淺析企業(yè)銷售人員的薪酬管理初稿

淺析企業(yè)銷售人員的薪酬管理初稿摘要：銷售人員在企業(yè)里是在產(chǎn)品的最后銷售環(huán)節(jié)，直截了當關乎著企業(yè)的銷售利潤，是任何企業(yè)經(jīng)營中不可忽視的一部分。因為銷售直截了當帶來收入的實現(xiàn)。而關于銷售人員來說最為重要的的動力莫過于薪酬問題，銷售人員通過對企業(yè)的營銷以及推廣，從而使企業(yè)得到利潤，而企業(yè)通過薪酬的治理來支配銷售人員，從而達到治理好企業(yè)的銷售人員的治理，從而更好的提高企業(yè)的收益?zhèn)€利潤。關鍵詞：銷售人員、績效、薪酬治理、薪酬制度企業(yè)銷售人員的績效與薪酬治理的簡介企業(yè)績效，是企業(yè)期望的結果，是企業(yè)為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括了個人績效和企業(yè)績效兩個方面。企業(yè)績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，然而個人績效的實現(xiàn)并不一定保證企業(yè)是有績效的。假如企業(yè)的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了企業(yè)的要求企業(yè)的績效就實現(xiàn)了。個人通過勞動所獲得的工資、獎金及以金錢或實物形式支付的回報是職員的酬勞，包括經(jīng)濟性的酬勞和非經(jīng)濟性的酬勞。經(jīng)濟性的酬勞是指工資、假期、福利或待遇。非經(jīng)濟性的酬勞是指個人對企業(yè)以及工作本身在心理上的一種感受?？冃Э荚u要緊是對銷售職員進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習職員、見習職員、轉崗、晉升、降職等專門時期職員的考評另行制定，不適合此考評，但能夠引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。在以市場經(jīng)濟主導的經(jīng)濟體制中，職員作為企業(yè)進展的差不多單元，不管是從企業(yè)生存，依舊從企業(yè)進展的角度看，提高職員的中意度、有效鼓舞和約束職員的行為，已然成為現(xiàn)代企業(yè)治理中的重頭戲。薪酬治理體系作為愛護和提高職職員作熱情的最有效的鼓舞手段，是現(xiàn)代企業(yè)治理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者需要站在經(jīng)營治理的高度，系統(tǒng)性的認識薪酬體系的定位、治理對象、實施手段，才能全面把握薪酬治理體系在企業(yè)中發(fā)揮的治理作用。講銷售人員的績效的量化結果同薪酬水平掛鉤，回答了銷售人員在企業(yè)的績效治理中常常會提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”的問題。當銷售人員看到企業(yè)所期望的目標由于較好的落實而得到回報時，與績效相匹配的薪酬治理才會變得真實。據(jù)資料美國《財寶》調查：“75%CEO的失敗緣故在戰(zhàn)略執(zhí)行”，“有效策劃但得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，72%的CEO認為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難”。戰(zhàn)略執(zhí)行的低效尷尬在中國情形更為突出。博意門《2006中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行調研白皮書》顯示：“中國有83%的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力！”戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的斷層，是戰(zhàn)略治理中最為薄弱的環(huán)節(jié)，行業(yè)競爭的加劇及市場迅猛的進展，差不多不承諾企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行這一關鍵問題上隨遇而安，將戰(zhàn)略執(zhí)行力打造成企業(yè)的核心能力能夠使企業(yè)獲得成功的機會加倍。二、銷售人員績效下的薪酬治理關于企業(yè)的阻礙在銷售人員績效治理下，合理的薪酬體系是一種最差不多的鼓舞方法．它是關系到銷售人員的銷售量的一個重要阻礙因素，同時也是企業(yè)進展所必須考慮的一個重要因素。銷售人員的薪酬制度是企業(yè)人力資源治理理論的重要組成部分，也是銷售部門的一大重要的阻礙因素，但卻沒有一個企業(yè)會對自己的薪酬體系感到中意，薪酬不是鼓舞銷售人員以及其他的職員的唯獨方法，但卻是一個重要的方法，關于企業(yè)來說他是一把“雙刃劍”。使用得當就能吸引人才，留住人才，使用不當則可能造成人才的流失和產(chǎn)品的堆置，阻礙企業(yè)的進展。隨著知識經(jīng)濟的到來，銷售人員成為了一個企業(yè)的的重要資源，銷售人員的薪酬治理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)治理的重要內容，銷售人員的薪酬治理的直截了當目標是提高銷售人員的中意度，吸引并挽留優(yōu)秀銷售人員，使得產(chǎn)品能夠占有更大的市場。最終目標是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。1．

