與員工溝通薪酬問題

第第頁與員工溝通薪酬問題

工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。王經(jīng)理平常工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財年之初，公司究竟打破漲薪的堅冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決斷在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很絕望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠。員工普遍表現(xiàn)出來了埋怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。

工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當人力資源總監(jiān)找其談話的時候，他說：“我也與他們進行了溝通，他們因個人緣由問題離開，我也沒方法。”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。

最末，工程部經(jīng)抱負到了調(diào)換崗位。

這是一個典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業(yè)滿足，讓員工滿足，的確很難，需要肯定時間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，徑直向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有方法?！边@確定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標是如何做好薪酬溝通。

那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的狀況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實是最能考驗主管管理技能的時候，企業(yè)需要管理者把政策宣揚和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和盼望。在這樣的關(guān)鍵時刻，作為一個管理者，肯定不能歸錯于外因，肯定不要簡約地將事情定性為公司的`政策和決斷，自己無能為力，或者認為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進行了勸告，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個高績效管理者應(yīng)當有的表現(xiàn)。

事實上，薪酬溝通并不是簡約任意的談天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工由于薪酬沒有達到預(yù)期而預(yù)備離職的時候，你的簡約空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個時候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的憐憫，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有盼望了?！狈炊鴷咽虑楦阍?，造成更大和更壞的影響。

關(guān)于這個問題，我們可以從以下三個角度來思索：

一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達到預(yù)期而離職，一般也不是立刻就表現(xiàn)出來的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決斷，事實上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰慧的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。

那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

主管的頭腦中至少有這樣一個框架：

1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？

管理學(xué)理論認為，一個企業(yè)想要從一個企業(yè)挖一個人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動搖這個員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動。面臨這種狀況，主管要問的第一個問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？所謂是否長期，可以從企業(yè)進展的歷史以及進展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，常常是許多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消逝。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長期支付技能，這〔12萬元年薪〕是新“東家”的真實想法還是短期行為，許多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個行業(yè)里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識閱歷和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個很大的機會成本損失。另外，還有一些行業(yè)，常常涌現(xiàn)開工不滿的狀況，忙的時候忙死，閑的時候閑死，忙閑嚴峻不均。2022年，筆者在一個電線連接器的企業(yè)做詢問項目，這個企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊許多小廠都想從這里挖人，這個企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最末又都回來了，為什么？那些給出高薪的小廠常常干兩個月，歇三個月，開工嚴峻不足，開工滿的時候可以兌現(xiàn)起初的承諾，開工不足的時候，薪酬水平就嚴峻下降了，甚至裁員，那些會算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定進展，再次回到老“東家”。

所以，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清晰。

2、員工的價值真的與其相符嗎？

我們知道，一個企業(yè)雇傭一個員工，看重的是該員工的知識、技能和閱歷的積累程度，聘請員工盼望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標。很簡單理解的一個現(xiàn)實是，高激勵背后肯定是高目標，天下沒有免費的午餐，沒有哪個企業(yè)情愿支出了高額人工成本卻不求高回報。

事實上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機制、晉升機制、培育進展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業(yè)那么不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。

那么，第二個方面，主管就要和員工分析，他的技能是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，假如不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時機成熟之后再選擇跳槽。

3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標準嗎？

從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承受重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工常?？吹降奈镔|(zhì)部分。一個人選擇一個職業(yè)的標準是什么？薪酬肯定不是唯一的標準，晉升機會、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，由于沒有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清晰。

二、主管的職責(zé)有哪些？

發(fā)覺員工由于薪酬的緣由離職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個思索框架：

1、員工離職之前的行為識別

一個打算離職的員工，無論他自己隱蔽得多么深，都會有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會很喜愛發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績做得好，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神奇，另外，作息時間也發(fā)生了很大的改變，原來月月全勤，現(xiàn)在一會他們家這個人病了，一會他自己不舒暢了，作息時間明顯不規(guī)律。對于這些行為，管理者應(yīng)當可以觀測得到，當員工涌現(xiàn)這些行為的時候，作為管理者，你應(yīng)當怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無挽回的可能，或者做一下評估，評估這個員工究竟怎么了？這個工作就不要依靠人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時間和員工溝通，贏得主動。

2、發(fā)覺第一個離職的應(yīng)對措施

當?shù)谝粋€離職者涌現(xiàn)的時候，主管該如何和員工溝通？發(fā)覺第一個離職者，主管應(yīng)第一時間和員工溝通，這個時候，員工表面鎮(zhèn)靜，其實私下暗流涌動，一些預(yù)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個機會，給下屬員工開個會，把離職員工的狀況以及上面的溝通過程和員工講講，鎮(zhèn)靜員工的心思，保持團隊士氣。

3、情感溝通技巧

假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會回來拉別人走，這個時候，主管不要被動等待，發(fā)覺張三走，動機又不純，立刻約張三在外面見面，或者在離職溝通的時候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話，你不要動其他的人，要是那樣的話，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動我的人，你以后圈子里就不好混了?！边@時候，作為上級，有肯定的威武，你可以去震懾他，同時再進行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯的，你不要讓我難做，是不是？”通過情感溝通防止離職范圍擴大。

三、公司可以提供哪些支持？

最末，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時刻，你要想著公司，要會利用資源，請公司援助，這個方面也有一個思索框架：

1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險比較明顯的狀況下，要和人力資源部協(xié)商，進行人才儲備，制定儲備計劃。