基于目標與項目管理相結(jié)合績效考評體系構(gòu)建的研究樣本

基于目的與項目管理相結(jié)合績效考核體系構(gòu)建研究-12-30【大中小】【打印】一、引言隨著知識經(jīng)濟時代到來，人才重要地位更加顯示出來。當代公司效益不但要靠技術(shù)和資金，更多是要靠人力資源，但許多公司往往側(cè)重于前兩者而忽視人力資源，而考核體系水平?jīng)Q定一種公司人力資源開發(fā)與管理水平。因而，從某種意義上說，考核體系構(gòu)建合理與否關(guān)系著公司全局穩(wěn)定和發(fā)展。從當前來看，中華人民共和國大多數(shù)公司都缺少一套規(guī)范化管理運作體系，特別在績效考核體系上還停留在靜態(tài)綜合考評上，設(shè)立考核原則一成不變，不能隨環(huán)境變化而變化，評分上缺少客觀根據(jù)，帶有很強主觀因素，進而使考核無法達到公平、公正、合理。單一式靜態(tài)考評已經(jīng)無法適應(yīng)多變環(huán)境。管理與實際工作脫解，無法保證對員工進行有效勉勵、監(jiān)控和指引。二、績效考核現(xiàn)狀分析縱觀國內(nèi)外績效考核研究現(xiàn)狀，從國外績效考核看，美國重要采用崗位評價法，它是在崗位描述基本上，對崗位自身所具備特性進行評價，以擬定崗位相對價值過程［1］。在美國有60％－70％公司都采用此辦法［2］。除此之外，尚有定級尺度法、考核表法、核心事件法、比較評估法和自我鑒定。哈佛大學(xué)管理學(xué)院ＲｏｂｅｒｔＳ。Ｋａｐｌａｎ和ＤａｖｉｄＰ。Ｎｏｒｔｏｎ在20世紀90年代提出平衡記分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ）理論。近年來，美國學(xué)者提出了關(guān)系績效概念。日本績效考核重要采用三次連環(huán)績效考核辦法，第一級是直接上司，可以對員工了如執(zhí)掌，第二級中層主管考核，可以做到拋棄細枝末節(jié)，第三級是高層，可以從全局考核，最后進行總結(jié)分析擬定最后成果。新加坡績效考核大體可分為絕對原則、相對原則和客觀原則。從國內(nèi)來看，注重績效評價還只是近來幾年事。總體來看，績效考核發(fā)展大體可劃分為四個階段：第一是平均主義思想下賞罰調(diào)劑階段，幾乎沒有正式考核，實行是平均主義。第二是主觀評價階段，起步較快民營公司率先打破了平均主義，根據(jù)能力與貢獻來擬定報酬，拉開收入差距，但缺少客觀考核原則，老板一種人說了算。第三是德能勤績評價階段，當前中華人民共和國多數(shù)公司考核都采用這種國家公務(wù)員形式“德能勤績”模式。但考核指標過多、缺少針對性、考核重點不突出。第四階段是量化考核與目的考核階段，其考核原則是詳細、客觀、基本可量化。國內(nèi)當前絕大多數(shù)公司實行考核都沒有超越上述四個階段范疇。除此之外，某些專家學(xué)者嘗試采用認知心理學(xué)辦法對績效考核進行研究。三、績效考核體系框架構(gòu)建1.考核體系中目的管理和項目管理結(jié)合人們公以為彼得·Ｆ·德魯克對目的管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ縮寫為ＭＢＯ）發(fā)展和使其成為一種體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在《管理實踐》一書中，一方面提出了“目的管理和自我控制”主張。麥克·吉多給項目定義是：以一套獨特而又互有關(guān)聯(lián)任務(wù)為前提，有效運用資源，為實現(xiàn)一種特定目的所做努力。項目管理是運用各種知識、技能、辦法與工具，為滿足或超越項目關(guān)于各方對項目規(guī)定與但愿所開展各種管理活動。本文“項目管理”一詞，是指用于對一種組織在其尋常運營業(yè)務(wù)中所使用一種管理辦法。更確切叫法是“按照項目管理模式進行管理”，采用這種模式進行運營管理是將尋常運營許多事物都看作項目，以便可以使用某些項目管理辦法去管理這些尋常運營事物。目的管理是從組織總體目的出發(fā)，通過上級與下級共同討論協(xié)商對總目的進行分解，逐級展開，制定出各部門、各車間直至每個員工目的；用總目的指引分目的，用分目的保證總目的，形成一種“目的－手段”鏈。從宏觀上保證組織目的實現(xiàn)。