吸引優(yōu)秀人才

在目前市場經(jīng)濟環(huán)境下，薪酬無疑是吸引人才的有效工具，但這并不意味著，工資越高越能吸引人才，應該是完備、公平、公平的薪酬系統(tǒng)才能吸引人才。2．

鼓舞人才

是否鼓舞人才是衡量薪酬系統(tǒng)是否有效的要緊標志。有效的薪酬系統(tǒng)

應該使每個職員都能受到鼓舞，全心全意為企業(yè)作奉獻。

3．

留住人才

一個有效的薪酬系統(tǒng)應能為企業(yè)留住人才，使職員認識到，在該企業(yè)工作時刻越長，則越有回報（因此包括金錢與非金錢方面）。

4．

滿足組織的需要

一個有效的薪酬系統(tǒng)能以較低的人力成本來實現(xiàn)組織的差不多目標。

綜上所述，薪酬關于職員和企業(yè)的重要性決定了薪酬治理的重要性。所謂薪酬治理，是指企業(yè)對職員所作的奉獻來確定他們應當?shù)玫降墓べY總額以及薪酬結構和酬勞形式的一個過程。在那個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及專門職員群體的薪酬作出決策。同時，作為一種連續(xù)的組織過程，企業(yè)還要連續(xù)不斷地制定薪酬打算，擬定薪酬預算，就薪酬治理問題與職員進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評判而后不斷予以完善。1.薪酬治理直截了當決定著銷售人員的銷售效率

薪酬治理是對人的治理，對人的治理實質上是讓別人去做治理者想做的事，而要被治理者去做治理者想做的事，除非建立一種機制，使被治理者的行為符合治理者的要求，如此治理才能成功。傳統(tǒng)的薪酬治理，僅具有物質酬勞分配性質，專門少考慮被治理者的行為特徵?，F(xiàn)代薪酬治理將薪酬視為鼓舞勞動效率的要緊杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質酬勞從外部鼓舞勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔責任、獵取新技巧和事業(yè)進展機會等精神酬勞從內部鼓舞勞動者，從而使薪酬治理過程成為勞動者的鼓舞過程。勞動者在這種薪酬治理體系下，通過個人努力，不僅能夠提高薪酬水平，而且能夠提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。

在傳統(tǒng)的薪酬治理模式中，勞動與薪酬之間的這種鼓舞機制注重的專門不夠，如傳統(tǒng)的等級工資制、崗位工資制等，盡管工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能鼓舞勞動者在組織內部沿著一種縱向的結構攀登，但這種鼓舞機制存在明顯的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質鼓舞，忽視了精神鼓舞；只考慮了一個組織內的薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對勞動者薪酬多少的阻礙；只考慮了雇主和治理者的需要，沒有考慮雇員和被治理者的行為方式。專門是後來在執(zhí)行的若干年中，由於將工資視為保證勞動者差不多生活水平的工具，勞動與酬勞之間的關系日益淡化，鼓舞機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的“大鍋飯”。

