惠悅?cè)肆Y源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊樣本

中華人民共和國移動(dòng)（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊（討論稿）惠悅（上海）征詢有限公司

目 錄TOC\o"1-3"目 錄 2中華人民共和國移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述 5第一某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估 6第一章 職位分析 71. 職位分析定義 72. 職位分析辦法和環(huán)節(jié) 73. 職位分析應(yīng)注意問題 8第二章 職位描述 91. 職位描述定義 92. 職位描述內(nèi)容 9第三章 職位評(píng)估 121. 職位評(píng)估含義 122. 職位評(píng)估意義和時(shí)機(jī) 123. 職位評(píng)估準(zhǔn)備 134. 職位評(píng)估辦法或工具 135. 中華人民共和國移動(dòng)（香港）職位評(píng)估成果 14附錄一 職位分析與職位描述操作手冊 15附錄二 職位描述樣張 17附錄三 中華人民共和國移動(dòng)（香港）原則職位評(píng)估成果 20第二某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊） 21第一章 薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 221. 綜述 222. 薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) 22第二章 薪資調(diào)節(jié)流程 291. 含義及目的 292. 薪資調(diào)節(jié)環(huán)節(jié) 29第三某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)（管理者手冊） 34第二章 績效管理系統(tǒng)綜述 361. 績效管理基本概念 362. 績效管理合用對象 363. 績效管理系統(tǒng)重要內(nèi)容及形式 374. 績效管理系統(tǒng)三大環(huán)節(jié) 39第三章 建立績效管理系統(tǒng)必要條件 431. 建立績效管理體系需要組織支持 432. 建立績效管理體系需要信息支持 463. 建立績效管理體系需要薪酬支持 47第四章 核心績效指標(biāo) 491. 核心績效指標(biāo)含義及意義 492. 核心績效指標(biāo)分類 513. 核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 53第五章 工作目的設(shè)定 591. 工作目的設(shè)定含義與意義 592. 工作目的設(shè)計(jì) 59第六章 能力發(fā)展籌劃 641. 能力含義和分類 642. 制定能力發(fā)展籌劃 643. 能力發(fā)展籌劃制定流程 65第七章 績效籌劃 671. 績效籌劃含義和意義 672. 績效籌劃制定原則 683. 公司經(jīng)營業(yè)績籌劃制定要素和環(huán)節(jié) 694. 員工績效籌劃制定要素和環(huán)節(jié) 72第八章 績效指引 851. 尋常指引 852. 中期回顧 87第九章 績效評(píng)估和回報(bào) 891. 績效評(píng)估 902. 績效回報(bào) 923. 年度績效籌劃修訂 96附錄一 中華人民共和國移動(dòng)（香港）有限公司經(jīng)營業(yè)績籌劃及評(píng)估表 98附錄二 中華人民共和國移動(dòng)（香港）公司員工績效籌劃及評(píng)估表 100第四某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）福利籌劃建議 103前言 104第一章 中華人民共和國移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位福利安排現(xiàn)狀 1051. 綜述 1052. 中華人民共和國移動(dòng)（香港）福利安排現(xiàn)狀 106第二章 福利安排基本建議 1221. 對中華人民共和國移動(dòng)（香港）有限公司整體建議 1222. 對中華人民共和國移動(dòng)（香港〕公司屬下三被訪談公司詳細(xì)建議 126第五某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）股票期權(quán)籌劃建議 131前言 132第一章 中華人民共和國移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案現(xiàn)狀 1331. 綜述 1332. 現(xiàn)狀 133第二章 中華人民共和國移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案建議 1341. 認(rèn)股期權(quán)配發(fā)原則 1342. 配發(fā)時(shí)間 1343. 授權(quán)規(guī)定和行使期限 134第六某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)行環(huán)節(jié) 135第一章 職位分析，職位描述和職位評(píng)估 137第二章 薪資構(gòu)造實(shí)行 141第三章 績效管理系統(tǒng)實(shí)行 145

中華人民共和國移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述惠悅征詢（上海）公司受中華人民共和國移動(dòng)（香港）有限公司邀請，于3月底開始開展人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目。為了便于信息收集，項(xiàng)目選用了三個(gè)試點(diǎn)單位即北京移動(dòng)，河北移動(dòng)，山東移動(dòng)進(jìn)行了為期共三周訪談，重點(diǎn)研究了中華人民共和國移動(dòng)（香港）這三個(gè)試點(diǎn)單位現(xiàn)行職等系統(tǒng)，原則職位詳細(xì)工作內(nèi)容，現(xiàn)行工資福利狀況以及現(xiàn)行績效管理辦法，為了對新設(shè)計(jì)方案有所裨益，在訪談中項(xiàng)目小組還著重理解了中華人民共和國移動(dòng)（香港）試點(diǎn)單位各級(jí)員工對于新系統(tǒng)需求以及重要盼望。基于在中華人民共和國移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行訪談理解信息以及研究，惠悅公司重要就如下方面提出建議和設(shè)計(jì)方案：建立一套系統(tǒng)職位評(píng)估制度建立一種精確客觀職位評(píng)估制度并可作為薪酬管理制度根據(jù)。清晰精確地評(píng)估公司內(nèi)各職位級(jí)別及其相對性。建立一種易于管理、維護(hù)，并易于向員工解說制度。設(shè)立一套公平合理薪酬管理制度建立一種級(jí)別制薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護(hù)?？梢赃\(yùn)用市場數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)薪酬管理制度，以保持競爭能力。設(shè)立一套公平合理并簡便易行績效管理制度建立一套簡便易行績效管理流程及體系，便于理解和操作建立績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間緊密聯(lián)系如下為各某些詳細(xì)環(huán)節(jié)及設(shè)計(jì)方案。

