項目經(jīng)理、黑帶、大黑帶和綠帶，提供包括統(tǒng)計工具、控制工具、流程改善技術(shù)等一系列訓(xùn)練。杰克·韋爾奇曾給屬下所有中層以上經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理，必須在半年內(nèi)完成6西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，否則將無任何提升機(jī)會?！蓖菩辛鞲瘳敼芾淼牟襟E（2/4）精品資料網(wǎng)步驟4：過程實(shí)績評估（ProcessPerformanceEvaluation）。應(yīng)注意下列各點(diǎn)：①選擇本單位最重要的產(chǎn)品（或服務(wù)）及其過程和統(tǒng)計量（Statistic）；②上述統(tǒng)計量同時必須是對顧客重要的并且是便于測量的；③過程實(shí)績評估是個綜合性測量，內(nèi)容包括：設(shè)計過程、制造過程、運(yùn)輸、售后服務(wù)以及供應(yīng)商等的評估，并把上述測量結(jié)果綜合到六西格瑪測量體系中成為一個統(tǒng)一的數(shù)值以便于進(jìn)行比較；④在測量波動時，取DPMO（DefectsPerMillionOpportunities,百萬次機(jī)會不合格數(shù)）作為測量單位，參見《百萬次機(jī)會不合格數(shù)（DPMO）》。推行六西格瑪管理的步驟（3/4）精品資料網(wǎng)步驟5：確定改進(jìn)目標(biāo)并堅持得出其改進(jìn)結(jié)果。①根據(jù)DPMO評估結(jié)果，提出DPMO的六西格瑪長遠(yuǎn)目標(biāo)及其分解到按年度的年改進(jìn)率；②確定目標(biāo)后，必須要有結(jié)果，決不可放任自流，對于這點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)需要親自過問并加以堅持；③所有六西格瑪工作的成果都必須向整個單位通報以促進(jìn)全單位六西格瑪工作的推進(jìn)。步驟6：持續(xù)改進(jìn)（SustainableImprovement）。改進(jìn)不可能一蹴而就，必須持續(xù)改進(jìn)，持之以恒。有制造部門成功以后還要擴(kuò)大到非制造部門。這里，第一把手和高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與恒心具有舉足輕重的作用。

推行六西格瑪管理的步驟（4/4）精品資料網(wǎng)目前，企業(yè)界對6西格瑪管理的實(shí)施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStepMethod）作為參考。■“七步驟法”內(nèi)容如下：第一步驟：找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）：把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，接著便制定時間進(jìn)度表。第二步驟：研究現(xiàn)行生產(chǎn)方法(StudythePresentSystem)：收集現(xiàn)行生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，并作整理。第三步驟：找出各種原因(IdentifyPossiblecauses)：集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brainstorming）、控制圖（Controlchart）和魚骨圖（Causeandeffectdiagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。6西格瑪管理的實(shí)施方法－七步驟法（1/2）精品資料網(wǎng)第四步驟：計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）：再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實(shí)行。第五步驟：檢查效果（Evaluateeffects）：通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。第六步驟：把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）：當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）。當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其他問題的方案。

