第三章 管理學 西方管理理論演變2

西方管理理論的演變西方管理理論發(fā)展的階段1、孕育產(chǎn)生階段2、古典管理理論階段3、行為科學理論階段4、現(xiàn)代管理理論階段管理理論的新發(fā)展產(chǎn)業(yè)革命（背景）18世紀后半葉，英國產(chǎn)業(yè)革命工廠工業(yè)誕生生產(chǎn)方式變化作業(yè)場所集中及作業(yè)分工機械化及作業(yè)的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)革命的結(jié)果：

各種各樣的管理問題勞動糾紛問題一、孕育產(chǎn)生階段適用于社會化大生產(chǎn)和資本主義生產(chǎn)方式的管理制度的新管理思想必然孕育產(chǎn)生。資本主義早期的管理思想，后來西方許多管理理論學派形成和發(fā)展的直接起點。詹姆斯·斯圖亞特亞當·斯密羅伯特·歐文查爾斯·巴貝奇孕育產(chǎn)生階段的代表人物詹姆斯·斯圖亞特 英國重商主義的后期代表人物之一詹姆斯·斯圖亞特的代表作《政治經(jīng)濟原理研究》出版于1767年，早于亞當·斯密的《國富論》9年。 這部書主張國家干預經(jīng)濟生活，并先于斯密提出分工的概念，論述工人由于重復操作而獲得靈巧性，比泰勒早100多年指出了工作研究方法和刺激工資的實質(zhì)。他還指出管理人員和工人之間的分工問題。指出機器代替工人的勞動，不會使工人失業(yè)，反而會有更多的就業(yè)機會。亞當·斯密 亞當·斯密是英國古典政治經(jīng)濟學家，他的代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（也稱《國富論》）于1776年出版。 對管理理論發(fā)展有重大影響的是他的分工理論和“經(jīng)濟人”觀點。他認為勞動分工（工場手工業(yè)分工、社會分工、國際分工）是提高勞動生產(chǎn)率的因素之一，并通過實例充分論證了勞動分工的優(yōu)越性。另外，他認為人們在經(jīng)濟活動中追求的是個人利益，社會利益是由于個人利益之間的相互牽制而產(chǎn)生的。亞當·斯密的分工理論和“經(jīng)濟人”觀點后來成了西方科學管理理論的重要依據(jù)之一。羅伯特·歐文

羅伯特·歐文是19世紀初最有成就的實業(yè)家之一，是一位杰出的管理先驅(qū)者。歐文于1800～1828年間在蘇格蘭自己的幾個紡織廠內(nèi)進行了空前的試驗。人們有充分理由把他稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。歐文最早注意到企業(yè)內(nèi)人力資源的重要性。以前工廠的老板都把工人看作是機器，而歐文把他們看作是人。為改善由于工業(yè)革命而造成的苛刻的勞動條件，歐文提出了縮短勞動時間、禁止招收童工、設(shè)置工人教育設(shè)施和住宅、改善工人生產(chǎn)條件和生活條件等社會改良政策，并在自己的工廠里付諸實施。在這一時期，管理在實際中還基本上是一種手工作坊式的經(jīng)驗管理。這一階段稱為“經(jīng)驗管理階段”。特點：

1）兩權(quán)合一（所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)）企業(yè)由資本家直接管理，缺乏專職的經(jīng)營者，由于資本家的知識和經(jīng)驗有限，這時企業(yè)的管理是粗放的、低水平的。2）企業(yè)的生產(chǎn)和管理要憑個人經(jīng)驗辦事。工人憑個人經(jīng)驗操作，沒有科學的操作規(guī)程；管理人員憑個人經(jīng)驗管理，沒有科學的管理規(guī)章制度。3）工人的培養(yǎng)主要是師傅帶徒弟的方式，靠傳授個人經(jīng)驗培養(yǎng)工人，缺乏科學的教育與培訓。二、古典管理理論階段19世紀末——20世紀初，資本主義進入到壟斷階段。當時一個突出矛盾就是管理落后于技術(shù)，致使許多生產(chǎn)潛力得不到充分地發(fā)揮。在這一時期，管理環(huán)繞如何提高生產(chǎn)率。這一階段為“經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)變階段”。科學管理理論產(chǎn)生的條件美國的工業(yè)化進程對管理提出了新的要求經(jīng)濟危機的出現(xiàn)引發(fā)了一系列的矛盾大量外來移民的涌入，既為美國提供了勞動力，也使培訓和管理企業(yè)的員工成為人們必須面對的問題工業(yè)革命以來管理思想的積累為科學管理理論的產(chǎn)生提供了思想基礎(chǔ)

弗雷德里克·溫斯洛·泰羅(FrederickWinslowTaylor)，出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業(yè)后考上哈佛大學法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉(zhuǎn)入費城米德瓦爾鋼鐵廠(MidvaleSteelWorks)當機械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學習的基礎(chǔ)上獲得了機械工程學士學位。1、“科學管理之父”泰羅泰羅在管理方面的主要著作有：《計件工資制》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經(jīng)驗，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻，他被后人尊為"科學管理之父"，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。有組織的怠工原因：1.大多數(shù)工人如果都以最佳的效率進行勞動，就會迫使其他許多人失業(yè)，工人認為這是不義的行為；2.工人應完成的一天正當?shù)墓ぷ髁?，是由?jīng)營者任意規(guī)定的，而且，經(jīng)營者還降低工人的工資率；3.在放任的管理體制下，經(jīng)營者不對工人進行任何幫助和指導，而工作的一切責任全部由工人承擔，對工人的作業(yè)根本不作科學的研究，只是通過計件工資來刺激工人努力三大實驗搬運生鐵試驗，通過搬運生鐵試驗，摸索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎(chǔ)。通過鐵鍬試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎(chǔ)。金屬切削試驗為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學的依據(jù)。金屬切削試驗前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就過80萬鎊，最后取得了豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學的依據(jù)。搬運生鐵塊試驗

1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運班組大約75名工人中進行的。由于這一研究，改進了操作方法，訓練了工人。原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天搬運量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85

返回

當時伯利恒鋼鐵公司的鏟運工人每天上班時都拿著自己家的鏟子,這些鏟子大小各異,參差不齊.泰羅觀察一段時間之后發(fā)現(xiàn),這樣做是十分不合理的.每天所鏟運的物料是不一樣的,有鐵礦石,煤粉,焦炭等等,在體積相同時,每鏟重量相差很大.那么,鏟上的載荷究竟多大才能使生產(chǎn)效率最高呢泰羅選了幾個第一流的工人,付給他們較高的報酬,讓他們努力工作,幾星期改變一次鏟上的載荷.最后泰羅發(fā)現(xiàn),對于第一流的鏟運工人來說,鏟上的載荷大約在21磅時生產(chǎn)效率最高.根據(jù)這項實驗所得到的結(jié)論,泰羅依據(jù)不同的物料設(shè)計了不同的鏟子.每鏟的載荷都在21磅左右.以后工人上班時都不自帶鏟子,而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標準鏟子.這種做法大大地提高了生產(chǎn)效率.這是工具標準化的一個典型例子.