第一某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估

第一章 職位分析職位分析定義職位分析重要是指通過系統(tǒng)地收集、擬定與組織目的職位關(guān)于信息，對目的職位進(jìn)行研究分析，最后擬定目的職位工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職規(guī)定以及與其她職位關(guān)系等。與職位分析關(guān)于信息重要涉及公司方針政策、年度工作報(bào)告、組織構(gòu)造圖、產(chǎn)品手冊、工作報(bào)告等。職位分析辦法和環(huán)節(jié)2.1 明確分析目工作性質(zhì)：工作目、職責(zé)。工作所需技能：技巧、績效衡量因素，關(guān)系（內(nèi)部/外部）、工作條件。2.2 信息收集信息收集辦法有直接觀測、個(gè)別訪談、團(tuán)隊(duì)訪談、調(diào)查問卷、員工工作日記/記錄等。其中訪談是咱們獲取信息最直接、最有效地辦法，此處詳細(xì)簡介其操作環(huán)節(jié)：訪談準(zhǔn)備。明確訪談目的→事先獲得關(guān)于資料→時(shí)間商定→安排一不受干擾之處→讓訪談?wù)邷?zhǔn)備有關(guān)材料→準(zhǔn)備訪談清單。訪談開頭。采用較和諧方式→解釋訪談目→營造一種較為寬松環(huán)境→從訪談?wù)咧蝎@得對該工作總體結(jié)識(shí)→對訪談狀況綜合分析，去除偏見。獲得應(yīng)答。職位分析訪談是一種事實(shí)挖掘訪談。切忌獲得似是而非觀點(diǎn)或偏見。因而在詳細(xì)訪談中，要引導(dǎo)整個(gè)訪談過程，當(dāng)訪談跑題時(shí)，要及時(shí)把對方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話時(shí)要讓對方有時(shí)間思考。詳細(xì)談話時(shí)，可采用不同提問方式，如開放式提問，如誰，怎么樣，為什么？給你該工作初步概念；直接式提問，如你所負(fù)責(zé)工作目是什么？你向誰報(bào)告？有多少員工向你報(bào)告。澄清。告訴對方你要記些筆記→向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺逦矫妗褂瞄_放式，探究式，澄清式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接式等提問和傾聽技巧，如在恰當(dāng)時(shí)候問下列類型問題：如有多少員工向你報(bào)告？你籌劃是如何影響整個(gè)部門？在什么樣狀況下你需要獲得上級(jí)批準(zhǔn)？請告訴我…？你意思是你必要對所有投訴在3天內(nèi)予以應(yīng)答？你說你組織了經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)，你還在組織其他審計(jì)活動(dòng)嗎？你說你對公司設(shè)備采購總負(fù)責(zé)等。盡量避免提某些引導(dǎo)性問題、連珠炮式問題、偏見式陳述和多選式問題，如我覺得你不喜歡督導(dǎo)你員工？你尋常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財(cái)務(wù)部與否經(jīng)常沒什么事干？你是每周、每月或每兩月與客戶會(huì)面？結(jié)束訪談。檢查一下與否已獲得了所有信息→詢問對方與否尚有什么要說→總結(jié)核心信息并告知下一步行動(dòng)→感謝對方所投入時(shí)間和努力。后續(xù)工作。趁你對細(xì)節(jié)記得比較清晰時(shí)寫出工作闡明書→如果有什么還不夠清晰地方應(yīng)及時(shí)回去詢問→讓做該工作員工或上級(jí)管理員復(fù)審一下→如果需要就進(jìn)行修改并讓雙方訂立工作闡明書。職位分析應(yīng)注意問題不同部門在擬定共同職位衡量原則和職責(zé)不一致；工作闡明受現(xiàn)任員工影響，即是什么與應(yīng)當(dāng)是什么；為個(gè)人利益而夸大描述，如升職；技術(shù)闡明對普通人來說也許會(huì)難理解，如過份專業(yè)術(shù)語，縮略語；闡明中使用含糊語言；沒有明確工作范疇專有名字和系統(tǒng)；不同崗位職責(zé)之間界面不清晰，有交叉、重復(fù)現(xiàn)象。

第二章 職位描述職位描述定義職位描述是用書面語表述目的職位工作目、職責(zé)及衡量原則，是從工作職責(zé)中提煉出來反映工作體現(xiàn)原則，而不是普通意義上工作職責(zé)所有，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并批準(zhǔn)。如果工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時(shí)，要對過去職位描述進(jìn)行重新檢查，看與否依然符合新規(guī)定。職位描述內(nèi)容職位描述普通涉及如下重要內(nèi)容：1）職位名稱：提供公司批準(zhǔn)職務(wù)名稱。2）督導(dǎo)關(guān)系：在職人直接督導(dǎo)職位，報(bào)告途徑，下屬職位。3）組織機(jī)構(gòu)圖：表白在職人，她直接下屬，上司及向其上司報(bào)告其她同事。4）目陳述：簡樸、精確地闡明該工作存在乎義及其對整個(gè)組織成功獨(dú)特貢獻(xiàn)，注意不要將如何完畢成果過程寫入目陳述。如該工作實(shí)現(xiàn)了組織哪些目？這一工作對組織具備什么特殊貢獻(xiàn)？如果沒有這一工作，會(huì)浮現(xiàn)什么樣損失？撰寫目陳述時(shí)普通始于一種動(dòng)詞，以此動(dòng)詞繼續(xù)陳述這一動(dòng)詞起著什么樣作用，要到達(dá)什么目，但是，請注意，職位目陳述不涉及如何完畢成果過程舉例：行政總裁職位目為指引及管理公司營運(yùn)，以達(dá)到符合董事會(huì)籌劃和方針發(fā)展?fàn)I運(yùn)；銷售代表職位目完畢特定產(chǎn)品和服務(wù)在特定區(qū)域銷售目的，并且不超過所規(guī)定折扣范疇5）職責(zé)闡明：闡明這一工作所規(guī)定最后成果，為達(dá)到工作目，工作重要在哪些領(lǐng)域開展；闡明該項(xiàng)工作具備明確成果或產(chǎn)出重要某些，以及為完畢該工作個(gè)人所負(fù)有責(zé)任，工作持有人所負(fù)有職責(zé)以及其所規(guī)定最后成果是什么？職責(zé)闡明具備如下特性：總來說代表了工作重要產(chǎn)出；描述了工作成果而非全過程；每一闡明描述了單獨(dú)、不同最后成果；她們不是廣義、含糊闡明；每一闡明都是沒有時(shí)限，如果工作沒有變化，職責(zé)就不會(huì)變化；每一工作闡明應(yīng)不超過八項(xiàng)職責(zé)。描寫職責(zé)闡明環(huán)節(jié)：明確列舉必要執(zhí)行任務(wù)。指出每項(xiàng)工作目或目的。分析任務(wù)并歸類有關(guān)任務(wù)。簡要描述各某些重要責(zé)任，最多以兩句話描述。指出工作頻率，也許狀況下，闡明占用時(shí)間比率。合關(guān)有關(guān)行為并加標(biāo)題以便參照。職責(zé)闡明可提成三個(gè)某些：行為動(dòng)詞：制定，建議，檢查，保證，表達(dá)，聯(lián)系目：為誰，為什么最后成果：實(shí)現(xiàn)什么成果重要職責(zé)闡明一旦擬定，返回到工作目重新閱讀。與否對的地歸納了工作？如果沒有對的地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫職責(zé)闡明。閱讀重要職責(zé)，并問如下問題：它們表達(dá)清晰，簡要嗎？它們精準(zhǔn)地概括了工作嗎？6）衡量原則：即闡明這一工作衡量原則和數(shù)據(jù)，涉及：貨幣尺度：即與職位或目的有關(guān)預(yù)算或成本非貨幣尺度：例如職位在職人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品數(shù)量，解決票據(jù)數(shù)量人：直接或間接接受職位在職人員管理人員數(shù)量以及提供資源人數(shù)量舉例：招聘經(jīng)理衡量原則為廣告預(yù)算200,000元，提供服務(wù)給7個(gè)部門，補(bǔ)充空缺職位42個(gè)，直接上司為2個(gè)，間接上司6個(gè)。7）其她內(nèi)容工作接觸：即部門或公司內(nèi)外部最重要接觸，以及接觸目和頻率工作條件：即工作時(shí)間，安全與健康危害，出差規(guī)定和其工作其她特點(diǎn)決策權(quán)：即職位在職人員決策權(quán)以及按政策，規(guī)定或先例預(yù)先擬定，而需作出決定和獨(dú)立解決工作范疇職位規(guī)定：涉及知識(shí)，技能，和個(gè)性；以及教誨和經(jīng)歷即從事該職位所必備最低規(guī)定，勝任該職位新員工資歷，請記住，此處教誨背景和經(jīng)歷不一定和當(dāng)前該職位在職人員個(gè)人資歷相似8）最后為制定日期和簽名

