績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)課件

績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)2024/3/14績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)目錄績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)“以績(jī)付薪”的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的具體舉措——“3W2H模式”Where資金來(lái)源HowMuch獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)How指標(biāo)Why目的Who受眾科學(xué)合理的激勵(lì)模式的關(guān)鍵步驟績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)1決定目的——在設(shè)計(jì)開(kāi)始之前，就方案目的達(dá)成共識(shí)目的改變經(jīng)營(yíng)成果思考：促進(jìn)是什么吸引和保留員工思考：運(yùn)用杠桿工具？改變員工行為思考：帶來(lái)何種轉(zhuǎn)變Why目的決定了設(shè)計(jì)流程的不同選擇指標(biāo)受眾受眾績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)員工影響考核指標(biāo)有多大的可能2選擇績(jī)效指標(biāo)——五個(gè)注意事項(xiàng)B可行性A考核的層級(jí)E其他尺度D時(shí)間框架C針對(duì)的成果應(yīng)當(dāng)考核指標(biāo)哪些成果針對(duì)組織哪個(gè)、哪些層級(jí)的績(jī)效考核哪個(gè)時(shí)間框架內(nèi)的績(jī)效績(jī)效考核指標(biāo)尺度還有哪些How？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)2.1選擇績(jī)效指標(biāo)——五個(gè)注意事項(xiàng)其他尺度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠行業(yè)因素對(duì)績(jī)效是否有影響商業(yè)計(jì)劃是否穩(wěn)定可靠時(shí)間框架行動(dòng)/起效/結(jié)果的時(shí)間跨度前者與商業(yè)周期的吻合度針對(duì)的成果財(cái)務(wù)方面非財(cái)務(wù)方面與戰(zhàn)略或策略相關(guān)不在計(jì)劃預(yù)料中的結(jié)果可行性決策的自主性要高共享的資源要少根據(jù)目的決定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額績(jī)效指標(biāo)考核的層級(jí)決策的自主性要高共享的資源要少組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)亞洲地區(qū)的績(jī)效獎(jiǎng)金狀況-指標(biāo)的選擇數(shù)據(jù)來(lái)源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)該類激勵(lì)計(jì)劃所占比例僅運(yùn)用財(cái)務(wù)類指標(biāo)36.8%運(yùn)用財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)26.3%運(yùn)用財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新類指標(biāo)21.1%運(yùn)用財(cái)務(wù)和創(chuàng)新類指標(biāo)15.8%績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)3如何決定受眾——三個(gè)考慮因素Who？視線:哪些職位能影響選定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？公正:哪些職位/個(gè)人應(yīng)當(dāng)被包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？

競(jìng)爭(zhēng)行為:其他公司哪些職位有類似的受眾？決定受眾績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)3.1如何決定受眾——目的決定哪個(gè)要素更關(guān)鍵視線一致公正競(jìng)爭(zhēng)行為改變經(jīng)營(yíng)成果改變員工行為吸引和保留員工決定受眾績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)3.2確定績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)象范圍時(shí)的關(guān)鍵考慮要素考慮以下因素：薪酬水平職位的性質(zhì)員工總?cè)藬?shù)的比例組織架構(gòu)必須首先明確激勵(lì)對(duì)象是誰(shuí),才能夠設(shè)定一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制,包括采用何種指標(biāo)，如何進(jìn)行激勵(lì)薪酬的計(jì)算等績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)3.3區(qū)分業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員，依職能系列區(qū)分績(jī)效獎(jiǎng)金架構(gòu)并鼓勵(lì)專業(yè)發(fā)展獎(jiǎng)金傭金根據(jù)固定薪酬或一個(gè)固定金額設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬，用以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效結(jié)果。根據(jù)銷售收入、團(tuán)隊(duì)銷售收入或者利潤(rùn)設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬（“賣得越多，或者利潤(rùn)越高，傭金越多”）。業(yè)務(wù)人員