鐵鍬試驗返回金屬切削試驗1880年，泰羅在費城米德瓦爾鋼鐵廠(MidvaleSteelWorks)開始進行了金屬切削試驗。從1880年下半年開始，泰羅在米德維爾鋼鐵廠進行了一系列實驗，“以測定在切割鋼鐵時所使用的工具應以怎樣的角度和形狀為佳，同時還要測定切割鋼鐵的恰當速度”。在開始這些實驗時，泰羅以為實驗不會超過6個月。但結(jié)果大出他的預料，實驗斷斷續(xù)續(xù)進行了26年，一直到伯利恒才最終完成。返回26年的實驗表明，在不同情況下，要正確地回答這兩個問題，就必須解決一組復雜的數(shù)學難題，其中必須判斷12個獨立變量的影響(包括加工金屬的硬度，工具鋼的化學構(gòu)成以及淬火情況，進刀深度，車刀刃口角度，是否使用冷卻劑，切割的持續(xù)時間，車刀與工件的夾角，車床運轉(zhuǎn)的震顫幅度，工件的直徑等等)。數(shù)學家對由這12個變量組成的問題難以直接解答，沒有辦法能夠用方程式把它運算出來。惟一的辦法就是“反復實驗”，用逐步逼近的慢辦法摸索。實驗提供了大量數(shù)據(jù)后，數(shù)學家巴思很快就搞出來一個專用的快速計算尺。使用這個計算尺，任何車工，不論他是否懂得數(shù)學，都能在半分鐘內(nèi)確定出切削金屬的最佳方法。試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當?shù)霓D(zhuǎn)速和進刀量以及切削用量標準等資料。科學管理的目的（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。泰羅認為，提高勞動生產(chǎn)率是雇主和工人共同達到繁榮的基礎(chǔ)。能使較高的工資和較低的成本結(jié)合起來，從而使雇主得到最大的利潤，工人得到最高的工資。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。（3）科學管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革?？茖W管理的四條原則一是對工人操作的每個動作進行科學研究，用以代替老的單憑經(jīng)驗的辦法；二是科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長，而改變過去由工人任意挑選自己的工作并根據(jù)各自可能進行自我培訓的情況；三是與工人們親密合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦；四是資方和工人們之間在工作職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來，改變過去幾乎把所有工作和職責都推到工人身上的情況?？茖W管理措施和管理方法(1)作業(yè)管理方面制訂科學的作業(yè)方法；科學地選擇和培訓工人；實行有差別的計件工資制；(2)組織管理方面將計劃職能和執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；實行例外原則。泰羅的職能組織車間預備科速度科檢查科維修科勞務科時間成本科工程科指令卡科作業(yè)人員計劃部廠長例外原則

例外原則，就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權(quán)下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權(quán)和控制權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。 這種例外的原則至今仍然是管理原則中極為重要的原則之一。案例：聯(lián)合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

本文體現(xiàn)了什么管理思想哪些內(nèi)容

分析要點

聯(lián)合郵包公司為獲得最佳效率所采用的程序并不是獨創(chuàng)的，它實際上是泰勒的科學管理理論的成功運用?？茖W管理理論的核心是提高勞動生產(chǎn)率。為此，泰羅提出了一系列科學管理原理。如在“勞動方法標準化原理”中，即要求對工人的每一項動作、每一道工序的時間予以記錄，加上必要的休息時間和其他延誤時間，據(jù)此制定出每個人的“合理的日工作量”；同時還要求工人掌握標準化的操作方法，使用標準化工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。聯(lián)合郵包公司的做法與科學管理理論的要求是一致的。運用科學管理理論，可以使工人掌握每項工作的“最佳方法”，從而大大縮短了工作時間，所以工作效率自然就提高了。簡評泰羅是世界上第一個提出系統(tǒng)性管理理論的人。管理科學化的開端。將科學引進了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法：工作定額原理、標準化原理、差別工資制度等主張一直沿用到今日，為管理實踐開創(chuàng)了新局面。管理專業(yè)化的開端。管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有人專門從事管理工作，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)。但他把工人看成是純粹的“經(jīng)濟人”，是會說話的機器，使工人在體力和技能上受最大限度的壓榨。主要著眼于基層管理。追隨者：效率傳播主義加爾·布雷斯夫婦；美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人——心理學博士莉蓮·吉爾布雷斯——在動作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻。起初弗蘭克·吉爾布雷斯在建筑行業(yè)中研究用哪種姿勢砌磚省力、舒適、有效率。通過試驗得出一套標準的砌磚方法，這套方法使砌磚的效率提高200％以上。他們的研究步驟是：第一，通過拍攝相片來記錄工人的操作動作；第二，分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序；第三，制訂標準的操作程序。他們的研究成果反映在1911年出版的《動作研究》中。美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在米德瓦爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的親密合作者。他的最重要貢獻是創(chuàng)造了“甘特圖”。這是一種用線條表示的計劃圖表，這種圖現(xiàn)在常被用來編制進度計劃。甘特的另一貢獻是提出了“計件獎勵工資制”，即除了支付日工資外，超額完成定額的，超額部分以計件方式發(fā)給獎金；完不成定額的，只支付日工資。這種制度比泰羅的“差別計件工資制”好，可使工人感到收入有保證，勞動積極性因而提高。這說明，工資收入有保證也是一種工作動力。甘特的代表著作是《工業(yè)的領(lǐng)導》(1916年)和《工作組織》(1919年)。2、“一般管理之父”法約爾法約爾（1841—1925），法國人。他跟泰勒的背景、經(jīng)歷不同，泰勒是從“車床前的工人”開始而逐步向上發(fā)展，理論適用于企業(yè)；法約爾在大部分時間里則都擔任管理人員，其中在總經(jīng)理的位置上30年，他是從“辦公桌前的總經(jīng)理”開始而向下發(fā)展，理論適用于各種組織；1916年，他出版了自己的代表作——《工業(yè)管理與一般管理》。法約爾被稱為經(jīng)營管理之父企業(yè)的經(jīng)營活動（管理的定義）法約爾認為，經(jīng)營并不等于管理，企業(yè)的經(jīng)營活動可以概括為六大類：(1)

技術(shù)性活動——生產(chǎn)、制造、加工；

(2)

商業(yè)性活動——購買、銷售、交換；

(3)

財務性活動——資金籌集和運用；

(4)

安全性活動——設(shè)備和人員的保護；

(5)

會計性活動——存貨盤點、資產(chǎn)負債表制作、成本核算、統(tǒng)計；

(6)