第三章 職位評(píng)估職位評(píng)估含義職位評(píng)估是一種系統(tǒng)及客觀量度職位相對價(jià)值級(jí)別評(píng)估辦法，以平衡職位在公司內(nèi)部及外部市場競爭力，依照職位評(píng)估成果，即職位排列，制定一套級(jí)別及薪酬制度，可以協(xié)助規(guī)劃員工事業(yè)發(fā)展及晉升階梯方向。因而，職位評(píng)估具備如下特點(diǎn)：職位評(píng)估是用來衡量職位相對價(jià)值，而不是衡量該職位在職人員價(jià)值衡量時(shí)候關(guān)注職位與職位之間相對關(guān)系，而不是職位與職位之間絕對價(jià)值在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，不應(yīng)當(dāng)考慮如下因素：誰做哪個(gè)職位？誰應(yīng)當(dāng)做什么？做到有多好？何時(shí)做？在何地做？職位評(píng)估意義和時(shí)機(jī)職位評(píng)估意義在于：通過對職位相對價(jià)值評(píng)估，充分理解每一職位工作內(nèi)容，從而明了工作職位與否可以配合公司架構(gòu)。通過建立公司內(nèi)部職等制度，為薪酬構(gòu)造合理建立提供了切實(shí)根據(jù)普通在公司發(fā)生如下狀況之時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行職位評(píng)估：當(dāng)察覺到組織內(nèi)沒有達(dá)到內(nèi)部平衡時(shí)當(dāng)公司進(jìn)行急速增長之后當(dāng)合并和重整之后當(dāng)員工成本過高時(shí)候當(dāng)員工流動(dòng)及離職率過高時(shí)候當(dāng)員工意見調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落…）職位評(píng)估準(zhǔn)備在進(jìn)行職位評(píng)估之前，應(yīng)當(dāng)：一方面，擬定哪些職位需要被評(píng)估，普通公司在采用職位評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，應(yīng)當(dāng)涉及所有工作職位，固然，若有合理因素可以不涉及高檔管理層。另一方面，選定職位評(píng)估辦法或工具，普通來說在一種公司內(nèi)部，所有職位都應(yīng)當(dāng)采用同一套評(píng)估辦法或工具。職位評(píng)估辦法或工具職位評(píng)估有各種辦法和工具，本文重點(diǎn)簡介本次中華人民共和國移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目所采用“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。4.1 簡介惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專有職位評(píng)估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個(gè)級(jí)別架構(gòu)，通過理解公司業(yè)務(wù)及規(guī)模仿定公司整體最高職位級(jí)別，爾后詳細(xì)分析各職位專業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)特長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件形式實(shí)現(xiàn)評(píng)估過程4.2 評(píng)估過程第一步：通過獲得各省公司營業(yè)收入，員工總數(shù)，市場范疇，產(chǎn)品和服務(wù)種類復(fù)雜限度分析公司業(yè)務(wù)及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理職等，并以此作為各省公司最高職等第二步：通過回答詳細(xì)問題，進(jìn)行職等段歸類，詳見圖4.2第三步：評(píng)估詳細(xì)職位級(jí)別，即通過對專業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)特長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，解決問題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進(jìn)行打分，評(píng)出該職位最后級(jí)別中華人民共和國移動(dòng)（香港）職位評(píng)估成果5月21－5月24日中華人民共和國移動(dòng)（香港）13省人力資源部經(jīng)理構(gòu)成了職位評(píng)估小組，對本項(xiàng)目三試點(diǎn)單位161個(gè)原則職位運(yùn)用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進(jìn)行了評(píng)估，最后職位評(píng)估成果請見附錄三。

附錄一 職位分析與職位描述操作手冊工作職務(wù)名稱：：部門職稱：分析人：總體目的:理解組織構(gòu)造。理解整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。理解業(yè)務(wù)單位,分支機(jī)構(gòu)和部門核心目的和辦法。理解不同層次人員核心職責(zé)及業(yè)績衡量辦法。完畢職位描述。分析環(huán)節(jié):描述你在組織構(gòu)造中位置(員工數(shù),畫出組織構(gòu)造圖,辨認(rèn)分支機(jī)構(gòu)和部門)。你部門在組織里核心作用是什么?請你描述你職責(zé)及你在部門中核心作用?對于你部門,當(dāng)前如何衡量業(yè)績好壞?你經(jīng)理如何衡量你本人業(yè)績體現(xiàn)?你在工作中需要哪些核心能力來實(shí)現(xiàn)部門工作目的?(籌劃、財(cái)務(wù)、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等等)總結(jié)工作分析對象：所在單位和部門：1)職位描述摘要:1.2.3.4.5.6.7.8.2)核心業(yè)績指標(biāo):1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.

附錄二 職位描述樣張職位名稱：督導(dǎo)關(guān)系：上級(jí)主管（職位）：負(fù)責(zé)管理（職位）：所屬部門：工作目職責(zé)闡明衡量原則工作接觸知識(shí)、技能與教誨（最低學(xué)歷規(guī)定）組織構(gòu)造圖職位在職人:______________________日期:____________________簽名上級(jí)主管:________________________日期:____________________簽名

附錄三 中華人民共和國移動(dòng)（香港）原則職位評(píng)估成果第二某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊）

第一章 薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)綜述這一某些闡明了建立中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪資構(gòu)造重要工作。關(guān)于中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪資構(gòu)造詳細(xì)內(nèi)容，詳見后頁。薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)目的：依照各級(jí)別與中華人民共和國移動(dòng)（香港）總體狀況，公司薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場競爭力理念，建立中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪資構(gòu)造。薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)2.1 第一步－固定鈔票收入與鈔票總收入市場比對

