基于目標(biāo)與項(xiàng)目管理相結(jié)合績(jī)效考評(píng)體系構(gòu)建的研究樣本

基于目的與項(xiàng)目管理相結(jié)合績(jī)效考核體系構(gòu)建研究-12-30【大中小】【打印】一、引言隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)，人才重要地位更加顯示出來(lái)。當(dāng)代公司效益不但要靠技術(shù)和資金，更多是要靠人力資源，但許多公司往往側(cè)重于前兩者而忽視人力資源，而考核體系水平?jīng)Q定一種公司人力資源開發(fā)與管理水平。因而，從某種意義上說(shuō)，考核體系構(gòu)建合理與否關(guān)系著公司全局穩(wěn)定和發(fā)展。從當(dāng)前來(lái)看，中華人民共和國(guó)大多數(shù)公司都缺少一套規(guī)范化管理運(yùn)作體系，特別在績(jī)效考核體系上還停留在靜態(tài)綜合考評(píng)上，設(shè)立考核原則一成不變，不能隨環(huán)境變化而變化，評(píng)分上缺少客觀根據(jù)，帶有很強(qiáng)主觀因素，進(jìn)而使考核無(wú)法達(dá)到公平、公正、合理。單一式靜態(tài)考評(píng)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)多變環(huán)境。管理與實(shí)際工作脫解，無(wú)法保證對(duì)員工進(jìn)行有效勉勵(lì)、監(jiān)控和指引。二、績(jī)效考核現(xiàn)狀分析縱觀國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核研究現(xiàn)狀，從國(guó)外績(jī)效考核看，美國(guó)重要采用崗位評(píng)價(jià)法，它是在崗位描述基本上，對(duì)崗位自身所具備特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以擬定崗位相對(duì)價(jià)值過(guò)程［1］。在美國(guó)有60％－70％公司都采用此辦法［2］。除此之外，尚有定級(jí)尺度法、考核表法、核心事件法、比較評(píng)估法和自我鑒定。哈佛大學(xué)管理學(xué)院ＲｏｂｅｒｔＳ。Ｋａｐｌａｎ和ＤａｖｉｄＰ。Ｎｏｒｔｏｎ在20世紀(jì)90年代提出平衡記分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ）理論。近年來(lái)，美國(guó)學(xué)者提出了關(guān)系績(jī)效概念。日本績(jī)效考核重要采用三次連環(huán)績(jī)效考核辦法，第一級(jí)是直接上司，可以對(duì)員工了如執(zhí)掌，第二級(jí)中層主管考核，可以做到拋棄細(xì)枝末節(jié)，第三級(jí)是高層，可以從全局考核，最后進(jìn)行總結(jié)分析擬定最后成果。新加坡績(jī)效考核大體可分為絕對(duì)原則、相對(duì)原則和客觀原則。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，注重績(jī)效評(píng)價(jià)還只是近來(lái)幾年事?？傮w來(lái)看，績(jī)效考核發(fā)展大體可劃分為四個(gè)階段：第一是平均主義思想下賞罰調(diào)劑階段，幾乎沒(méi)有正式考核，實(shí)行是平均主義。第二是主觀評(píng)價(jià)階段，起步較快民營(yíng)公司率先打破了平均主義，根據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)擬定報(bào)酬，拉開收入差距，但缺少客觀考核原則，老板一種人說(shuō)了算。第三是德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段，當(dāng)前中華人民共和國(guó)多數(shù)公司考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式“德能勤績(jī)”模式。但考核指標(biāo)過(guò)多、缺少針對(duì)性、考核重點(diǎn)不突出。第四階段是量化考核與目的考核階段，其考核原則是詳細(xì)、客觀、基本可量化。國(guó)內(nèi)當(dāng)前絕大多數(shù)公司實(shí)行考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段范疇。除此之外，某些專家學(xué)者嘗試采用認(rèn)知心理學(xué)辦法對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行研究。