管理性活動——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。法約爾指出，前5種活動都不負責制定企業(yè)的總經(jīng)營計劃，不負責建立社會組織，協(xié)調(diào)和調(diào)和各方面的力量和行動，而這些至為重要的職能應屬于管理。從經(jīng)營職能中獨立出管理活動法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，得出普遍意義上的管理定義。認為管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理是管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程。認為所有的管理活動都是由五個要素組成的，這就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，從而形成五大管理職能。管理工作的五大職能法約爾把管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大職能。計劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達的命令進行，進行糾偏。管理的十四條原則(1)

勞動分工(2)

權(quán)力與責任(3)

紀律(4)

統(tǒng)一指揮(5)

統(tǒng)一領(lǐng)導(6)

個別利益服從整體利益(7)

合理的報酬(8)

適當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)(9)

跳板原則(10)

秩序(11)

公平(12)

保持人員穩(wěn)定

(13)

首創(chuàng)精神(14)

團結(jié)精神法約爾橋（Fayolbridge）

A代表這個組織的最高領(lǐng)導，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問題，F(xiàn)必須將問題向E報告，E再報告D，如此層層由下而上，由上而下到達P，然后P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經(jīng)過B、C……最后回到F。這樣往返一趟，既費時又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。簡評從經(jīng)營活動中獨立出管理活動提出管理活動所必需的五大職能提出14項管理原則為管理教育提供了理論依據(jù)官僚組織理論

馬克斯·韋伯是20世紀初期德國最偉大的學者之一，按照他自己的觀點，他的學術(shù)研究范疇屬于社會學，后世也公認韋伯是現(xiàn)代社會學奠基人之一。其實他的學術(shù)貢獻并不限于此，韋伯在學術(shù)上的貢獻可以說是全方位的，在多個學科都有廣泛而深遠的影響。除了社會學以外，哲學、政治學、經(jīng)濟學、法學、管理學、歷史學，乃至宗教與藝術(shù)等多個領(lǐng)域，都有韋伯的大名。僅僅以管理學領(lǐng)域而言，找不出一本不提韋伯的管理學教科書。

官僚組織理論是德國社會學家馬克斯·韋伯在20世紀早期提出并發(fā)展的一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則的，有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。

韋伯對權(quán)力的分類韋伯把權(quán)力分為3種類型：傳統(tǒng)權(quán)力：它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。傳統(tǒng)慣例或世襲得來；超凡權(quán)力：這種權(quán)力是建立在對個人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的。來源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力：依法任命，并賦予行政的命令的權(quán)力，對這種權(quán)力的服從是依法建立一套等級制度，這是對確認職務或職位的權(quán)力的服從。理性－－法律規(guī)定的權(quán)力。

韋伯理想的官僚組織的主要特征勞動分工把各種工作分解成簡單、常規(guī)化、并且明確的各項任務，明確規(guī)定每一個人的權(quán)力和責任權(quán)力體系各種公職或職位按權(quán)力等級排列，上一級的人指揮和控制下一級，形成一個指揮鏈正規(guī)選擇根據(jù)通過教育和訓練所獲得的技術(shù)資格或通過正式考試來挑選組織中的所有成員規(guī)章制度制定明確的規(guī)章制度以規(guī)范管理者和員工的行為，以確保統(tǒng)一性非人格化組織的規(guī)章制度是組織中的每一個人都必須遵守的，它不受個人情感和個人背景的影響職業(yè)導向組織中的管理者是專業(yè)的公職人員，而不是該組織的所有者，他們領(lǐng)取固定的薪金，并在組織中謀求他們的發(fā)展韋伯認為，這種純粹的官僚集權(quán)式行政組織，從純技術(shù)的觀點來看是能夠取得最大程度的效率低。這種組織是對人進行絕對必要的控制的最最合理的手段。在精確性、穩(wěn)定性、嚴格的紀律性和可靠性等方面，它比任何其它形式都要優(yōu)越。盡管這種理想的官僚組織在現(xiàn)實中是不存在的，但是它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實世界的重構(gòu)方案。他以這種模式作為推理的基礎(chǔ)，用來推論在一個大型組織中應當有哪些工作和應當如何從事這些工作。他的理論成為設(shè)計現(xiàn)在很多大型組織的原型。小結(jié)：代表人物與理論要點古典管理理論經(jīng)濟人假設(shè)泰勒法約爾韋伯科學管理組織管理科層制個體效率企業(yè)組織效率社會組織效率效率最大化目標三、行為科學理論階段人際關(guān)系學說——行為科學學派的早期理論主要是指美國哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧等人通過著名的“霍桑試驗”所提出的理論。

梅奧及霍桑實驗

梅奧是原籍澳大利亞的美國管理學家，主持了著名的霍桑試驗，是早期行為科學—人際關(guān)系學說的奠基人。先后發(fā)表《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會問題》、《工業(yè)中的團體壓力》等著作。霍桑試驗是從1924年到1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠中進行的。1924年11月,美國國家研究委員會組織了一個包括多方面專家的研究小組進駐霍桑工廠,開始進行試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。許多管理工作者和專業(yè)的管理學者認為，在物質(zhì)工作環(huán)鏡和工人的健康與生產(chǎn)率之間存在著一種明確的因果關(guān)系。如果有著正常的通風條件、溫度、照明及其他物質(zhì)工作條件，工人就處于最理想的環(huán)境之中來從事經(jīng)過科學側(cè)定的作業(yè)，而由某種刺激工資制度來加以激勵。照明試驗當時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學的觀點，認為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。工場照明試驗是要證明工作環(huán)境與生產(chǎn)率之間有無直接的因果關(guān)系。試驗結(jié)果說明，照明度與生產(chǎn)率之間并無直接的因果關(guān)系，照明燈光僅是影響產(chǎn)量的一個因素，還有其他因素對工人勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。電話繼電器裝配試驗研究人員選出5名裝配工人和一名劃線工共6名女工，在單獨的房間從事裝配電器的工作。在實驗過程中逐步增加一些福利條件(縮短工作時間、延長休息時間、免費供應點心等)，實驗設(shè)計者原來設(shè)想，這些福利條件的改善會刺激工人積極性發(fā)揮，一旦撤銷這些措施，勞動生產(chǎn)率一定會下降。但奇怪的是突然取消這些福利條件，工人的勞動生產(chǎn)率不但沒有下降，反而繼續(xù)上升。這表明：工作條件、休息時間以至于工資報酬等方面的改變，都不是影響勞動生產(chǎn)率的第一位的因素。訪談計劃試驗梅奧等人從1928年9月開始到1930年5月在霍桑廠進行了兩年多的大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查，談話達兩萬人次以上，規(guī)定在談話過程中實驗者必須耐心傾聽意見、牢騷，并作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。這次談話實驗收到了意想不到的效果，工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理立法有許多不滿和意見，受到壓抑，無處發(fā)泄，形成了工人和管理者的對立情緒。通過談話，緩解了工人和管理者之間的矛盾沖突，管理者和被管理者之間形成了良好的融洽的人際關(guān)系。因此，工人心情舒暢，有主人感、使命感和責任感。這表明：任何一位員工的工作成績，都要受到周圍環(huán)境的影響。

