建設工程項目的組織與管理

1Z201010建設工程管理的內(nèi)涵和任務

一、建設工程管理的內(nèi)涵

DM1、建設工程管理涉及工程項目全過程的管理。PMFM建設工程項目的全壽命周期2、建設工程管理涉及參與工程項目的各方對工程的管理。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。（1）確定項目實施的組織（2）確定和落實建設地點（3）確定建設任務和建設原則（4）確定和落實項目建設的資金（5）確定建設項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。二、建設工程管理的核心任務

建設工程管理的核心任務是為工程的建設和使用增值。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。

三、建設工程項目管理的內(nèi)涵、任務

建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（1）“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；（2）“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；（3）“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

項目管理的核心任務是項目的目標控制。

按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：1、業(yè)主方的項目管理；

業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。2、設計方的項目管理；3、施工方的項目管理；4、建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；5、建設項目總承包（建設項目工程總承包）方的項目管理。

四、建設工程項目管理的類型

項目管理的類型、目標和任務項目管理類型目標任務涉及階段主要階段業(yè)主方的項目管理投資目標進度目標質(zhì)量目標1.投資、進度、質(zhì)量控制2.安全、合同、信息管理3.組織和協(xié)調(diào)；實施階段全過程（5個階段）實施階段設計方的項目管理設計成本目標設計進度目標設計質(zhì)量目標項目投資目標1.設計成本和工程造價、進度、質(zhì)量控制2.設計安全、合同、信息管理3.設計組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）設計階段投資目標是項目的總投資目標進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標安全管理是項目管理中的最重要的任務項目管理類型目標任務涉及階段主要階段施工方的項目管理施工成本目標施工進度目標施工質(zhì)量目標施工安全管理目標1.施工成本、進度、質(zhì)量控制2.施工安全、合同、信息管理3.施工組織和協(xié)調(diào)（不涉及設計前準備階段）設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期施工階段供貨方的項目管理供貨成本目標供貨進度目標供貨質(zhì)量目標1.供貨成本、進度、質(zhì)量控制2.供貨安全、合同、信息管理3.供貨組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）施工階段續(xù)表指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。續(xù)表項目管理類型目標任務涉及階段主要階段項目總承包方的項目管理工程安全管理目標項目的總投資目標總承包方成本目標總承包方進度目標總承包方質(zhì)量目標1.總承包方成本、進度、質(zhì)量控制、項目總投資控制2.總承包方安全、合同、信息管理3.總承包方組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）實施階段

某建設工程采用施工總承包施工，正在進行樓板鋼筋綁扎施工。施工總承包單位的技術負責人現(xiàn)場檢查后，確認施工進度按預定計劃執(zhí)行，但樓板負彎矩鋼筋標高不符合設計要求，保證樓板負彎矩鋼筋標高的措施不可靠，隨即組織有關人員分析并制定改進措施，同時要求所屬施工隊立即執(zhí)行。施工單位制定的改進措施主要包括：增加鋼筋支架的數(shù)量；增加施工用跳板的鋪設，減少對負彎矩鋼筋的踩踏；在該項目部內(nèi)安排一名質(zhì)檢員專門負責檢查監(jiān)督樓板負彎矩鋼筋的標高；強化工人質(zhì)量意識，加強成品保護。在該項目主體結構施工階段，涉及的建設工程項目管理類型有（）的項目管理。

A.業(yè)主方B.設計方

C.施工總承包管理方

D.供貨方E.施工總承包方

『答案』ABDE『解析』沒有C施工總承包方項目管理的分類。選項C，該工程未采用施工總承包管理模式。1Z201030

建設工程項目的組織

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。一、影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。組織論工作流程組織組織分工組織結構模式職能結構模式線性結構模式矩陣結構模式工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織二、組織論的基本內(nèi)容三、項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目所有工作任務。項目結構圖和項目結構的編碼是編制項目管理工作其他編碼的基礎。項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行：（1）考慮項目進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構；（4）有利于項目目標的控制；（5）結合項目管理的組織結構等?；谶M度、投資等的項目結構圖基于質(zhì)量、施工組織設計等項目結構圖四、基本的組織結構模式用組織結構圖描述。組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。1職能組織結構（1）每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令（2）每一個工作部門有多個指令源2線性組織結構（1）每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令（2）每一個工作部門只有唯一的指令源，可確保工作指令的唯一性（3）大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長，線性組織結構中不可以跨越管理層級下達指令3矩陣組織結構（1）設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門（2）指令源為兩個（3）適宜于大型組織系統(tǒng)

五、工作任務分工（1）明確項目經(jīng)理和主管工作部門（主管人員）的工作任務。（2）在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調(diào)整。（3）項目各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。

為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施各階段的管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義項目經(jīng)理和主管工作部門或主管人員的工作任務。