項目管理則是從微觀上對尋常工作中突發(fā)事件或每個分解目的細分到詳細工作環(huán)節(jié)，并以每個工作環(huán)節(jié)作為考核根據(jù)，依此作為績效考核體系中動態(tài)考核根據(jù)，從而保證了組織分解目的和總體目的順利實行。目的管理與項目管理相結(jié)合構(gòu)造如圖1和圖2所示。圖1目的管理和項目管理相結(jié)合構(gòu)造關(guān)系圖2分解目的中考核原則劃分由圖1和圖2可見，目的管理與項目管理有機結(jié)合彌補了各自局限性。從縱向上運用了目的管理辦法，將目的層層分解，最后將目的貫徹到每位員工身上。從橫向上運用了項目管理辦法，結(jié)合公司整體目的和尋常中浮現(xiàn)問題，規(guī)劃和設(shè)計實現(xiàn)組織目的詳細環(huán)節(jié)和辦法，并將這些詳細環(huán)節(jié)納入到動態(tài)考評之中。圖中分解目的ｉ代表1至ｎ個分解目的。通過以上辦法可以建立縱向目的管理與橫向項目管理有機結(jié)合績效考核體系模式，保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。2.績效考核運作模式績效考核體系建立除了體系內(nèi)基本制度建立，還需要相應(yīng)配套制度環(huán)境來支持。人力資源部依照組織整體戰(zhàn)略目的，協(xié)助總裁、各部門經(jīng)理和一般工作人員制定各自分解目的，制定出相應(yīng)績效考核原則，收集和保存組織內(nèi)外考核成果及反饋有關(guān)信息，協(xié)助做好上下級之間溝通和協(xié)調(diào)工作，組織考核成果匯總?？傊?，在考核過程中，人力資源部要負責(zé)做好績效考核協(xié)調(diào)和推動工作。如圖3所示。圖3績效考核運營模式由圖3可見，人力資源部直接對總裁負責(zé)，根據(jù)與各部門協(xié)商制定各自績效考核原則，對每一種部門所有人員考核成果定期進行收集、審核、匯總和反饋，及時糾正浮現(xiàn)問題或依照實際浮現(xiàn)問題調(diào)節(jié)有關(guān)績效原則。人力資源部負責(zé)對尋常工作（如出勤、衛(wèi)生等等）進行直接考核，而對所有員工其她方面考核是由與其有關(guān)人員進行考核。人力資源部還負責(zé)履行組織內(nèi)部所有人員考核準時進行，對考核成果進行復(fù)核及收集保存，對反映出來狀況及時向關(guān)于人員通報，協(xié)助糾正運營過程中偏差，以保證組織目的順利實現(xiàn)。3.績效考核指標確立績效考核核心是考核內(nèi)容合理擬定。指標體系建立、量化及其權(quán)重設(shè)定是績效評估中最困難問題，當前尚未見到定型表述。［3］考核項目詳細限度直接決定著考核效果。［4］組織績效考核系統(tǒng)必要要依照戰(zhàn)略規(guī)劃、組織構(gòu)造及信息流向與流量進行設(shè)計。［5］93本文吸取了老式從德、能、勤、績四方面進行考核思想，結(jié)合實際工作中問題浮現(xiàn)不擬定性，重要分兩塊對員工績效進行考核，即動態(tài)考核和靜態(tài)考核。指標體系目的層Ａ為員工績效，劃分為如下幾種層次：一級指標：Ａ1＝靜態(tài)考核Ａ2＝動態(tài)考核二級指標：Ｂ11＝知識能力Ｂ12＝工作作風(fēng)Ｂ13＝工作能力Ｂ14＝工作業(yè)績Ｂ21＝培訓(xùn)Ｂ22＝分解目的Ｂ23＝暫時工作三級指標：Ｃ111＝知識潛力Ｃ112＝知識層次Ｃ113＝知識運用能力Ｃ114＝知識學(xué)習(xí)能力Ｃ121＝積極性Ｃ122＝協(xié)調(diào)性Ｃ123＝責(zé)任心Ｃ124＝紀律性Ｃ131＝理解能力Ｃ132＝執(zhí)行能力Ｃ133＝?jīng)Q策能力Ｃ134＝協(xié)調(diào)能力Ｃ135＝應(yīng)變能力Ｃ136＝創(chuàng)新能力Ｃ137＝領(lǐng)導(dǎo)能力Ｃ141＝工作創(chuàng)新Ｃ142＝工作效率Ｃ143＝工作辦法Ｃ144＝工作質(zhì)量Ｃ211＝培訓(xùn)出勤Ｃ212＝自我培訓(xùn)Ｃ213＝公司培訓(xùn)Ｃ221＝工作環(huán)節(jié)1Ｃ222＝工作環(huán)節(jié)2.……Ｃ22ｎ＝工作環(huán)節(jié)ｎＣ231＝緊急重要工作1Ｃ232＝緊急重要工作2.