電話線圈裝配工實驗梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。這表明：第一，正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。非正式組織不顧企業(yè)管理當局關(guān)于產(chǎn)量的規(guī)定而另外規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。第二，工人們使上報的產(chǎn)量顯得平衡均勻，以免露出生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不遵守非正式組織定額的人就范?！胺钦綀F體”在決定著每個人的工作效率。對每個職工來說，其在群體中的融洽性和安全性比工資、獎金等物質(zhì)因素有更重要的作用。非正式組織霍桑實驗I1I2I-檢查員W-接線工S-焊接工W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3非正式組織

霍桑實驗成員中存在著一些小派系，每一派都有自己的一套行為規(guī)范，誰要加入這個派系，就必須遵守這些規(guī)范，否則，就要受到懲罰。（1）不能工作太多；（2）不能工作太少；（3）不能在主管面前打小報告；（4）不得打管腔，孤芳自賞，找麻煩，即使是檢查員，也不能像一個檢查員；（5）不得嘮叨不休，自吹子擂，一心想領(lǐng)導大家。人際關(guān)系學說在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。主要內(nèi)容是：a.職工是“社會人”。梅奧提出了“社會人”的觀點，強調(diào)金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。c.企業(yè)存在著“非正式組織”。“正式組織”與“非正式組織”有重大的區(qū)別，在“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準，而在“非正式組織”中則以情感的邏輯為重要標準。相互依存，對生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。梅奧的人際關(guān)系學說是行為科學發(fā)展的第一階段；50年代以后，行為科學得到了新的發(fā)展，60年代以后被稱之為組織行為學，其研究對象可分為三個層次：（1）個體行為理論：有關(guān)人的需要、動機和激勵理論；有關(guān)企業(yè)中的人性理論。（2）團體行為理論：團體發(fā)展動向的各種因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關(guān)系。（3）組織行為理論：有關(guān)領(lǐng)導理論和組織變革、組織發(fā)展理論。這些內(nèi)容在后面相關(guān)章節(jié)中講解人是有需求的動物；人的需求表現(xiàn)出輕重層次；需求是由高到低順次排列并得到滿足；當某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對行為的喚起作用。

基本觀點1、馬斯洛需要層次理論（見《動機與人格》）（HierarchyofNeedsTheory）現(xiàn)實意義幫助管理者認識下屬的動機行為科學學派的發(fā)展生理需要安全需要愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)需要1、生理需要：這是人賴以生存的基本需要；（衣、食、住、行、醫(yī)、繁衍后代）2、安全需要：這是免除危險的需要；3、愛的需要：人們在交往中工作，希望得到友情、別人的信任，渴望有所歸屬等；4、尊重需要：包括自尊和受人尊重；5、自我實現(xiàn)的需要：包括各人對工作意義的理解，創(chuàng)造能力的發(fā)揮等。2、赫茲伯格的雙因素理論雙因素激勵因素——造成員工感到滿意的因素，與工作內(nèi)容相關(guān)，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。保健因素——造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件相關(guān)，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。

傳統(tǒng)觀點：滿意——不滿意赫茲伯格：滿意——沒有滿意

不滿意——沒有不滿意20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)機構(gòu)中對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。赫茲伯格的“忠告”——如果企業(yè)缺乏工作方面的“激勵因素”，將會導致員工把注意力放在對“保健因素”的追求上；而企業(yè)對保健因素的改善，又只能起“臨時止痛”的作用。所以，管理者應致力于從工作中開發(fā)激勵因素，由此推動了“工作再設(shè)計”運動：如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。馬斯洛需求層次論赫茨伯格雙因素論生理安全社會尊重自我實現(xiàn)保健保健保健激勵激勵因素馬斯洛模式與赫茨伯格模式之比較期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，激勵水平取決于期望值和效價（達到目標對于滿足他個人需要的價值）的乘積。（如摘蘋果）3、期望理論（Expectancytheory）公式：

激勵過程圖示：工作努力工作績效組織獎勵個人目標激勵水平=期望×效價

期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲ(1)努力--績效的關(guān)系個體對通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性的認知。通過期望值變量反映出來。(2)績效--獎賞的關(guān)系個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的理解。(3)獎賞的吸引力如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關(guān)。后兩個變量由效價反映。⑴管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施；⑵設(shè)置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值；⑶適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。期望理論對我們的啟示以斯金納為代表的強化理論著重研究強化刺激對動機、行為的影響。該理論認為，當行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為（反應）就可能重復出現(xiàn)，得到加強；當行為的結(jié)果不利于個體時，這種行為（反應）就可能消退和終止。4、斯金納的強化理論四種強化類型：正強化、負強化、懲罰、消退

強化物應用時間間隔決定強化頻率的基礎(chǔ)

時間行為

固定間隔固定比率可變間隔可變比率固定可變1．正強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現(xiàn)。正強化的手段包括經(jīng)濟方面的，如提薪、獎金等，以及非經(jīng)濟方面的，如晉升、表揚、進修等。2．懲罰。當員工出現(xiàn)那些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟方面的，如減薪、扣發(fā)獎金或處以罰款，以及非經(jīng)濟方面的，如批評、處分、降級等等。強化理論3．負強化。與正強化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進行處理不同，負強化是一種事前的規(guī)避。它對于什么樣的行為不符合組織目標的要求以及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰給予具體規(guī)定，員工為了避免得到不合意、不愉快的結(jié)果，對自己的行為形成一種約束力。因此，這是一種非正面的對所希望行為的強化，稱之為負強化。如：坦白從寬、殺雞給猴看（對雞是懲罰，對猴是負強化）4．消退。對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果，與懲罰一樣，消退也可能使管理者所不希望的行為弱化下來。

科學家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設(shè)機關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。四只猴子的寓言

幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只新猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。人性假設(shè)理論實利人假說（X理論美國道格拉斯·麥格雷戈）

