家族企業(yè)的管理制度樣本

家族公司管理制度第一講管理制度概論（一）

前面講到了家族公司勉勵(lì)制度，但是人只有積極性還是不夠。國(guó)內(nèi)大躍進(jìn)和文化大革命時(shí)期整個(gè)民族積極性空前高漲，但是這兩次都使國(guó)民經(jīng)濟(jì)居于崩潰邊沿。因此，還需要有好管理制度，使人積極性納入到高產(chǎn)出軌道。

管理制度定義

管理制度決定財(cái)富生產(chǎn)效率（在人積極性擬定之后），在經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要被納入生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)范疇。管理制度在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中作用是防止人們有積極性蠻干，用科學(xué)辦法將人們積極性納入效率軌道使之有更大物質(zhì)產(chǎn)出。當(dāng)前，大多數(shù)商學(xué)院對(duì)管理制度研究重要集中在戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、人力資源、市場(chǎng)與品牌、財(cái)務(wù)等方面，但在實(shí)踐中大型公司和小型公司在上述方面存在著本質(zhì)性差別。用管理小公司辦法管理大公司必定不會(huì)成功，反之，用管理大公司辦法管理小公司，則小公司大多數(shù)會(huì)死掉。其實(shí)，管理小公司和管理大公司都不難，由于均有成型辦法，而其中最難是從一種小公司向一種大公司發(fā)展過(guò)程中管理制度變革和演進(jìn)，在這之中存在著大量變數(shù)。家族公司領(lǐng)袖們以往經(jīng)驗(yàn)和已有能力往往難以把握。因此，對(duì)家族公司管理制度研究重點(diǎn)是協(xié)助公司領(lǐng)袖們尋找公司從小到大變革理論與辦法，以及這一進(jìn)程中管理制度走向成熟、完善和變革規(guī)律以及辦法和途徑。從職業(yè)經(jīng)理人角度研究公司管理制度，它被分割為各個(gè)板塊，是靜止。從公司家角度研究公司管理制度演進(jìn)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中始終存在著由量變到質(zhì)變各種艱難，這種艱難煎熬讓諸多公司家感覺(jué)到束手無(wú)策。在這個(gè)過(guò)程中，咱們對(duì)管理制度下述特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真理解。①管理制度對(duì)勉勵(lì)制度依附性。管理制度依賴(lài)于勉勵(lì)制度創(chuàng)造積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。但是，沒(méi)有好管理制度，好勉勵(lì)制度也不一定能成功。所有管理制度效率都是基于跟它匹配合理勉勵(lì)制度之上，不解決好勉勵(lì)制度，管理制度就無(wú)法發(fā)揮作用。諸多家族公司領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定限度就遇到了向上發(fā)展瓶頸。于是就從管理上下功夫，一會(huì)規(guī)定全員打卡上班，一會(huì)改為依照業(yè)績(jī)提成，一會(huì)又變化全員組織構(gòu)造，最后公司勉勵(lì)制度并沒(méi)有變化，追求管理就相稱(chēng)于舍本逐末。②管理制度在演進(jìn)中，逐漸從依托公司家個(gè)人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳邢到y(tǒng)強(qiáng)大，公司家角色也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，公司家有四個(gè)角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型變化過(guò)程需要十六年，可以成功經(jīng)歷這十六年變化階段公司家并不多。因此，在從公司小到大演變過(guò)程中更難就是公司家必要轉(zhuǎn)變自己角色。③對(duì)科學(xué)技術(shù)手段依托度逐漸增強(qiáng)，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為必備條件。④管理制度從小到大完善，像一件件藝術(shù)品創(chuàng)作，不可復(fù)制和簡(jiǎn)樸模仿，公司家為核心自我創(chuàng)新是它魂。⑤制度使手足情升華和更濃烈，公司文化形成對(duì)其有著本質(zhì)影響。成功管理制度不是強(qiáng)制人去遵守，而是引導(dǎo)和協(xié)助人去追求更成功。好管理制度一定涉及有形管理和無(wú)形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中予以利益能力；無(wú)形管理是德。在大公司中，無(wú)形管理與有形管理必要互相支持。單純靠有形管理管理大公司一定不也許做好。⑥公司家個(gè)人能力要有大提高，至少要從連/排長(zhǎng)變成將軍。排長(zhǎng)屬于沖鋒陷陣角色，而將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。俄國(guó)卓越軍事家?guī)靾D佐夫作為將軍統(tǒng)帥時(shí)就說(shuō)：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。咱們要用空間換取敵人攻打時(shí)間，讓法國(guó)人自己打敗自己。”公司家必要在公司壯大過(guò)程中完畢這樣角色轉(zhuǎn)變。

如何擬定公司規(guī)模(上)

什么叫大規(guī)模管理？管理學(xué)中劃分公司規(guī)模辦法非常簡(jiǎn)樸，只要從財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)設(shè)備等指標(biāo)中進(jìn)行判斷就可以了。但是，如何才干對(duì)公司規(guī)模進(jìn)行科學(xué)界定卻不是從這幾項(xiàng)指標(biāo)中就能完全反映出來(lái)。

1．既有公司規(guī)模劃分辦法既有公司規(guī)模劃分辦法重要涉及如下指標(biāo)：A、財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、上交稅收……B、人力資源指標(biāo)：雇傭總?cè)藬?shù)、開(kāi)發(fā)人員人數(shù)……C、技術(shù)設(shè)備指標(biāo)：臺(tái)數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……這些與公司規(guī)模關(guān)于，但這些卻不能決定公司管理規(guī)?！，F(xiàn)實(shí)中有許多大公司依然用小公司小型管理模式來(lái)管理公司。管理制度落后，成為公司成長(zhǎng)障礙。而少數(shù)中小公司，則在發(fā)展中有預(yù)見(jiàn)性地積極提高公司管理模式，成果水到渠成。管理制度變革有力地推動(dòng)了公司成長(zhǎng)。

2．慧聰管理制度演變圖下面是我做公司十六年來(lái)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從下圖咱們可以清晰地看到，管理制度提高，必然對(duì)公司法人治理構(gòu)造、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公司文化、組織構(gòu)造傳承等多方面提出新規(guī)定。上述問(wèn)題我將會(huì)有專(zhuān)門(mén)章節(jié)討論。在此，集中研究與管理規(guī)模擴(kuò)張關(guān)于理論和實(shí)踐。階段適應(yīng)于中小公司中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)?年~第5年)適應(yīng)于大中型公司大中規(guī)模管理制度(慧聰?shù)?年~當(dāng)前)管理特性看得見(jiàn)管理為主看不見(jiàn)管理為主直接管理為主間接管理為主人管人管理為主制度管人管理為主親情管理領(lǐng)導(dǎo)帶頭、以身作則領(lǐng)導(dǎo)坐陣、勉勵(lì)員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度謀求親情解決方案擴(kuò)大和完善親情謀求制度化解決方案決策流程一級(jí)管理、一級(jí)決策分級(jí)管理、分級(jí)決策財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理老板一支筆審批財(cái)務(wù)多支筆審批審批式管理為主審計(jì)式管理為主人力資源隊(duì)伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來(lái)排序自己培養(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按能力和功勞來(lái)排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織構(gòu)造生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌等生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌管理管理同城設(shè)立為主，滿足看得見(jiàn)管理規(guī)定按要素最優(yōu)組合，普通以異地管理為主慧聰管理制度演變圖?階段商學(xué)院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、組織構(gòu)造、管理特性等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容時(shí)候忽視了公司規(guī)模大小差別，生搬硬套管理理論是無(wú)法在公司里站穩(wěn)腳跟。管理規(guī)模大小是由管理特性決定，而不是由管理什么公司決定。慧聰?shù)谝荒甑降谖迥隊(duì)顩r基本適應(yīng)于中小公司中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開(kāi)始適應(yīng)于大中型公司大中規(guī)模管理制度。?管理特性大中規(guī)模公司與中小規(guī)模公司在管理上本質(zhì)性差別就在于是人管人管理還是制度管人管理。沒(méi)有好勉勵(lì)制度和好管理制度，公司會(huì)產(chǎn)生大量跑、冒、滴、漏，因此兩千人公司賠了錢(qián)又變成了兩百人公司。中華人民共和國(guó)大量家族公司都屬于這種擴(kuò)張到一定限度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形狀況。?親情管理家族公司中親情是最核心競(jìng)爭(zhēng)力，由圖12-1中對(duì)比可以看出在兩個(gè)不同階段對(duì)于親情管理方式、定義是不同樣。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要謀求親情解決方案。當(dāng)公司發(fā)展到第二個(gè)階段之后親情管理則轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)，勉勵(lì)員工，制度為主、感情為輔，擴(kuò)大和完善親情，謀求制度化解決方案。?財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理屬于看得見(jiàn)摸得著管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以管理為主，審計(jì)是從直接管理變成間接管理。這時(shí)候公司決策流程從中小公司一級(jí)管理、一級(jí)決策變成了分級(jí)管理、分級(jí)決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。?人力資源在第一階段公司隊(duì)伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來(lái)排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模管理時(shí)候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來(lái)排序，功勞在后，能力在前。這時(shí)候公司都會(huì)發(fā)生功臣與能臣之間激烈碰撞和矛盾沖突，公司逐漸演變成兩種不相容公司文化，使公司往前走如履薄冰。?組織構(gòu)造跨國(guó)公司是按照全球最高效率和最低成本來(lái)配備資源，它研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣大都市，它品牌和市場(chǎng)一定是放在全世界，它生產(chǎn)一定是在全球最便宜地方。咱們當(dāng)前諸多家族公司無(wú)法做到跨國(guó)規(guī)模，只用一代人努力做到全國(guó)就很不錯(cuò)了?；勐斀M織構(gòu)造最開(kāi)始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是當(dāng)前典型家族公司組織構(gòu)造。慧聰在組織構(gòu)造變化過(guò)程中從一種都市做到全國(guó)，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場(chǎng)推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個(gè)地方同步、統(tǒng)一進(jìn)行；銷(xiāo)售就放到全國(guó)各個(gè)都市。完畢了從小公司麻雀式復(fù)制管理變成了矩陣式管理。通過(guò)圖11-1中幾種維度分類(lèi)對(duì)比，可以判斷出公司規(guī)模處在哪一種階段，這與簡(jiǎn)樸看數(shù)字指標(biāo)有著本質(zhì)區(qū)別。第二講管理制度概論（二）如何擬定公司規(guī)模(下)

3.管理制度規(guī)?；兏镅芯繉?shí)踐目是產(chǎn)生理論，下面是一種例子，A問(wèn)題提供了一種思考角度，對(duì)于中小公司來(lái)說(shuō)屬于直接管理，身先士卒是對(duì)的。而案例中右半邊是大型公司管理，屬于制度對(duì)人管理，A說(shuō)法也是對(duì)。

【案例1】A、身先士卒對(duì)嗎？看得見(jiàn)管理（直接管理） 看不見(jiàn)管理（間接管理）人對(duì)人管理 制度對(duì)人管理身先士卒管理 非身先士卒管理小型公司管理 大型公司管理正確 正確管理之道無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，核心在于什么樣管理針對(duì)什么樣對(duì)象。例如，開(kāi)一家酒樓很容易，之前已有了二十幾年經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)前讓你把酒樓變成連鎖公司，在全中華人民共和國(guó)建八十個(gè)酒樓。從一家酒樓到八十家轉(zhuǎn)變過(guò)程存在太多風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)你建到第十二家時(shí)候也許最危險(xiǎn)，如果可以度過(guò)這個(gè)階段，成功建立起八十家連鎖店，你公司管理就已經(jīng)到了職業(yè)化管理階段，轉(zhuǎn)型就相稱(chēng)成功。規(guī)模變革中最難把握是一種度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、公司組織構(gòu)造和公司文化親情一系列支持。也許就在一瞬間，你公司從小管理構(gòu)造變成大管理構(gòu)造，這些因素都要隨之發(fā)生變化。慧聰研發(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這幾項(xiàng)工作。分支機(jī)構(gòu)重要做品牌和市場(chǎng)，需要經(jīng)常組織活動(dòng)，在各個(gè)都市開(kāi)展大量主體銷(xiāo)售。

【案例2】B、如何為王？——跨國(guó)公司資源配備——全球配備——國(guó)內(nèi)家族公司配備——同城配備兩者差距是本質(zhì)，而后者必?cái)　?/p>

