互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題-以樂視公司為例_第1頁
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互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題——以樂視公司為例摘要對(duì)于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講,用戶是第一位的,用戶代表著市場(chǎng),市場(chǎng)代表著利潤(rùn),利潤(rùn)代表著未來的發(fā)展方向。重視經(jīng)營戰(zhàn)略管理,是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的首要前提。對(duì)于樂視網(wǎng)信息技術(shù)(北京)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱樂視)來說,公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向,制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略并確保其實(shí)施顯得尤為重要。但是在樂視公司具體的發(fā)展過程中沒有構(gòu)建形成合理的符合自己公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,這也導(dǎo)致了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的偏差,在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中沒有形成協(xié)同效應(yīng),增加了主營業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),主營業(yè)務(wù)盈利不足。這也為以后公司陷入巨大的困境埋下了伏筆。本文通過了解樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀,對(duì)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的研究后,發(fā)現(xiàn)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀存在的問題,并對(duì)問題進(jìn)行分析找出能夠解決樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的對(duì)策。關(guān)鍵詞:互聯(lián)網(wǎng)行業(yè);樂視;經(jīng)營戰(zhàn)略;ProblemsinbusinessstrategyofInternetindustry--takeLetvcompanyasanexampleAuthor:WeiWenshaoTutor:LiuDingAbstractForthecurrentInternetindustry,theuseristhefirst,theuserrepresentsthemarket,themarketrepresentstheprofit,theprofitrepresentsthefuturedevelopmentdirection.Attachingimportancetobusinessstrategymanagementisthefirstpremisetorealizethesegoals.Forletvinformationtechnology(Beijing)co.,LTD.(hereinafterreferredtoasLetv),thecompany'sbusinessstrategyisthedirectionofthecompany,makingreasonablebusinessstrategyandensuringitsimplementationisparticularlyimportant.However,inthespecificdevelopmentprocessofLetvcompany,areasonablebusinessstrategyinlinewithitsowncompanyhasnotbeenconstructedandformed,whichalsoleadstothedeviationbetweenthecompany'sbusinessstrategyandthemainbusinessstrategy.Thereisnosynergyeffectinthediversificationstrategy,whichincreasestheriskofthemainbusinessoperationandleadstotheinsufficientprofitofthemainbusiness.Italsosetthestageforthecompanytobeingreattroubleinthefuture.ByunderstandingthestatusquoofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,thispaperstudiesthebusinessstrategymanagementofLetvcompany,findsouttheexistingproblemsofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,andanalyzestheproblemstofindoutthecountermeasurestosolvethecurrentsituationofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement.Keywords:Internetindustry;Letv;Businessstrategy;緒論(一)課題研究背景及目的隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷發(fā)展和日新月異的科學(xué)技術(shù),我國已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的快車道。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的催化下,我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般高速成長(zhǎng)發(fā)展起來,也在商業(yè)領(lǐng)域帶來了不同的變化,影響著我們生活的方方面面,已經(jīng)成為我們社會(huì)和生活不可或缺的重要的一環(huán)。在這行期間誕生了許多新興行業(yè)和新的互聯(lián)網(wǎng)公司,同時(shí)也帶來了新的問題。互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)過二十多年的高速發(fā)展,網(wǎng)民和手機(jī)用戶已經(jīng)不可能在像之前的高速增長(zhǎng),在網(wǎng)民紅利衰退的情況下,采用巨額資金補(bǔ)貼用戶跑馬圈地的粗放型模式已不再適用如今。