非業(yè)務(wù)人員

短期/年度變動(dòng)獎(jiǎng)金架構(gòu)舉例單位績(jī)效獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金紅利績(jī)效獎(jiǎng)金紅利績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)某銷售型企業(yè)的多元薪資結(jié)構(gòu)：崗位劃分和薪酬組成建議平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)制定銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任包含崗位集團(tuán)總部各部門的所有職位無(wú)無(wú)事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷售部的所有職位無(wú)分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營(yíng)銷部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）變動(dòng)收入類型績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金與市場(chǎng)接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期年度年度績(jī)效獎(jiǎng)金＋季度銷售獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金＋月度銷售獎(jiǎng)金將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成有所不同。范例績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)4獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)——三個(gè)關(guān)鍵組成HowMuch？獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度支付時(shí)間績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)4.1三個(gè)關(guān)鍵組成——獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度支付時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)行為-競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中相似職位的總體薪酬水平(工資加獎(jiǎng)金)通常怎么樣？?jī)?nèi)部公正-多大數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)能對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和對(duì)其他組織中有相似職位的人給予公正機(jī)遇可承受度目標(biāo)獎(jiǎng)金的成本在投資回報(bào)率上，是不是合理？重要程度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方案參與者來(lái)說(shuō)，是否有足夠大的意義？HowMuch？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)績(jī)效獎(jiǎng)金的幅度CEO第二層(副總)中高級(jí)經(jīng)理基層主管固定薪酬的50%-70%固定薪酬的30%-50%固定薪酬的20%-30%固定薪酬的15%-20%激勵(lì)幅度績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)市場(chǎng)上平均績(jī)效獎(jiǎng)金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金比率分析績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)4.2三個(gè)關(guān)鍵組成——杠桿力度獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度時(shí)間安排指標(biāo)客觀-只有測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)是客觀的，才可能發(fā)揮更大的杠桿作用業(yè)務(wù)成熟-企業(yè)起步－成長(zhǎng)－成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主導(dǎo)-當(dāng)人是企業(yè)成功的關(guān)鍵變量時(shí)，將能發(fā)揮更大的杠桿作用成果管理-與目標(biāo)相符合的實(shí)際績(jī)效，或者改進(jìn)績(jī)效精確度，發(fā)揮更大杠桿力度變革增值-如果績(jī)效的增量變化有高的增值投資回報(bào)率），支撐力度更大。HowMuch？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)決定績(jī)效單位間獎(jiǎng)金差異原則CEO利潤(rùn)中心A功能單位組利潤(rùn)中心B利潤(rùn)中心C業(yè)務(wù)部管理部組織型態(tài)與職責(zé)類似之單位(例：利潤(rùn)中心間)才能以單位間相對(duì)績(jī)效比較，決定單位間薪酬差異不同職責(zé)與組織單位間(例：功能單位間)，建議以各單位自己績(jī)效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，決定單位間獎(jiǎng)金水準(zhǔn)差異組織架構(gòu)示例績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)通過(guò)單位授權(quán)，加強(qiáng)獎(jiǎng)金差異化與單位績(jī)效連結(jié)企業(yè)(3.6個(gè)月)個(gè)人