……Ｃ23ｎ＝緊急重要工作ｎ（1）靜態(tài)考核內(nèi)容靜態(tài)考核劃分為4個子指標，即知識能力、工作作風(fēng)、工作能力、工作業(yè)績四個方面。知識能力又劃分為知識潛力、知識層次、知識運用能力和知識學(xué)習(xí)能力四個子準則，其中，知識潛力考核是員工對知識掌握和運用潛在素質(zhì)；知識層次考核是學(xué)歷層次和科研或工作創(chuàng)新成果等外顯知識；知識運用能力考核是員工對培訓(xùn)獲得知識及自身已掌握知識創(chuàng)造性運用能力；知識學(xué)習(xí)能力考核是員工對培訓(xùn)內(nèi)容掌握狀況及工作中新引進技術(shù)學(xué)習(xí)能力。工作作風(fēng)劃分為積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀律性，重要考核是員工對所做工作態(tài)度、合伙精神及工作制度遵守狀況。工作能力劃分為理解能力、執(zhí)行能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，重要考核是員工對工作任務(wù)理解，工作執(zhí)行速度和質(zhì)量，對尋常工作浮現(xiàn)問題及突發(fā)事件決策及解決能力，對工作關(guān)系和人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，對突發(fā)事件應(yīng)對能力，對工作辦法和知識創(chuàng)造性應(yīng)用能力和對團隊建設(shè)及調(diào)動員工士氣能力。工作業(yè)績劃分為工作創(chuàng)新、工作效率、工作辦法和工作質(zhì)量，重要考核是員工創(chuàng)造性工作過程及工作成果、完畢工作任務(wù)時間、工作辦法合理性和高效性、完畢工作數(shù)量和質(zhì)量。（2）動態(tài)考核內(nèi)容動態(tài)考核分為培訓(xùn)、分解目的和暫時工作3個指標。培訓(xùn)劃分為培訓(xùn)出勤、自我培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，重要考核員工參加培訓(xùn)次數(shù)、員工自學(xué)狀況、公司統(tǒng)一培訓(xùn)后員工對該知識掌握狀況。分解目的劃分為工作環(huán)節(jié)1至工作環(huán)節(jié)ｎ，分解目的源于公司總目的分解，工作環(huán)節(jié)是對分解目的詳細貫徹，重要考核是員工對工作環(huán)節(jié)完畢狀況。暫時工作劃分為緊急重要工作1至緊急重要工作ｎ，由于工作過程中常會浮現(xiàn)突發(fā)事件及急需解決重要事件，這些事件具備隨機性和不擬定性，但又十分重要，問題能否解決往往能體現(xiàn)一種人能力水平，因此這里考核重要是員工解決問題能力、創(chuàng)造性解決問題工作辦法及問題解決限度。四、結(jié)論本文通過績效考核價體系構(gòu)建，為組織提出了全新績效考核思路，從而可以實現(xiàn)如下幾方面內(nèi)容：及時發(fā)現(xiàn)工作中浮現(xiàn)問題，并對問題做出迅速精確反映；對偏離目的行為做到及時恰當制止和糾正，保證公司戰(zhàn)略目的順利實現(xiàn)；體現(xiàn)績效考核公正、公平、合理規(guī)定；有助于公司內(nèi)部各項制度進一步完善；為員工參加管理公司提供了一種較好平臺。參照文獻：［1］ＴｏｄＰｅｒｒｙ，ＭａｒｃＺｅｎｎｅｒ。ＰａｙｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ。ＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔＲｅｇｕｌａｔｉｏｎａｎｄＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔｓ［Ｊ］。ＪｏｕｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ。，62（9）：453－488.［2］ＪａｙａｎｔｈＪａｙａｒａｎ，ＣｏｒｎｅｄｉａＤｒｏｇｅ，ＳｈａｗｎｅｅＶｉｃｋｅｒｙ。ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