在此背景下,本文針對(duì)樂視公司經(jīng)營中出現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析,如:主營業(yè)務(wù)盈利能力不足問題,經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)偏差,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應(yīng),多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)影響主營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。本文以樂視公司的發(fā)展過程為例,研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題,進(jìn)而得出結(jié)論提出一套具有針對(duì)性建議,以期改善樂視公司經(jīng)營中的問題,提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(二)國內(nèi)外研究狀況市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈,樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的問題正在處于危機(jī)之中。規(guī)模迅速擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險(xiǎn),主營業(yè)務(wù)盈利不足缺乏資金,構(gòu)建的七大子生態(tài)橫跨汽車、手機(jī)、體育等不同行業(yè)的多元化發(fā)展并沒有形成協(xié)同效應(yīng),一時(shí)間人心惶惶,樂視公司又一次站在風(fēng)口浪尖。如何做好公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理,提高挖掘公司的潛在競(jìng)爭(zhēng)力,讓公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)立于不敗之地,現(xiàn)實(shí)的擺在了我們的面前。但是,我國目前的經(jīng)營管理制度并不完善,企業(yè)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題并未得到公司管理者和創(chuàng)始人的高度重視。為了企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中能夠長(zhǎng)久的發(fā)展,有更加廣闊的發(fā)展前景,企業(yè)的管理層和創(chuàng)始人應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí),冷靜分析公司現(xiàn)狀,合理規(guī)劃公司發(fā)展道路,構(gòu)建更加科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系,滿足企業(yè)股東、員工和社會(huì)的需求和期望。國外研究狀況戰(zhàn)略(strategy)一詞最初出現(xiàn)是在軍事領(lǐng)域。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方,“strategy”一詞源于希臘語“strategos”,意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來演變成軍事術(shù)語,指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在二十世紀(jì)中期,隨著各個(gè)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇,企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大,企業(yè)的經(jīng)營情況越來越復(fù)雜,企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營壓力也越來越大。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的計(jì)劃和策略越來越需要戰(zhàn)略的支撐,戰(zhàn)略也在企業(yè)中的重要程度也越來越大。亨利·明茨伯格(H.Mintzberg)總結(jié)和綜合了大部分的觀點(diǎn),提出了戰(zhàn)略整合的概念。這種概念包含了五個(gè)相對(duì)獨(dú)立有相對(duì)關(guān)聯(lián)的方面,即戰(zhàn)略是一種計(jì)劃、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種愿景/期望和一種計(jì)謀。這個(gè)整合后的概念得到了社會(huì)各界廣泛的認(rèn)可和接受。錢德勒(A.D.Chandler)在1962年創(chuàng)作了著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):工業(yè)企業(yè)史的考證》一書,主要分析了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)聯(lián),并由此提出了著名的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。國內(nèi)研究狀況互聯(lián)網(wǎng)自上世紀(jì)八十年代進(jìn)入我國以來,催生了我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展。隨著各個(gè)國家之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系越來越密切,國內(nèi)市場(chǎng)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈,為了提高更加高效而有質(zhì)量的工作效率,為了企業(yè)制定更加科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略,為了能實(shí)現(xiàn)公司效益最大化,需要制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略體系。于是國內(nèi)學(xué)者都陸續(xù)的從各個(gè)方面用各種形式對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究。許是陽(1980年)翻譯的安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》、徐二明邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在我國經(jīng)濟(jì)政治改革開放的早期,中國的經(jīng)濟(jì)制度處于由“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”到“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的過渡期,給我國經(jīng)營戰(zhàn)略管理領(lǐng)域帶來了新的思想。