國(guó)內(nèi)家族公司如果是同城配備就適合A問(wèn)題中身先士卒型，異地配備才需要間接管理，需要大規(guī)模矩陣式管理。下圖是一種家族公司管理升級(jí)圖，公司分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。與創(chuàng)業(yè)階段相應(yīng)公司家類(lèi)型是英雄型公司家，這時(shí)候公司家特性是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。沖鋒型公司家要把創(chuàng)業(yè)階段公司做大，相稱(chēng)于在學(xué)步期和青春期成長(zhǎng)階段。日后通過(guò)領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型公司家，這是完全不同兩種管理模式，前者相應(yīng)是小規(guī)模公司管理，而職業(yè)性相應(yīng)是大規(guī)模公司管理。在公司不同階段，公司家特性、地位、管理特性、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力均有變化，這就需要咱們隨時(shí)做出轉(zhuǎn)變對(duì)的決策。發(fā)展階段公司周期理論追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段公司家類(lèi)型英雄型公司家沖鋒型公司家領(lǐng)袖型公司家職業(yè)型公司家孤單型公司家公司家特性勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。

理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險(xiǎn)精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，協(xié)助接班人公司家在公司中地位公司靈魂和生命公司靈魂與排頭兵公司核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時(shí)更替公司領(lǐng)導(dǎo)人公司象征公司管理特性看得見(jiàn)直接管理，一級(jí)管理，一級(jí)決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財(cái)務(wù)一支筆審批，隊(duì)伍以親人和自己培養(yǎng)為主。

看不見(jiàn)間接管理為主，分級(jí)管理，分級(jí)決策，用制度管人，財(cái)務(wù)多支筆審批，審計(jì)式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級(jí)實(shí)行，為輔助手段。公司家無(wú)為而治公司優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力比較成本低，干勁大，直面市場(chǎng)，反映快捷，效率高。

資本充分，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相似合理法人治理構(gòu)造1.誰(shuí)干活誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)是大股東，最佳絕對(duì)控股；2.董事會(huì)只是個(gè)法律手續(xù)和說(shuō)法。1.誰(shuí)干活誰(shuí)是大股東，誰(shuí)說(shuō)了算，最佳絕對(duì)控股；2.董事會(huì)有一定作用，但僅僅是協(xié)助英雄少出錯(cuò)誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理分紅或持股；2.公司家組建團(tuán)隊(duì)，能人管理成為基本特性；3.董事會(huì)作用加強(qiáng)，但依然重要依附公司家決定。董事會(huì)由高管構(gòu)成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型公司家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會(huì)作用完善，公司家是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作；3.獨(dú)立董事進(jìn)入決策，決策復(fù)雜穩(wěn)健。相似數(shù)字化管理手段較弱，并且無(wú)能力使用，也不需要使用。

極強(qiáng)，必要使用，成為生存基本。相似家族公司管理升級(jí)圖

4.公司家個(gè)人能力提高，從連/排長(zhǎng)變成將軍公司家個(gè)人能力提高需要從如下A、B、C、D四個(gè)方面來(lái)展開(kāi)：A、知識(shí)構(gòu)造B、再學(xué)習(xí)能力C、思維方式D、周邊人群隨著公司壯大，公司家知識(shí)構(gòu)造要隨著公司需求進(jìn)行調(diào)節(jié)，這就需要她有很強(qiáng)再學(xué)習(xí)能力。諸多成功公司家最后被自己成功打垮，就是由于成功之后固步自封。因而，咱們需要變化思維方式，不能把小公司成功經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作一種普遍規(guī)律。公司家跟周邊人群打交道也是非常重要一件事?？纯茨阒苓吂炯沂侨绾巫龉荆瑥乃齻兘?jīng)驗(yàn)中必定可以獲得對(duì)自己做公司有益東西。有時(shí)候你周邊人決定了你能否繼續(xù)成功。公司家個(gè)人能力提高，從連排長(zhǎng)變成將軍進(jìn)一步變成統(tǒng)帥需要自己依照實(shí)際狀況掌握好度。

5.小馬拉大車(chē)：咱們普遍問(wèn)題擬定公司規(guī)模之后最普遍問(wèn)題是如下四個(gè)方面：A、躺在過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)中，不肯變革。B、學(xué)習(xí)能力不夠，在科技上成為新文盲。C、看重人能力，忽視體系。D、公司家周邊人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。

6.車(chē)與馬如何配管理一種公司時(shí)候小馬拉大車(chē)和大馬拉小車(chē)狀況經(jīng)常存在，如何讓馬在拉車(chē)中不斷變大是咱們期盼狀況。許多家族公司運(yùn)轉(zhuǎn)順利、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不太惡劣時(shí)候用小馬拉大車(chē)沒(méi)有問(wèn)題，由于公司市場(chǎng)好、產(chǎn)品好。這時(shí)候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費(fèi)很大力氣就可以拉動(dòng)馬車(chē)。但是一旦市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生變化，公司從下坡轉(zhuǎn)成上坡時(shí)候，這時(shí)候需要馬真正使出力氣往上拉車(chē)，馬卻拉不動(dòng)了。最危險(xiǎn)是拉到半坡時(shí)候馬就沒(méi)有了力氣，車(chē)又倒退了回來(lái)。公司經(jīng)常浮現(xiàn)車(chē)馬不匹配問(wèn)題必要得到解決，重要解決辦法有如下三種：Ａ、馬本領(lǐng)大某些，并且在拉車(chē)中不斷變大。Ｂ、讓管理制度為自己成長(zhǎng)留有余地。Ｃ、駕車(chē)人技巧，使雙方大小不對(duì)稱(chēng)時(shí)也很有效同步也可勻速運(yùn)動(dòng)，互不超速（公司家藝術(shù)）。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿鞋，鞋子稍微大一點(diǎn)等著腳長(zhǎng)大某些還可以穿，這是窮人辦法，也就是家族公司辦法。這也就是說(shuō)，解決車(chē)馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要。C辦法強(qiáng)調(diào)駕車(chē)人技巧，馬和車(chē)之間不也許完全匹配，總有你大我小、你小我大時(shí)候。這時(shí)候公司家作為駕車(chē)人應(yīng)當(dāng)擁有一種藝術(shù)來(lái)協(xié)調(diào)兩者之間不匹配，通過(guò)公司家自身能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ鋬煞健?.家電業(yè)務(wù)萎縮家電是慧聰起家業(yè)務(wù)，一開(kāi)始做得非常好。不但有家電商情，尚有定期市場(chǎng)研究。但是IT業(yè)務(wù)崛起得非?？?，1992年慧聰IT業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，由于覆蓋了中關(guān)村，因此IT業(yè)務(wù)招商很順利。但是，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，慧聰問(wèn)題顯現(xiàn)了。慧聰只是一家小公司，卻用了大公司專(zhuān)業(yè)化管理辦法。人們明白IT業(yè)務(wù)招商容易做、提成高，于是業(yè)務(wù)員都去招IT，做家電業(yè)務(wù)招商人越來(lái)越少，于是家電業(yè)務(wù)開(kāi)始迅速萎縮。日后，慧聰利潤(rùn)開(kāi)始向IT業(yè)務(wù)傾斜，家電和汽車(chē)業(yè)務(wù)并不是沒(méi)有給公司帶來(lái)利潤(rùn)，而是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配經(jīng)營(yíng)對(duì)象不同樣。普通來(lái)說(shuō)，面對(duì)IT總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場(chǎng)部人更容易在產(chǎn)品上說(shuō)服對(duì)方，并且當(dāng)時(shí)IT產(chǎn)品利潤(rùn)也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說(shuō)服工作上會(huì)遇到更大困難。當(dāng)時(shí)考核市場(chǎng)部經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)是招商總額，雖然她沒(méi)招好家電和汽車(chē)板塊業(yè)務(wù)，但是總額上過(guò)關(guān)了，因此也不是她過(guò)錯(cuò)。面臨這種狀況，公司要發(fā)展就不能只做一種行業(yè)，如何解決多行業(yè)病態(tài)發(fā)展問(wèn)題是慧聰面臨一道關(guān)卡。

3.市場(chǎng)、編輯、發(fā)行矛盾當(dāng)時(shí)，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場(chǎng)部、編輯某些成三個(gè)子部門(mén)，但是遇到此外一種問(wèn)題是市場(chǎng)、編輯、發(fā)行之間矛盾。市場(chǎng)把顧客招來(lái)，編輯卻說(shuō)排版時(shí)間已通過(guò)去了，需要等下一次才干刊出來(lái)，成果市場(chǎng)部這邊著急沒(méi)有用。有時(shí)候發(fā)行部沒(méi)有做好發(fā)行工作，導(dǎo)致市場(chǎng)招商工作難度加大，這也是諸多市場(chǎng)經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找借口。三個(gè)部門(mén)之間經(jīng)常彼此拿對(duì)方作為完不成工作借口，導(dǎo)致了彼此之間矛盾。

4.大公司專(zhuān)業(yè)化不可行大公司專(zhuān)業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必要進(jìn)行管理變革。

1994年履行專(zhuān)業(yè)公司體制如何用此外一種組織構(gòu)造解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問(wèn)題是那個(gè)時(shí)期慧聰面臨重要問(wèn)題。

1.專(zhuān)業(yè)公司體制在1993年終1994年初，慧聰開(kāi)始履行專(zhuān)業(yè)公司體制，人、財(cái)、物、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，工資、獎(jiǎng)金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。例如針對(duì)家電行業(yè)成立家電市場(chǎng)部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一種事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

家電汽車(chē)ＩＴ新行業(yè)市場(chǎng)家電市場(chǎng)汽車(chē)市場(chǎng)ＩＴ市場(chǎng)新行業(yè)市場(chǎng)編輯家電編輯汽車(chē)編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車(chē)發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰專(zhuān)業(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營(yíng)，她在做好市場(chǎng)同步還會(huì)去跟報(bào)社溝通關(guān)于編輯、發(fā)行工作。變革第一種月慧聰家電業(yè)務(wù)就得到了迅速發(fā)展，商情包版業(yè)務(wù)從幾乎不賺錢(qián)變成一種月有十幾萬(wàn)利潤(rùn)進(jìn)賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營(yíng)多樣化信息產(chǎn)品過(guò)程中一種有效率組織方式，慧聰稱(chēng)之為專(zhuān)業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開(kāi)始發(fā)展第四個(gè)新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到當(dāng)前這個(gè)業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競(jìng)爭(zhēng)力一塊業(yè)務(wù)。這個(gè)行業(yè)網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個(gè)行業(yè)印刷品市場(chǎng)一半以上份額。日后，慧聰又按照這樣體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增長(zhǎng)到五個(gè)。做商情普通做一兩個(gè)行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在日后一段時(shí)期內(nèi)可以開(kāi)拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個(gè)行業(yè)規(guī)模。投資消防這樣一種行業(yè)第一年需要一百萬(wàn)，次年慧聰就掙到了一百萬(wàn)，接下來(lái)幾年利潤(rùn)持續(xù)高速增長(zhǎng)。特別是拿到IDG（InternationalDataGroup，美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)）第二筆風(fēng)險(xiǎn)投資之后，慧聰就把這種專(zhuān)業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型公司產(chǎn)品簡(jiǎn)樸，易于管理，核算單位越小越好?；勐斆媾R問(wèn)題是公司規(guī)模在變大，而市場(chǎng)部、編輯部無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無(wú)法控制成本，人們?cè)谝黄鸪源箦侊?。市?chǎng)部招商成本和編輯部運(yùn)營(yíng)成本都在迅速提高，這時(shí)候控制成本變成了老總一種人事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一種人力量是無(wú)法做好成本控制。于是，針對(duì)成本控制問(wèn)題，實(shí)行專(zhuān)業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一種成本控制層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)目的，依照當(dāng)年賺錢(qián)水準(zhǔn)擬定員工勞動(dòng)分紅水平。為了實(shí)現(xiàn)多賺錢(qián)、多分紅目的，它必要對(duì)成本進(jìn)行控制，同步考慮如何安排本領(lǐng)業(yè)部人力、物力發(fā)揮最大作用，實(shí)現(xiàn)更好績(jī)效。