現(xiàn)代薪酬治理改變了這種傳統(tǒng)的鼓舞機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動酬勞和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人奉獻獎勵來確信勞動者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而表達人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值；三是團隊機制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標的關系，來鼓舞勞動者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度答謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬治理關系到“食物、保證、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)的需求?！庇缮峡梢姡F(xiàn)代薪酬治理是一種動力治理，它直截了當決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬治理往往能極大地調動勞動者的積極性、制造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和制造性。每個組織都有某種形式的薪酬體系。不管正式、非正式的薪酬體系，差不多上是被現(xiàn)金，股票期權或專門的奉獻承認方式驅動的，這想管路者和職員提供了如此一個信息：什么才是企業(yè)最重要的，什么車才是對企業(yè)進展最有利的，他定義了組織什么緣故要提供酬勞，以及哪些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效治理能否實現(xiàn)有效實施。領導能力和有效的治理時刻能夠鼓舞職員取得組織所期望的成就，然而，職員最終會問：“在那個地點面，我最終能夠得到什么樣的利益，對我自己有什么好處”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但他們能鼓舞和強化那些制造績效的行為。憑借個人判定能力，職員們能夠達到或超過被他所期望達到的水平。2關于銷售人員的鼓舞有著龐大的鼓舞作用一定的薪酬體系只有在也定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的，績效考核就制造了這種聯(lián)系。假如績效被考核了，然而考核結果沒什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們關于職員的行為也可不能也可不能造成連續(xù)的阻礙。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的職員會發(fā)覺，反饋信息具有專門大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，同時取得一些短期的進步，然而，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，他所造成的阻礙就可不能連續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，她們本身并沒有什么一乙。只有當人們期望某種情況發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，他們才開始有意義。假如經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、可怕或對數(shù)據(jù)提出反對意見。相反，假如得到正反饋，例如提供某種有意義的鼓舞，那么，人們會努力的去明白得、學習，把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標以及產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能過制造強化績效的機會。假如你把視線從財務上移開，燃放他竟如薪酬打算參與者的內心和靈魂，那么，你將會發(fā)覺，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬扮演的角色，確實是為獲得理想的績效，制造一種正向的反饋體系。在許多企業(yè)，職員薪酬是最大的一項支出，然而專門多治理者沒有把這比開支看成投資，而且還在查找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬打算成本時，通常忘了他有“績效改進”那個背景，而這正是銷售人員期望被鼓舞的地點。3.關于企業(yè)進展的推動作用將銷售人員的業(yè)績考核指標按照一定的比例量化，不僅能夠按照組織所期望的權重對銷售人員進行比較，更能夠將銷售人員的消極與其自身的薪酬體系聯(lián)系起來。圖1-1明確的表達了績效薪酬所產(chǎn)生的結果：刺激職員的績效薪酬打算————導致職員行為————約束職員收入圖1-1鼓舞薪酬所產(chǎn)生的結果示意圖能夠看出，績效工資通過調劑績優(yōu)和績劣職員的收入，對職員的內心及行為進行調整，以鼓舞職員行為，從而達到發(fā)揮起潛力的目的。講合理的設置運算基數(shù)。技術的大笑在不同企業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同是近期都會有所不同，要依照實際情形而定。三、銷售人員的績效關于薪酬的阻礙績效評估的結果的好壞直截了當阻礙到銷售人員的薪酬。依照對結果的阻礙作用，不同的因素有不同的阻礙力。當其它因素都專門穩(wěn)固時，治理者需要關注于某一個特定的因素，因為那個因素的變化會對績效產(chǎn)生直截了當?shù)闹卮笞璧K。