自我實現(xiàn)的人假說（Y理論 美國道格拉斯·麥格雷戈）復雜人假說（超Y理論美國喬伊·洛希，約翰·莫爾斯）全面而自由發(fā)展的人假說（Z理論日裔美籍教授威廉·大內(nèi)）返回X理論主要觀點一般人的天性都是好逸惡勞的;人生來以自我為中心，對組織的需要莫不關(guān)心;人缺乏進取心，寧愿被別人領(lǐng)導，而不愿承擔責任;人天生就反對變革，把安全看得高于一切;結(jié)論：管理主要管強制、懲罰、解雇等手段。返回Y理論主要觀點用體力和智力進行工作就象人要娛樂和休息一樣自然，也是人類的天性；人在為實現(xiàn)自己所參與的目標時，能實現(xiàn)自我指揮和自我控制；職工的需要與組織的目標并不矛盾；在正常情況下，一般人不僅愿意承擔責任，而且還會主動請求任務；人們有解決組織問題所必需的豐富的想象力、智慧和創(chuàng)造性；企業(yè)管理的基本任務是使人們的潛能充分發(fā)揮出來；結(jié)論：管理應當以人為中心，采取寬容的的、民主的方法。返回超Y理論觀點：每個人都有不同的需要和能力，人不僅是復雜的，而且變動性很大；人在不同的組織和同一組織的不同部門中工作，其動機可能不同；工作的性質(zhì)，執(zhí)行工作的能力，與同事之間的關(guān)系等都會對其行為產(chǎn)生影響；沒有一套能適合于任何時代、任何組織和任何人的萬能管理方法；結(jié)論：管理方法要因人而異，因事而異，要具有針對性，不能千篇一律。返回超y理論——“復雜人假設(shè)”

x理論．Y理論應用試驗表

試驗對象和效果

應用的管理思想

工

廠

研

究

所

X理論

Y理論A工廠（效率高）B工廠（效率低）A研究所（效率低）B研究所（效率高）

Z型組織的主要觀點

比較點日本式（J型）美國式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責任制考評與晉升控制機制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識式集體決策集體負責緩慢的考評和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個人決策個人負責快速的考評和晉升明示的控制“專才型”部分關(guān)心——美日管理的比較研究實行長期雇傭制——年功序列職務工資制；含蓄的控制機制；既注意培養(yǎng)職工的專業(yè)知識能力，又注意使他們得到多方面的鍛煉；較緩慢的評價和提升；統(tǒng)一思想的決策；企業(yè)對職工全面關(guān)心，上下級之間建立融洽的關(guān)系；實行分工負責制。返回對行為科學學派的評價有力反駁了人是機器的觀點引起了管理對象重心的轉(zhuǎn)變引起了管理方法的轉(zhuǎn)變四、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，管理理論發(fā)展到現(xiàn)代階段，形成了許多學派。每一學派都有自己的代表人物。這些理論和學派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、互相爭榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。1961年，管理學家哈德羅．孔茨發(fā)表文章：《管理理論叢林》，6個學派；1980年，《管理學會評論》，《再論管理理論叢林》，11個學派管理理論叢林以孔茨等人為代表的管理過程學派以麥格雷戈等人為代表的人際關(guān)系學派以阿吉里斯為代表的群體行為（組織行為學派）以德魯克等人為代表的經(jīng)驗（或案例）學派以特里斯特等人為代表的社會―技術(shù)系統(tǒng)學派以巴納德等人為代表的社會協(xié)作系統(tǒng)學派以卡斯特等人為代表的系統(tǒng)學派以西蒙等人為代表的決策理論學派以馬克蘭特等為代表的管理科學（數(shù)學）學派以伍德沃德等人為代表的權(quán)變理論學派以明茨伯格等人為代表的經(jīng)理角色學派產(chǎn)生叢林的5大原因（孔茨）：語義上的混亂；對管理和管理學的定義和所包含的范圍，沒有取得一致的意見；摒棄（否定）前人的管理經(jīng)驗；曲解并拋棄前人提出的一些管理原則；管理學者不能或不愿意相互了解。

決策理論學派決策理論學派的代表人物是美國卡內(nèi)基-梅隆大學教授赫伯特·西蒙，其代表作為《管理行為》（它是一本對“管理性的組織機構(gòu)的決策過程”進行開創(chuàng)性研究的著作）。西蒙因為在決策理論方面的貢獻，曾榮獲1978年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。該學派認為管理的關(guān)鍵在于決策，因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法。決策理論的主要論點有：

(1)

決策是一個復雜的過程。決策不是一瞬間即能完成的一種活動，它至少應該分成四個階段，即提出制定決策的理由；盡可能找出所有可能的行動方案；在諸行動方案中進行抉擇，選出最滿意的方案；對方案進行評價。

決策理論學派（續(xù)）(2)

程序化決策和非程序化決策。根據(jù)決策的性質(zhì)把決策分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指反復出現(xiàn)和例行的決策，非程序化決策是指那種從未出現(xiàn)過的，或者其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)還不很清楚或相當復雜的決策。

(3)

滿意的行為準則（管理人假設(shè)）。由于組織處于不斷變動的外界環(huán)境影響之下，搜集到?jīng)Q策所需要的全部資料是困難的，而要列舉出所有可能的行動方案就更加困難，況且人的知識和能力也是有限的，所以在制定決策時，很難求得最佳方案。在實踐中，即使能求出最佳方案，出于經(jīng)濟方面的考慮，人們也往往不去追求它，而是根據(jù)令人滿意的準則進行決策。（草垛里的縫衣針）系統(tǒng)學派第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，即如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好企業(yè)組織內(nèi)部各個單位或部門之間的相互關(guān)系，保證組織整體的有效運轉(zhuǎn)。以往的管理理論都只側(cè)重于管理的某一個方面，它們或者側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)過程的管理，或者側(cè)重于人際關(guān)系，或者側(cè)重一般的組織結(jié)構(gòu)問題，為了解決組織整體的效率問題，系統(tǒng)理論學派于是產(chǎn)生了。系統(tǒng)理論學派亦稱系統(tǒng)學派，是指將企業(yè)作為一個有機整體，把各項管理業(yè)務看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡的一種管理學派。該學派重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。這一理論是弗理蒙特?卡斯特(F?E?Kast)、羅森茨威克(J?E?Rosenzing)和約翰遜(R?A?Johnson)等美國管理學家在一般系統(tǒng)論的基礎(chǔ)上建立起來的。弗理蒙特?卡斯特是美國管理學家、美國華盛頓大學的教授，他于1963年與約翰遜和羅森茨威克三人合寫了《系統(tǒng)理論和管理》，1970年與羅森茨威克兩人合寫了《組織與管理——一種系統(tǒng)學說》中，這兩本書比較全面地論述了系統(tǒng)管理理論，該理論的主要觀點是：

⑴組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，是由五個不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，這五個分系統(tǒng)包括：目標與價值分系統(tǒng)；技術(shù)分系統(tǒng)；社會心理分系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。這五個分系統(tǒng)之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個整體。這些系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。