2.專(zhuān)業(yè)公司體制優(yōu)勢(shì)這種專(zhuān)業(yè)公司體制易于調(diào)動(dòng)人積極性，是不變化小型化管理特性，公司規(guī)模擴(kuò)張到一定限度有效辦法，但五十只麻雀抵但是一只鷹。這種體制此外一種優(yōu)勢(shì)就是領(lǐng)導(dǎo)人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場(chǎng)經(jīng)理去當(dāng)新行業(yè)老總。尚有一種優(yōu)勢(shì)就是，在全國(guó)各地分支機(jī)構(gòu)也可以復(fù)制這樣體制，各都市均有獨(dú)立IT、家電、汽車(chē)刊。

專(zhuān)業(yè)公司體制問(wèn)題當(dāng)公司做到一定規(guī)模時(shí)候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面專(zhuān)業(yè)公司體制所遇到問(wèn)題重要有如下幾種方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺人才是事業(yè)部總經(jīng)理，她應(yīng)當(dāng)懂市場(chǎng)、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、都市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)難以統(tǒng)一，各有開(kāi)發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)B2B?；勐旈_(kāi)始全面推動(dòng)“網(wǎng)加刊”業(yè)務(wù)，即出版一本刊跟著做一種網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動(dòng)。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來(lái)之前迅速賺錢(qián)并完畢上市一種重要因素?！熬W(wǎng)加刊”戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)樸，如刊物一種月可以發(fā)一萬(wàn)份，咱們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也發(fā)一萬(wàn)份，不同是咱們給廣電刊、安防刊、教誨刊、消防刊都配有相應(yīng)網(wǎng)站，叫做廣電商務(wù)網(wǎng)、化工商務(wù)網(wǎng)、教誨商務(wù)網(wǎng)。每月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)人也許有十萬(wàn)，這意味著發(fā)了十一萬(wàn)刊物數(shù)量。這就是打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手秘訣所在。但是一開(kāi)始“網(wǎng)加刊”戰(zhàn)略使整個(gè)公司業(yè)務(wù)開(kāi)始變得復(fù)雜化，諸多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就浮現(xiàn)了前面網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)問(wèn)題。④分支機(jī)構(gòu)建立困難，全國(guó)業(yè)務(wù)無(wú)法形成，例如廣電分支機(jī)構(gòu)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)廣電模式是全國(guó)一本刊，重要是由于廣電業(yè)務(wù)小。廣電業(yè)務(wù)要在各都市建立分支機(jī)構(gòu)時(shí)候無(wú)法獲得各地支持。由于這時(shí)候慧聰不明確分支機(jī)構(gòu)究竟是平臺(tái)職能還是利潤(rùn)中心職能。當(dāng)時(shí)考核分支機(jī)構(gòu)重要指標(biāo)是利潤(rùn)，再讓它兼有服務(wù)銷(xiāo)售平臺(tái)職能，這兩種職能使分支機(jī)構(gòu)老總考核和能力都要多元化，一方面要做賺錢(qián)，另一方面要做平臺(tái)，給她工作帶來(lái)諸多困難。在兩者之間進(jìn)行選取，她固然以為賺錢(qián)更為重要。但是諸多成功大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)立研發(fā)中心以外，在各個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)核心都是推廣和銷(xiāo)售工作，職能定位都很明確，這是咱們需要學(xué)些和借鑒。⑤公司規(guī)模特性無(wú)法發(fā)揮，都是每個(gè)行業(yè)與對(duì)手單打獨(dú)斗，每個(gè)都市與對(duì)手單打獨(dú)斗。例如當(dāng)時(shí)南京、上海慧聰跟本地力特盛產(chǎn)IT網(wǎng)刊競(jìng)爭(zhēng)，都是都市獨(dú)立戰(zhàn)斗，沒(méi)有發(fā)揮規(guī)模作用。第三講管理制度概論（三）慧聰管理制度升級(jí)與成果(一)

在家族公司產(chǎn)權(quán)革命里講到了慧聰產(chǎn)權(quán)革命，重點(diǎn)解說(shuō)慧聰管理制度是如何不斷變革和發(fā)展，以及如何跟上公司擴(kuò)大步伐。

小公司用大公司辦法失敗慧聰管理制度也曾經(jīng)遇到過(guò)問(wèn)題，走過(guò)彎路，它是在不斷摸索、糾正過(guò)程中才逐漸找到了對(duì)的管理辦法。當(dāng)時(shí)，一方面浮現(xiàn)錯(cuò)誤就是用管理小公司辦法來(lái)管理大公司。

1.商情生產(chǎn)流程（大公司流程專(zhuān)業(yè)制度）一開(kāi)始，慧聰使用是教科書(shū)上講授專(zhuān)業(yè)化管理。當(dāng)時(shí)，《慧聰商情》重要研究三個(gè)行業(yè)：家電、IT、汽車(chē)。從做家電入手，日后逐漸擴(kuò)大到IT和汽車(chē)行業(yè)。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)線是按照下面圖流程走：商情生產(chǎn)流程開(kāi)始只做家電時(shí)候，招商必定是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，編刊工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一種發(fā)行部。日后，有了IT行業(yè)，于是按照專(zhuān)業(yè)化分工做法，把市場(chǎng)部、編輯部都提成了家電和IT兩個(gè)子部門(mén)。緊接著慧聰開(kāi)始做第三個(gè)業(yè)務(wù)：汽車(chē)，重要是汽配商情。三個(gè)部門(mén)職責(zé)分工如下圖所示。部門(mén)市場(chǎng)編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車(chē)統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖

2.家電業(yè)務(wù)萎縮家電是慧聰起家業(yè)務(wù)，一開(kāi)始做得非常好。不但有家電商情，尚有定期市場(chǎng)研究。但是IT業(yè)務(wù)崛起得非?？?，1992年慧聰IT業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，由于覆蓋了中關(guān)村，因此IT業(yè)務(wù)招商很順利。但是，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，慧聰問(wèn)題顯現(xiàn)了?；勐斨皇且患倚」荆瑓s用了大公司專(zhuān)業(yè)化管理辦法。人們明白IT業(yè)務(wù)招商容易做、提成高，于是業(yè)務(wù)員都去招IT，做家電業(yè)務(wù)招商人越來(lái)越少，于是家電業(yè)務(wù)開(kāi)始迅速萎縮。日后，慧聰利潤(rùn)開(kāi)始向IT業(yè)務(wù)傾斜，家電和汽車(chē)業(yè)務(wù)并不是沒(méi)有給公司帶來(lái)利潤(rùn)，而是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配經(jīng)營(yíng)對(duì)象不同樣。普通來(lái)說(shuō)，面對(duì)IT總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場(chǎng)部人更容易在產(chǎn)品上說(shuō)服對(duì)方，并且當(dāng)時(shí)IT產(chǎn)品利潤(rùn)也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說(shuō)服工作上會(huì)遇到更大困難。當(dāng)時(shí)考核市場(chǎng)部經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)是招商總額，雖然她沒(méi)招好家電和汽車(chē)板塊業(yè)務(wù)，但是總額上過(guò)關(guān)了，因此也不是她過(guò)錯(cuò)。面臨這種狀況，公司要發(fā)展就不能只做一種行業(yè)，如何解決多行業(yè)病態(tài)發(fā)展問(wèn)題是慧聰面臨一道關(guān)卡。

3.市場(chǎng)、編輯、發(fā)行矛盾當(dāng)時(shí)，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場(chǎng)部、編輯某些成三個(gè)子部門(mén)，但是遇到此外一種問(wèn)題是市場(chǎng)、編輯、發(fā)行之間矛盾。市場(chǎng)把顧客招來(lái)，編輯卻說(shuō)排版時(shí)間已通過(guò)去了，需要等下一次才干刊出來(lái)，成果市場(chǎng)部這邊著急沒(méi)有用。有時(shí)候發(fā)行部沒(méi)有做好發(fā)行工作，導(dǎo)致市場(chǎng)招商工作難度加大，這也是諸多市場(chǎng)經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找借口。三個(gè)部門(mén)之間經(jīng)常彼此拿對(duì)方作為完不成工作借口，導(dǎo)致了彼此之間矛盾。

4.大公司專(zhuān)業(yè)化不可行大公司專(zhuān)業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必要進(jìn)行管理變革。

1994年履行專(zhuān)業(yè)公司體制如何用此外一種組織構(gòu)造解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問(wèn)題是那個(gè)時(shí)期慧聰面臨重要問(wèn)題。

1.專(zhuān)業(yè)公司體制在1993年終1994年初，慧聰開(kāi)始履行專(zhuān)業(yè)公司體制，人、財(cái)、物、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，工資、獎(jiǎng)金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。例如針對(duì)家電行業(yè)成立家電市場(chǎng)部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一種事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

家電汽車(chē)ＩＴ新行業(yè)市場(chǎng)家電市場(chǎng)汽車(chē)市場(chǎng)ＩＴ市場(chǎng)新行業(yè)市場(chǎng)編輯家電編輯汽車(chē)編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車(chē)發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰專(zhuān)業(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營(yíng)，她在做好市場(chǎng)同步還會(huì)去跟報(bào)社溝通關(guān)于編輯、發(fā)行工作。變革第一種月慧聰家電業(yè)務(wù)就得到了迅速發(fā)展，商情包版業(yè)務(wù)從幾乎不賺錢(qián)變成一種月有十幾萬(wàn)利潤(rùn)進(jìn)賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營(yíng)多樣化信息產(chǎn)品過(guò)程中一種有效率組織方式，慧聰稱(chēng)之為專(zhuān)業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開(kāi)始發(fā)展第四個(gè)新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到當(dāng)前這個(gè)業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競(jìng)爭(zhēng)力一塊業(yè)務(wù)。這個(gè)行業(yè)網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個(gè)行業(yè)印刷品市場(chǎng)一半以上份額。日后，慧聰又按照這樣體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增長(zhǎng)到五個(gè)。做商情普通做一兩個(gè)行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在日后一段時(shí)期內(nèi)可以開(kāi)拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個(gè)行業(yè)規(guī)模。投資消防這樣一種行業(yè)第一年需要一百萬(wàn)，次年慧聰就掙到了一百萬(wàn)，接下來(lái)幾年利潤(rùn)持續(xù)高速增長(zhǎng)。特別是拿到IDG（InternationalDataGroup，美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)）第二筆風(fēng)險(xiǎn)投資之后，慧聰就把這種專(zhuān)業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型公司產(chǎn)品簡(jiǎn)樸，易于管理，核算單位越小越好?；勐斆媾R問(wèn)題是公司規(guī)模在變大，而市場(chǎng)部、編輯部無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無(wú)法控制成本，人們?cè)谝黄鸪源箦侊垺Ｊ袌?chǎng)部招商成本和編輯部運(yùn)營(yíng)成本都在迅速提高，這時(shí)候控制成本變成了老總一種人事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一種人力量是無(wú)法做好成本控制。于是，針對(duì)成本控制問(wèn)題，實(shí)行專(zhuān)業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一種成本控制層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)目的，依照當(dāng)年賺錢(qián)水準(zhǔn)擬定員工勞動(dòng)分紅水平。為了實(shí)現(xiàn)多賺錢(qián)、多分紅目的，它必要對(duì)成本進(jìn)行控制，同步考慮如何安排本領(lǐng)業(yè)部人力、物力發(fā)揮最大作用，實(shí)現(xiàn)更好績(jī)效。

2.專(zhuān)業(yè)公司體制優(yōu)勢(shì)這種專(zhuān)業(yè)公司體制易于調(diào)動(dòng)人積極性，是不變化小型化管理特性，公司規(guī)模擴(kuò)張到一定限度有效辦法，但五十只麻雀抵但是一只鷹。這種體制此外一種優(yōu)勢(shì)就是領(lǐng)導(dǎo)人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場(chǎng)經(jīng)理去當(dāng)新行業(yè)老總。尚有一種優(yōu)勢(shì)就是，在全國(guó)各地分支機(jī)構(gòu)也可以復(fù)制這樣體制，各都市均有獨(dú)立IT、家電、汽車(chē)刊。