2.2 第二步－擬定中位值與中位值級(jí)差職等薪資中位值反映了合格在職人員總體薪資水平。因而，中位值是薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)基本，并應(yīng)作為與市場進(jìn)行比對基本。依照中華人民共和國移動(dòng)（香港）高層決策，中華人民共和國移動(dòng)（香港）各職等薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，通過四次調(diào)節(jié)，達(dá)到各地市場五十分位/市場薪資中位值水平。中位值級(jí)差指：兩個(gè)職等相應(yīng)薪資中位值之差比例。中位值級(jí)差越大則薪資構(gòu)造中級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過大：員工晉升成本較高中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差別過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工： 10-15%專業(yè)人員及普通管理人員： 20-25%高檔管理層： 30-40%61052112111*23412341234182222182223915182512151822*151718219121721101518221415182091217208121520121515208121620310151558121281215152.3 第三步-設(shè)立薪資級(jí)別分布 各級(jí)別薪資最小值（最小值）各級(jí)別薪資最大值（最大值）各級(jí)別薪資中位值（中位值）各級(jí)別薪資最大值與最小值之差即為級(jí)別薪資分布或帶寬。依照職位級(jí)別所涉及技能與職責(zé)復(fù)雜限度，各職等薪資帶寬也有所不同。如果職位所涉及技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則此級(jí)別薪資帶寬較窄。而管理人員等較高職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長，繼續(xù)提高機(jī)會(huì)也較小，因此其相應(yīng)帶寬較大。下面計(jì)算公式反映了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間關(guān)系：帶寬=最小值=最大值=(1+帶寬)x最小值 1*2341234123435354030404020303540253030352525303020252530202525352020252515202530152020301520202515152530101520201010151510152020

2.4 第四步-薪資構(gòu)造市場定位理念－中華人民共和國移動(dòng)（香港）各職等薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，通過四次調(diào)節(jié)，達(dá)到各地市場五十分位。市場薪資增幅－依照惠悅記錄，在設(shè)計(jì)中華人民共和國移動(dòng)（香港）薪資構(gòu)造中可采用8%作為，及市場薪資增長率。在變化中華人民共和國移動(dòng)（香港）既有薪資構(gòu)造，與市場接近四年中，應(yīng)平均分派薪資增長。將中華人民共和國移動(dòng)（香港）當(dāng)前空缺職位級(jí)別一起納入設(shè)計(jì)范疇，形成完整薪資構(gòu)造，為中華人民共和國移動(dòng)（香港）將來發(fā)展打下基本。2.5 第五步：擬定個(gè)人在帶寬中位置職位重要性工作體現(xiàn)年資下四分位：（0～25P）中下四分位：（25～50P）中上四分位：（50～75P）上四分位：（75～100P）

2.6 第六步：將來薪資調(diào)節(jié) 薪資構(gòu)造需要不斷地監(jiān)測與更新，以使其能恰本地反映職位內(nèi)部相對價(jià)值與所需外部競爭力。咱們建議此項(xiàng)監(jiān)測與更新至少一年進(jìn)行一次，以保證各級(jí)別中位值能有效地用于管理內(nèi)部薪資水平并保持在整個(gè)勞動(dòng)力市場中所需競爭力。薪資構(gòu)造更新普通包括如下環(huán)節(jié)：擬定與否調(diào)節(jié)或在多大限度上調(diào)節(jié)薪資范疇，以反映公司目的薪資定位。運(yùn)用薪資段中位值作為調(diào)節(jié)基本進(jìn)行計(jì)算。例如，中華人民共和國移動(dòng)（香港）需要將級(jí)別薪資提高5個(gè)百分點(diǎn)，則可將當(dāng)前中位值乘以1.05得出新中位值。然后，依照設(shè)定帶寬計(jì)算最小值與最大值。擬定薪資構(gòu)造整體調(diào)節(jié)與否考慮不同職能市場差別：依照每一種職能差別進(jìn)行調(diào)節(jié)，或分幾大類職能進(jìn)行差別調(diào)節(jié)。第二章 薪資調(diào)節(jié)流程含義及目的薪資管理是公司溝通體現(xiàn)盼望與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)最有效工具之一。而薪資理論核心是：將付薪作為獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)：績效體現(xiàn)，知識(shí)能力水平與年資，并考慮薪資范疇，擬定薪資預(yù)算，決策級(jí)別薪資差別與地區(qū)薪資差別。目的：依照績效等付薪理念，分派員工與管理人員薪資。薪資調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)依照員工績效與市場薪資水平，制定員工付薪政策與環(huán)節(jié)。薪資調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)總共可分為四個(gè)環(huán)節(jié)： 2.1 第一步-計(jì)算擬定薪資比率計(jì)算每個(gè)職位或職等薪資比率，惠悅已經(jīng)計(jì)算了以中華人民共和國移動(dòng)（香港）為整體薪資比率，并估算中華人民共和國移動(dòng)（香港）年度薪資預(yù)算。其計(jì)算公式如下：市場薪資比率：x100依照建議薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)，中華人民共和國移動(dòng)（香港）各級(jí)別固定收入市場比率如下： 市場比率 全球職等17~19，中華人民共和國移動(dòng)（香港）省公司高層 15~48% 27~60% 51~73% 94~99%全球職等12～16，部門總經(jīng)理/經(jīng)理/主任 20~66% 33~76% 56~86% 93~102%全球職等9～11，經(jīng)理/主任/主管 32~82% 47~90% 68~96% 100~105%全球職等6~8，專業(yè)技術(shù)人員/主管 44~106% 57~110% 77~114% 102~112%全球職等1～5，普通員工 65~216% 75~195% 93~175% 109~165%

2.2 第二步－擬定績效薪資籌劃 明確某些員工不會(huì)有薪資增長。保證不會(huì)有薪資增長是那些績效較差員工，這樣別的員工就有了較大薪資增長余地。限制獲得較高薪資增長員工人數(shù)。保證獲得較高薪資增長是績效最先進(jìn)員工。2.3 第三步－解決綠圈與紅圈 綠圈指員工薪資低于最小值。其因素有：紅圈指員工薪資高于最大值。其因素有：2.4 第四步－個(gè)人薪資分位 在新薪資構(gòu)造完全實(shí)行時(shí)，薪資范疇將反映依照個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績所決定薪資分布。個(gè)人薪資分位顯示了其在級(jí)別薪資段中位置，計(jì)算公式如下： 個(gè)人薪資分位=一種既考慮薪資分位又考慮業(yè)績薪資增長率構(gòu)造可如下表所示：個(gè)人薪資分位工作體現(xiàn)低于1234高于5－杰出6.3%4.9%2.9%2.0%1.4%1.0%4－先進(jìn)4.9%3.7%2.2%1.5%1.1%0.8%3－好2.9%2.2%1.7%1.2%0.8%0.6%2－有待改進(jìn)2.0%1.5%1.2%0.6%0.4%0.3%1－不合格0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%個(gè)人薪資分位高于最大值43中位值21最小值低于第三某些 中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)（管理者手冊）