譚勁松(1994年)《中國電子行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究》是作為第一篇發(fā)表在國際戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最嚴(yán)謹(jǐn)具最權(quán)威的期刊StrntegicManagementJournal(簡(jiǎn)稱SMJ)的國際文章,在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期,為我國的戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻(xiàn)。李軍巖對(duì)戰(zhàn)略剛性的內(nèi)涵分析后提出從資源柔性、組織柔性、文化柔性、領(lǐng)到柔性四個(gè)角度提出克服戰(zhàn)略剛性的策略。綜上所述,針對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題,國內(nèi)外都有不同的探討和研究。但是,我國的經(jīng)營戰(zhàn)略管理問題較為突出,本文的研究重點(diǎn)主要放在樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理中存在的問題及對(duì)策上,在以往研究經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略管理展開更深層次的的探究,提升我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理的水平。(三)課題研究方法1.文獻(xiàn)研究法本文通過了解學(xué)習(xí)之前的結(jié)論成果,一方面了解前人對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究成果,另一方面歸納出對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究方法和研究方向。從而以文獻(xiàn)研究法為切入方向從而對(duì)其研究并得出自己的觀點(diǎn)看法。并確定對(duì)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略案例的研究方法,最終確定文章的寫作方向和內(nèi)容。案例分析法本文通過對(duì)樂視公司案例的研究,全面了解了其經(jīng)營戰(zhàn)略管理的方向及其戰(zhàn)略的問題,從經(jīng)營戰(zhàn)略管理方向分析好該企業(yè)的同時(shí),我們可以將其研究成果擴(kuò)大,在我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅猛發(fā)展的背景和大環(huán)境下,給我國其他同類型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做出參考意見。(四)論文構(gòu)成及內(nèi)容本文通過對(duì)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究,分別從以下幾個(gè)方面展開論述:第一部分緒論主要闡述課題背景及目的、國內(nèi)外狀況和課題研究方法以及論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容;第二部分就經(jīng)營戰(zhàn)略管理相關(guān)理論及概念,為進(jìn)一步研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略奠定理論基礎(chǔ);第三部分介紹樂視公司企業(yè)概況及發(fā)展現(xiàn)狀;第四部分根據(jù)分析已有的學(xué)術(shù)研究樂視公司經(jīng)營現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題;第五部分闡述本人對(duì)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略的建議及企業(yè)所能采取的對(duì)策,為樂視公司的發(fā)展提供有效的借鑒。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)理論(一)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其自身的經(jīng)營目標(biāo),謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做出的具有全局性的經(jīng)營管理計(jì)劃。它關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,以及企業(yè)的成功和失敗。制定經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層的職責(zé)。經(jīng)營戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的方向,是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),更是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一個(gè)符合自身企業(yè)定位的經(jīng)營戰(zhàn)略將會(huì)助力企業(yè)更好的發(fā)展,更加健康的發(fā)展,更會(huì)為企業(yè)插上騰飛的翅膀。(二)SWOT分析法優(yōu)勢(shì)(1)大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的外購、自制版權(quán)及先進(jìn)的技術(shù)支持。在樂視成立之初,因?yàn)楸I版影視猖獗,監(jiān)管松散,所以正版版權(quán)影視劇不受視頻網(wǎng)站重視價(jià)格成本不高,而樂視反其道而行之非常重視版權(quán)建設(shè)始終堅(jiān)持購買市面正版影視優(yōu)秀內(nèi)容,所以擁有了70%以上國內(nèi)熱門影視內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家版權(quán)。在樂視公司自制版權(quán)方面,擁有《太子妃升職記》《睡在我上鋪的兄弟》等30余部改編自制劇。樂視的云計(jì)算服務(wù)也非常先進(jìn),覆蓋全球近400個(gè)CDN節(jié)點(diǎn),擁有6T出口寬帶,在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了一云多屏技術(shù)、多終端互動(dòng),為自身業(yè)務(wù)發(fā)展打下技術(shù)基礎(chǔ)。