專(zhuān)業(yè)公司體制問(wèn)題當(dāng)公司做到一定規(guī)模時(shí)候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面專(zhuān)業(yè)公司體制所遇到問(wèn)題重要有如下幾種方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺人才是事業(yè)部總經(jīng)理，她應(yīng)當(dāng)懂市場(chǎng)、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、都市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)難以統(tǒng)一，各有開(kāi)發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)B2B?；勐旈_(kāi)始全面推動(dòng)“網(wǎng)加刊”業(yè)務(wù)，即出版一本刊跟著做一種網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動(dòng)。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來(lái)之前迅速賺錢(qián)并完畢上市一種重要因素。“網(wǎng)加刊”戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)樸，如刊物一種月可以發(fā)一萬(wàn)份，咱們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也發(fā)一萬(wàn)份，不同是咱們給廣電刊、安防刊、教誨刊、消防刊都配有相應(yīng)網(wǎng)站，叫做廣電商務(wù)網(wǎng)、化工商務(wù)網(wǎng)、教誨商務(wù)網(wǎng)。每月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)人也許有十萬(wàn)，這意味著發(fā)了十一萬(wàn)刊物數(shù)量。這就是打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手秘訣所在。但是一開(kāi)始“網(wǎng)加刊”戰(zhàn)略使整個(gè)公司業(yè)務(wù)開(kāi)始變得復(fù)雜化，諸多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就浮現(xiàn)了前面網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)問(wèn)題。④分支機(jī)構(gòu)建立困難，全國(guó)業(yè)務(wù)無(wú)法形成，例如廣電分支機(jī)構(gòu)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)廣電模式是全國(guó)一本刊，重要是由于廣電業(yè)務(wù)小。廣電業(yè)務(wù)要在各都市建立分支機(jī)構(gòu)時(shí)候無(wú)法獲得各地支持。由于這時(shí)候慧聰不明確分支機(jī)構(gòu)究竟是平臺(tái)職能還是利潤(rùn)中心職能。當(dāng)時(shí)考核分支機(jī)構(gòu)重要指標(biāo)是利潤(rùn)，再讓它兼有服務(wù)銷(xiāo)售平臺(tái)職能，這兩種職能使分支機(jī)構(gòu)老總考核和能力都要多元化，一方面要做賺錢(qián)，另一方面要做平臺(tái)，給她工作帶來(lái)諸多困難。在兩者之間進(jìn)行選取，她固然以為賺錢(qián)更為重要。但是諸多成功大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)立研發(fā)中心以外，在各個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)核心都是推廣和銷(xiāo)售工作，職能定位都很明確，這是咱們需要學(xué)些和借鑒。⑤公司規(guī)模特性無(wú)法發(fā)揮，都是每個(gè)行業(yè)與對(duì)手單打獨(dú)斗，每個(gè)都市與對(duì)手單打獨(dú)斗。例如當(dāng)時(shí)南京、上海慧聰跟本地力特盛產(chǎn)IT網(wǎng)刊競(jìng)爭(zhēng)，都是都市獨(dú)立戰(zhàn)斗，沒(méi)有發(fā)揮規(guī)模作用。第四講管理制度概論（四）

慧聰管理制度升級(jí)與成果(二)

，在融進(jìn)IDG第二筆風(fēng)險(xiǎn)投資一千萬(wàn)美金后來(lái)，慧聰開(kāi)始把公司定義為運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行商務(wù)服務(wù)公司。很顯然，公司要從復(fù)制麻雀方式變成一種既要麻雀靈活性和獨(dú)立核算功能，又要具備矩陣式規(guī)模管理特性。

1.矩陣式管理特點(diǎn)當(dāng)時(shí)慧聰公司矩陣式管理特點(diǎn)重要有：①統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品——買(mǎi)賣(mài)通。②取消沒(méi)有規(guī)模小產(chǎn)品，從都市刊轉(zhuǎn)向全國(guó)刊，如取消北京IT。協(xié)助慧聰起家業(yè)務(wù)是IT，IT最佳業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)世界包版，但是慧聰堅(jiān)決把它取消了，由于這個(gè)業(yè)務(wù)雖然當(dāng)前掙錢(qián)，將來(lái)也不會(huì)掙錢(qián)。③事業(yè)群、事業(yè)部雙重專(zhuān)業(yè)規(guī)模。例如慧聰有汽車(chē)配件、汽車(chē)用品、汽車(chē)維修與保養(yǎng)設(shè)備三個(gè)商務(wù)網(wǎng)，再加上跟它很相近工程機(jī)械商務(wù)網(wǎng)，這四個(gè)商務(wù)網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個(gè)事業(yè)部可以互有關(guān)照客戶(hù)和產(chǎn)品。④分支機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和服務(wù)。

2.三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)管理制度在升級(jí)為三維矩陣式運(yùn)營(yíng)模式，如上圖所示。一維是產(chǎn)品和技術(shù)，涉及資訊通、買(mǎi)賣(mài)通、商情大全、引擎、建網(wǎng)、行業(yè)研究、行業(yè)書(shū)店和其她新產(chǎn)品。技術(shù)管理和產(chǎn)品管理是總部核心競(jìng)爭(zhēng)力。所有行業(yè)網(wǎng)站跟下面上海、深圳、杭州、溫州、南京等都市又形成了一種平面，意思是所有這些行業(yè)都需要建立銷(xiāo)售部門(mén)。例如上海公司當(dāng)前有三百人，容納了二十個(gè)商務(wù)網(wǎng)銷(xiāo)售人員，公司對(duì)這些人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。上海公司有統(tǒng)一財(cái)務(wù)部、人力資源部、總裁、總經(jīng)理辦公室等。這樣幾十個(gè)商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有了較好管理。第三，慧聰可以看到各地區(qū)域跟產(chǎn)品形成了一種平面，公司產(chǎn)品指引可以同步進(jìn)入各個(gè)都市。

3.三維管理對(duì)高層管理規(guī)定三維管理對(duì)高層管理有著特殊規(guī)定：第一，對(duì)利潤(rùn)中心領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定。負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心領(lǐng)導(dǎo)必要懂得預(yù)算、可以協(xié)調(diào)節(jié)個(gè)利潤(rùn)中心產(chǎn)品銷(xiāo)售和管理。第二，區(qū)域平臺(tái)層面中，平臺(tái)公司經(jīng)理職能非常清晰，負(fù)責(zé)各個(gè)商務(wù)網(wǎng)銷(xiāo)售工作，同步她又是公司在這個(gè)地區(qū)顧客服務(wù)和品牌維系負(fù)責(zé)人。第三，產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化管理。慧聰商情每月出版一本，，稱(chēng)之為“商人手里采購(gòu)查閱字典”。尚有一本刊叫《慧聰大全》，重要對(duì)一年市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析研究，做出研究報(bào)告。這兩種刊物是不同產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別，負(fù)責(zé)人需要針對(duì)產(chǎn)品特性進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。安防、消防、暖通、水工業(yè)、廣電、化工、小家電、影音這些行業(yè)在任何一種都市都局限性以出版一本刊，至少要五到八個(gè)都市聯(lián)合招商才干達(dá)到出刊規(guī)定。這時(shí)候慧聰規(guī)模優(yōu)勢(shì)就得以發(fā)揮，讓八個(gè)都市同步招商，迅速拉開(kāi)了跟小公司之間差距。第四，事業(yè)群專(zhuān)業(yè)化規(guī)模協(xié)調(diào)機(jī)制，有關(guān)事業(yè)部之間可以綜合運(yùn)用要素。第五，在管理中大量增長(zhǎng)了平行協(xié)調(diào)機(jī)制。過(guò)去是一級(jí)管一級(jí)，很少有平衡協(xié)調(diào)機(jī)制。例如家電商務(wù)網(wǎng)編輯部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理之間沒(méi)有平行協(xié)調(diào)，雙方浮現(xiàn)問(wèn)題只能找上級(jí)協(xié)調(diào)解決。隨著著平衡協(xié)調(diào)機(jī)制浮現(xiàn)，遇到?jīng)_突雙方可以自行協(xié)商解決。事業(yè)部總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理?yè)碛斜容^好積極工作、解決矛盾能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。

4.管理分類(lèi)和轉(zhuǎn)型過(guò)去以權(quán)力與利益為主從上到下縱向管理，已不能適應(yīng)新需要，必要增長(zhǎng)平行協(xié)調(diào)管理機(jī)制操控能力，才真正稱(chēng)職。例如廣電商務(wù)網(wǎng)總經(jīng)理就得具備跟八個(gè)建立了分支機(jī)構(gòu)都市老總進(jìn)行平行協(xié)調(diào)能力。管理轉(zhuǎn)型與管理水準(zhǔn)提高同步發(fā)生，大多數(shù)人不適應(yīng)，有畏難情緒，但只有轉(zhuǎn)型才真正是稱(chēng)職經(jīng)理人應(yīng)有價(jià)值。

5．《慧聰國(guó)際公司制度大綱》出臺(tái)，慧聰推出了《慧聰國(guó)際公司制度大綱》，按照大綱對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。大綱推出對(duì)于慧聰向國(guó)際管理制度轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要作用。