6西格瑪管理的實(shí)施方法－七步驟法（2/2）精品資料網(wǎng)6σ課程培訓(xùn)（1/3）6西格瑪計劃的實(shí)施需要有關(guān)部門掌握廣泛的知識，這些知識要在整個組織中形成梯次，成為群眾的知識。為此，6西格瑪管理一般開設(shè)三種幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，每一課程針對相應(yīng)的人員或角色。特別是采用了借用自柔道的“帶級體系”，從白帶到綠帶、黑帶、碩士級黑帶和盟主（Champion），有些公司在白帶和綠帶間甚至還有黃帶?！霭讕дn程提供一個對6西格瑪?shù)幕窘榻B，一般是一天的課程，針對廣大一線員工—有些公司針對所有員工。■綠帶課程是高級內(nèi)容，學(xué)習(xí)在實(shí)際項目中應(yīng)用型式化的改進(jìn)方法，一般面向技術(shù)人員和中層經(jīng)理，但也有的公司綠帶課程設(shè)置范圍更廣。■黑帶課程是綜合的、以培養(yǎng)專職改進(jìn)專家為目的，一般是在六個月中約有13到17天的講座，講座間隙還要求參加者實(shí)施規(guī)定成本節(jié)約水平的改進(jìn)項目。黑帶一般都是組織中挑選出來的非常優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導(dǎo)?！龃T士級黑帶有黑帶資格并在6西格瑪培訓(xùn)方案中作為專職的教師。精品資料網(wǎng)■盟主是最高層領(lǐng)導(dǎo)并具有6西格瑪知識，通常盟主也參加部分改進(jìn)項目?！龈鶕?jù)6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)，組織中每100員工可設(shè)一個專職黑帶，每個黑帶領(lǐng)導(dǎo)20個左右綠帶，每個碩士級黑帶領(lǐng)導(dǎo)20個黑帶?！龃送?，還有6西格瑪工程課程和6西格瑪管理課程。

◆6西格瑪工程課程針對工程師和黑帶，用于解決過程和產(chǎn)品設(shè)計的改進(jìn)項目。

◆6西格瑪管理課程關(guān)注6西格瑪?shù)耐茝V，以及怎樣推動和激勵這種計劃。■各種課程的具體內(nèi)容見《6σ課程培訓(xùn)內(nèi)容》?！鰷y量體系是6西格瑪框架的另一項要素，它的作用是有效地把公司的關(guān)系經(jīng)營業(yè)績都定量化。

◆要用dpmo把所有“顧客重要的”過程和產(chǎn)品特性納入測量對象之中，并形成測量體系。

◆對于一個工廠或一個小公司，推薦測量80種以上不同的特性。6σ課程培訓(xùn)（2/3）精品資料網(wǎng)

◆必須指出，選擇的特性應(yīng)是“對顧客重要的”，這樣對于同一特性顧客也會確定目標(biāo)值和缺陷判據(jù)是什么。

◆6西格瑪?shù)臏y量體系是彈性和靈活的，實(shí)施過程中可以增加其他特性。

◆然而，總體上應(yīng)當(dāng)相對穩(wěn)定。只有在幾個完全的測量循環(huán)之后，體系才可用于測量過程性能、展示改進(jìn)潛力、跟蹤改進(jìn)以及必要報警。

◆同時還要指出，6西格瑪測量體系選擇的特性數(shù)據(jù)，要分別以預(yù)定的時間間隔來收集，例如，天、周、月、單位或批次。對每一個特性，有必要確立一種恒定的方法來收集數(shù)據(jù)，這樣才能確保最小的測量誤差。

6σ課程培訓(xùn)（3/3）精品資料網(wǎng)6σ課程培訓(xùn)內(nèi)容（1/2）精品資料網(wǎng)6σ課程培訓(xùn)內(nèi)容（2/2）精品資料網(wǎng)在六西格瑪工程中，通常采用下列統(tǒng)計單位：一、單位不合格數(shù)（DefectsPerUnit,DPU）：

■在摩托羅拉，單位不合格數(shù)（DPU，DefectsPerUnit）是個通用的度量單位，它是將不合格數(shù)除以單位數(shù)，其中每個數(shù)字都是從某個特定的檢查點(diǎn)而來的。DPU的公式如下：不合格數(shù)（在某個檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的）DPU=---------------------------------（7-1）單位數(shù)（經(jīng)過該檢查點(diǎn)處理的）

■[例7-1]：在某個檢查點(diǎn)檢查了100個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)有2個不合格，品，于是：2DPU=----=0.02100百萬次機(jī)會不合格數(shù)（DPMO）－1/5

精品資料網(wǎng)百萬次機(jī)會不合格數(shù)（DPMO）－2/5

二、百萬次機(jī)會不合格數(shù)據(jù)（DPMO）：

■摩托羅拉在20世紀(jì)80年代末采用了百萬次機(jī)會不合格數(shù)（DefectsPerMillionOpportunities）作為標(biāo)桿比較的指標(biāo)，它的定義為：DPU