前言通過對中華人民共和國移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行訪談，當(dāng)前中華人民共和國移動(dòng)（香港）自上而下已經(jīng)存在一定績效管理基本，例如：香港公司對各省公司制定了一定績效管理系統(tǒng)，各省、市公司也已經(jīng)制定了一定員工績效考核辦法，但整體而言，各子公司對于績效管理理念結(jié)識(shí)不一致，詳細(xì)作法也有所不同，簡言之，當(dāng)前中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)當(dāng)前重要存在問題為：當(dāng)前各級(jí)公司，部門已經(jīng)依照公司績效指標(biāo)制定了績效考核辦法，但十三個(gè)省公司在貫徹控股公司績效考核指標(biāo)時(shí)并不一致當(dāng)前擬定比例、分?jǐn)?shù)、系數(shù)、級(jí)別過程太復(fù)雜月度考核流程繁復(fù)且不能勉勵(lì)體現(xiàn)先進(jìn)員工在進(jìn)行績效考核時(shí)采用了太多評(píng)估因素且缺少有機(jī)聯(lián)系透明度和公平性差無法體現(xiàn)不同級(jí)別對公司影響差別員工以為獎(jiǎng)金與考核成果并沒有緊密結(jié)合新系統(tǒng)重要針對中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)存在以上重要問題進(jìn)行改進(jìn)，并結(jié)合惠悅公司績效管理系統(tǒng)辦法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