哪些因素容易變化，對績效的阻礙作用大，治理者就需要關注和考核哪些因素。一種商業(yè)理念叫作幫職員取得工作勝利。如何樣做到幫職員取得工作勝利呢？最有效的方法是讓職員感受績效治理的價值。即經(jīng)理人和職員應當共同工作，如團隊伙伴一樣，兩人均對職員的績效水平負責。具體而言，要做好以下三點：一是從關懷和建立信任開始；二是有效績效治理的三個關鍵點；三是共同收成。從關懷和建立信任開始。們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當職員得知企業(yè)真心在關心他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關懷職員，要坦誠地對待他們，要幫他們樹立責任心，要讓他們獨立負責，然而企業(yè)不能拆開這些行動。在這種關系里存在著專門多信任和尊重，之后才會顯現(xiàn)關懷和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和職員之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批判，就會演變成一種攻擊，從而造成損害。假如企業(yè)在對職員的感情投資充分的前提下，那么職員就專門容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強硬的對話，如批判，所要傳達給他們的是關愛和關心。職員并不能確定上司對自己是否存有惡意。職員必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對職員的評分，而轉為輔導和關心他們獲得A的成績。但要注意的是，過分注重績效會使職員也只關注績效而不關注其他東西，如此的壞處是短期內公司會得到大利益但不利于可連續(xù)進展，要有大教堂思維的人才能做成大事。四、合理的薪酬模型對績效的作用企業(yè)薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得。其作用有：1、在企業(yè)內部治理中的作用低了人員流淌率，專門是防止高級人才的流淌，吸引高級人才：短期鼓舞和長期鼓舞相結合，更容易吸引高級人才，減少內部矛盾：薪酬涉及到每位職員的切身利益，極易引起職員的不滿和不公平感。2、對職員的鼓舞作用短期鼓舞：滿足自己生存的需要，長期鼓舞：滿足職員的進展需要。廣義上講，酬勞分為經(jīng)濟類酬勞和非經(jīng)濟類酬勞兩種，經(jīng)濟類酬勞是指職員的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類酬勞是指職員獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。在人力資源治理領域中，薪酬治理是最困難的治理任務。它的困難性在于：第一職員對薪酬的極大關注和挑剔。第二薪酬治理依照實際情形的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)職員而言，他們會專門關懷自己的薪酬水平，因為這直截了當關系到他們的生存質量。第三企業(yè)薪酬治理的誤區(qū)。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映職員的工作業(yè)績，而將薪酬結構和薪酬體系制定得專門復雜和繁瑣(同時還有連續(xù)復雜下去的趨勢)。實際上，過于復雜的薪酬治理與過于簡單的薪酬治理一樣會降低薪酬的鼓舞作用。內部均衡更好地滿足職員對薪酬公平性的要求。差距過大是指優(yōu)秀職員與一般職員之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的職員之間存在著較大的差異，前者的差異過大有助于穩(wěn)固優(yōu)秀職員，后者的差異過大會造成職員的不滿，差異過小是指優(yōu)秀職員與一般職員之間的薪酬差異小于工作本身的差異，它會引起優(yōu)秀職員的不滿，企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對職員薪酬差異的有效調劑，能夠穩(wěn)固職員的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的鼓舞作用屬于保健型鼓舞，也確實是說，當內部均衡適當時，職員能夠達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，會降低職員的工作效率。參考文獻：1.《銷售人員于薪酬治理》/向遠洪編著._北京:中國市場出版社，2006.9SBN-7_5092_0091_1C2、《雇員培訓與開發(fā)治理》第三版雷蒙德A諾伊/向遠洪編著._北京:二、銷售人員績效下的薪酬治理關于企業(yè)的阻礙在銷售人員績效治理下，合理的薪酬體系是一種最差不多的鼓舞方法．它是關系到銷售人員的銷售量的一個重要阻礙因素，同時也是企業(yè)進展所必須考慮的一個重要因素。銷售人員的薪酬制度是企業(yè)人力資源治理理論的重要組成部分，也是銷售部門的一大重要的阻礙因素，但卻沒有一個企業(yè)會對自己的薪酬體系感到中意，薪酬不是鼓舞銷售人員以及其他的職員的唯獨方法，但卻是一個重要的方法，關于企業(yè)來說他是一把“雙刃劍”。使用得當就能吸引人才，留住人才，使用不當則可能造成人才的流失和產(chǎn)品的堆置，阻礙企業(yè)的進展。隨著知識經(jīng)濟的到來，銷售人員成為了一個企業(yè)的的重要資源，銷售人員的薪酬治理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)治理的重要內容，銷售人員的薪酬治理的直截了當目標是提高銷售人員的中意度，吸引并挽留優(yōu)秀銷售人員，使得產(chǎn)品能夠占有更大的市場。最終目標是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。1．

吸引優(yōu)秀人才

在目前市場經(jīng)濟環(huán)境下，薪酬無