勞動(dòng)股份制分紅激勵(lì)員工專項(xiàng)方案

【企業(yè)體制】勞動(dòng)股份制——我創(chuàng)業(yè)目標(biāo)體質(zhì)勞動(dòng)股份制先行者：慧聰集團(tuán)慧聰企業(yè)章程中明確要求，每十二個(gè)月企業(yè)利潤(rùn)15％用于分紅，其它全部作為發(fā)展基金。將70％紅利分給企業(yè)里全部不持股正式職員，即年底分紅時(shí)，不持股職員分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全部董事分紅。企業(yè)董事長(zhǎng)郭凡生持股達(dá)成50％，根據(jù)要求她名下80％分紅連續(xù)八年分給了企業(yè)不持股職員。民營(yíng)企業(yè)慧聰集團(tuán)成立于1992年，是中國(guó)信息服務(wù)行業(yè)開(kāi)創(chuàng)者和一直領(lǐng)先商務(wù)資訊服務(wù)機(jī)構(gòu)。在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，成為中國(guó)信息服務(wù)業(yè)首家上市企業(yè)?，F(xiàn)在已擁有職員4500多人，超出３0家分支機(jī)構(gòu)、50萬(wàn)家穩(wěn)固用戶和100萬(wàn)家信息應(yīng)用用戶，在規(guī)模、收入、用戶量、服務(wù)方法等方面被公認(rèn)為中國(guó)首席商務(wù)資訊服務(wù)商?；勐斪越ňW(wǎng)站同慧聰業(yè)務(wù)一樣，是一個(gè)龐大群體（現(xiàn)在已擁有近20個(gè)垂直專業(yè)子網(wǎng)站），將慧聰傳統(tǒng)紙媒體和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，深入提升了信息服務(wù)效率。不僅如此，慧聰在拓展、完善自己傳統(tǒng)業(yè)務(wù)同時(shí)又開(kāi)始新業(yè)務(wù)拓展，慧聰自制研發(fā)I－Search全文檢索軟件系統(tǒng)已在業(yè)內(nèi)頗受關(guān)注。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，在某種程度上，人力才是真正資本，大量高科技關(guān)鍵職員流失是企業(yè)資產(chǎn)最大貶值。所以認(rèn)可人力資本是高科技企業(yè)連續(xù)成長(zhǎng)關(guān)鍵。在這方面，慧聰“全員勞動(dòng)股份制了絕佳范本。這種從誕生之日起就遭到非議制度，已經(jīng)成為慧聰企業(yè)發(fā)展歷史中一項(xiàng)最基礎(chǔ)產(chǎn)權(quán)制度，激勵(lì)著企業(yè)不停創(chuàng)新，并成為慧聰制勝法寶。“70%”背后三角較量當(dāng)初慧聰在成立很快就開(kāi)始盈利，豐重利潤(rùn)很快就讓企業(yè)內(nèi)部部分人動(dòng)了分出去單干心思。她們認(rèn)為反差太大了，自己很辛勞30天才拿幾千元，整個(gè)企業(yè)30天近百萬(wàn)元收入豈不是全部進(jìn)了老板腰包?；勐敭?dāng)初企業(yè)結(jié)構(gòu)還很不完善，整個(gè)業(yè)務(wù)只是靠多個(gè)關(guān)鍵性人來(lái)完成，這種沒(méi)有制衡結(jié)構(gòu)也為以后內(nèi)部“嘩變”埋下了隱患。沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，部分人就打著“老板拿錢太多”旗號(hào)，拉一批人出來(lái)自己成立了一個(gè)和慧聰一樣企業(yè)。這件事對(duì)郭凡生震動(dòng)極大。企業(yè)是要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，賺錢哪能全部變成獎(jiǎng)金工資發(fā)下去呢?這讓郭凡生下決心要果斷地實(shí)施和完善自己在創(chuàng)業(yè)時(shí)所制訂分配標(biāo)準(zhǔn)，把70%分紅權(quán)給非股東，即廣大一般職員。她們?cè)诨勐斊髽I(yè)章程中明確要求，每十二個(gè)月企業(yè)利潤(rùn)15％用于分紅，其它全部作為發(fā)展基金。將70％紅利分給企業(yè)里全部不持股正式職員，即年底分紅時(shí)，不持股職員分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全部董事分紅。