【案例】《慧聰國(guó)際公司制度大綱》一、慧聰公司制度內(nèi)涵及變革——“公司制度是指公司為實(shí)現(xiàn)自己最高效率目的所制定運(yùn)營(yíng)規(guī)則”具備如下特點(diǎn)：--系統(tǒng)性--規(guī)范性--公開(kāi)性--穩(wěn)定性--不斷變革，適應(yīng)市場(chǎng)--可擴(kuò)張性從公司制度運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)分析，其重要體當(dāng)前兩個(gè)互相獨(dú)立又互相影響主體：勉勵(lì)制度：涉及公司所有權(quán)規(guī)定，分派制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工持股制度、福利制度等。帶有濃厚生產(chǎn)關(guān)系特點(diǎn)。管理制度：涉及公司決策制度、財(cái)務(wù)管理制度、審計(jì)制度、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與管理、機(jī)構(gòu)設(shè)立、投資管理等相對(duì)獨(dú)立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具備濃厚生產(chǎn)力特點(diǎn)。重要解決從小型管理向大型管理過(guò)渡。勉勵(lì)制度與管理制度互有關(guān)系：勉勵(lì)制度核心是調(diào)動(dòng)人積極性，管理制度核心是使勉勵(lì)制度調(diào)動(dòng)起人干勁科學(xué)化、高效率。沒(méi)有合理勉勵(lì)制度，再好管理制度也無(wú)法實(shí)行；僅有好勉勵(lì)制度，管理制度不科學(xué)，也無(wú)法成功。管理制度科學(xué)性是將來(lái)制度競(jìng)爭(zhēng)主體?；勐攪?guó)際公司制度完善重要任務(wù)：1.動(dòng)力機(jī)制完善：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰勞動(dòng)股份制曾成功地勉勵(lì)了廣大職工，使慧聰獲得了前所未有輝煌。如何將這一制度與原則電子化知識(shí)經(jīng)濟(jì)新型分派方式接軌，成為任務(wù)核心。這涉及完善：--工資與獎(jiǎng)金制度；--勞保福利制度；--人才選拔、晉升制度；--期權(quán)分派管理制度。2.管理制度完善：如何使慧聰先進(jìn)勉勵(lì)制度激發(fā)動(dòng)力，創(chuàng)造出更高效率，是慧聰完善自己管理制度核心任務(wù)：--如何在保證各級(jí)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營(yíng)巨大動(dòng)力同步，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1不不大于2效果。--如何規(guī)范自己業(yè)務(wù)特性，使之高效協(xié)調(diào)又具備巨大可擴(kuò)張性。--完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務(wù)功能有更好發(fā)揮。--財(cái)務(wù)體系與投資體系完善。--建立完善公司信息管理系統(tǒng)?；勐斨贫纫晟疲欢ㄒ獔?jiān)持自己特色，堅(jiān)持“三靠五不靠”原則：三靠：向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求靠、向慧聰公司實(shí)際靠、向建立國(guó)際化、規(guī)范化管理大目的靠。五不靠：不向國(guó)家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向老式靠、不向網(wǎng)絡(luò)公司靠。在制度變革中一定要從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)際，不做花套子，并敢于承認(rèn)和否定自己錯(cuò)誤。二、公司管理基本規(guī)則1.分級(jí)管理規(guī)則：普通管理表白，一種人最大管理邊界是8至10人，超越這個(gè)規(guī)模，管理效率就會(huì)下降。因而，公司發(fā)展到一定水平，就需要進(jìn)行有效分級(jí)管理。分級(jí)管理要規(guī)定分級(jí)權(quán)責(zé)邊界，普通狀況下不越級(jí)發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范管理秩序。2.例外原則：例外原則是針對(duì)分級(jí)管理原則而言，是指在制度規(guī)定之內(nèi)，沒(méi)有擬定權(quán)責(zé)邊界解決辦法事情，可以用越級(jí)或其他特殊辦法來(lái)解決。但要對(duì)例外或特殊狀況下浮現(xiàn)事例進(jìn)行紀(jì)錄，不斷將例外事物管理變?yōu)槔齼?nèi)，用新規(guī)定來(lái)不斷減少管理“真空區(qū)”。3.下級(jí)服從上級(jí)原則。這是一種鐵紀(jì)律，人人都必要執(zhí)行。在慧聰內(nèi)部，下級(jí)不服從上級(jí)管理，均要嚴(yán)格懲罰，直至解職。4.管理交互區(qū)管理。再完善管理制度，也必定會(huì)有權(quán)、責(zé)交互或不清晰某些。在上級(jí)與下級(jí)之間、同級(jí)之間，面臨這樣問(wèn)題時(shí)，都較難解決?；勐斣瓌t是：--緊急狀況下，先作解決，然后與有關(guān)方面溝通。--普通狀況下，先溝通然后解決，難度較大時(shí)直接向上級(jí)請(qǐng)示。對(duì)實(shí)踐中浮現(xiàn)管理交叉某些，及時(shí)作新權(quán)責(zé)規(guī)定，以減少管理交叉導(dǎo)致影響。5.“真空區(qū)”管理：“真空區(qū)”是指對(duì)發(fā)生和請(qǐng)示事，公司沒(méi)有部門(mén)分管，又不知向誰(shuí)越級(jí)請(qǐng)示。此類(lèi)問(wèn)題一方面找總裁辦請(qǐng)示，由總裁辦進(jìn)行解決。難度較大問(wèn)題總裁辦向管理總監(jiān)請(qǐng)示。“真空區(qū)”現(xiàn)象發(fā)生后，管理總監(jiān)要及時(shí)進(jìn)行管理分工，規(guī)定“真空區(qū)”問(wèn)題再浮現(xiàn)時(shí)管理原則。6.制度管理與道德管理：公司基本管理準(zhǔn)則是制度管理，在此基本上特別強(qiáng)調(diào)道德管理。通過(guò)制度管理來(lái)培養(yǎng)員工較高道德水準(zhǔn)，在制度之上建立更高水準(zhǔn)管理框架。7.公司利益最大化原則：公司各部門(mén)、各崗位工作，一定要貫徹公司利益最大化原則。這是公司考核經(jīng)理和員工晉升重要原則。三、依照公司網(wǎng)加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主B2B發(fā)展模式，公司管理架構(gòu)如下：1.公司管理分為決策管理、經(jīng)營(yíng)管理二個(gè)層次--決策管理層：負(fù)責(zé)集團(tuán)決策管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，資本運(yùn)作，重大業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，投資決策等各項(xiàng)事宜，體現(xiàn)集團(tuán)管理功能。近期發(fā)展方向是職能專(zhuān)業(yè)化，管理規(guī)范化，大大提高管理效率和提高調(diào)控能力。--經(jīng)營(yíng)管理層：由各專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、專(zhuān)業(yè)公司、分子公司構(gòu)成，對(duì)利潤(rùn)負(fù)重要責(zé)任。近期發(fā)展目的是規(guī)范運(yùn)作，清晰責(zé)、權(quán)、利，有效擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同步加強(qiáng)監(jiān)控。2.公司決策管理層最高管理機(jī)構(gòu)為管理委員會(huì)：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個(gè)總監(jiān)?？偙O(jiān)體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)管理職責(zé)。3.各總監(jiān)職能：財(cái)務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督和為各專(zhuān)業(yè)公司服務(wù)。技術(shù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)軟件公司經(jīng)營(yíng)管理；網(wǎng)站技術(shù)發(fā)展方向論證和管理。信息總監(jiān)：負(fù)責(zé)網(wǎng)管和硬件維護(hù)工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個(gè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)使用。管理總監(jiān)：負(fù)責(zé)除成本中心和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)部門(mén)外所有部門(mén)管理；集團(tuán)包版業(yè)務(wù)；工資福利、合同管理、期股制度和月度經(jīng)營(yíng)籌劃審核上報(bào)。市場(chǎng)總監(jiān)：SINOBNET門(mén)戶(hù)；所有新項(xiàng)目研究和論證；品牌管理及市場(chǎng)推廣；子網(wǎng)站之外行業(yè)網(wǎng)上服務(wù)銷(xiāo)售；對(duì)各網(wǎng)站點(diǎn)擊率、內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)狀況監(jiān)督。4.專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站與分支機(jī)構(gòu)管理模式--管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制--總經(jīng)理負(fù)責(zé)重要指標(biāo)：業(yè)績(jī)指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、月增長(zhǎng)速度業(yè)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)擴(kuò)張率、投資回報(bào)率、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)效率、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)管理指標(biāo)：規(guī)范管理質(zhì)量、成本控制、評(píng)估、人才籌劃評(píng)估5.總監(jiān)“到頭”制：管理事宜請(qǐng)示到總監(jiān)級(jí)一定要有明確答復(fù)，若一種總監(jiān)職權(quán)解決有問(wèn)題，可由被請(qǐng)示總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)其他方面解決，不得推委。使管理交互區(qū)、職責(zé)不明確區(qū)域有人管，有人問(wèn)。為保證這一規(guī)則執(zhí)行，凡報(bào)總監(jiān)請(qǐng)示解決問(wèn)題，在網(wǎng)上抄送總裁一份，總裁參加督辦。當(dāng)你公司從小型化往大型化轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)成熟時(shí)，公司家自己必要有能力做出這樣大綱性文獻(xiàn)，文獻(xiàn)要提綱挈領(lǐng)、內(nèi)容清晰、與考核嚴(yán)密掛鉤。第五講管理制度概論（五）慧聰管理制度升級(jí)與成果(三)

6．困難變革，偉大收獲慧聰面臨變革時(shí)候經(jīng)歷了諸多困難，也做出了相應(yīng)變革，才最后得以生存和發(fā)展。在業(yè)務(wù)方面重要做出了如下四個(gè)方面變革：?家電整合，一分為三當(dāng)時(shí)家電業(yè)務(wù)分散在全國(guó)各個(gè)大都市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個(gè)都市都出一本書(shū)，每一本書(shū)都做不大。針對(duì)這種狀況，慧聰取消了所有地區(qū)家電，把家電業(yè)務(wù)一分為三，合并成一種家電事業(yè)部。由本來(lái)一本書(shū)變成分為小家電、影音、專(zhuān)業(yè)燈光音響三本書(shū)，總部在北京，平臺(tái)設(shè)在各個(gè)都市。做出這樣變革之后每一本書(shū)利潤(rùn)比過(guò)去家電商務(wù)網(wǎng)利潤(rùn)還要多，同步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被化于無(wú)形。?取消大多數(shù)都市ＩＴ、家電、汽車(chē)刊家電事業(yè)部整合成功使慧聰看到了這種模式效率，于是把多數(shù)都市分散運(yùn)營(yíng)刊物也取消掉了。?汽車(chē)整合，一分為三慧聰尚有一種汽車(chē)業(yè)務(wù)，在.汽車(chē)行業(yè)在國(guó)內(nèi)正處在上升勢(shì)頭，慧聰每個(gè)都市分支機(jī)構(gòu)都出一本汽車(chē)刊，各自為營(yíng)，人們都掙不到錢(qián)?？吹竭@種混亂局面，老總當(dāng)即決定要整合汽車(chē)業(yè)務(wù)。把汽車(chē)商務(wù)網(wǎng)一分為三，把汽車(chē)配件、汽車(chē)用品、汽保、汽服做成三本刊。但是這樣分開(kāi)之后發(fā)現(xiàn)，做汽車(chē)用品無(wú)法賺錢(qián)，于是把這樣刊物堅(jiān)決地取消了。當(dāng)前，慧聰公司競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)電子事業(yè)群和汽車(chē)事業(yè)群，汽車(chē)事業(yè)群不斷擴(kuò)展延伸業(yè)務(wù)，把工程機(jī)械、配件服務(wù)迅速整合，與汽車(chē)配件相呼應(yīng)，在專(zhuān)業(yè)化平臺(tái)上來(lái)統(tǒng)一調(diào)控，使得汽車(chē)商務(wù)網(wǎng)得到了迅速發(fā)展。?分支機(jī)構(gòu)整合取消與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低都市，變直銷(xiāo)為代理。7．變革成果通過(guò)上述變革辦法之后獲得了較好成果：①品牌與規(guī)模；網(wǎng)加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。②技術(shù)極大提高；③光榮與夢(mèng)想。?慧聰網(wǎng)——一種細(xì)分行業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站群慧聰網(wǎng)是一種細(xì)分行業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站群，把各個(gè)行業(yè)劃分得非常細(xì)，例如：1.汽車(chē)行業(yè):汽配、汽用、汽保.2.電子行業(yè):家電、小家電、影音、專(zhuān)業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件3.化工行業(yè):化工、涂料、涂裝、塑料、化工機(jī)械.4.環(huán)繞地產(chǎn)業(yè)做細(xì)分網(wǎng)站:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機(jī)械、涂料、涂裝、泵閥……不但如此，慧聰網(wǎng)還在服務(wù)上具備研究+網(wǎng)刊+網(wǎng)站綜合優(yōu)勢(shì)，如下圖所示。并且公司在運(yùn)作上，內(nèi)容、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、考核都實(shí)行嚴(yán)格專(zhuān)業(yè)化，保證提供最佳服務(wù)?；勐斁W(wǎng)服務(wù)優(yōu)勢(shì)圖

?單一行業(yè)網(wǎng)站問(wèn)題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到問(wèn)題重要是如下四個(gè)方面：①市場(chǎng)、顧客收入規(guī)模都不夠大,難找風(fēng)險(xiǎn)投資。②技術(shù)開(kāi)發(fā)成本太高,往往技術(shù)水平偏低。從本質(zhì)上講互聯(lián)網(wǎng)是靠技術(shù)平臺(tái)支持產(chǎn)品，規(guī)模效應(yīng)可以在很大限度上攤銷(xiāo)成本。有了規(guī)模作為基本，慧聰技術(shù)開(kāi)發(fā)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在投入產(chǎn)出效率上獲得提高。③市場(chǎng)推動(dòng)成本太高,難以建立品牌。④銷(xiāo)售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷(xiāo)、代理建立都很困難。⑤只能賣(mài)不能買(mǎi),效率只有50%。8.總結(jié)有人曾經(jīng)針對(duì)專(zhuān)業(yè)行業(yè)網(wǎng)站說(shuō)過(guò)一句話：你們是蒼蠅趴在玻璃上有光明沒(méi)前程。這些單一行業(yè)網(wǎng)站營(yíng)業(yè)額會(huì)受到行業(yè)規(guī)模限制，擴(kuò)張限度有限，因而無(wú)法引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。而慧聰網(wǎng)之因此可以吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，是由于慧聰有可擴(kuò)張性，可以給投資人帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)收益。很顯然，慧聰壘起了門(mén)檻，形成了規(guī)模上核心競(jìng)爭(zhēng)力。慧聰更多地像是一種媒體,而非電子商務(wù)公司。復(fù)雜網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合運(yùn)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以學(xué)習(xí),自己也很難擴(kuò)張。過(guò)去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制勉勵(lì)人做新行業(yè)網(wǎng)站，當(dāng)前慧聰網(wǎng)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一某些新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大某些用聯(lián)合雙盈方式進(jìn)行。重要雙盈方略如下：①技術(shù)平臺(tái)與研發(fā)共享；②市場(chǎng)品牌推廣共享:路牌、網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議、顧客；③銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)共享:一千多直銷(xiāo)人員、三百多電銷(xiāo)人員、幾千人渠道；④管理提高共享:代理輔導(dǎo)與提高、MBA及培訓(xùn)等；⑤市場(chǎng)研究與數(shù)據(jù)共享。慧聰用這種發(fā)展方略迅速與農(nóng)藥網(wǎng)、農(nóng)資網(wǎng)、數(shù)字機(jī)床網(wǎng)等網(wǎng)站形成合伙關(guān)系，詳細(xì)合伙辦法是：①松散式；②緊密式。第六講家族公司法人治理構(gòu)造（上）