(2)先進(jìn)的“平臺(tái)+內(nèi)容+應(yīng)用+終端”的閉環(huán)生態(tài)鏈。在平臺(tái)端,樂視公司創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)最大的帶寬儲(chǔ)存規(guī)模,總量超過2Tb/s,總平臺(tái)超過100pb。在內(nèi)容端,樂視做視頻網(wǎng)站起家,后又收購花兒影視并且還有大量的自制劇,這些都是內(nèi)容方面的優(yōu)勢(shì)。樂視公司有著較為領(lǐng)先的閉環(huán)生態(tài)鏈,這樣能給客戶更多的選擇,同樣的是也能留住更多的客戶,讓各個(gè)端口產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),在相互作用下爆發(fā)出更大的能量。2.劣勢(shì)(1)多元化發(fā)展盲目擴(kuò)張,資金不足。樂視公司在短短十余年發(fā)展中,涉及的行業(yè)有視頻、手機(jī)、電視、汽車、電影、體育、金融等數(shù)個(gè)行業(yè),行業(yè)之間的跨度差別很大,關(guān)聯(lián)度程度深度不強(qiáng),相互之間協(xié)同發(fā)展效應(yīng)并不顯著,已經(jīng)影響了自己主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)。同樣的,涉及這么多行業(yè),資金缺口非常大,資金已經(jīng)跟不上多元化發(fā)展的腳步,最終只能是資金鏈斷裂,“生態(tài)化反”沒有形成,“七大子生態(tài)”只能無疾而終。(2)管理風(fēng)險(xiǎn)。隨著樂視公司“七大子生態(tài)”的建立,涉及的行業(yè)越來越多,經(jīng)營的規(guī)模也越來越大,需要的資金也在不斷地增長(zhǎng),隨之而來的管理風(fēng)險(xiǎn)也成倍數(shù)增加。在如此的情況下,公司的管理和員工的塑造培養(yǎng)難度變得更為復(fù)雜和脆弱。同時(shí),對(duì)項(xiàng)目的決策和公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估難以把握,一旦出現(xiàn)一個(gè)問題那么將會(huì)被放大化,影響其他項(xiàng)目的進(jìn)展,進(jìn)而其一發(fā)而動(dòng)全身。3.機(jī)會(huì)(1)政策前景良好,行業(yè)發(fā)展繁榮。隨著國家“一帶一路”“互聯(lián)網(wǎng)+”等政策的制定和實(shí)施,意味著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)得到了國家層面的重視和肯定。同樣的,也為樂視網(wǎng)、樂視超級(jí)電視、樂視影業(yè)提供了政策上的支持和保障,提供了更大的發(fā)展可能。樂視公司應(yīng)該抓住機(jī)會(huì),登上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的快車道,為公司股東和員工創(chuàng)造更大的利益和機(jī)會(huì),為消費(fèi)者提供便利,為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。(2)科學(xué)技術(shù)成熟,國民收入持續(xù)增長(zhǎng)。我國4G技術(shù)已經(jīng)普及,5G更是走在世界前列。樂視公司應(yīng)該在科學(xué)技術(shù)更為成熟的今天,加大對(duì)樂視超級(jí)電視、手機(jī)的研發(fā),結(jié)合樂視視頻的優(yōu)勢(shì),三者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,明確未來的發(fā)展道路和發(fā)展趨勢(shì)提前戰(zhàn)略布局,從而才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生存發(fā)展。我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體,在國民收入和人均消費(fèi)支出持續(xù)穩(wěn)定中高速增加的情況下,國內(nèi)視頻點(diǎn)播付費(fèi)市場(chǎng)不斷發(fā)展和成熟,擁有眾多外購版權(quán)和自制版權(quán)的樂視將會(huì)迎來更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。4.威脅(1)互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。樂視公司在高速發(fā)展的同時(shí)不僅展示了優(yōu)秀的成功案例和新的發(fā)展模式,也為其他同行敲響了警鐘,促使同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行資源整合,加劇同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。小米、PPTV、暴風(fēng)影音這些視頻內(nèi)容網(wǎng)站大舉進(jìn)入硬件領(lǐng)域,對(duì)樂視公司進(jìn)行模仿、改造并企圖實(shí)現(xiàn)追趕、超越,對(duì)樂視直接構(gòu)成較大的威脅。海爾、TCL、海信等傳統(tǒng)電視廠商也高舉大旗涌入競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中,自建平臺(tái)和各大互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略合作強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?;ヂ?lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入該行業(yè),阿里巴巴公司入股了優(yōu)酷視頻,百度直接投資了愛奇藝視頻,騰訊公司也有自己的騰訊視頻,三家公司各有優(yōu)勢(shì)且資金實(shí)力雄厚,對(duì)樂視是最大的威脅。(2)政府管控力度加大。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)用戶的不斷提升,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)的問題越來越多,政府加大了對(duì)網(wǎng)絡(luò)視聽行業(yè)的監(jiān)管。2011年12月出臺(tái)的《中華人民共和國電影產(chǎn)業(yè)促進(jìn)法》更加嚴(yán)格詳細(xì)的規(guī)定了電影公映去可證這一要求,要求中明確說明未取得電影公映許可證的不得進(jìn)行傳播。這對(duì)樂視來說無疑也是一個(gè)大的威脅,在樂視公司成立之初,就用大量資金購買了許多外國電影影片,而這些并不具有電影公映許可證,這對(duì)樂視來說既浪費(fèi)了資金,又消減了客戶,實(shí)在是得不償失。(三)波特五力分析模型1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)于樂視來說,供應(yīng)商就是電視劇和電影的制作公司,這是視頻公司內(nèi)容的保障。