⑵企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需力求保持各部分之間的動態(tài)平衡、相對穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應情況的變化，達到預期目標。同時，企業(yè)還是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)預定目標的實現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場、社會技術(shù)水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達到動態(tài)平衡。⑶如果運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個投入—產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品(或服務)。運用系統(tǒng)觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。主要的貢獻：首先，系統(tǒng)理論通過對組織的研究來分析管理行為，體現(xiàn)了管理哲學的改變。它使人們從整體的觀點出發(fā)，對組織的各個子系統(tǒng)的地位和作用，以及它們之間的相互關(guān)系，得到了更清楚的了解。同時，它也使人們注意到任何社會組織都具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)，從而要求管理者不僅要分析組織的內(nèi)部因素，解決組織內(nèi)部因素的相互關(guān)系問題，還必須了解組織的外部環(huán)境因素，注意解決組織與外部環(huán)境的相互關(guān)系問題，為人們處理和解決各種復雜組織的管理問題提供了一種十分有用的思路和方法。其次，從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的整體效率。企業(yè)領(lǐng)導人有了系統(tǒng)觀點，就更易于在企業(yè)各部門的需要和企業(yè)整體的需要之間保持適當?shù)钠胶?，使得企業(yè)的管理人員不至于因為只注意一些專門領(lǐng)域的特殊職能而忽略了企業(yè)的總目標。主要的問題：但是，也有不少學者指出，現(xiàn)代組織和管理面臨著十分復雜的條件，系統(tǒng)管理理論企圖用系統(tǒng)的一般原理和模式來解決如此復雜的現(xiàn)實問題是難以奏效的。他們認為，系統(tǒng)方法過于抽象，實用價值不大。結(jié)果，使曾經(jīng)風行一時的“系統(tǒng)熱”漸漸地冷落下去。就連系統(tǒng)管理理論的主要代表人物卡斯特和羅森茨韋克，在他們的后期著作《組織與管理――系統(tǒng)方法和權(quán)變方法》中，也把系統(tǒng)管理理論同權(quán)變管理理論結(jié)合起來。系統(tǒng)理論研究的對象是組織，系統(tǒng)理論是通過對組織的研究來分析管理行為，雖然在理論上是正確的，但系統(tǒng)理論對組織的構(gòu)成因素的分析存在一定的問題，導致其理論并未能提出具體的管理行為和管理職能，只是籠統(tǒng)的提出一些原理和觀點，初學者在實踐中會無所適從。因此，與其他管理理論相比較，它在解決具體的管理問題上的研究顯得不足，許多人只是把它看作解決管理理論的一種嶄新的方法，而不是一種新的管理理論。社會系統(tǒng)學派主要代表人物：切斯特?巴納德社會系統(tǒng)學派，用社會系統(tǒng)的觀點來研究管理，把管理組織中人們相互關(guān)系看作是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)。主要觀點為：組織:巴納德把組織定義為“兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調(diào)的活動或效力的系統(tǒng)。正式組織的基本要素:(1)

協(xié)作的意愿。協(xié)作意愿是指組織成員對組織目標做出貢獻的意愿。一個人是否具有協(xié)作意愿，要依其對貢獻和誘因進行合理的比較而定。正式組織的三個基本要素(2)

明確的目標。首先，一個組織必須有明確的目標，否則組織成員就不知道協(xié)作能給他們帶來哪些滿足，他們的協(xié)作意愿也就無從發(fā)生。其次，組織目標必須為組織的成員所理解和接受。(3)

良好的溝通。以上兩個要素都離不開良好的溝通，組織的一切活動都要以信息聯(lián)系為基礎(chǔ)。領(lǐng)導者應具備三個職能：建立和維持一個信息聯(lián)系系統(tǒng)；從組織成員那里獲得必要的服務；規(guī)定組織的目標。權(quán)變理論學派代表人盧桑斯(F?Luthans)在1976年出版的《管理導論：一種權(quán)變學》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。這一理論又叫情境理論。權(quán)變理論學派的主要論點和特點：⑴權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。⑵環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達到目標來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。

⑶權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。

環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。權(quán)變管理思想傳統(tǒng)辦法對A問題采取B行動權(quán)變管理對A問題采取B1行動X對A問題采取B2行動Y把X、Y就叫權(quán)變因素或情景因素主要的貢獻：⑴權(quán)變理論為人們分析和處理各種管理問題提供了一種十分有用的方法。它要求管理者根據(jù)組織的具體條件，及其面臨的外部環(huán)境，采取相應的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方式和管理方法，靈活地處理各項具體管理業(yè)務。

⑵權(quán)變學派首先提出管理的動態(tài)性，人們開始意識到管理的職能并不是一成不變的，以往人們對管理的行為的認識大多從靜態(tài)的角度來認識，權(quán)變學派使人們對管理的動態(tài)性有了新的認識。

管理科學學派管理科學學派又稱數(shù)理學派，它是泰勒科學管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。其代表人物為美國的伯法（E.

S.

Buffa）等人。在二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。其核心是把運籌學、統(tǒng)計學和計算機用于管理決策和提高組織效率。管理科學學派有如下特點：

(1)

力求減少決策的個人藝術(shù)成分，重視定量分析在管理過程中的應用，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性。(2)

各種可行的方案均是以經(jīng)濟效果作為評價的依據(jù)，例如成本、總收入和投資利潤率等。

(3)

組織、決策的人均是理性人，即不僅有明確的目標，還用理性的方法追求最優(yōu)的目標實現(xiàn)過程。(4)

廣泛地使用計算機。經(jīng)驗（案例）學派經(jīng)驗主義學派代表人物有戴爾（Ernest

Dale），他的代表作有《偉大的組織者》、《管理理論和實踐》；德魯克（Peter

Drucker，又譯作杜拉克），他的代表作有《有效的管理者》等。

經(jīng)驗管理思想認為，組織管理的有效性取決于管理者個人的素質(zhì)。在他們看來，管理是依附于人的一種經(jīng)驗，說不清道不明。這一學派主要從管理者的實際管理經(jīng)驗方面來研究管理，他們認為成功的管理者的經(jīng)驗是最值得借鑒的。該學派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。從嚴格意義上講，經(jīng)驗學派所謂的經(jīng)驗實質(zhì)上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。五、管理理論的新發(fā)展波特的競爭戰(zhàn)略理論普拉哈拉德和哈默德的核心能力理論沙因的組織文化理論彼得圣吉的學習型組織理論企業(yè)再造理論六西格瑪理論團隊管理

年代

管理理論發(fā)展特點20世紀70年代出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”、“系統(tǒng)熱”、“權(quán)變熱”。20世紀80年代注重比較管理學和管理者學，強調(diào)的重點是抓“公司文化”的“軟管理”20世紀90年代強調(diào)從“硬”、“實”方面來構(gòu)件企業(yè)管理新模式，即企業(yè)再造理論。競爭戰(zhàn)略之父———邁克爾·波特

邁克爾·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ.Ｐｏｒｔｅｒ）３２歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的第一權(quán)威。