經(jīng)常會(huì)有教師講到法人治理構(gòu)造概念，但它顯得太蒼白和單一。用當(dāng)前這方面主流概念來(lái)治理咱們家族公司，絕大多數(shù)公司會(huì)死亡……法人治理構(gòu)造涉及到問(wèn)題非常復(fù)雜，并且它恰恰跟管理制度緊密銜接，擬定了公司管理制度，法人治理構(gòu)造就必要擬定下來(lái)。

法人治理構(gòu)造概念

法人治理構(gòu)造又譯為公司治理（CorporateGovernance)，是當(dāng)代公司制度中最重要組織架構(gòu)。狹義公司治理重要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間關(guān)系，廣義公司治理還涉及與利益有關(guān)者（如員工、客戶(hù)、存款人和社會(huì)公眾等）之間關(guān)系。對(duì)于這個(gè)概念要有三點(diǎn)結(jié)識(shí)：①所有公司都是法人；；②所有公司辦事決策原則就是法人治理構(gòu)造；③法人代表在這一構(gòu)造上行使權(quán)力。

北大講堂啟發(fā)

當(dāng)前研究法人治理構(gòu)造，要從小研究到大，研究它在動(dòng)態(tài)過(guò)程中細(xì)微變化。

1．舉手成果你們想到了嗎？有一次，郭專(zhuān)家在北大光華給學(xué)員授課，北大專(zhuān)家張維迎對(duì)她說(shuō)：“老郭，你給講講法人治理構(gòu)造吧。”她說(shuō)：“固然可以講，但是我講完之后你們不要有什么意見(jiàn)?！睆埦S迎說(shuō)：“咱們沒(méi)故意見(jiàn)?！庇谑?，她讓人們舉手，問(wèn)：“你們預(yù)計(jì)自己公司五年之內(nèi)會(huì)上市請(qǐng)舉手。”有四五個(gè)人舉了起來(lái)。如果按照10%成功率來(lái)計(jì)算，這幾種人公司也許都不能成功上市。上市成功率達(dá)到10%已經(jīng)是很大一種比例，如果沒(méi)有弄清晰上市之前公司事情，就不要去考慮上市這件事。

2．不同階段公司應(yīng)有不同治理構(gòu)造不同公司一定會(huì)使用不同治理構(gòu)造，大型公司管理制度實(shí)行治理構(gòu)造和小型公司有本質(zhì)差別。

法人治理構(gòu)造理性研究

上市公司法人治理構(gòu)造基本特性是保護(hù)小股東利益，除非上市公司擁有巨大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和品牌創(chuàng)造力，否則它所在行業(yè)中非上市公司要搶它業(yè)務(wù)是易如反掌事。

1．效率第一原則咱們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。但是上市公司在籌辦上市過(guò)程中，效率已經(jīng)被極大地化解掉了。例如公司上市時(shí)候要請(qǐng)四撥律師作為征詢(xún)顧問(wèn)，公司每年給審計(jì)師交錢(qián)高達(dá)幾百萬(wàn)港幣。上市公司和非上市公司治理構(gòu)造是不同，上市公司法人治理構(gòu)造是為了治理而治理，它扼殺公司競(jìng)爭(zhēng)力。因此，想讓公司上市老總與否想明白你公司發(fā)展到了哪一種階段很重要。水到渠成是最佳狀況，但拔苗助長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致公司死掉。

2.上市公司治理構(gòu)造需關(guān)注，但重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注99%上不了市公司法人治理構(gòu)造，并用分階段方式進(jìn)行研究在這里，筆者研究是非上市公司法人治理構(gòu)造。這變成了此外一種命題，使得法人治理構(gòu)造研究變得非常難。它一種極端是創(chuàng)業(yè)公司，此外一種極端是成熟上市公司。這兩種公司法人治理構(gòu)造都十分清晰，中間過(guò)程卻都很模糊。到當(dāng)前為止，慧聰做了，在第上市，但是慧聰在第四年、第八年時(shí)候是如何治理構(gòu)造，很難說(shuō)清晰。

上市公司法人治理構(gòu)造

慧聰上市后狀況在下面三個(gè)方面有了變化：①董事會(huì)；②規(guī)范披露制中中介機(jī)構(gòu)作用；③少數(shù)股東權(quán)益保護(hù)。對(duì)于大多公司而言，無(wú)需研究上市公司治理構(gòu)造，由于你們不上市，也無(wú)法上市。

不同階段法人治理構(gòu)造研究圖

研究公司治理構(gòu)造需要一種理論指引，即不同階段法人治理構(gòu)造圖。

（一）公司生命周期依照管理科學(xué)研究表白，公司均有一種生命周期，這是一種普遍存在規(guī)律。

1.公司生命周期理論公司生命周期理論可以用下圖所示描述出來(lái)。公司生命周期理論圖在這張圖中，公司生命周期被分為追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期十個(gè)階段。不要盼望你公司會(huì)萬(wàn)古長(zhǎng)青，所有公司到最后都會(huì)死掉，百年老店只是一種奢侈欲望，是一種反動(dòng)規(guī)則。但這正是每個(gè)公司家都想追求規(guī)則。

2.公司生命周期中管理特點(diǎn)－您是哪個(gè)階段理解到公司生命周期理論之后，就要研究在不同階段公司發(fā)展重要任務(wù)和特性。?嬰兒期公司在嬰兒期重要任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)，重銷(xiāo)售，抓回款，以情管理為主，需要有足夠熱情堅(jiān)持下去。?學(xué)步期在這個(gè)階段公司要集中精力，防止混亂、重點(diǎn)擴(kuò)張，在擴(kuò)張過(guò)程中優(yōu)化流程，提高服務(wù)質(zhì)量，提高客戶(hù)滿意度。?青春期進(jìn)入青春期之后公司邁入規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化管理，重要需要練內(nèi)功，實(shí)行制度化管理，從人管人變成制度管人。?壯年期、穩(wěn)定期這個(gè)階段是公司成熟穩(wěn)健高獲利重要時(shí)期，公司需要謀求新市場(chǎng)定位，對(duì)公司規(guī)模進(jìn)行再擴(kuò)大。?貴族期到了貴族期公司需要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，以重獲生機(jī)，這時(shí)候創(chuàng)新和組織重整成為公司發(fā)展重點(diǎn)。?老年期在老年期公司浮現(xiàn)了全面危機(jī)，需要進(jìn)行大張旗鼓改革，重啟生命。公司在每一種階段，其適應(yīng)治理構(gòu)造都是不同樣，諸多商學(xué)院講都是上市公司經(jīng)驗(yàn)，合用于上市公司經(jīng)理人。但是把上市公司模式模仿到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能容易采用上市公司治理構(gòu)造。由于你既沒(méi)有上市公司優(yōu)勢(shì)，又消除了非上市公司優(yōu)勢(shì)，這樣公司就會(huì)走入死胡同。中華人民共和國(guó)家族公司有多萬(wàn)家,公司平均生命只有五年,大多數(shù)家族公司夭折在學(xué)步期向青春期、壯年期轉(zhuǎn)化過(guò)程中。這種短暫公司生命，使社會(huì)資產(chǎn)受到巨大損失，也使許多公司領(lǐng)袖非常迷惘。不少人會(huì)問(wèn)：不是我不努力，也不是我不聰穎勤快，但為什么我公司辦不好，為什么十幾年了，我公司始終辦不大……

（二）公司發(fā)展不同階段本課程重點(diǎn)研究成長(zhǎng)期，發(fā)展期公司法人治理構(gòu)造，不研究初創(chuàng)期和上市公司法人治理構(gòu)造。下圖是以慧聰公司實(shí)踐為例區(qū)別公司不同發(fā)展階段，供人們做個(gè)參照。公司家特性大概年數(shù)（按慧聰變化）公司特性英雄型90年~94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年~98年（引進(jìn)風(fēng)投）5年學(xué)步期、青春期領(lǐng)袖型98年~（上市）5年壯年期職業(yè)型（上市）~今穩(wěn)定期孤單型~永遠(yuǎn)貴族期公司發(fā)展不同階段

（三）不同發(fā)展階段公司家不同階段公司家任務(wù)不同，不同階段公司家素質(zhì)規(guī)定也不同。打通五關(guān)公司家少之又少，公司家內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工。既然有這樣多類(lèi)型公司家，為什么非要從英雄型始終做到職業(yè)型和孤單型呢？發(fā)展階段公司周期理論追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段公司家類(lèi)型英雄型公司家沖鋒型公司家領(lǐng)袖型公司家職業(yè)型公司家孤單型公司家公司家特性勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。過(guò)渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險(xiǎn)精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，協(xié)助接班人公司家在公司中地位公司靈魂和生命公司靈魂與排頭兵公司核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時(shí)更替公司領(lǐng)導(dǎo)人公司象征公司管理特性看得見(jiàn)直接管理，一級(jí)管理，一級(jí)決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財(cái)務(wù)一支筆審批，隊(duì)伍以親人和自己培養(yǎng)為主。過(guò)渡←————期—————→看不見(jiàn)間接管理為主，分級(jí)管理，分級(jí)決策，用制度管人，財(cái)務(wù)多支筆審批，審計(jì)式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級(jí)實(shí)行，為輔助手段。公司家無(wú)為而治公司優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力比較成本低，干勁大，直面市場(chǎng)，反映快捷，效率高。過(guò)渡←————期—————→資本充分，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相似合理法人治理構(gòu)造1.誰(shuí)干活誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)是大股東，最佳絕對(duì)控股；2.董事會(huì)只是個(gè)法律手續(xù)和說(shuō)法。1.誰(shuí)干活誰(shuí)是大股東，誰(shuí)說(shuō)了算，最佳絕對(duì)控股；2.董事會(huì)有一定作用，但僅僅是協(xié)助英雄少出錯(cuò)誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理分紅或持股；2.公司家組建團(tuán)隊(duì)，能人管理成為基本特性；3.董事會(huì)作用加強(qiáng)，但依然重要依附公司家決定。董事會(huì)由高管構(gòu)成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型公司家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會(huì)作用完善，公司家是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作；3.獨(dú)立董事進(jìn)入決策，決策復(fù)雜穩(wěn)健。相似數(shù)字化管理手段較弱，并且無(wú)能力使用，也不需要使用。過(guò)渡←————期—————→極強(qiáng)，必要使用，成為生存基本。相似家族公司管理升級(jí)指引圖在公司管理制度中已經(jīng)看到過(guò)這張圖，當(dāng)前詳細(xì)地講在不同階段公司法人治理構(gòu)造以及公司家特性。

嬰兒期公司法人治理構(gòu)造(2～4年)與英雄型公司家

在嬰兒期公司唯一目就是生存下去，其中會(huì)包括血淚歷史人們都永遠(yuǎn)無(wú)法得知。而那些空有公司家夢(mèng)而又不具備公司家素質(zhì)人大多數(shù)在此階段即被裁減。

1.嬰兒期法人治理構(gòu)造特點(diǎn)嬰兒期公司法人治理構(gòu)造有如下三個(gè)特點(diǎn)：①誰(shuí)干活，誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)就是大股東，最佳絕對(duì)控股；②典型英雄創(chuàng)造歷史階段；③董事會(huì)只是一種說(shuō)法和法律手續(xù)；④公司成功只能是英雄成功。

2.慧聰南京、濟(jì)南案例在嬰兒期階段,南京慧聰和濟(jì)南慧聰就實(shí)行誰(shuí)干活誰(shuí)掌握話語(yǔ)權(quán)，領(lǐng)頭人決定了公司成功和失敗。

3.英雄期公司家英雄型公司家重要解決公司從無(wú)到有，在她們身上勇氣比理性重要，盲目比蘇醒重要，斗志比干勁重要，敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比穩(wěn)健重要。1990年~1994年慧聰就剛好處在這個(gè)時(shí)期。第七講家族公司法人治理構(gòu)造（下）

學(xué)步期、青春期公司法人治理構(gòu)造(2～5年)與沖鋒型公司家

英雄期之后，公司進(jìn)入了學(xué)步期和青春期，這時(shí)候公司法人治理構(gòu)造就變成了沖鋒型。此時(shí)，公司重要目的是抓住機(jī)會(huì)，淘到第一桶金。沖鋒陷陣是每個(gè)公司家必備能力，每個(gè)公司家個(gè)人都是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售多方面專(zhuān)家。團(tuán)隊(duì)是從她們身上找到勇氣。