三、績(jī)效考核體系框架構(gòu)建1.考核體系中目的管理和項(xiàng)目管理結(jié)合人們公以為彼得·Ｆ·德魯克對(duì)目的管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ縮寫為ＭＢＯ）發(fā)展和使其成為一種體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《管理實(shí)踐》一書中，一方面提出了“目的管理和自我控制”主張。麥克·吉多給項(xiàng)目定義是：以一套獨(dú)特而又互有關(guān)聯(lián)任務(wù)為前提，有效運(yùn)用資源，為實(shí)現(xiàn)一種特定目的所做努力。項(xiàng)目管理是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、辦法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目關(guān)于各方對(duì)項(xiàng)目規(guī)定與但愿所開展各種管理活動(dòng)。本文“項(xiàng)目管理”一詞，是指用于對(duì)一種組織在其尋常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)中所使用一種管理辦法。更確切叫法是“按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理”，采用這種模式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理是將尋常運(yùn)營(yíng)許多事物都看作項(xiàng)目，以便可以使用某些項(xiàng)目管理辦法去管理這些尋常運(yùn)營(yíng)事物。目的管理是從組織總體目的出發(fā)，通過(guò)上級(jí)與下級(jí)共同討論協(xié)商對(duì)總目的進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，制定出各部門、各車間直至每個(gè)員工目的；用總目的指引分目的，用分目的保證總目的，形成一種“目的－手段”鏈。從宏觀上保證組織目的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理則是從微觀上對(duì)尋常工作中突發(fā)事件或每個(gè)分解目的細(xì)分到詳細(xì)工作環(huán)節(jié)，并以每個(gè)工作環(huán)節(jié)作為考核根據(jù)，依此作為績(jī)效考核體系中動(dòng)態(tài)考核根據(jù)，從而保證了組織分解目的和總體目的順利實(shí)行。目的管理與項(xiàng)目管理相結(jié)合構(gòu)造如圖1和圖2所示。圖1目的管理和項(xiàng)目管理相結(jié)合構(gòu)造關(guān)系圖2分解目的中考核原則劃分由圖1和圖2可見，目的管理與項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合彌補(bǔ)了各自局限性。從縱向上運(yùn)用了目的管理辦法，將目的層層分解，最后將目的貫徹到每位員工身上。從橫向上運(yùn)用了項(xiàng)目管理辦法，結(jié)合公司整體目的和尋常中浮現(xiàn)問(wèn)題，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)組織目的詳細(xì)環(huán)節(jié)和辦法，并將這些詳細(xì)環(huán)節(jié)納入到動(dòng)態(tài)考評(píng)之中。圖中分解目的ｉ代表1至ｎ個(gè)分解目的。通過(guò)以上辦法可以建立縱向目的管理與橫向項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合績(jī)效考核體系模式，保證公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。2.績(jī)效考核運(yùn)作模式績(jī)效考核體系建立除了體系內(nèi)基本制度建立，還需要相應(yīng)配套制度環(huán)境來(lái)支持。人力資源部依照組織整體戰(zhàn)略目的，協(xié)助總裁、各部門經(jīng)理和一般工作人員制定各自分解目的，制定出相應(yīng)績(jī)效考核原則，收集和保存組織內(nèi)外考核成果及反饋有關(guān)信息，協(xié)助做好上下級(jí)之間溝通和協(xié)調(diào)工作，組織考核成果匯總?？傊?