第二章 績效管理系統(tǒng)綜述績效管理基本概念在設(shè)計(jì)任何一種績效管理系統(tǒng)時(shí)，都應(yīng)當(dāng)反映出它所支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略，如果組織經(jīng)營戰(zhàn)略目的變化了，而績效管理系統(tǒng)沒有變，那么后者起碼是無效，甚至也許對公司運(yùn)營起負(fù)面作用。因而，一方面咱們應(yīng)闡明公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)到共識(shí)，并以能按本單位或部門指引行動(dòng)條文予以表述。另一方面是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能把她們戰(zhàn)略在組織中上下溝通，并使之與各部門和個(gè)人目的聯(lián)系起來。第三是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能把自己經(jīng)營籌劃和財(cái)務(wù)籌劃構(gòu)成一種整體。第四，咱們可以通過制定相應(yīng)績效管理系統(tǒng)將員工行為向公司戰(zhàn)略進(jìn)行拉動(dòng)。中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，以核心績效指標(biāo)、工作目的設(shè)定、能力發(fā)展籌劃為載體,通過三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效客觀衡量，及時(shí)監(jiān)督、有效指引、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)人力資源管理。此三大環(huán)節(jié)為：1)制定績效籌劃及其衡量原則，2)進(jìn)行尋常和定期績效指引3)最后評(píng)估、考核績效并以此為基本擬定個(gè)人回報(bào)績效管理合用對象績效管理系統(tǒng)特點(diǎn)之一，是不同績效管理對象承擔(dān)不同工作職責(zé)，應(yīng)依照其特點(diǎn)相應(yīng)不同績效考核辦法。因而界定和建立績效管理系統(tǒng)，一方面要明確績效管理系統(tǒng)合用對象。中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。管理層特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果負(fù)有決策責(zé)任，并具備較為綜合影響力。相應(yīng)這樣特點(diǎn)，對管理人員考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最后成果為導(dǎo)向績效評(píng)估方式。普通員工特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營成果只有單一、小范疇影響。相應(yīng)這樣特點(diǎn)，對普通員工考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，重要以工作過程為導(dǎo)向績效衡量方式。管理層工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出決策對公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響職能。職能部門負(fù)責(zé)人、黨群工會(huì)負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)、科研單位負(fù)責(zé)人等職位工作中此類職能占有很大比例。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職能與間接管理職能，因其工作著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選取適當(dāng)指標(biāo)進(jìn)行考核。績效管理系統(tǒng)重要內(nèi)容及形式績效管理內(nèi)容即對員工績效體現(xiàn)管理和對員工能力發(fā)展管理。其中第一項(xiàng)內(nèi)容，即對員工績效體現(xiàn)管理，可以采用核心績效指標(biāo)及工作目的進(jìn)行管理。下面對它們分別加以簡要闡明。詳細(xì)內(nèi)容將在背面章節(jié)中進(jìn)行討論。3.1 核心績效指標(biāo)和工作目的設(shè)定定義核心績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)詳細(xì)量化指標(biāo)，是對工作完畢效果最直接衡量方式。核心績效指標(biāo)來自于對公司總體戰(zhàn)略目的分解，反映最能有效影響公司價(jià)值創(chuàng)造核心驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立核心績效指標(biāo)價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中問題并采用提高績效水平改進(jìn)辦法；核心績效指標(biāo)普通分為四大類，即財(cái)務(wù)類、內(nèi)部營運(yùn)類、市場類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。工作目的設(shè)定(GS)即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商量擬定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完畢重要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依照期初所定目的與否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范疇內(nèi)某些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化核心工作任務(wù)完畢狀況考核辦法。3.2 核心績效指標(biāo)和工作目的設(shè)定異同點(diǎn)KPI與GS在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。其共同點(diǎn)在于:都是根據(jù)目的職位工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目的職位最重要經(jīng)營活動(dòng)效果，而非所有工作。其不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)量化成果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力工作，它考察是當(dāng)期績效和最后經(jīng)營成果；GS是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分形式，定性評(píng)價(jià)員工完畢不易量化重要工作狀況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力工作，它考察是長期性工作和工作過程。使用工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化核心績效指標(biāo)來考核局限性，以便更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。工作目的完畢效果評(píng)價(jià)重要涉及工作目的與目設(shè)定、評(píng)估原則制定、權(quán)重?cái)M定、評(píng)估級(jí)別評(píng)估等。針對中華人民共和國移動(dòng)（香港）當(dāng)前員工總數(shù)較多、管理層級(jí)較復(fù)雜狀況，當(dāng)前重要推薦采用如下方式進(jìn)行績效管理：對于17－19級(jí)公司高檔管理層即領(lǐng)導(dǎo)層：采用核心績效指標(biāo)為重要考核載體。對于12－16級(jí)公司中層管理人員：采用核心績效指標(biāo)和工作目的設(shè)定相結(jié)合方式進(jìn)行績效管理，其中核心績效指標(biāo)所占權(quán)重不不大于工作目的設(shè)定。對于6－11級(jí)公司普通員工：采用核心績效指標(biāo)和工作目的設(shè)定相結(jié)合方式進(jìn)行績效管理，其中工作目的設(shè)定指標(biāo)所占權(quán)重不不大于核心績效指標(biāo)。對于1－5級(jí)公司基層員工：采用工作目的設(shè)定為重要考核載體。績效管理第二某些內(nèi)容是對員工工作能力指引。員工工作能力是實(shí)現(xiàn)組織所盼望工作績效前提。通過績效管理系統(tǒng)建立并與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，可以解決員工工作積極性問題，但如何協(xié)助員工建立完畢其工作所必要工作能力呢，在這里，對員工工作能力管理是完整人力資源管理體系中不可缺少一環(huán)。中華人民共和國移動(dòng)（香港）當(dāng)前面臨首要問題是設(shè)計(jì)并實(shí)行績效管理系統(tǒng)，同步咱們也但愿在本書中對員工能力管理進(jìn)行必要簡介，以維護(hù)系統(tǒng)完整性，并協(xié)助讀者從最高角度全面結(jié)識(shí)和看待績效管理。