企業(yè)董事長(zhǎng)郭凡生持股達(dá)成50％，根據(jù)要求她名下80％分紅連續(xù)八年分給了企業(yè)不持股職員。這種制度創(chuàng)建使慧聰及郭凡生本人遭到了多種非議，因?yàn)楦鶕?jù)《企業(yè)法》要求，這種做法損害了投資者利益，使資本權(quán)益沒(méi)有得到保護(hù)。實(shí)際上，在這70%分紅權(quán)背后，是一場(chǎng)老板－股東－非股東職員三角博弈和較量。當(dāng)初大家不了解郭凡生“勞動(dòng)股份制”，企業(yè)內(nèi)部高層不停“因?yàn)槔砟畈缓投l(fā)生分裂”，原來(lái)創(chuàng)始股東和董事有2/3人離開(kāi)了。曾經(jīng)有幾位企業(yè)高級(jí)經(jīng)理和董事出走，辦起了自己企業(yè)和慧聰競(jìng)爭(zhēng)，她們口號(hào)就是要“實(shí)現(xiàn)合理分配”。一位副總裁離去給郭凡生留下了深刻印象。這位企業(yè)花錢送到澳大利亞上MBA副總裁回來(lái)后就對(duì)郭凡生說(shuō)：“你搞股份制是假，沒(méi)有實(shí)施按股分配，我持有5％股份，你只給我分1％，這不對(duì)。”“我說(shuō)你那是上個(gè)世紀(jì)資本道理，我跟你講是知識(shí)道理?！惫采@么應(yīng)答“勞動(dòng)股份制”得以推行到現(xiàn)在，郭凡生認(rèn)為有兩個(gè)關(guān)鍵原因，“一是我占了50％股份，從資本角度我說(shuō)了算；二是這種制度得到了企業(yè)90％職員支持——不持股職員永遠(yuǎn)支持這種制度。不管反對(duì)者怎樣叫嚷，只要一開(kāi)職員大會(huì)，她們便成了孤家寡人。”然而，職員也不是每個(gè)人全部了解和贊同郭凡生做法。1997年10月，慧聰進(jìn)行了第一次股份制改造。企業(yè)根據(jù)凈資產(chǎn)萬(wàn)元針對(duì)北京慧聰80多名主管以上管理人員進(jìn)行配股，實(shí)施買一送一。因?yàn)槁殕T自己要掏一筆為數(shù)不少錢來(lái)買股，有一部分人甚至大罵郭凡生“有錢不發(fā)還讓我們往里扔”。把打工者變成企業(yè)全部者，這一步確實(shí)不好走，需要老板有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，但終究慧聰還是走出了這一步，而且走對(duì)了。因?yàn)榛勐斒遣扇趧?dòng)股份制，離開(kāi)企業(yè)就要交回股權(quán)，所以這些骨干不會(huì)輕易流失，這就確保了企業(yè)最初發(fā)展相正確穩(wěn)定性和連續(xù)性。70％分紅分給不持股一般職員這一制度在慧聰已經(jīng)實(shí)施了多年，因?yàn)楣蓶|們?nèi)绱恕懊吧禋狻?，使得企業(yè)人員流動(dòng)率極低。所謂分紅，無(wú)非是拉小了股東和一般職員距離而已，讓出了大部分股份，卻能夠換來(lái)多數(shù)職員支持，促進(jìn)了這個(gè)“以人為本”企業(yè)發(fā)展。但實(shí)際上，未來(lái)收益（即股權(quán)）還是牢牢地掌控在郭凡生手中，她強(qiáng)調(diào)老板在“控股”基礎(chǔ)上（一定要有一個(gè)絕對(duì)控股股東）要把全部權(quán)和分配權(quán)在制度上分離。分紅百分比還是由郭凡生控制。所以，企業(yè)在高速發(fā)展中不停增值，最終贏家仍然是持股股東。在這種模式下，首先，在股東大會(huì)上，郭凡生能夠控制大局；其次，她又能夠借不持股只享受分紅權(quán)職員手，來(lái)影響股東（前期全部是企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老，后期才引入外部投資者）。在慧聰，職員大會(huì)含有相當(dāng)大影響力。新舊資本道德拉鋸慧聰總裁郭凡生擁有50%股權(quán)，根據(jù)規(guī)矩能夠拿走50%錢，不過(guò)慧聰企業(yè)章程要求，任何個(gè)人分紅不得超出企業(yè)總分紅10%。在1997年對(duì)企業(yè)進(jìn)行第二次股份制改造時(shí)候要求：勞動(dòng)分紅占二分之一，資本分紅占二分之一，在資本分紅中任何個(gè)人分紅不得超出10%。