六、管理職能及其分工表

1.管理職能（1）提出問題（2）籌劃（3）決策（4）執(zhí)行（5）檢查2.管理職能分工表反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。3.項目各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。七、工作流程組織及工作流程圖

1.工作流程組織（1）管理工作流程組織（2）信息處理工作流程組織（3）物質(zhì)流程組織

2.工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。八、合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。名稱表達的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目所有工作任務（該項目的組成部分）之間的從屬關系一個項目的組成部分直線組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線工作流程組織圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系工作內(nèi)容單向箭線項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖和工作流程組織圖對比1.下列組織工具圖，表示的是（

）。

A.項目結構圖

B.工作流程圖C.組織結構圖

D.合同結構圖某地鐵工程車站工程區(qū)間隧道工程車站車站區(qū)間隧道區(qū)間隧道2.下圖反映的是某建設項目業(yè)主、項目總承包人、分包人之間的（）。A.協(xié)作關系B.指令關系C.管理關系D.合同關系

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建設工程項目策劃1．

建設工程項目策劃的概念

建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。2．

建設工程項目決策階段策劃的主要任務

定義（指的是嚴格地確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義。3．

建設工程項目實施階段策劃的主要任務

確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。決策階段策劃的基本內(nèi)容：1）項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2）項目定義和項目目標論證3）組織策劃4）管理策劃5）合同策劃6）經(jīng)濟策劃7）技術策劃實施階段策劃的基本內(nèi)容：1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2）項目目標的分析和再論證3）項目實施的組織策劃4）項目實施的管理策劃5）項目實施的合同策劃6）項目實施的經(jīng)濟策劃7）項目實施的技術策劃8）項目實施的風險策劃

1Z201050建設工程項目采購的模式一、建設工程項目承發(fā)包模式二、建設項目工程總承包1.內(nèi)涵（1）建設工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。（2）工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。（3）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。2.主要方式（1）設計—施工總承包（DB）（2）設計采購施工總承包（EPC）3.基本出發(fā)點借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。4.主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。三、國際建設項目工程總承包的組織

1.一個組織（企業(yè)）既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設項目工程總承包的任務；2.由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設項目工程總承包的任務；3.由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；4.由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。四、建設項目工程總承包方的工作程序五、施工總承包、施工總承包管理的含義及特點施工總承包施工總承包管理含義1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位2）經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位2）業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工3）一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標。通過競爭取得施工任務。進度控制

由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。

不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。施工總承包施工總承包管理投資控制1）以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)；2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；3）如果業(yè)主方與分包人直接簽約，有可能增加業(yè)主方的風險。質(zhì)量控制

建設工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；2）分包工程任務符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。施工總承包施工總承包管理合同管理1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減?。?）在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。“費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。1）一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。組織與協(xié)調(diào)

由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。施工總承包和施工總承包管理合同關系與工作關系六、施工總承包管理與施工總承包模式的比較

施工總承包施工總承包管理工作開展程序不同

先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。

施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標，這樣可以在很大程度上縮短建設周期。合同關系

由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。（1）業(yè)主與分包單位直接簽訂合同（2）施工總承包管理單位與分包簽訂合同分包單位的選擇和認可

分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。

分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂時，每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。

施工總承包施工總承包管理對分包單位的付款

對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。

對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。對分包單位的管理和服務

既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。同左施工總承包管理的合同價格

施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，在合同價方面有以下優(yōu)點：1.合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù)2.所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利3.在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的模式費用控制進度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)平行早控不利好（縮短）他控（好）多，不好不好總包有利不好依賴總包單，好好總包管理不利（管理費）好他控（好）多，不好好（雇）七、物資采購的模式

1.工程建設物資：建筑材料、建筑構配件和設備。2.國際上物資采購有多種模式，如：（1）業(yè)主方自行采購（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商（3）承包商采購等3.我國《建筑法》對物資采購方式作了具體規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。4.物資采購管理應遵循的程序8.采用施工總承包管理模式時，對各分包單位的質(zhì)量控制由（

）進行。

A．施工總承包單位B．施工總承包管理單位C．業(yè)主方D．監(jiān)理方9.關于施工總承包模式與施工總承包管理模式相同之處的說法，正確的是（

）

A、與分包單位的合同關系相同B、對分包單位的付款方式相同C、業(yè)主對分包單位的選擇和認可權限相同D、對分包單位的管理責任和服務相同【答案】D10.施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，其優(yōu)點有（