(3.6個(gè)月±)個(gè)人

(3.6個(gè)月±)個(gè)人

(3.6個(gè)月±)企業(yè)個(gè)人

(2.5個(gè)月±)單位

(3個(gè)月)現(xiàn)狀:個(gè)人獎(jiǎng)金差異

依全行內(nèi)考和績(jī)效差異為主未來(lái):個(gè)人獎(jiǎng)金差異依單位內(nèi)考核績(jī)效差異為主單位

(4個(gè)月)個(gè)人

(3.5個(gè)月±)個(gè)人

(4.7個(gè)月±)個(gè)人

(3.3個(gè)月±)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍：兩倍或三倍對(duì)于特別突出的績(jī)效結(jié)果，可以設(shè)定與其績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例（目標(biāo)激勵(lì)薪酬的兩倍或三倍），由此進(jìn)行激勵(lì)兩倍范圍實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效的百分比目標(biāo)激勵(lì)薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)績(jī)效完成的難易程度決定了選擇怎樣的激勵(lì)方式加大激勵(lì)力度減少激勵(lì)力度績(jī)效提升的每個(gè)階段難度明顯更高,并且一定會(huì)給公司帶來(lái)更大的收益確實(shí)需要清晰地區(qū)分績(jī)效水平的差異績(jī)效提升的難度并不高,可能存在偶然機(jī)會(huì)公司不希望造成員工之間績(jī)效水平的明顯差異績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)通過(guò)目標(biāo)值和獎(jiǎng)金線的設(shè)計(jì)體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向獎(jiǎng)金線種類激勵(lì)范圍支付額業(yè)績(jī)080%100%120%140%加速下降直線加速上升封頂折點(diǎn)折點(diǎn)門檻值理論最大值直線斜率逐漸提高斜率逐漸降低門檻值1-2個(gè)折點(diǎn)封頂限制績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)4.3三個(gè)關(guān)鍵組成——支付時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度支付時(shí)間保守前衛(wèi)-設(shè)立提前點(diǎn)，考慮“提前”支付報(bào)酬-鼓勵(lì)適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，延遲支付部分報(bào)酬行管時(shí)間-收集數(shù)據(jù)所需的時(shí)間、評(píng)估績(jī)效、計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，得到批復(fù)，調(diào)整工資單。報(bào)酬整合-和其他報(bào)酬支付的整合：正面作用/負(fù)面作用HowMuch？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)5規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬成本獎(jiǎng)金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面新增加獎(jiǎng)金成本方案能否自給自足？通過(guò)其他來(lái)源的預(yù)算Where？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)5.1規(guī)劃的資金選擇面——三要素競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果目前的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，之間是否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高財(cái)務(wù)成果，吸引/保留人才,還是改變行為？方案的財(cái)務(wù)影響這個(gè)方案能否自我支付承擔(dān)這筆費(fèi)用？Where？績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)亞洲地區(qū)的績(jī)效獎(jiǎng)金狀況目標(biāo)績(jī)效方案是一種年度的激勵(lì)方案,通常根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的絕對(duì)值實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定激勵(lì)薪酬績(jī)效提升或改善方案是一種年度激勵(lì)方案，通常根據(jù)績(jī)效狀況比上年或前幾年平均績(jī)效水平改善的情況設(shè)定激勵(lì)薪酬利潤(rùn)分享方案是一種年度激勵(lì)方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個(gè)固定的比例作為公司整體年度利潤(rùn)分享的總額，然后在公司內(nèi)部進(jìn)行分配非固定的獎(jiǎng)金分配方案是一種年度獎(jiǎng)金分配方案，但對(duì)于具體的分配方式不進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，沒(méi)有固定的分配制度績(jī)效獎(jiǎng)金方案比例績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第一種方案：利潤(rùn)分享方案是公司/部門的利潤(rùn)額的%事先確定優(yōu)點(diǎn)易于理解除非公司或部門盈利，否則員工沒(méi)有激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)獎(jiǎng)金與利潤(rùn)增長(zhǎng)成正比缺點(diǎn)開(kāi)放式(激勵(lì)獎(jiǎng)金可能隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)不斷增加，但是毛利率隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)可能下降)只關(guān)注利潤(rùn)，沒(méi)有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本金額績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第一種方案：利潤(rùn)分享方案示例銷售額:HK$320M毛利率：40/320=12.5%利潤(rùn):HK$40M供利潤(rùn)共享的總額:7%ofHK$40M=HK$2.8MCEO：供利潤(rùn)分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤(rùn)分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利潤(rùn)分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤(rùn)分享總額的6%xHK$2.8M=HK$168,0009個(gè)其他的高管人員：HK$2,800,000績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)利潤(rùn)分享方案－缺點(diǎn)銷售額:HK$960M(200%的增長(zhǎng))利潤(rùn):HK$96M(140%的增長(zhǎng))供利潤(rùn)分享的總額:7%ofHK$96M=HK$6.72M毛利率:96/960=10%激勵(lì)獎(jiǎng)金的增幅為140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009個(gè)其他的高管人員：供利潤(rùn)分享總額的25%供利潤(rùn)分享總額的13%供利潤(rùn)分享總額的8%每人均為共利潤(rùn)分享總額的6%xxxx績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第二種方案：績(jī)效提升或改善方案方案的具體內(nèi)容基于本年度結(jié)果(銷售額，利潤(rùn))比上年度(或前幾年的平均值)的增長(zhǎng)將增長(zhǎng)額的比例作為獎(jiǎng)金分配的總額優(yōu)點(diǎn)只有在增長(zhǎng)的情況下，才發(fā)放激勵(lì)獎(jiǎng)金不需要精確的預(yù)測(cè)缺點(diǎn)比前幾年的財(cái)務(wù)結(jié)果有提高并不一定意味著好有時(shí)候即使利潤(rùn)減低了，企業(yè)的績(jī)效仍可以是非常出色的有時(shí)候利潤(rùn)增加了，但是企業(yè)的績(jī)效可以很差在企業(yè)利潤(rùn)發(fā)生周期性波動(dòng