供應(yīng)商的重要性,對(duì)于視頻網(wǎng)站來說重要性不言而喻,因?yàn)榱己玫膬?nèi)容和低廉的價(jià)格是視頻網(wǎng)站吸引客戶和盈利的重要保證。目前,我國的電影和電視劇生產(chǎn)數(shù)量位居世界首位,但是質(zhì)量卻良莠不齊,真正精品的影視劇作品還是比較少。在這種情況下,各大視頻網(wǎng)站如樂視、優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊對(duì)版權(quán)的購買競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,版權(quán)價(jià)格也自然而然的水漲船高,此時(shí)的市場(chǎng)屬于買方市場(chǎng)。目前來說,樂視、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站對(duì)于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力沒有太多的話語權(quán)。在這種情況下,各大視頻網(wǎng)站都推出了自制劇,以樂視為例,收購了花兒影視,自然也把版權(quán)收入其中,像《甄嬛傳》《金婚》等知名影視劇都是出自花兒影視。成立樂視影業(yè),出品和發(fā)行了13部電影,樂視網(wǎng)自制劇有《太子飛升職記》等30余部改編自制劇。口碑也隨著這些優(yōu)秀作品的播出一路上漲,也為以后和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高而打下基礎(chǔ)。購買者的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)于視頻網(wǎng)站的來說,購買者目前是少數(shù)的會(huì)員和大多數(shù)的普通用戶。視頻行業(yè)付費(fèi)對(duì)于國外民眾來說是稀疏平常的一件事,因?yàn)樗麄兘?jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高資金充裕,經(jīng)過多年的市場(chǎng)培養(yǎng),付費(fèi)客戶的市場(chǎng)和觀念已經(jīng)較為成熟。對(duì)于國內(nèi)而言,雖說我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體,經(jīng)濟(jì)一直處于中高速發(fā)展期,但是付費(fèi)的觀念和市場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到,網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)市場(chǎng)還有更大的潛力和更廣闊的市場(chǎng)。雖然各大視頻網(wǎng)站用免廣告,高清畫質(zhì),多機(jī)位畫面來培養(yǎng)付費(fèi)市場(chǎng),但是更多的還是靠促銷手段來進(jìn)行推銷,所以,目前視頻網(wǎng)站對(duì)購買者的討價(jià)還價(jià)能力還是不足。潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力首先,在現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站行業(yè)中,優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝三家所占市場(chǎng)份額已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)占領(lǐng)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),穩(wěn)穩(wěn)地處于“第一陣營”,已經(jīng)收割大部分市場(chǎng)份額。樂視、芒果TV、搜狐視頻在各自的經(jīng)營發(fā)展中也收獲了自己的用戶群體,完成用戶積累,形成“第二陣營”。這個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展區(qū),行業(yè)份額格局基本成型,潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入面臨較大的困難。其次,互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入該行業(yè),三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭的進(jìn)入,提高了資本門檻和技術(shù)門檻,也提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻,潛在競(jìng)爭(zhēng)者再進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)會(huì)更小。替代品的替代能力互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)程度,是技術(shù)的積累和科技的發(fā)展帶來的成果。雖說5G已經(jīng)進(jìn)入商用階段,AI人工智能已經(jīng)應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)生活中。但是這個(gè)技術(shù)產(chǎn)品的應(yīng)用并不是突然之間就能應(yīng)用在我們生活之中的,它需要政府的基礎(chǔ)建設(shè),企業(yè)的相關(guān)配套產(chǎn)品,普通大眾對(duì)新技術(shù)的認(rèn)可,從研發(fā)到應(yīng)用到商用需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,而從現(xiàn)在來看,目前的技術(shù)和環(huán)境正是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展的繁榮期,雖說先進(jìn)技術(shù)會(huì)給互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì),但是短期內(nèi)很難會(huì)出現(xiàn)替代品代替。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力在我國互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)電腦端發(fā)展的早期,優(yōu)酷視頻和土豆視頻牢牢占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的大部分市場(chǎng)份額,在雙方激烈競(jìng)爭(zhēng)的過程中,不分伯仲,最終選擇了合并,以期望占領(lǐng)全部市場(chǎng),但是合并并沒有帶來理想的占領(lǐng)全部市場(chǎng)。