）。

A.整個項目合同總額的確定較有依據(jù)B.投標人的報價較有依據(jù)C.可以為分包單位提供更好的管理和服務D.有利于業(yè)主節(jié)約投資E.可以縮短建設周期【答案】ADE5.某建設工程項目采用施工總承包管理模式，若施工總承包管理單位想承擔部分工程的施工任務，則應()。A．通過投標競爭取得施工任務B．通過項目業(yè)主委托取得施工任務C．自行決定便可取得施工任務D．通過施工總承包單位委托取得施工任務

【答案】A8.根據(jù)我國《建筑法》，合同約定由工程承包單位采購的工程建設物資，建設單位可以()。A．指定生產(chǎn)廠

B．指定供應商C．提出質(zhì)量要求

D．指定具體品牌【答案】C1Z201060

建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法一、建設工程項目管理規(guī)劃的有關概念（1）建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。（2）建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。（3）項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。（4）項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。（5）建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。二、項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)（1）可行性研究報告；（2）設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定；（3）招標文件及有關合同文件；（4）相關市場信息與環(huán)境信息。三、項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)（1）項目管理規(guī)劃大綱；（2）項目條件和環(huán)境分析資料；（3）工程合同及相關文件；（4）同類項目的相關資料。1Z201070施工組織設計的內(nèi)容和編制方法58一、施工組織設計的基本內(nèi)容

1．工程概況

2．施工部署及施工方案

3．施工進度計劃

4．施工平面圖

5．主要技術經(jīng)濟指標二、施工組織設計的分類及其內(nèi)容施工組織總設計的主要內(nèi)容：1．工程概況；2．總體施工部署

3．施工總進度計劃；4．總體施工準備與主要資源配置計劃5．主要施工方法6．施工總平面圖布置；在我國，大型房屋建筑工程標準一般指：(1)25層以上的房屋建筑工程；(2)高度l00m及以上的構筑物或建筑物工程；(3)單體建筑面積3萬m2及以上的房屋建筑工程；(4)單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；(5)建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；(6)單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。

單位工程施工組織設計的內(nèi)容：1．工程概況

2．施工部署

3．施工進度計劃4．施工準備與資源配置計劃5．主要施工方案

6．施工現(xiàn)場平面布置施工方案的內(nèi)容：1．工程概況

2．施工安排3．施工進度計劃

4．施工準備與資源配置計劃5．施工方法及工藝要求

施工管理規(guī)劃施工管理計劃應包括進度管理計劃、質(zhì)量管理計劃、安全管理計劃、環(huán)境管理計劃、成本管理計劃以及其他管理計劃等內(nèi)容。施工管理計劃在目前多作為管理和技術措施編制在施工組織設計中，這是施工組織設計必不可少的內(nèi)容。施工組織總設計的編制程序（1）收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；（2）計算主要工種工程的工程量；（3）確定施工的總體部署；

（4）擬訂施工方案；（5）編制施工總進度計劃；（6）編制資源需求量計劃；（7）編制施工準備工作計劃；（8）施工總平面圖設計；（9）計算主要技術經(jīng)濟指標。施工組織設計的編制、審批施工組織設計應由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。施工組織總設計由總承包單位技術負責人審批，單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批；重難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。達到一定規(guī)模的危險性較大的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證，審查。施工組織設計的動態(tài)管理1）項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設計應及時進行修改或補充。

工程設計有重大修改；有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調(diào)整；主要施工資源配置有重大調(diào)整；施工環(huán)境有重大改變。2）經(jīng)修改或補充的施工組織設計應重新審批后實施。1Z201080建設工程項目目標的動態(tài)控制一、動態(tài)控制原理與步驟項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施組織措施：與人有關技術措施：設計、方案、材料、機械組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。糾偏措施具體情況組織措施

調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等管理措施

調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等經(jīng)濟措施

落實加快工程施工進度所需的資金等技術措施

調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等三、動態(tài)控制在投資控制中的應用在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：1)工程合同價與工程概算的比較；2)工程合同價與工程預算的比較；3)工程款支付與工程概算的比較；4)工程款支付與工程預算的比較；5)工程款支付與工程合同價的比較；6)工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任項目經(jīng)理的角色（1）大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。（2）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經(jīng)理是一個管理崗位的名稱。（3）承包人需要更換項目經(jīng)理的，應提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。（4）項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中可行使的管理權力：(1)組織項目管理班子；(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；(3)指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；(4)選擇施工作業(yè)隊伍；(5)進行合理的經(jīng)濟分配；(6)企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。項目經(jīng)理的任務1、行政管理2、項目管理施工成本、進度、質(zhì)量控制施工安全、合同、信息管理工程組織與協(xié)調(diào)項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。

項目經(jīng)理目標責任書編制依據(jù)（1）項目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標。項目經(jīng)理的職責（1）項目管理目標責任書規(guī)定的職責；（2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；（3）對資源進行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；