員工工作能力管理重要通過制定并實(shí)行個(gè)人能力發(fā)展籌劃來實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能力發(fā)展籌劃在年初對每個(gè)職位完畢其績效規(guī)定所須具備能力進(jìn)行界定和溝通，在績效實(shí)現(xiàn)過程中由經(jīng)理人和員工就員工能力發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行指引和溝通。請注意：在當(dāng)前階段，考慮到員工對于績效管理系統(tǒng)認(rèn)知限度以及能力考核難度，因而，當(dāng)前暫時(shí)不對能力籌劃實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行單獨(dú)評(píng)估，但可以將某些能力實(shí)現(xiàn)狀況以工作目的設(shè)定方式進(jìn)行評(píng)估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)重要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個(gè)人績效體現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人勉勵(lì)政策(薪酬及晉升)基本；二是通過對個(gè)人績效及工作能力指引與培養(yǎng)，以增進(jìn)員工績效及能力提高。一硬一軟兩任務(wù)相結(jié)合，共同致力于增長員工對公司貢獻(xiàn)?；谶@樣基本任務(wù)，績效管理程序涉及如下三大環(huán)節(jié)：制定績效籌劃及績效目的進(jìn)行績效指引進(jìn)行績效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤4.1 制定績效籌劃及績效目的制定(修訂)核心績效指標(biāo)(KPI)和工作目的設(shè)定(GS)：依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營目的，自上而下擬定不同層次不同職位核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)這些核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)立各個(gè)職位核心績效指標(biāo)(KPI)和工作目的完畢效果評(píng)價(jià)(GS)。設(shè)定核心績效指標(biāo)目的值以及挑戰(zhàn)值，并擬定當(dāng)年工作目的應(yīng)達(dá)原則；詳細(xì)而言即依照公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對所選核心績效指標(biāo)/工作目的完畢效果控制力和相對重要限度為核心績效指標(biāo)和工作目的完畢效果評(píng)價(jià)分派權(quán)重。上級(jí)經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo)，指標(biāo)目的以及相應(yīng)權(quán)重形成一致結(jié)識(shí)，從而完畢各級(jí)員工績效籌劃。依照設(shè)定指標(biāo)，經(jīng)理人指引員工制定相應(yīng)能力發(fā)展籌劃，以更有效地實(shí)現(xiàn)績效目的4.2 績效指引無論是用核心績效指標(biāo)還是制定工作目的辦法擬定下一績效年度績效籌劃及績效目的，下一步所要做就是要真正貫徹完畢所制定績效籌劃。在此過程中，雖然各級(jí)人員均對自己所籌劃績效指標(biāo)或工作目的負(fù)責(zé)，上級(jí)人員對下級(jí)人員在尋常工作中跟蹤指引，協(xié)助她們完畢或超越所制定績效目的是績效管理系統(tǒng)中不可或缺一種核心環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)被稱為績效指引。從整個(gè)中華人民共和國移動(dòng)（香港）公司來說，作為上級(jí)，你績效指標(biāo)是通過所有下級(jí)人員完畢她們績效來完畢。通過對下屬人員績效完畢狀況不斷跟蹤，恰當(dāng)提供積極性反饋，勉勵(lì)良好行為及工作辦法，及時(shí)提供建設(shè)性反饋以糾正不良工作辦法來提高績效，這樣可以避免由于直到年終結(jié)束時(shí)才懂得下屬人員完不成所籌劃績效指標(biāo)或工作目的所帶來負(fù)面影響。績效指引這個(gè)環(huán)節(jié)分兩某些完畢：尋常指引與反饋指引是提供勉勵(lì)，方向，批示來協(xié)助下屬人員完畢績效指標(biāo)或設(shè)定工作目的一種辦法，不同人員所需指引數(shù)量以及形式并不相似。中期回顧為了保證上級(jí)人員與下屬人員能有機(jī)會(huì)共同討論，回顧跟蹤績效籌劃完畢狀況，績效管理系統(tǒng)設(shè)立了中期回顧這一環(huán)節(jié)。其最后目是用一正式會(huì)議形式來保證上下級(jí)之間互相討論績效籌劃完畢狀況。遇到哪些問題，應(yīng)作哪些調(diào)節(jié)，要提高哪些能力等。中期回顧時(shí)間不能過長，也不能過短，建議中華人民共和國移動(dòng)（香港）績效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以保證跟蹤績效籌劃完畢。4.3 進(jìn)行績效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤年終評(píng)估及回報(bào)是對下屬人員在上一年中，績效籌劃實(shí)際完畢狀況進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算相應(yīng)分?jǐn)?shù)或予以相應(yīng)級(jí)別，并依照分?jǐn)?shù)、級(jí)別來提供相應(yīng)薪酬回報(bào)一種過程。這是一種上下級(jí)人員共同互動(dòng)完畢環(huán)節(jié)。這一過程看似是一種績效年度最后一步，實(shí)際又與下一績效年度績效籌劃緊密有關(guān)。它分為三某些完畢：1)年終評(píng)估與考核所謂績效評(píng)估，就是按照規(guī)定程序和辦法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效狀況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)。評(píng)估成果是實(shí)行獎(jiǎng)懲根據(jù)，是進(jìn)行績效后續(xù)管理基本，是績效管理流程中承前啟后重要環(huán)節(jié)。年終評(píng)估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所籌劃績效指標(biāo)或工作目的逐項(xiàng)與實(shí)際完畢績效進(jìn)行比較，依照績效籌劃各項(xiàng)完畢分值計(jì)算辦法或績效評(píng)估表中事先制定好原則來逐項(xiàng)予以相應(yīng)分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自權(quán)重并加總成總分。上下級(jí)人員對每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)到共識(shí)后簽字存檔。搞好績效跟蹤、指引與評(píng)估，要注意解決好如下問題：誰來進(jìn)行評(píng)估。普通由人力資源部門牽頭組織，財(cái)務(wù)、籌劃、審計(jì)、業(yè)務(wù)等部門予以配合，與員工有關(guān)部門和人員予以協(xié)作。用什么原則進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估在某種意義上講就是“度量”，度量必要有工具。這個(gè)“工具”應(yīng)當(dāng)是事先擬定，并且是公開透明、對同類員工是一致?？冃гu(píng)估工具，就是評(píng)估原則，或稱之為考核辦法。如何保證績效評(píng)估真實(shí)可靠性。績效評(píng)估過程中，有些數(shù)據(jù)是通過信息系統(tǒng)自動(dòng)生成，有些是采用問卷調(diào)查、測評(píng)獲取，為保證數(shù)據(jù)采集成果真實(shí)性和可靠性，可采用個(gè)別談話、征求客戶意見、調(diào)閱關(guān)于材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、核對，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符或有舞弊行為，要及時(shí)采用辦法予以改正，并追究關(guān)于人員責(zé)任。2)考核成果與薪酬掛鉤考核成果與薪酬（基本工資增長幅度及勉勵(lì)性獎(jiǎng)金比例）有關(guān)聯(lián)，同步會(huì)與非鈔票回報(bào)有關(guān)。依照績效評(píng)估成果和公司整體績效狀況，制定各種績效級(jí)別勉勵(lì)辦法，對員工實(shí)行物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)以及協(xié)助與懲罰。考核成果與薪酬這種有關(guān)性越緊密，中華人民共和國移動(dòng)（香港）在薪酬方面投入就越有也許對中華人民共和國移動(dòng)（香港）整體經(jīng)營目的產(chǎn)生貢獻(xiàn)。3)員工發(fā)展目的制定在對績效完畢狀況評(píng)估同步，評(píng)估人和被評(píng)估人對績效籌劃所制定能力發(fā)展籌劃亦予以評(píng)價(jià)，并進(jìn)一步制定員工能力發(fā)展方向及職業(yè)發(fā)展發(fā)展方向。