在之后的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,騰訊、愛奇藝、樂視、搜狐相繼進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè),形成了百家爭(zhēng)鳴的局面,也為互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來了更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。特別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入該行業(yè),這對(duì)樂視構(gòu)成直接威脅。反觀樂視,作為國內(nèi)首家上市的視頻網(wǎng)站,由于公司盲目擴(kuò)張,多元化發(fā)展之間沒有形成協(xié)同效應(yīng),資金鏈斷裂,慢慢從領(lǐng)導(dǎo)者退步到了“第二陣營”。樂視公司概況及發(fā)展現(xiàn)狀(一)樂視公司企業(yè)概況樂視公司,全稱為樂視網(wǎng)信息技術(shù)(北京)股份有限公司,成立于2004年,創(chuàng)始人為賈躍亭,注冊(cè)資本39.9億人民幣。2010年8月12日登陸中國創(chuàng)業(yè)板上市,樂視網(wǎng)是唯一一家在境內(nèi)上市的視頻網(wǎng)站,同時(shí)也是全球首家IPO上市的視頻網(wǎng)站。在平臺(tái)端,樂視公司創(chuàng)造了云視頻開放高效平臺(tái),是行業(yè)內(nèi)比較大規(guī)的帶寬儲(chǔ)存規(guī)模,總量超過2Tb/s,總平臺(tái)超過100pb,超過400個(gè)節(jié)點(diǎn)覆蓋,為生態(tài)化反模式創(chuàng)造了平臺(tái)基礎(chǔ)。在終端,有樂視超級(jí)電視,樂視盒子,樂視手機(jī)。樂視超級(jí)電視銷售量達(dá)千萬臺(tái),并且在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份。2016年,與美國電信運(yùn)營商AT&T達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴,在全領(lǐng)域全面合作。2015年4月發(fā)布樂視超級(jí)手機(jī),同年以7.8億港元入股酷派占比18%。(二)樂視公司發(fā)展現(xiàn)狀樂視公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2017年5月21日,樂視創(chuàng)始人賈躍亭辭職,隨后融創(chuàng)房地產(chǎn)向樂視投資150億元,孫宏斌當(dāng)選為董事長(zhǎng)。公司名稱也發(fā)生變更為新樂視,到此賈躍亭一手創(chuàng)辦的樂視公司正式落下帷幕,“七大生態(tài)”退出了歷史的舞臺(tái),新樂視將重新登場(chǎng),煥發(fā)新的生機(jī)。雖說樂視有了新的投資方,更換了新的領(lǐng)導(dǎo)層,但是隨之而來新的問題又爆發(fā)出來。2017年第一季度,樂視爆發(fā)資金鏈斷裂危機(jī),馬上要償還的債務(wù)達(dá)20億元資金,更為令人擔(dān)憂的是樂視公司總體流動(dòng)負(fù)債達(dá)到116億元。由賈躍亭控制的非上市企業(yè)更是欠款上市公司樂視網(wǎng)近30億元。2017年7月,賈躍亭因?yàn)樯虡I(yè)銀行貸款到期,被上海市高級(jí)法院凍結(jié)樂視相關(guān)公司12.37億元,被拉入失信人名單,被大家成為“老賴”。融創(chuàng)公司雖然也一直在解決上市公司和非上市公司的關(guān)聯(lián)交易和欠款問題,但是公司名譽(yù)和品牌已經(jīng)受損,不可挽回。樂視出現(xiàn)這種情況絕不是一朝一夕的問題,而是公司長(zhǎng)久的的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)定位失誤,在主營業(yè)務(wù)盈利不足的情況下,盲目進(jìn)行擴(kuò)張,進(jìn)入自己不熟悉和關(guān)聯(lián)度低的領(lǐng)域,各個(gè)生態(tài)沒有形成協(xié)同效應(yīng),導(dǎo)致公司經(jīng)營進(jìn)入危機(jī)。樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理存在的問題(一)主營業(yè)務(wù)盈利能力不足自樂視公司成立之初,公司的戰(zhàn)略包括定位就是做國內(nèi)優(yōu)秀的視聽網(wǎng)站,從公司財(cái)報(bào)上的數(shù)據(jù)來看也是不錯(cuò)的,但是在2017年是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。樂視公司的凈利潤(rùn)從2010年0.7億元、2011年1.31億元、2012年1.94億元、2013年2.55億元、2014年3.64億元、2015年的5.73億元、2016年5.55億元,到2017年竟然虧損高達(dá)139億元,這不禁令人疑惑,到底是出現(xiàn)了那些嚴(yán)重的問題?其實(shí),了解樂視的人并不會(huì)感到震驚,樂視公司的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)化反經(jīng)營模式,在這個(gè)模式環(huán)境中每一個(gè)步驟都需要花費(fèi)巨額資金,例如:樂視收購酷派花費(fèi)約合人民幣31.6億元,樂視持股比例達(dá)到28.83%;在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份;2016年,美國電視機(jī)品牌Vizio被樂視以20億美元收購;購買中超、亞冠、歐冠等眾多文化體育賽事版權(quán),冠名五棵松體育中心,贊助北京國安足球俱樂部等總資金超百億。樂視公司在自己主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)盈利能力不足的情況下,花費(fèi)超巨額規(guī)模資金投資其他生態(tài)內(nèi)容,終究會(huì)入不敷出。(二)經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)偏差樂視的主營業(yè)務(wù)是視頻網(wǎng)站,但是隨著樂視的上市,公司經(jīng)歷了高速發(fā)展,也積累了一定的資本,但是其發(fā)展道路在自己的“生態(tài)化反”模式上越走越遠(yuǎn)。樂視當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)包括汽車、金融、租賃、手機(jī)、房地產(chǎn)、體育、視頻、地產(chǎn)等等。隨著進(jìn)入到越來越來越多的不同的領(lǐng)域,樂視在其上面的布局和花費(fèi)的精力也越來越多,與自己的主營業(yè)務(wù)也慢慢出現(xiàn)了偏差。與主營業(yè)務(wù)發(fā)生偏差的當(dāng)屬發(fā)展汽車業(yè)務(wù)和地產(chǎn)板塊了,2014年12月9日,樂視宣布進(jìn)入汽車行業(yè),自己研發(fā)電動(dòng)汽車,資金投入達(dá)到近百億,最終也成為了樂視的大包袱。