)時(shí)，管理層仍可以拿到獎(jiǎng)金即使企業(yè)的績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第二種方案：績(jī)效提升或改善方案示例去年利潤(rùn)：HK$40M獎(jiǎng)金總額計(jì)算公式：今年利潤(rùn)超過(guò)HK$44M(即與去年相比10%的增長(zhǎng))的數(shù)額的50%作為獎(jiǎng)金總額；如果今年利潤(rùn)是HK$49.6M，那么獎(jiǎng)金總額為(49.6-44.0=5.6x50%)=HK$2.8M；獎(jiǎng)金總額在高管人員中的分配參見(jiàn)利潤(rùn)分享方案的例子?？?jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第三種方案：目標(biāo)績(jī)效方案用于管理層的激勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的激勵(lì)方案獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是獎(jiǎng)金總額的百分比，或固定薪酬的百分比優(yōu)點(diǎn)對(duì)積累獎(jiǎng)金總額建立了明確的要求基于績(jī)效層級(jí)提取獎(jiǎng)金總額如果獎(jiǎng)金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級(jí)別越高的員工獎(jiǎng)金相應(yīng)也會(huì)越高股東利益得到了保護(hù)，因?yàn)楠?jiǎng)金的發(fā)放將設(shè)置績(jī)效的底線，并設(shè)置獎(jiǎng)金的上限缺點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很難準(zhǔn)確地估計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)績(jī)效獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實(shí)計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額將獎(jiǎng)金分配到下級(jí)單元統(tǒng)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果預(yù)估獎(jiǎng)金總額分配獎(jiǎng)金到個(gè)人獎(jiǎng)金總額二級(jí)單位/部門二級(jí)單位/部門個(gè)人個(gè)人個(gè)人分配過(guò)程解釋低于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)超過(guò)目標(biāo)條件根據(jù)浮動(dòng)薪酬總額確定獎(jiǎng)金總量假設(shè)組織恰好實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)確定年度浮動(dòng)總額確定績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)值確定分配率確定門檻值與上限確定每個(gè)部門的分配系數(shù)確定每個(gè)部門的考核指標(biāo)評(píng)估每個(gè)部門的業(yè)績(jī)完成情況根據(jù)每個(gè)子單元的業(yè)績(jī)完成情況及分配系數(shù)進(jìn)行分配確定每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定分配系數(shù)上下級(jí)績(jī)效溝通組織業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)12345根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)完成情況計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核的表現(xiàn)確定獎(jiǎng)金系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)根據(jù)各項(xiàng)衡量指標(biāo)達(dá)標(biāo)率乘以比重，計(jì)算公司整體年終獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù)編號(hào)2004年年終獎(jiǎng)金決定之關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)比重(%)年度預(yù)期目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果達(dá)標(biāo)率實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放水準(zhǔn)F1ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營(yíng)收成長(zhǎng)營(yíng)收20%11.5億13億113%23%F4新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品營(yíng)收10%4.4億4.4億100%10%策略重點(diǎn)1:F6指標(biāo)性客戶的開(kāi)拓及深耕指標(biāo)性顧客營(yíng)收30%6.24億6.24億100%30%策略重點(diǎn)2:C1快速的產(chǎn)品創(chuàng)新與功能提升客戶滿意度20%80%90%113%23%達(dá)標(biāo)率100%110%員工績(jī)效獎(jiǎng)金＝（公司獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×公司業(yè)績(jī)系數(shù)）×部門分配比例×個(gè)人分配比例部門分配比例=本部門占公司目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本部門績(jī)效系數(shù)∑各部門目標(biāo)比例x各部門績(jī)效系數(shù)個(gè)人分配比例=本人占部門目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本人績(jī)效系數(shù)∑部門各人績(jī)效系數(shù)x本人績(jī)效系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第三種方案：目標(biāo)績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金作為固定薪酬的一個(gè)百分比利潤(rùn)與銷售額的比率門檻值10%目標(biāo)值12.5%挑戰(zhàn)值15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9個(gè)其他高管12.5%25%30%當(dāng)績(jī)效結(jié)果在門檻值、目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)具體情況決定或多設(shè)置幾個(gè)中間值?？?jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第四種方案：同類公司績(jī)效方案與目標(biāo)績(jī)效方案類似優(yōu)點(diǎn)降低不可控的市場(chǎng)因素的影響不需要精確的預(yù)測(cè)加強(qiáng)股東利益缺點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)可能很難獲取難以確定合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)比對(duì)象績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第四種方案：同類公司績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第五種方案：矩陣式方案方案的具體內(nèi)容2個(gè)或3個(gè)維度的矩陣績(jī)效獎(jiǎng)金作為工資、目標(biāo)獎(jiǎng)金或績(jī)效獎(jiǎng)金總額的比例優(yōu)點(diǎn)2個(gè)或3個(gè)維度衡量所有的目標(biāo)都必須實(shí)現(xiàn)不同維度可以有不同的權(quán)重缺點(diǎn)難以精確地預(yù)測(cè)2個(gè)維度的指標(biāo)缺乏靈活性績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)(1)第五種方案：矩陣式方案績(jī)效獎(jiǎng)金作為目標(biāo)獎(jiǎng)金的一個(gè)百分比。<80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%績(jī)效指標(biāo)A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%105%0.0%82.5%87.5%