波特的競爭戰(zhàn)略理論

MichaelE.Porter’sCompetitiveStrategy

核心思想：企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：①選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)（五力分析模型）；②在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位（三種通用的競爭戰(zhàn)略）?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭新的進入者的威脅替代品的威脅顧客的討價還價能力供應商的討價還價能力波特的五力模型潛在進入者的進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟。產(chǎn)品差異。資本要求。轉(zhuǎn)換成本。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。進入分銷渠道。政府政策。供應商討價還價能力的決定因素供應商的產(chǎn)業(yè)集中度。供應商提供產(chǎn)品的重要性和可替代性。企業(yè)交易量的大小供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應商前向整合進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大替代者威脅的的決定因素：替代者含義：從事具有相同或相似功能從而能夠滿足同一種需要的產(chǎn)品生產(chǎn)的廠商。替代品在價格上是否具有吸引力替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要特性方面的滿意程度買者的轉(zhuǎn)換成本的高低。購買者討價還價能力的決定因素：購買者含義：即產(chǎn)品或勞務的購買者，包括最終使用者和中間經(jīng)銷商。購買者的集中度購買者從這個行業(yè)購買產(chǎn)品的成本占總成本的很大部分購買者可以找到替代品。購買者不花費很大代價就轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品。購買者后向整合進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。（購買者后向一體化能力：沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，如制造業(yè)延伸到原材料生產(chǎn)）現(xiàn)有競爭者的決定因素：現(xiàn)有競爭者含義：同行業(yè)現(xiàn)有的、生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。競爭廠商的數(shù)目及力量的對比。產(chǎn)業(yè)增長情況。產(chǎn)品差異性。固定費用及存儲費用。退出壁壘。戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略專門技術(shù)戰(zhàn)略改變規(guī)則戰(zhàn)略改進價值/特性戰(zhàn)略市場細分戰(zhàn)略改進價值/特性戰(zhàn)略該戰(zhàn)略著重對本行業(yè)產(chǎn)品或服務進行功能分析，改進或重塑價值鏈結(jié)構(gòu)，樹立起行業(yè)范圍內(nèi)某一方面或某一環(huán)節(jié)的有別于競爭對手的獨特性，以建立差異化的競爭優(yōu)勢（采樂、白加黑）。案例：上海羅氏藥業(yè)的力度伸Vc感冒藥，完全從“補充維生素”的角度推廣預防觀念，達到增強免疫力、遠離感冒的訴求目的，是OTC市場上一個非常典型的改進價值進入市場的成功案例。百事可樂公司與可口可樂公司的競爭就更為經(jīng)典：1939年利用可口可樂公司6.5盎司包裝瓶無法變更的條件，推出12盎司包裝，價格同樣5美分，形成價格差異;1964年又炮制了廣告史上的經(jīng)典："來吧，你是百事可樂的新一代!"把可口可樂描繪成"過時、落伍、不流行"的飲料，形成定位差異;七十年代中期的"百事挑戰(zhàn)"又在產(chǎn)品的口味上大做文章，形成在產(chǎn)品的口味差異化，幾次差異化的競爭都取得了不俗戰(zhàn)績，使百事可樂公司與可口可樂公司的銷量比由1960年的1：2.5變?yōu)?985年的1：1.15.改變規(guī)則戰(zhàn)略在一定時期，每一行業(yè)通常都要遵循一定的行業(yè)規(guī)則，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)引入一種全新的商業(yè)模式，來改變?nèi)藗儜T有的思維方式，改變行業(yè)演進的軌跡，往往可以實現(xiàn)迅速增長。案例：豐田在創(chuàng)業(yè)之初就改變了福特的批量生產(chǎn)系統(tǒng)，建立了有名的JIT豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。案例：Dell剛剛起步，就建立了全新的直銷模式，利用互聯(lián)網(wǎng)為消費者量身定做PC服務。市場細分戰(zhàn)略盛田昭夫的市場縫隙理論。20世紀70年代，蘋果、微軟分別將一枚小小的果核種在IBM后院那塊并不被看好的個人電腦“縫隙”市場。十年后，這兩枚小小的果核終于長成了參天巨樹。而原來不被看好的市場縫隙，早就隨著技術(shù)的進步，用戶需求的不斷提升，擴展成了沃野千里的豐饒之地。

又過了十年，當比爾?蓋茨還在為他的個人電腦操作系統(tǒng)志得意滿時，有人已經(jīng)盯上了互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎這塊“縫隙”，在比爾?蓋茨的后院種下了Google這顆頑強的種子。當比爾回過頭來面對Google時，他赫然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)弱小的幼苗已經(jīng)長成不可輕易撼動的巨木，而曾經(jīng)被看作“縫隙”的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場，在Google腳下也已經(jīng)延展得望不到邊際。

專門技術(shù)戰(zhàn)略采用專門技術(shù)戰(zhàn)略的新創(chuàng)企業(yè)，通常是某個程序中絕對必要的部分，這一產(chǎn)品可能為一個行業(yè)提供配套服務，或者是最終產(chǎn)品的零配件。案例：汽車配件企業(yè)博世等案例：西安海天天線為生產(chǎn)小靈通（PHS）的UT和朗訊提供天線，建立移動天線方面的專門技術(shù)。低成本戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個方面的規(guī)模經(jīng)濟效益以達到降低產(chǎn)品單位成本的目的。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略的最終目標是要搶占市場份額。但多數(shù)情況下，低成本戰(zhàn)略不能構(gòu)成新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的全部，或者說不能成為單獨的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，因為初創(chuàng)階段的企業(yè)規(guī)模很難達到經(jīng)濟上的要求，因此，這種戰(zhàn)略往往伴隨其他戰(zhàn)略的實施過程同時執(zhí)行。各種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴格的勞動管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計；低成本的銷售渠道。嚴格的成本控制；詳細的控制報告；有效的獎勵制度。高差異性戰(zhàn)略有力的營銷能力；較高的生產(chǎn)技術(shù)；豐富的創(chuàng)造能力；質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽；各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎勵不以數(shù)量為標準；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標市場。能集中上述組織要求于特殊目標市場。

理論的局限性：①主要是缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮；②波特以后提出的價值鏈分析模型，雖然在一定程度上彌補了以上的不足，但仍存在著對企業(yè)內(nèi)部主要方面（如特定技術(shù)和生產(chǎn)方面）重視不足的局限性。

什么是企業(yè)核心能力？

“核心能力”一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心能力”一文。這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今，依然強勢不衰。根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。普拉哈拉德和哈默德的核心能力理論核心能力是學識；(隱性知識比顯性知識更重要、無形資本比有形資本更重要、人力資本比物質(zhì)資本更重要)核心能力是“積累性的”；(企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間)核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點：公司核心競爭力舉例延展性：