與之相關(guān)的的系統(tǒng)也隨之建立,出資7億美元收購易道用車控制易道70%股份,斥資數(shù)千萬入股充電樁業(yè)務(wù)。在地產(chǎn)板塊,出資30億元購得北京三里屯商圈世茂工三項(xiàng)目;2016年投資近4億人民幣拿下浙江莫干山4000畝地,為“SEE計(jì)劃”圈地。從這些投資上來看,特別是汽車和地產(chǎn)項(xiàng)目與樂視業(yè)務(wù)并無太大的關(guān)聯(lián),樂視的這些項(xiàng)目與自己的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。(三)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長(zhǎng)期謀劃,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。樂視公司的七大子生態(tài),通過不斷地收購、自建、入股所涉及的行業(yè)有視頻、體育、金融、汽車等等,但是這些多元化的發(fā)展并沒有給公司以持續(xù)的發(fā)展,而是給公司帶來了危機(jī),重要的是因?yàn)樯婕暗降男袠I(yè)之間沒有較大的相關(guān)性,沒有形成協(xié)同效應(yīng),這也給樂視后來出現(xiàn)的經(jīng)營危機(jī)埋下隱患。例如汽車和房地產(chǎn)板塊,這些行業(yè)都擁有較高的技術(shù)壁壘和需要投入較大的資本,需要資本雄厚和資源豐富的公司來進(jìn)行,樂視雖說已經(jīng)上市,但是沒有達(dá)到擁有較大的盈利,這時(shí)候投資這些行業(yè)是不適當(dāng)?shù)?,再加上投資的這些行業(yè)與公司現(xiàn)擁有的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度并不高,短期內(nèi)這些行業(yè)與主業(yè)務(wù)在線視頻之間不能夠形成協(xié)同效應(yīng),長(zhǎng)期來看樂視公司也并不一定等忍受長(zhǎng)期的不盈利甚至虧損,就算樂視自己愿意但是股東也不愿意,也達(dá)不到“生態(tài)化反”作用,終究公司會(huì)出現(xiàn)問題,因?yàn)檫@是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤,所以,這也是樂視公司出現(xiàn)重大危機(jī)的一個(gè)重要原因。(四)多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)影響主營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加樂視的多元化經(jīng)營更為具體的說是整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,從自己的主營營業(yè)務(wù)視頻網(wǎng)站到房產(chǎn)、金融、汽車、手機(jī),施行這一戰(zhàn)略的企業(yè)大多是需要擁有足夠的資金和豐富的資源,所以大多數(shù)是實(shí)力雄厚的大公司所為。樂視雖說是上市公司,但從業(yè)績(jī)來看凈利潤(rùn)并不高,但是在這種情況下樂視仍然進(jìn)行整多元化戰(zhàn)略,并且在短期內(nèi)投資巨大,這些資金一部分是來自于對(duì)上市公司樂視網(wǎng)的借款,這樣的話,一旦投資的其他業(yè)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),或者在短期內(nèi)不能盈利,那么勢(shì)必會(huì)影響主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)正常的公司經(jīng)營,使主營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。但是樂視公司投資的就是這些重資產(chǎn)重技術(shù)的汽車、房地產(chǎn)、手機(jī)行業(yè)進(jìn)行多元化的發(fā)展,這些行業(yè)投資大回報(bào)期長(zhǎng),并不適合當(dāng)時(shí)并不太盈利的樂視公司,樂視當(dāng)時(shí)作為一個(gè)剛上市的公司,主營業(yè)務(wù)還是應(yīng)該發(fā)展視頻網(wǎng)站,增加自身能力,厚積薄發(fā)等具有一定資金和實(shí)力后才開始發(fā)展其他多元化業(yè)務(wù),但是盲目的進(jìn)行多元化發(fā)展,所以主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并不難怪。五、樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理面臨問題的改進(jìn)策略(一)深耕主營業(yè)務(wù)增加企業(yè)自身造血功能樂視網(wǎng)在目前的視頻網(wǎng)站行業(yè)發(fā)展中,暫時(shí)處于不利位置。前面面臨優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的擠壓,后有搜狐、芒果TV的激烈的競(jìng)爭(zhēng),特別是經(jīng)歷過資金鏈斷裂危機(jī)和改組之后的適應(yīng)階段,更是雪上加霜。在這樣的情況下,發(fā)展前期應(yīng)該采取更為高效、集中地維持戰(zhàn)略手段發(fā)展主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng),減少大量的研發(fā)和營銷費(fèi)用,把有限的資金、人力、物力用到現(xiàn)在已有的客戶身上,沉下心來韜光養(yǎng)晦,增加造血能力。前期發(fā)展盡量避免與優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的短刀相接,因?yàn)樗麄儾还苁窃谫Y金優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)上都比樂視現(xiàn)在強(qiáng)大的多。集中力量,一方面維護(hù)好現(xiàn)有用戶利用自身優(yōu)勢(shì)積極發(fā)展其他用戶,另一方面,安撫好供應(yīng)商和合作伙伴加強(qiáng)溝通穩(wěn)定軍心,在深耕主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí),增加自己的利潤(rùn)空間,增加造血功能,為企業(yè)之后長(zhǎng)久的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(二)公司經(jīng)營戰(zhàn)略理性回歸在樂視制定“七大生態(tài)”的樂視模式之后,樂視的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略猶如頭脫韁的野馬奔馳在廣闊的大草原之上。隨著公司涉及的行業(yè)原來越多,投資的資金越來越大,樂視的資金鏈已經(jīng)不能夠維持這么大的生態(tài)模式,最終導(dǎo)致樂視網(wǎng)資金鏈斷裂,失信于人,公司出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)。