1.學(xué)步期、青春期法人治理構(gòu)造特點(diǎn)這時(shí)候公司治理構(gòu)造特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是：①誰(shuí)干活、誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)是大股東，最佳絕對(duì)控股；②依然是英雄創(chuàng)造歷史時(shí)期，并且是絕大多數(shù)公司家最輝煌時(shí)期，再向上走極其困難；③與英雄期比理性上升，蠻勁小某些；④董事會(huì)作用有一定加強(qiáng)，但目?jī)H僅是協(xié)助英雄少出錯(cuò)誤，英雄要犯也只能由她；例如在慧聰一票否決制，在接受風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)候，由于有人使用了一票否決制權(quán)力才使得公司順利引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。

【案例】購(gòu)物導(dǎo)報(bào)上錯(cuò)誤當(dāng)時(shí)北京慧聰《購(gòu)物導(dǎo)報(bào)》包版業(yè)務(wù)做得非常成功，于是郭凡生決定把版面由本來(lái)八版擴(kuò)大成三十版，分為家電版、IT版、汽車(chē)版、建材版。改版非常順利，利潤(rùn)源源不斷而來(lái)。郭凡生被勝利沖昏了頭腦，及時(shí)決定再增長(zhǎng)八版，并且所有改成彩色版。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)包版兩個(gè)老總勸她不能這樣做，購(gòu)物導(dǎo)報(bào)人也許會(huì)撤伙。但郭凡生已經(jīng)決定這樣做了，就沒(méi)有聽(tīng)從她們勸告。本來(lái)購(gòu)物導(dǎo)報(bào)答應(yīng)發(fā)六萬(wàn)份，但是日后她們減少發(fā)行量，把發(fā)行印數(shù)從六萬(wàn)變成兩萬(wàn)。綜合發(fā)行量減少之后報(bào)紙收視率迅速下降，于是開(kāi)始賠錢(qián)，最后慧聰不得不斷止了這個(gè)業(yè)務(wù)。

⑤此時(shí)英雄作用發(fā)揮比團(tuán)隊(duì)更重要，個(gè)人魅力比制度魅力重要；⑥英雄痛苦由此開(kāi)始，從公司開(kāi)始個(gè)人英雄時(shí)期向團(tuán)隊(duì)英雄（領(lǐng)袖）過(guò)渡。

2.沖鋒型公司家（2~5年）在公司創(chuàng)立后，能抓住機(jī)會(huì)，使賺錢(qián)事業(yè)擴(kuò)大，讓公司真正掙到錢(qián)，并在管理上把創(chuàng)業(yè)時(shí)期簡(jiǎn)樸情感管理向制度管理推動(dòng)。但此時(shí)公司，依然是直接看得見(jiàn)管理權(quán)力，老板重要還是敢死隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。

壯年期公司法人治理構(gòu)造(2~5年)與領(lǐng)袖型公司家

此時(shí)，公司生存已不是問(wèn)題，而是要做強(qiáng)做大。管理開(kāi)始走向?qū)I(yè)化。此階段，管理變?yōu)槎鄬哟巍⒍鄬?zhuān)業(yè)交互，使公司家對(duì)公司管理從直接變?yōu)殚g接。大量專(zhuān)業(yè)人員必要引進(jìn)，功臣和能臣矛盾突現(xiàn)。親情與制度沖突加大，公司開(kāi)始進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較高“再創(chuàng)業(yè)”時(shí)期。公司文化建設(shè)突顯重要性。

1.壯年期法人治理構(gòu)造特點(diǎn)這時(shí)候公司治理構(gòu)造特點(diǎn)重要有：①要有大股東，不一定絕對(duì)控股，但管理層持股要增長(zhǎng)，否則難以引進(jìn)和留住人才；②公司專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)大大加強(qiáng)，老板只能靠能人來(lái)完善治理。③間接管理成為公司家重要管理特性；以慧聰為例，當(dāng)時(shí)慧聰管理重要有如下變化：分支機(jī)構(gòu)管理公司家與老總分工；實(shí)際權(quán)力逐漸向擁有直接管理權(quán)經(jīng)理人手中傾斜；公司家從實(shí)干家，單打獨(dú)斗俠士變成領(lǐng)袖，從連、營(yíng)長(zhǎng)變成統(tǒng)帥，而在許多方面專(zhuān)家是實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)，公司家更多地成為精神領(lǐng)袖。④董事會(huì)基本由高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。英雄必要明白，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，英雄只能變成狗熊，或者變回成沖鋒型小公司，然而大多數(shù)公司家無(wú)法完畢這一轉(zhuǎn)變。⑤公司家必要能領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)比自己強(qiáng)得多人。公司家品行力量，道德力量變得更重要。⑥公司必要完畢制度化管理，家族情感必要服從制度規(guī)定。唯有完畢這一變革才可成為大公司，否則大了就是死亡。⑦公司內(nèi)部沖突加大，進(jìn)入“再公司”期；需要注意解決下列矛盾：功臣與能臣、親情與制度、老式管理與科學(xué)管理、能人管理與制度管理、文化沖突加大。

2.領(lǐng)袖型公司家公司規(guī)模發(fā)展必要從個(gè)人英雄時(shí)代向團(tuán)隊(duì)過(guò)渡，此時(shí)公司家重要能力在組建團(tuán)隊(duì)、用人、識(shí)人、找人，在組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)程中，完畢公司專(zhuān)業(yè)化管理和以間接管理為主分級(jí)管理。這時(shí)候，公司家能力必要得到提高以適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高能力方向需要從下面四方面入手：①科學(xué)管理手段引入；②資我市場(chǎng)關(guān)于知識(shí)；③從外部招人能力；④媒體打交道，公眾個(gè)人影響力。1998年到，慧聰引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)投資并且成功上市，在這五、六年時(shí)間里郭凡生得了六年精神分裂癥，一方面懷念過(guò)去沖鋒型公司那種大碗喝酒、大塊吃肉好日子；一方面又想著公司上市種種好處。由于公司管理轉(zhuǎn)型，公司家個(gè)人能力必要跟著提高。諸多公司家都是這樣，人到中年還需要不斷學(xué)習(xí)，有時(shí)候還需要去大學(xué)讀個(gè)MBA，接受系統(tǒng)管理科學(xué)教誨。北京大學(xué)光華管理學(xué)院就針對(duì)公司家開(kāi)辦了管理課程，在那里有一首打油詩(shī)來(lái)形容這些上課學(xué)員們，叫“你拍一，我拍一，光華讀書(shū)坐飛機(jī)；你拍七，我拍七，光華考試不復(fù)習(xí)”。公司家自身素質(zhì)能力提高最大障礙是自己，如果你沒(méi)有再次創(chuàng)業(yè)激情和想法，就難以越過(guò)這道門(mén)檻，跟不上公司發(fā)展步伐。

穩(wěn)定期公司法人治理構(gòu)造與職業(yè)型公司家

公司上市之后成為公眾公司，公司家角色發(fā)生質(zhì)變化，公司家兼有職業(yè)經(jīng)理人身份，大多數(shù)公司家難以適應(yīng)這種狀況。成功適應(yīng)公司家逐漸過(guò)渡為有較好職業(yè)素養(yǎng)，有大公司工作經(jīng)驗(yàn)又有合理持股職業(yè)經(jīng)理人或公司家。在此類(lèi)公司家身上，理性比激情重要，干勁比斗志重要，蘇醒比盲目重要，事業(yè)比金錢(qián)重要。到今天慧聰就屬于穩(wěn)定期，老總轉(zhuǎn)化為一種職業(yè)型公司家，公司雖然離開(kāi)她也會(huì)照常運(yùn)轉(zhuǎn)。這也許也是一種公司家職業(yè)追求最高水準(zhǔn)。在這個(gè)時(shí)代，最可愛(ài)人是公司家，而公司家里最可愛(ài)人就是從英雄型始終做到了職業(yè)型人。

孤單型公司家：高處不勝寒

蓋茨、巴非特、柳傳志……這樣公司家，有人總結(jié)為她們是孤單型公司家，她們最后標(biāo)語(yǔ)是“我真還想再活5！”公司家從英雄期到職業(yè)期再到孤單期是一種完全自我否定路線，英雄型公司家和職業(yè)型公司家是兩種極端，兩者之間實(shí)現(xiàn)過(guò)渡需要通過(guò)沖鋒型和領(lǐng)袖型兩個(gè)階段。成了職業(yè)型公司家要結(jié)識(shí)到自己局限性，從弱勢(shì)入手不斷提高自己能力，這樣才干向職業(yè)型角色邁進(jìn)。曾經(jīng)火爆熒屏電視劇《亮劍》中主人公李云龍就是從一種英雄型排長(zhǎng)始終成長(zhǎng)為創(chuàng)造了卓越功勛將軍，其中她所經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)型與當(dāng)前公司家們狀況極為相似。公司總有退出舞臺(tái)一刻，要想讓公司上市，就要想好自己什么時(shí)候退休。比爾·蓋茨謝幕堪稱(chēng)完美，當(dāng)前她退居幕后專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)慈善基金，回饋社會(huì)。這就是公司家對(duì)社會(huì)歷史責(zé)任。

公司家類(lèi)型與分工

從家族公司管理升級(jí)圖中可以看到家族公司領(lǐng)袖在不同階段承擔(dān)著不同責(zé)任，有不同類(lèi)型和分工。其實(shí)，英雄型和沖鋒型公司家基本屬于一類(lèi)，領(lǐng)袖型公司家是一類(lèi)，職業(yè)型和孤單型公司家可以算作是一類(lèi)。但是，還是要進(jìn)行詳細(xì)劃分，為什么不能一類(lèi)人做一類(lèi)事，而非要打通關(guān)呢？本人所強(qiáng)調(diào)理念就是一類(lèi)公司家做一類(lèi)事。你固然能創(chuàng)業(yè)當(dāng)英雄，但是如果在穩(wěn)定階段當(dāng)不了職業(yè)型公司家就讓給別人做。分眾傳媒創(chuàng)始人江南春就做出了一種明智決定，在公司上市之后把公司交到譚智手里，自己退居二線。這兩個(gè)人屬于兩類(lèi)不同公司家，公司在這個(gè)時(shí)期需要成熟管理，如果公司離開(kāi)公司家可以生存得更好，闡明這個(gè)公司轉(zhuǎn)型得非常成功。普通人最偉大生命精華期只有一種階段，一種人不也許永遠(yuǎn)精彩?？梢杂行а永m(xù)精彩辦法就是做你特長(zhǎng)事，公司家也是如此。比較抱負(fù)狀況應(yīng)當(dāng)是大多數(shù)英雄、沖鋒型公司家把公司交給俯視型公司家，自己又去創(chuàng)業(yè)了。事實(shí)上，由自身素質(zhì)、機(jī)會(huì)、身體等各種因素綜合伙用，絕大多數(shù)公司家會(huì)止步于沖鋒型階段，沒(méi)有機(jī)會(huì)把公司做大，做強(qiáng)。但由于公司家對(duì)此知之甚少，使大多數(shù)公司家結(jié)局成為悲劇式英雄謝幕。其實(shí)，沖鋒成功，把公司賣(mài)給別人，再去沖鋒幾次是合理、高效率，會(huì)有效延續(xù)你人生精彩，遺憾是大多數(shù)公司家不甘心如此。諸多家族公司領(lǐng)袖正在不斷地犯這樣錯(cuò)誤，她們始終以為自己能干，以為自己要指引諸多事情，在領(lǐng)導(dǎo)一種連、一種營(yíng)時(shí)候就想著自己也可以領(lǐng)導(dǎo)一種軍團(tuán)。本文講法人治理構(gòu)造既不是理論也不是實(shí)踐，而是一種理性。所有公司家都要明白你將來(lái)道路是什么，將來(lái)目的是什么，一定不要做自己不也許做到事情。可以做好一種小公司不代表你一定可以管理好一家大公司，懂得用如何手段、如何制度完畢管理目的、如何讓效率更高、如何才干更加理性、讓目的更清晰可見(jiàn)更重要。第八講家族公司有形管理（上）