為了攏住職員而給職員分錢，和傳統(tǒng)資本道德是不一樣，如慧聰贏利幾千萬(wàn)元，根據(jù)郭凡生持股百分比，拿走二分之一是正當(dāng)，但她說(shuō)這不符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)道德，這種行為在工業(yè)化社會(huì)里是一個(gè)榮耀，天經(jīng)地義，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里和搶劫、偷竊是一樣，因?yàn)楹茱@然這些財(cái)富不是她發(fā)明。像慧聰這么企業(yè)，它內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是在一個(gè)新道德觀基礎(chǔ)上產(chǎn)生，當(dāng)初要求董事分紅不得超出總額30%。郭凡生認(rèn)為這是一個(gè)道德?；勐斣?0多個(gè)城市分企業(yè)成立全部是由北京總部全額投資建成，并調(diào)配人力物力立即展開(kāi)業(yè)務(wù)。當(dāng)有了利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)將對(duì)分企業(yè)股份進(jìn)行分配：分企業(yè)總經(jīng)理?yè)碛?0%；分企業(yè)其它管理人員擁有20%；剩下60%由北京總企業(yè)控股。在年底分紅上，各分企業(yè)也是根據(jù)“全員勞動(dòng)股份制”分配方法來(lái)分紅，分企業(yè)60%分紅總企業(yè)不拿走，全部再分給當(dāng)?shù)夭怀止陕殕T，因?yàn)楣采J(rèn)為這些利潤(rùn)是當(dāng)?shù)芈殕T發(fā)明。實(shí)際上一個(gè)成功企業(yè)管理應(yīng)該是一個(gè)明確制度加上道德，制度是基礎(chǔ)，道德是目標(biāo)?；勐旈_(kāi)始實(shí)施是勞動(dòng)股份制，企業(yè)制度要求郭凡生分紅不得超出10%，董事分紅不得超出30%，實(shí)際上就有了很顯著按勞動(dòng)和知識(shí)分紅痕跡。最關(guān)鍵是一個(gè)中小企業(yè)在建立早期就要有一個(gè)這么產(chǎn)權(quán)制度、激勵(lì)制度和和之相適應(yīng)勞動(dòng)股份制分配制度，才可能繼續(xù)不停發(fā)展。在慧聰，郭凡生把慧聰成功歸結(jié)為讓眾多職員當(dāng)老板制度。她說(shuō)，“慧聰一夜間發(fā)明出了100個(gè)百萬(wàn)富翁，她們?nèi)渴悄贻p人。她們?cè)?jīng)普一般通，現(xiàn)在成功了?！痹诠采磥?lái)，當(dāng)一個(gè)4000多人企業(yè)有幾百個(gè)“老板”時(shí)候，能夠想像企業(yè)管理成效和職員動(dòng)力。“她們不僅關(guān)心工資，更關(guān)心企業(yè)利潤(rùn)增加和發(fā)展。這些拿了股份人，可能會(huì)帶動(dòng)其它人也去向往‘老板’地位。讓職員成為百萬(wàn)富翁也就成了企業(yè)制度安排?！?999年，慧聰企業(yè)和美國(guó)IDG合作，建立了現(xiàn)在慧聰國(guó)際資訊。伴隨外部大股東進(jìn)入，慧聰傳統(tǒng)分紅制度勢(shì)必發(fā)生改變。這時(shí)郭凡生想到，慧聰能夠?qū)嵤?年投資回收期，3年以后利潤(rùn)回報(bào)每十二個(gè)月遞增15%，在這個(gè)基礎(chǔ)上，每十二個(gè)月超額部分50%作為利潤(rùn)中心知識(shí)分紅”框架，這么就兼顧了投資方回報(bào)率和利潤(rùn)中心職員主動(dòng)性。知識(shí)資本重劃股權(quán)版圖對(duì)慧聰來(lái)說(shuō)，所信仰是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，就是要根據(jù)知識(shí)來(lái)分配資本，而不是以擁有資本多少為關(guān)鍵分配標(biāo)準(zhǔn)?；勐斪屇切┯兄R(shí)人在資本為主經(jīng)濟(jì)條件下，變成企業(yè)贏利主體。在工業(yè)時(shí)代社會(huì)發(fā)展最短缺就是資本，只要占有了資本，企業(yè)就能夠得到發(fā)展，而到了今天，伴隨金融環(huán)境不停改善，資本不再是企業(yè)發(fā)展中最短缺物資，在很多領(lǐng)域中人才已經(jīng)成為決定企業(yè)生死關(guān)鍵要素。對(duì)慧聰而言，企業(yè)發(fā)展少不了資本力量，但決定企業(yè)興衰則是慧聰人。慧聰發(fā)展歷程向她職員充足詮釋了什么叫做真正知識(shí)經(jīng)濟(jì)?；勐斈Ｊ綄?shí)際上是一個(gè)模擬、把資本定量化、根據(jù)知識(shí)能力去