（5）進行授權范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收；

（7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。項目經(jīng)理的權限（1）參與項目招標、投標和合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；（3）主持項目經(jīng)理部工作；（4）決定授權范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（5）制定內(nèi)部計酬辦法；

（6）參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人；

（7）參與選擇物資供應單位；（8）在授權范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關的內(nèi)、外部關系；（9）法定代表人授予的其他權力。

項目經(jīng)理的責任

（1）項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。

（2）政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任。

（3）如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。項目經(jīng)理應具備八會、七查、五權、五懂、三知、一管、一分析八會：

1、會看施工圖紙（含效果圖）；2、會抄平放線（含坐標、標高）；3、會按定額或施工經(jīng)驗大致計算工程量；4、會編制施工組織設計（含網(wǎng)絡圖）；5、會填寫施工任務書和限額領料卡（單）；6、會辦理各種簽證手續(xù)（含工程索賠）；

7、會進行技術、安全、防火交底（進行班組教育）；8、會計算機（電腦）和外語。七查：1、查圖紙；2、查材料和特殊材料；3、查大中小型機械、含電動機具；4、查內(nèi)委外委預制加工成品、半成品及部件；5、查工種之間的配合與搭接；6、查土建、安裝、市政、裝飾工程之間的工序銜接；7、查勞動力和特殊勞動力。五懂：1、懂建筑工程施工及驗收規(guī)范；2、懂建筑工程各分項工程工藝標準；3、懂工程檢驗評定標準和檢驗方法、檢測手段；4、懂安全技術措施及有關安全、防火規(guī)定；5、懂崗位責任制及其它各項科學管理制度。三知：1、施工技術知識；2、經(jīng)濟管理知識；3、法律知識。兩管：

1、全面質(zhì)量管理共分P、D、C、A、四個階段進行質(zhì)量管理。P計劃階段：一回頭看：找出問題所在；二找特點：進行因果分析；三靠群眾：訂出切實措施；四定標準：找出管理目標；D實施階段（執(zhí)行）：五抓自檢：進行質(zhì)量控制；六建檔案：積累控制數(shù)據(jù)；七畫圖表：觀察質(zhì)量波動；八訂管點：把住關鍵工序；C檢查階段：九搞檢查：進行措施對比；A處理階段（循環(huán)）：十作總結：以利持續(xù)循環(huán)。2、所有人員的統(tǒng)籌管理（包括現(xiàn)場管理人員的任務分工、班組長的進度管理，以及安全教育）一分析：企業(yè)效益分析：經(jīng)濟效益（稅后利潤情況）、社會效益（信譽）。項目經(jīng)理需要做哪些具體事一、進場前準備階段二、施工階段三、施工過程四、現(xiàn)場簽證、項目結算、工程驗收溝通能力

溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力（形象設計、動作設計、環(huán)境設計）。溝通能力看起來是外在的東西，而實際上是個人素質(zhì)的重要體現(xiàn)，它關系著一個人的知識、能力和品德。

資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。

項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。

項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、控制、考核。

建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。

工資支付管理1Z201100建設工程項目的風險和風險管理的工作流程一、風險內(nèi)涵風險：指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量：指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū)A，則應采取措施，降低其概率，以使它移位至風險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，以使它移位至風險區(qū)C。風險區(qū)B和C的事件則應采取措施，使其移位至風險區(qū)D。二、風險類型以及因素風險的類型風險因素組織風險組織結構模式；工作流程組織；任務分工和管理職能分工；業(yè)主方（包括代表業(yè)主利益的項目管理方）人員的構成和能力；設計人員和監(jiān)理工程師的能力；承包方管理人員和一般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗等；損失控制和安全管理人員的資歷和能力等經(jīng)濟與管理風險宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等工程環(huán)境風險自然災害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素等技術風險工程勘測資料和有關文件；工程設計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械等項目風險管理過程內(nèi)容風險識別工作程序：1.收集與施工風險有關的信息2.確定風險因素3.編制項目風險識別報告風險評估1.利用已有數(shù)據(jù)資料分析各種風險因素發(fā)生的概率2.分析各種風險的損失量3.確定各種風險的風險量和風險等級風險響應1.常用的風險對策包括：風險規(guī)避；風險減輕；風險自留；風險轉移；上述的組合2.風險對策應形成風險管理計劃風險控制在項目進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警三、項目風險管理的工作流程1Z201110建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法建設工程監(jiān)理的概念、原則、性質(zhì)1.概念建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，是一種高智能的有償技術服務。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。2.遵循的原則:守法、誠信、公平、科學3.工程監(jiān)理的工作性質(zhì):服務性、科學性、獨立性、公平性公平性：在維護業(yè)主合法權益時，不損害承包商的合法權益。建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督?！督ㄔO工程質(zhì)量管理條例》中的有關規(guī)定1．“工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任”。2．“工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配