，在考核過(guò)程中，人力資源部要負(fù)責(zé)做好績(jī)效考核協(xié)調(diào)和推動(dòng)工作。如圖3所示。圖3績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)模式由圖3可見，人力資源部直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，根據(jù)與各部門協(xié)商制定各自績(jī)效考核原則，對(duì)每一種部門所有人員考核成果定期進(jìn)行收集、審核、匯總和反饋，及時(shí)糾正浮現(xiàn)問(wèn)題或依照實(shí)際浮現(xiàn)問(wèn)題調(diào)節(jié)有關(guān)績(jī)效原則。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)尋常工作（如出勤、衛(wèi)生等等）進(jìn)行直接考核，而對(duì)所有員工其她方面考核是由與其有關(guān)人員進(jìn)行考核。人力資源部還負(fù)責(zé)履行組織內(nèi)部所有人員考核準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行，對(duì)考核成果進(jìn)行復(fù)核及收集保存，對(duì)反映出來(lái)狀況及時(shí)向關(guān)于人員通報(bào)，協(xié)助糾正運(yùn)營(yíng)過(guò)程中偏差，以保證組織目的順利實(shí)現(xiàn)。3.績(jī)效考核指標(biāo)確立績(jī)效考核核心是考核內(nèi)容合理擬定。指標(biāo)體系建立、量化及其權(quán)重設(shè)定是績(jī)效評(píng)估中最困難問(wèn)題，當(dāng)前尚未見到定型表述。［3］考核項(xiàng)目詳細(xì)限度直接決定著考核效果。［4］組織績(jī)效考核系統(tǒng)必要要依照戰(zhàn)略規(guī)劃、組織構(gòu)造及信息流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。［5］93本文吸取了老式從德、能、勤、績(jī)四方面進(jìn)行考核思想，結(jié)合實(shí)際工作中問(wèn)題浮現(xiàn)不擬定性，重要分兩塊對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，即動(dòng)態(tài)考核和靜態(tài)考核。指標(biāo)體系目的層Ａ為員工績(jī)效，劃分為如下幾種層次：一級(jí)指標(biāo)：Ａ1＝靜態(tài)考核Ａ2＝動(dòng)態(tài)考核二級(jí)指標(biāo)：Ｂ11＝知識(shí)能力Ｂ12＝工作作風(fēng)Ｂ13＝工作能力Ｂ14＝工作業(yè)績(jī)Ｂ21＝培訓(xùn)Ｂ22＝分解目的Ｂ23＝暫時(shí)工作三級(jí)指標(biāo)：Ｃ111＝知識(shí)潛力Ｃ112＝知識(shí)層次Ｃ113＝知識(shí)運(yùn)用能力Ｃ114＝知識(shí)學(xué)習(xí)能力Ｃ121＝積極性Ｃ122＝協(xié)調(diào)性Ｃ123＝責(zé)任心Ｃ124＝紀(jì)律性Ｃ131＝理解能力Ｃ132＝執(zhí)行能力Ｃ133＝?jīng)Q策能力Ｃ134＝協(xié)調(diào)能力Ｃ135＝應(yīng)變能力Ｃ136＝創(chuàng)新能力Ｃ137＝領(lǐng)導(dǎo)能力Ｃ141＝工作創(chuàng)新Ｃ142＝工作效率Ｃ143＝工作辦法Ｃ144＝工作質(zhì)量Ｃ211＝培訓(xùn)出勤Ｃ212＝自我培訓(xùn)Ｃ213＝公司培訓(xùn)Ｃ221＝工作環(huán)節(jié)1Ｃ222＝工作環(huán)節(jié)2.……Ｃ22ｎ＝工作環(huán)節(jié)ｎＣ231＝緊急重要工作1Ｃ232＝緊急重要工作2.……Ｃ23ｎ＝緊急重要工作ｎ（1）靜態(tài)考核內(nèi)容靜態(tài)考核劃分為4個(gè)子指標(biāo)，即知識(shí)能力、工作作風(fēng)、工作能力、工作業(yè)績(jī)四個(gè)方面。知識(shí)能力又劃分為知識(shí)潛力、知識(shí)層次、知識(shí)運(yùn)用能力和知識(shí)學(xué)習(xí)能力四個(gè)子準(zhǔn)則，其中，知識(shí)潛力考核是員工對(duì)知識(shí)掌握和運(yùn)用潛在素質(zhì)；知識(shí)層次考核是學(xué)歷層次和科研或工作創(chuàng)新成果等外顯知識(shí)；知識(shí)運(yùn)用能力考核是員工對(duì)培訓(xùn)獲得知識(shí)及自身已掌握知識(shí)創(chuàng)造性運(yùn)用能力；知識(shí)學(xué)習(xí)能力考核是員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容掌握狀況及工作中新引進(jìn)技術(shù)學(xué)習(xí)能力。