從現(xiàn)有核心能力出發(fā)，可以衍生許多的新業(yè)務單元，超越傳統(tǒng)的市場界限和產(chǎn)業(yè)界限，形成多元化發(fā)展格局。如夏普公司利用其在液晶顯示方面的核心專長，迅速進入了筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域，而佳能公司則成功地利用在光學鏡片及成像技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，進入了激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領(lǐng)域。核心能力的特征

價值性：核心能力必須有助于實現(xiàn)其生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的總顧客價值。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。

難模仿性：

核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心能力戴爾的核心競爭力是什么？戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配動作體系的實施能力。戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。沙因的組織文化理論

一個組織中最為基本的東西是它的文化。而一個組織的文化是由其顯露在表層的人造品、其價值和潛藏于無意識中的家丁構(gòu)成。埃德加·沙因?qū)M織文化所劃分的層次：

第一層次：人工制品，包括：

實物：諸如文件、裝飾、制服、公司交通車、廠房等；

指代符號：諸如語言、行話、比喻、故事、笑話、英雄等；

行為模式：比如典禮、儀式、行為規(guī)范等。第二層次：價值及信仰第三層次：基本隱性假設(shè)

沙因綜合前人對文化比較的研究成果，對于深層的處于組織根底的文化基本假設(shè)可以被歸納為以下五個維度：①人與自然的聯(lián)系。這是指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)系，包括認為是可支配的關(guān)系還是從屬關(guān)系，或者是協(xié)調(diào)關(guān)系等。組織持有什么樣的假定毫無疑問會影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對于當初的組織環(huán)境假定的適當與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進行檢查的能力。有些公司認為它們是自己命運的主人，另外一些則比較溫順，愿意接受外部環(huán)境的支配。

②現(xiàn)實和事實的本質(zhì)。組織中對于什么是真實的，什么是現(xiàn)實的，判斷它們的標準是什么，如何論證真實和現(xiàn)實，以及真實是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時包括行動上的規(guī)律、時間和空間上的基本概念。

③人性的本質(zhì)。這包含著哪些行為是屬于人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)于人的本質(zhì)假定和個人與組織之間的關(guān)系應該是怎樣的假定，等等。組織對于人性本質(zhì)的看法各不相同。有些人追隨麥克雷戈的X理論，認為人們只要躲得過去，就會不做工。另一些人對于人性的看法則要更加肯定，管理者努力幫助人們發(fā)掘他們的潛能，這樣對雙方都會有好處。

④人類活動的本質(zhì)。這包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動或被動的，人是由自由意志所支配的還是被命運所支配的，什么是工作，什么是娛樂等一系列假定。西方傳統(tǒng)上強調(diào)任務和完成情況，而忽略了工作中也有需要冷靜接受失敗的一面，成功就是一切。⑤人際關(guān)系的本質(zhì)。包含著什么是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什么，人與人之間關(guān)系的應有態(tài)勢(例如是競爭的或互助的)等假定。企業(yè)關(guān)于人們?nèi)绾伪舜擞绊懙募僭O(shè)也相差很大。一些人鼓勵社會交往，另一些人則將之視為不必要的精力分散。文化的生成和領(lǐng)導的作用

組織高層管理者的舉止言行對組織文化也有重要的影響。高層管理者通過自己的舉止言行、所作所為，把行為準則滲透到組織中去。張瑞敏個人在海爾充當?shù)慕巧J為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！?/p>

上個世紀九十年代，美國管理學家、麻省理工學院組織化學習中心負責人彼德·圣吉(PeterSenge)研究了在一個越來越復雜、變化越來越快的世界里，企業(yè)和其他組織應該如何發(fā)展適應能力?！爱斒澜缱兊迷絹碓较嗷リP(guān)聯(lián)，生意越來越復雜，而且互動性越來越強時，工作就必須是‘學習性’的?！笔ゼJ為：“再也不能只靠個人，比如福特、斯隆、沃特森來替整個組織學習了，再也不能等上司明確指點后，其他所有人才在這‘偉大戰(zhàn)略’下開展工作，將來只有那些懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各個層次人員的學習熱情和學習能力的組織，才能傲視同儕?！睂W習型組織理論

1990年，美國麻省工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》，轟動管理界。組織的學習智障

局限思考歸罪于外，不追究自身的原因缺乏整體思考的主動積極性專注于個別事件、短期事件煮青蛙的故事，不能察覺來自漸進變化的威脅經(jīng)驗學習的錯覺管理團體的迷思應變的根本之道是學習。學習型組織的特征：

1．組織成員擁有一個共同的愿景2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。3．善于不斷學習。

4．“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)5．自主管理6．組織的邊界將被重新界定7．員工家庭與事業(yè)的平衡8．領(lǐng)導者的新角色面對急劇變化的環(huán)境，未來只有能夠不斷學習的組織才能夠更好地生存。就如GE公司董事長杰克·韋爾奇所說：“一個企業(yè)學習的能力，以及把學問迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢。”為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二？為什么1970年列名財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已消聲匿跡？這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，九十年代最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快（一）系統(tǒng)思考：圣吉認為公司是一系列復雜的系統(tǒng)。因為事物彼此相關(guān)，所以系統(tǒng)思考才是最佳的選擇。（分割，以為是在改善問題，實則卻往往是在制造問題而不自知）（二）自我超越：圣吉認為組織還包括精神成長——對更深層次現(xiàn)實保持開放、進取的心態(tài)——從創(chuàng)造性角度而不只是從反映性角度來看世界。就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。彼得·圣吉品的學習型組織五項修煉（三）心智模式：是指組織中基本的、起推動作用的價值觀和原則。（“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。）（四）共同的愿景：共同的愿景是組織成員共同分享的、共同愿望的景象。（IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的）（五）團體學習：團體學習的修煉包含兩個方面，即深度會談和討論。深度會談可以對本質(zhì)進行廣泛的探索；討論則相反，它逐步縮小問題的范圍，直到最佳選擇。（團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。）彼得·圣吉品的學習型組織五項修煉①自我超越（PersonalMastery）②改善心智模式（MentalModels）③建立共同愿景(SharedVision)④團隊學習（TeamLearning）⑤系統(tǒng)思考（SystemsThinking）五項修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系第五項修煉——系統(tǒng)思考是其他四項修煉的基礎(chǔ)。但也需要它們以發(fā)揮整體的潛力。建立共同愿景需要以“團隊學習”為手段，而“團隊學習”要成為可行，須在其成員間建立起充分的信任，為此就需改善其成員尤其是管理者的“心智模式”。組織成員的“自我超越”是學習型組織形成的精神基礎(chǔ)。組織能力的充分發(fā)揮，最后仍需靠第五項修煉來發(fā)揮綜合作用，將五項修煉產(chǎn)生綜效。

聯(lián)想——中國第一個學習型組織創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業(yè)務領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源——它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一。聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學習實踐，使