建議樂視公司把公司的重點(diǎn)發(fā)展放在樂視網(wǎng),因?yàn)闃芬暰W(wǎng)是樂視系公司為數(shù)不多持續(xù)盈利的項(xiàng)目,只有發(fā)展好樂視網(wǎng),樂視才能更好地發(fā)展下去。樂視可以采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略,“前向一體化戰(zhàn)略”,在目前版權(quán)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的行業(yè)環(huán)境中,版權(quán)價(jià)格一路上漲,以樂視目前的資金現(xiàn)狀已經(jīng)不可能在拿大量資金去購買版權(quán),所以樂視可以發(fā)揮自制劇的優(yōu)勢(shì)獲取更多的幼稚的版權(quán)和吸引大量的客戶?!昂笙蛞惑w化戰(zhàn)略”則繼續(xù)利用樂視電視的優(yōu)勢(shì),為用戶提供更好體驗(yàn)和更高質(zhì)量的硬件產(chǎn)品,增加客戶粘性,拓寬營業(yè)收入的渠道。只有這樣,讓經(jīng)營戰(zhàn)略回歸緊跟主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)的發(fā)展,樂視才能更好地生存和發(fā)展下去。(三)提高多元化業(yè)務(wù)管理水平樂視公司涉及行業(yè)眾多,在管理方面自然會(huì)增加管理難度分散注意力和精力,在這種情況下,如何提高對(duì)多元化業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理水平,提高工作管理效率,成為樂視在公司發(fā)展中的不可回避的重要問題。樂視公司通過一系列的并購,入股基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)“七大生態(tài)”的布局,但是打江山容易坐江山難,公司的發(fā)展不僅是進(jìn)入某一個(gè)行業(yè),更重要的是在這個(gè)行業(yè)生存下來。在樂視入股酷派之后,并沒有以實(shí)際行動(dòng)讓酷派有更好的發(fā)展,只是樂視手機(jī)與酷派手機(jī)的簡(jiǎn)單相加,遠(yuǎn)沒有1+1大于2的效果,樂視與酷派的關(guān)系只維持了三年,樂視虧損超過20億元,當(dāng)年的中華酷聯(lián)的酷派也退出了手機(jī)市場(chǎng),兩敗俱傷。樂視在對(duì)多元化業(yè)務(wù)管理方面確實(shí)不足,期望樂視公司能在以后這方改進(jìn),得到更長(zhǎng)足的發(fā)展。(四)采用集中化戰(zhàn)略樂視公司在快速發(fā)展中所面臨的和產(chǎn)生的最大問題就是,發(fā)展步伐太快,進(jìn)入行業(yè)眾多,沒有發(fā)展重點(diǎn),導(dǎo)致資金鏈斷裂,公司出現(xiàn)危機(jī)。如果我們現(xiàn)在用波士頓矩陣的方法來分析樂視公司涉及的業(yè)務(wù)的話,那么市場(chǎng)占有率低、銷售增長(zhǎng)率低的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)就是“廋狗”,這些業(yè)務(wù)不僅占用大量資金,并且短期內(nèi)回報(bào)率低,在樂視公司資金鏈如此緊張的情況下,對(duì)這些業(yè)務(wù)應(yīng)該果斷放棄。要采用集中化戰(zhàn)略發(fā)展樂視視頻業(yè)務(wù),首先使視頻網(wǎng)站板塊扭虧為盈,增加平臺(tái)盈利能力和空間,使資金流入進(jìn)來,只有保持資金流動(dòng)公司才會(huì)具有生機(jī)和活力,也為供應(yīng)商和合作伙伴提供信心與公司一起面對(duì)困難克服困難,加強(qiáng)平臺(tái)的建設(shè)和維護(hù),因?yàn)檫@些才是樂視發(fā)展的根本,是公司最主要的資金來源。同時(shí),也給資本市場(chǎng)、用戶、合作伙伴提供正面積極影響,讓外界看到公司的改變和積極努力,增加各方對(duì)公司的信心,樹立了積極正面的形象。結(jié)論公司經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營過程中較為重要的一環(huán),是對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)的傳承,是具體完成經(jīng)營目標(biāo)的原則和綱領(lǐng),在公司具體經(jīng)營中有著承上啟下的重要作用和使命。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和條件更加激烈的今天,經(jīng)營戰(zhàn)略也顯得更為突出和重要。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,各有不同也各有相同,不同的是每個(gè)公司經(jīng)營狀況不同經(jīng)營戰(zhàn)略也就不同,相同的是每個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定都要符合公司自身發(fā)展,科學(xué)制定。經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施,是對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的完成,是計(jì)劃目標(biāo)的落地,要實(shí)事求是堅(jiān)定不移的完成指定的目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略的反饋,是在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施之后的步驟,兩者之間出現(xiàn)的偏差與問題要及時(shí)向上級(jí)反饋,使實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題反作用于下次的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,為下一次的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)制定提供依據(jù)。制定、實(shí)施、反饋這三部分相輔相成,是經(jīng)營戰(zhàn)略最為重要的組成部分,每一部分都缺一不可。只有制定,實(shí)施,反饋這樣反復(fù)循環(huán)才能更好的促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施,更好的實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略添磚加瓦。本文通過運(yùn)用經(jīng)營戰(zhàn)略理論,以樂視公司為研究對(duì)象,主要探討樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)的建議,為樂

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