工作作風(fēng)劃分為積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀(jì)律性，重要考核是員工對(duì)所做工作態(tài)度、合伙精神及工作制度遵守狀況。工作能力劃分為理解能力、執(zhí)行能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，重要考核是員工對(duì)工作任務(wù)理解，工作執(zhí)行速度和質(zhì)量，對(duì)尋常工作浮現(xiàn)問(wèn)題及突發(fā)事件決策及解決能力，對(duì)工作關(guān)系和人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，對(duì)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)能力，對(duì)工作辦法和知識(shí)創(chuàng)造性應(yīng)用能力和對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及調(diào)動(dòng)員工士氣能力。工作業(yè)績(jī)劃分為工作創(chuàng)新、工作效率、工作辦法和工作質(zhì)量，重要考核是員工創(chuàng)造性工作過(guò)程及工作成果、完畢工作任務(wù)時(shí)間、工作辦法合理性和高效性、完畢工作數(shù)量和質(zhì)量。（2）動(dòng)態(tài)考核內(nèi)容動(dòng)態(tài)考核分為培訓(xùn)、分解目的和暫時(shí)工作3個(gè)指標(biāo)。培訓(xùn)劃分為培訓(xùn)出勤、自我培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，重要考核員工參加培訓(xùn)次數(shù)、員工自學(xué)狀況、公司統(tǒng)一培訓(xùn)后員工對(duì)該知識(shí)掌握狀況。分解目的劃分為工作環(huán)節(jié)1至工作環(huán)節(jié)ｎ，分解目的源于公司總目的分解，工作環(huán)節(jié)是對(duì)分解目的詳細(xì)貫徹，重要考核是員工對(duì)工作環(huán)節(jié)完畢狀況。暫時(shí)工作劃分為緊急重要工作1至緊急重要工作ｎ，由于工作過(guò)程中常會(huì)浮現(xiàn)突發(fā)事件及急需解決重要事件，這些事件具備隨機(jī)性和不擬定性，但又十分重要，問(wèn)題能否解決往往能體現(xiàn)一種人能力水平，因此這里考核重要是員工解決問(wèn)題能力、創(chuàng)造性解決問(wèn)題工作辦法及問(wèn)題解決限度。四、結(jié)論本文通過(guò)績(jī)效考核價(jià)體系構(gòu)建，為組織提出了全新績(jī)效考核思路，從而可以實(shí)現(xiàn)如下幾方面內(nèi)容：及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中浮現(xiàn)問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題做出迅速精確反映；對(duì)偏離目的行為做到及時(shí)恰當(dāng)制止和糾正，保證公司戰(zhàn)略目的順利實(shí)現(xiàn)；體現(xiàn)績(jī)效考核公正、公平、合理規(guī)定；有助于公司內(nèi)部各項(xiàng)制度進(jìn)一步完善；為員工參加管理公司提供了一種較好平臺(tái)。參照文獻(xiàn)：［1］ＴｏｄＰｅｒｒｙ，ＭａｒｃＺｅｎｎｅｒ。ＰａｙｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ。ＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔＲｅｇｕｌａｔｉｏｎａｎｄＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔｓ［Ｊ］。ＪｏｕｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ。，62（9）：453－488.［2］ＪａｙａｎｔｈＪａｙａｒａｎ，ＣｏｒｎｅｄｉａＤｒｏｇｅ，ＳｈａｗｎｅｅＶｉｃｋｅｒｙ。ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