家族公司是由一種或幾種血脈清晰家庭和家族控制公司，在過(guò)去幾十年里，家族公司對(duì)中華人民共和國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了極大增進(jìn)和推動(dòng)作用。它們使用了不到30%國(guó)家資源，卻解決了過(guò)去二十幾年幾乎100%新增就業(yè)，帶動(dòng)了GDP70%到80%增長(zhǎng)。管好家族公司成為中華人民共和國(guó)將來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中最重要事情，今天中華人民共和國(guó)不可以沒(méi)有家族公司，由于沒(méi)有家族公司就意味著每年兩到三千萬(wàn)就業(yè)人口找不到工作。管好家族公司，戰(zhàn)略、策劃市場(chǎng)、人力資源都很重要，但比這些更重要是制度。只有好制度才干吸引好人才，只有好制度才干把笨人變聰穎，把懶人變勤快。因此，咱們以為家族公司管理最重要是從制度著手。家族公司制度有兩個(gè)方面，第一種方面叫勉勵(lì)制度，重要解決財(cái)富分派規(guī)則；此外一種制度叫管理制度，重要解決是讓人們積極性納入到科學(xué)軌道，有更高產(chǎn)出。老式經(jīng)驗(yàn)管理，重要依托老板聰穎，科學(xué)手段輔助作用是次要。而科學(xué)管理恰恰相反，手段成為第一性。有人宣稱(chēng)：給我一種支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球，在家族公司管理制度完善偉大變革中，這個(gè)支點(diǎn)就是——電子信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)。如何把看不見(jiàn)管理變成看得見(jiàn)管理，讓管理更科學(xué)、更有效？這就一定要用科技手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。這某些內(nèi)容涉及四個(gè)系統(tǒng)，分別是銷(xiāo)售系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)。

銷(xiāo)售革命：體系決定成敗(一)

中小公司生存命脈不是戰(zhàn)略，不是人力資源,不是規(guī)范管理……而是銷(xiāo)售。產(chǎn)品、服務(wù)賣(mài)出去，公司就活了，賣(mài)不出去，一切都是扯淡。因此，創(chuàng)業(yè)者，小公司老板們生存之道一定是抓銷(xiāo)售。今天慧聰有一千多人直銷(xiāo)隊(duì)伍，幾千人代理商隊(duì)伍，如何從帶領(lǐng)幾十個(gè)銷(xiāo)售人員過(guò)渡到對(duì)幾千人管理轉(zhuǎn)型？如果一味采用小公司管理辦法必定是行不通，要從創(chuàng)業(yè)成功之初轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)增長(zhǎng)就需要采用管理上變革。

銷(xiāo)售：老板們應(yīng)當(dāng)做點(diǎn)什么？大多數(shù)老板在銷(xiāo)售人員急速擴(kuò)張階段會(huì)遇到問(wèn)題，這時(shí)候在銷(xiāo)售體系中老板應(yīng)當(dāng)做事情重要有如下幾點(diǎn)：①分析市場(chǎng)包裝產(chǎn)品；②時(shí)時(shí)處處地大力推廣；③招聘市場(chǎng)人員，下大力氣培訓(xùn)，市場(chǎng)人員成為銷(xiāo)售核心，銷(xiāo)售越不好越加強(qiáng)市場(chǎng)人員培訓(xùn)；④老板帶頭當(dāng)銷(xiāo)售人員。

【案例】某培訓(xùn)公司銷(xiāo)售人員培訓(xùn)課程大綱課程大綱：一、跟單員工作核心1.定義跟單員 2.跟單流程3.五項(xiàng)工作原則 4.跟單工作特性5.跨部門(mén)工作三要素 6.跟單三大要素7.四種人和另類(lèi) 8.八大怪象9.跟單管理屬性 游戲：哈佛管理法則

二、跟單員解決訂單能力1.訂單輸出與評(píng)審 2.沒(méi)差錯(cuò)接受客戶(hù)正式訂單3.要不要插單 4.如何管理P/O5.原產(chǎn)地政策 6.產(chǎn)品認(rèn)證7.海關(guān)政策 8.適應(yīng)VMI9.跟單管理流程 10.跟單模式11.跟單資格 12.跟單員績(jī)效考核

三、跟單員管理工廠技能1.籌劃決定執(zhí)行 2.全能PMC3.如何制定生產(chǎn)籌劃 4.如何控制生產(chǎn)進(jìn)度5.如何督促物料到位進(jìn)度 6.如何記錄分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)7.如何協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)異常問(wèn)題 8.產(chǎn)供銷(xiāo)失調(diào)癥狀、因素與對(duì)策9.兩種決定比較 案例：WM如何管理供貨工廠

四、出口型公司跟單模式1.如何確認(rèn)客戶(hù)所需樣品 2.接受客戶(hù)正式訂單3.制定各車(chē)間詳細(xì)生產(chǎn)籌劃 4.制定各種物料需求籌劃5.跟進(jìn)生產(chǎn)實(shí)行狀況 6.解決交期延遲問(wèn)題7.發(fā)貨前準(zhǔn)備工作 8.完畢后記錄分析案例：某韓資鞋廠面臨生產(chǎn)問(wèn)題

五、跟單員工作方略1.以不變應(yīng)萬(wàn)變 2.透過(guò)細(xì)節(jié)掌握信息3.寫(xiě)一份有價(jià)值報(bào)告 案例：美資公司《業(yè)務(wù)通報(bào)》4.善用開(kāi)會(huì)解決問(wèn)題 5.鎖定異常6.規(guī)范化與格式化 7.奇妙看板8.工作目的與目 9.責(zé)任是猴子案例：如何防止“鏟單”

六、跟單員工作禮儀1.禮儀規(guī)則 2.增強(qiáng)作用

七、跟單員自我革新能力培養(yǎng)1.跟單管理必會(huì)八個(gè)工具 2.溝通能力3.溝通顧客技巧 4.經(jīng)常保持九個(gè)危機(jī)意識(shí)5.五項(xiàng)工作評(píng)鑒 6.五種勇氣7.五種習(xí)慣 8.五個(gè)規(guī)定9.心理素質(zhì) 游戲：輕松工作辦法

八、跟單員客戶(hù)關(guān)系管理1.滿足顧客 2.平均客齡3.開(kāi)拓渠道 4.贏得客戶(hù)忠誠(chéng)5.高興是忠誠(chéng)基本 案例:滿意度一分錢(qián)不值6.讓她懷念背影 7.客戶(hù)心是公司最大資源老板一定要當(dāng)銷(xiāo)售人員，只有這樣才干帶領(lǐng)公司銷(xiāo)售人員把業(yè)務(wù)做大。但是這樣做成果有兩個(gè)：一種是老板成了銷(xiāo)售員，一種是銷(xiāo)售員成了老板。意思是老板辛苦拉客戶(hù)，但是你銷(xiāo)售人員不再跟著你干，帶著手上客戶(hù)離開(kāi)公司另起爐灶，成為了你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是家族公司銷(xiāo)售體系中最大問(wèn)題，咱們注重個(gè)人能力培養(yǎng)，但是個(gè)人能力越強(qiáng)，公司就越弱。

銷(xiāo)售：咱們面臨五大難題之因此形成家族公司中銷(xiāo)售難題，是由于在咱們銷(xiāo)售中存在五大問(wèn)題。這五個(gè)問(wèn)題分別是：

1.誰(shuí)是顧客公司找顧客辦法普通是通過(guò)電話薄、展會(huì)、報(bào)刊……這種辦法成果就是打100個(gè)電話有90個(gè)都會(huì)受到對(duì)方罵，雖然見(jiàn)了十個(gè)潛在顧客也難成一種真正顧客，客戶(hù)尋找頻率非常高，而成功率非常低。當(dāng)前諸多保險(xiǎn)公司、培訓(xùn)公司、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品代理銷(xiāo)售公司就慣常使用這種尋找客戶(hù)戰(zhàn)術(shù)，預(yù)計(jì)諸多人都接到過(guò)這些類(lèi)型公司電話。尚有一種狀況是你找不到顧客，顧客找不到你，特別是工業(yè)品行業(yè)。因而，公司就需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)員個(gè)人能力，讓她可以迅速精確地找到顧客，對(duì)顧客有粘接度。能否獲得客戶(hù)固然跟公司產(chǎn)品關(guān)于，但是當(dāng)公司有80個(gè)人生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)候就只跟業(yè)務(wù)員個(gè)人能力關(guān)于。

2.顧客是誰(shuí)？銷(xiāo)售中第二個(gè)問(wèn)題是老板出錢(qián)、出產(chǎn)品、找機(jī)會(huì)；出錢(qián)聘業(yè)務(wù)員去談、去交朋友，成果顧客變成了業(yè)務(wù)員個(gè)人財(cái)產(chǎn)。在將來(lái)日子里業(yè)務(wù)員有也許帶著顧客離開(kāi)，經(jīng)常浮現(xiàn)飛單狀況，給公司導(dǎo)致巨大損失，有時(shí)候這種損失對(duì)小公司來(lái)說(shuō)是致命。這樣話，公司難以作大。

3.客戶(hù)見(jiàn)還是不見(jiàn)？銷(xiāo)售面臨第三大問(wèn)題就是客戶(hù)見(jiàn)還是不見(jiàn)，普通來(lái)說(shuō)如果采用所有會(huì)面方略，成果往往是見(jiàn)十個(gè)難成一種，這樣效率低，成本高。經(jīng)驗(yàn)做法是老式銷(xiāo)售找到客戶(hù)就得見(jiàn)。有時(shí)候業(yè)務(wù)員與否去見(jiàn)顧客了你都難以控制，因此公司需要一種控制管理銷(xiāo)售人員制度，規(guī)范她們行為。

4.誰(shuí)來(lái)聽(tīng)公司訴求？咱們?yōu)榱速u(mài)產(chǎn)品，在繁華街道中央做了一種大路牌，每天在路牌下面有30萬(wàn)人走過(guò)，其中只有10萬(wàn)人看到這個(gè)廣告，10萬(wàn)人中只有1萬(wàn)人看懂，看懂人只有1000人也許買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品，最后有5個(gè)人決定購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。這則廣告成功率是三十萬(wàn)分之五，她不來(lái)找你，你也沒(méi)辦法。由此看來(lái)，廣告耗費(fèi)量成為市場(chǎng)銷(xiāo)售中最大瓶頸。有無(wú)一種辦法只讓這5個(gè)人懂得公司訴求對(duì)公司來(lái)說(shuō)非常重要。

5.銷(xiāo)售組織難！隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活躍，公司產(chǎn)品包裝、推廣變得更加艱難，而新產(chǎn)品上市也是一種難題。例如生產(chǎn)燈公司在過(guò)去產(chǎn)品不好賣(mài)，當(dāng)前適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品變得好賣(mài)了，但是每月沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力新產(chǎn)品，新品上市成為了咱們新瓶頸。并且在價(jià)格談判、推動(dòng)和指揮銷(xiāo)售方面也遇到了各種難題。因此，家族公司銷(xiāo)售只能寄予銷(xiāo)售人員具備很強(qiáng)能力，讓銷(xiāo)售人員個(gè)人解決、協(xié)調(diào)這些問(wèn)題。家族公司最難完畢管理轉(zhuǎn)型是看不見(jiàn)管理，看不見(jiàn)管理在銷(xiāo)售上體現(xiàn)為異地銷(xiāo)售，沒(méi)有老板直接管理。例如一種大公司在福建一年生產(chǎn)兩億雙鞋，如果不能在在中華人民共和國(guó)五百個(gè)都市銷(xiāo)售就會(huì)有問(wèn)題。而要建立并管理這樣龐大銷(xiāo)售隊(duì)伍是很困難一件事，因而當(dāng)前消費(fèi)品產(chǎn)品銷(xiāo)售基本采用代理和渠道來(lái)推動(dòng)。但是代理和渠道問(wèn)題也非常大，它不會(huì)向公司如實(shí)反饋信息。

全面解決方案為理解決家族公司面臨銷(xiāo)售難題，從如下幾方面入手提出了某些建設(shè)性意見(jiàn)。

1.建立好體系這個(gè)體系要用科技手段來(lái)完畢，保證整個(gè)體系有效性。體系好收益歸公司；體系好是留住市場(chǎng)人員保證。

【案例】?jī)蓚€(gè)同樣公司，公司銷(xiāo)售人員每個(gè)人都賣(mài)三個(gè)產(chǎn)品。兩個(gè)公司要形成一種平等競(jìng)爭(zhēng)原則，銷(xiāo)售人員工資加提成基本上都是5000塊錢(qián)一