第三章 建立績效管理系統(tǒng)必要條件建立新績效管理系統(tǒng)對于大多數(shù)公司來講，是一次去舊布新革命，主客觀上都規(guī)定有某些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有某些是必不可少，例如，為擬定職位核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，就必要科學(xué)合理地設(shè)立機(jī)構(gòu)、劃分職能；為使員工明確績效管理意義，推動(dòng)這項(xiàng)工作進(jìn)一步開展，就必要統(tǒng)一公司上下思想結(jié)識(shí)；為及時(shí)精確提供和解決關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就必要建立適應(yīng)績效管理體系需要信息支持。因而，建立績效管理體系，必要事先做好必要組織、信息、薪酬等方面準(zhǔn)備。這是建立績效管理體系必要并且應(yīng)當(dāng)具備條件。建立績效管理體系需要組織支持在第一章中，咱們簡介了制定績效籌劃是績效管理最重要工具。當(dāng)前咱們來理解一下績效籌劃建立流程。請看下表：表3－1 績效籌劃建立流程界定職位工作職責(zé)設(shè)定核心績效指標(biāo)設(shè)定工作目的分派權(quán)重檢查一致性重要目理解所涉及職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量具備代表性核心績效指標(biāo)針對員工工作性質(zhì),設(shè)定工作目的,考核難以量化核心工作領(lǐng)域,作為核心績效指標(biāo)補(bǔ)充依照各核心績效指標(biāo)及工作目的戰(zhàn)略重要性,員工對其影響力大小擬定權(quán)重檢查上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)與否在下屬中得到承擔(dān)或進(jìn)一步分解;檢查同級(jí)別員工原則與否統(tǒng)一所需信息組織組織構(gòu)造圖;部門工作使命公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃;職位工作職責(zé)描述;公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃;職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃;職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃;職位工作職責(zé)描述參加者人力資源部組織制定人力資源部建議,各級(jí)員工認(rèn)同人力資源部建議,各級(jí)員工認(rèn)同人力資源部建議,各級(jí)員工認(rèn)同人力資源部執(zhí)行從上表中不難看出，組織機(jī)構(gòu)與職位工作職責(zé)擬定是制定績效籌劃基本，也是理解目的職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果前提。1.1 設(shè)立組織機(jī)構(gòu)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)須遵循這樣三個(gè)原則：一種上級(jí)原則即每個(gè)部門均相應(yīng)一種上級(jí)部門，向一種上級(jí)單位報(bào)告。這樣規(guī)定能保證上級(jí)部門對下屬單位有完整領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制力，便于工作任務(wù)分派和工作效果管理。在組織中經(jīng)常遇到這樣狀況，下屬二級(jí)單位不同業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域受到上級(jí)不同職能部門管理，但應(yīng)明確上級(jí)職能部門定位只是協(xié)助配合決策班子實(shí)行某一領(lǐng)域管理，二級(jí)單位考核由決策班子負(fù)責(zé)，其上級(jí)報(bào)告部門只是決策班子。責(zé)權(quán)一致原則。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立涉及對各部門職責(zé)界定、重要工作程序描述，以及信息與其她公司資源在各部門之間分派與流動(dòng)。在這些內(nèi)容中，要保證相應(yīng)各部門職責(zé)，該部門獲得相應(yīng)決策權(quán)力與公司資源以實(shí)現(xiàn)這些職責(zé)。只有這樣，才也許使該部門完畢其職責(zé)效果負(fù)責(zé)，并對其進(jìn)行相應(yīng)考核。全員覆蓋無重疊無空白原則。上級(jí)單位工作職責(zé)分解至下級(jí)單位是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立基本辦法。在這里要保證所有下級(jí)工作職責(zé)匯總，能覆蓋上級(jí)單位所有職責(zé)，并有進(jìn)一步分工和細(xì)化。同步，應(yīng)注意下級(jí)單位之間不要浮現(xiàn)職責(zé)重疊，以避免工作互相推諉和管理程序混亂。部門或單位是指在公司組織構(gòu)造中，具備獨(dú)立職能工作單元組合。組織機(jī)構(gòu)設(shè)定,事實(shí)上就是將工作編構(gòu)成可管理單元,編組根據(jù)是該部門或單位在為公司創(chuàng)造整體價(jià)值方面發(fā)揮了哪些不可代替作用(即部門或單位工作使命)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立最后成果，應(yīng)是組織組織構(gòu)造圖，各部門工作職責(zé)，管理程序及信息流，而這其中最重要信息是相應(yīng)組織組織構(gòu)造圖為各部門界定工作使命。部門或單位工作使命回答是：該部門或單位在組織中處在何地位？其重要經(jīng)營活動(dòng)是什么？其工作實(shí)現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目？其工作成果優(yōu)劣如何影響組織整體效益？以及如何與其她部門或單位合伙等。1.2 職位設(shè)立與職位工作職責(zé)界定職位設(shè)立與組織機(jī)構(gòu)設(shè)立有諸多共通之處。在對職位進(jìn)行明確設(shè)立基本上，針對部門中重要管理職位，應(yīng)編寫出職位工作職責(zé)，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅(jiān)實(shí)基本。職位設(shè)立除須應(yīng)用與組織機(jī)構(gòu)設(shè)立相似原則外，還須注意如下問題：職位設(shè)立是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立發(fā)展和細(xì)化。每個(gè)部門工作職責(zé)通過該部門全體職位工作共同完畢。因而職位工作職責(zé)界定以部門或單位工作使命為基本，對部門工作職責(zé)作進(jìn)一步細(xì)分。部門內(nèi)所有職位工作加在一起，構(gòu)成部門所有工作，在設(shè)立職位時(shí)，要從橫向和縱向進(jìn)行全方位考慮。考慮總體人員編制。設(shè)定職位，要考慮重要一點(diǎn)是每個(gè)部門人員編制限制，要保證有限職位承擔(dān)部門所有職責(zé)。管理人員職位工作職責(zé)編寫考慮該職位為完畢部門或單位工作使命所負(fù)重要責(zé)任是什么(即職位工作職責(zé)),其目是在有效地實(shí)行詳細(xì)細(xì)致管理，避撤職責(zé)不清和實(shí)行中矛盾，形成強(qiáng)有力責(zé)任制同步，為管理人員績效籌劃制定擬定明確考核范疇和考核重點(diǎn)，以便從中發(fā)現(xiàn)最有效考核衡量方式和內(nèi)容。因而，編寫管理人員職位工作職責(zé)基本原則是：合理有效管理范疇。確切詳細(xì)關(guān)于管理職能、責(zé)任和權(quán)限描述。應(yīng)盡量清晰地界定職位在各項(xiàng)有關(guān)管理程序中詳細(xì)職責(zé)。必要操作空間及管理靈活性。對崗不對人。職位設(shè)立及相應(yīng)職責(zé)界定是針對職位工作需要，不由于詳細(xì)誰來承擔(dān)這一職位而變化。換而言之，職位職責(zé)界定是相對穩(wěn)定，不受詳細(xì)承擔(dān)人員工作能力強(qiáng)弱影響。重點(diǎn)突出。職位詳細(xì)工作內(nèi)容也許復(fù)雜繁多，應(yīng)將這些工作按重要性排序后自重向輕排出。職責(zé)內(nèi)容有一定挑戰(zhàn)性，職責(zé)定位與實(shí)行對在職人員個(gè)人能力與職業(yè)發(fā)展具備強(qiáng)有力推動(dòng)作用。如下兩點(diǎn)需要注意：1)真正通過核心績效指標(biāo)及工作目的完畢效果評(píng)價(jià)進(jìn)行考核管理人員工作也許只是職位工作職責(zé)中最重要最有影響力前幾條。因而，職位工作職責(zé)描述總條數(shù)不適當(dāng)過多，只體現(xiàn)重要工作成果而不是所有工作過程，從而避免分散管理人員注意力。2)某一職位工作職責(zé)不隨組織經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)籌劃變化而變更，而隨組織機(jī)構(gòu)設(shè)立與職責(zé)劃分變化而變更。明確了部門或單位工作使命和職位工作職責(zé)，咱們就可依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和工作目的，從目的職位職責(zé)界限出發(fā)，擬定核心工作內(nèi)容，選取對其績效最詳細(xì)現(xiàn)力核心驅(qū)動(dòng)因素，在綜合考慮重要性、可控制性、可衡量性基本上，擬定核心績效指標(biāo)。1.3 組織構(gòu)造澄清清晰明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)立與工作職責(zé)界定是建立績效管理體系基本，并且其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越績效管理自身，而對公司戰(zhàn)略執(zhí)行具備直接影響作用。因而建議中華人民共和國移動(dòng)（香港）各級(jí)單位在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)實(shí)行之前，應(yīng)當(dāng)全面解決組織構(gòu)造尚存問題。建立績效管理體系需要信息支持當(dāng)今時(shí)代是信息時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正在高速發(fā)展、迅速普及，給人類文明、社會(huì)進(jìn)步、公司經(jīng)營帶來巨大推動(dòng)力。績效管理體系建立和運(yùn)作，同樣離不開信息網(wǎng)絡(luò)這一高新技術(shù)應(yīng)用。在實(shí)行績效管理過程中，有大量KPI數(shù)據(jù)和績效籌劃完畢成果需要進(jìn)行記錄、解決、匯總、計(jì)算、分析。這些工作，單靠人工來完畢是難以想象，必要采用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)予以支持。信息系統(tǒng)應(yīng)以業(yè)務(wù)板塊、單位層次、時(shí)間等為維度進(jìn)行KPI分析，創(chuàng)立圖形、表格和報(bào)表，以全面、精確、及時(shí)地反映公司上下各個(gè)層次在一定期間經(jīng)營績效狀況和存在問題，為制定公司發(fā)展規(guī)劃、減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和高層決策提供根據(jù)。信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)重要目的：形成KPI報(bào)告；自動(dòng)生成每一項(xiàng)指標(biāo)本期實(shí)際值、本期目的值、本期挑戰(zhàn)值、本期差別、本期績效分值和合計(jì)實(shí)際值、合計(jì)目的值、合計(jì)挑戰(zhàn)值、合計(jì)差別、合計(jì)績效分值。績效分析；通過匯總從公司總部到基層生產(chǎn)單元每個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域KPI數(shù)據(jù)，分析績效差別，理解導(dǎo)致差別因素，以便于采用行動(dòng)改進(jìn)績效較差者績效。績效檢查流程。規(guī)定公司內(nèi)每個(gè)層次，都要向上一級(jí)報(bào)告績效數(shù)據(jù)和績效分析成果，以檢討當(dāng)前戰(zhàn)略方針合理性，在各個(gè)管理層次建立起自主意識(shí)和責(zé)任感。建立績效管理體系需要薪酬支持科學(xué)完整績效管理體系，歸根結(jié)底是為勉勵(lì)員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)，只有與以其為基本薪酬體系及晉升機(jī)制相結(jié)合，才干真正實(shí)現(xiàn)其意義。不同公司可以有不同薪酬體系，但先進(jìn)薪酬體系必要具備這樣幾種特點(diǎn)：薪酬和公司整體效益好壞密切聯(lián)系。公司追求目的是投資回報(bào)最大化，這是公司一切活動(dòng)最后目。因而，將員工薪酬與公司經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)這一目的保證。當(dāng)公司效益指標(biāo)完畢得好時(shí)，薪酬總額隨之提高，反之薪酬總額就相應(yīng)減少，這樣才干打破老式公司分派上大鍋飯，形成薪酬高低以效益好壞決定。薪酬隨職位責(zé)任大小和績效分值高低“能多能少”，差距拉大。長期以來，分派上平均主義始終困擾著公司改革深化，要想充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員積極性，就必要實(shí)現(xiàn)真正意義上按勞分派，只有將經(jīng)營管理人員個(gè)人收入與其職位責(zé)任和工作績效緊密結(jié)合在一起，才干打破分派上平均主義。在詳細(xì)操作上，就是一方面按職位責(zé)任拉開薪酬原則差距，另一方面根據(jù)個(gè)人體現(xiàn)不同決定薪酬多少，以此作為調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員積極性，驅(qū)動(dòng)績效增長動(dòng)力。差距拉大通過基本工資調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)，但更重要是通過獎(jiǎng)金等可變薪酬某些實(shí)現(xiàn)。許多公司現(xiàn)行分派制度是固定某些大，變動(dòng)某些小，勉勵(lì)局限性。從充分發(fā)揮薪酬勉勵(lì)作用出發(fā)，須減少固定薪酬，加大變動(dòng)薪酬，逐漸形成經(jīng)營管理人員層次越高，變動(dòng)某些所占比例越大構(gòu)造。從而體現(xiàn)高層管理人員對公司所負(fù)重大責(zé)任，并將其個(gè)人利益與公司利益、股東利益更緊密結(jié)合。一切以績效為導(dǎo)向。決定同類職位員工間薪酬差別因素需從工作年限、原有工資水平等各種因素過渡到一切以績效為導(dǎo)向。這是績效管理體系與薪酬體系結(jié)合點(diǎn)。只有這樣，才干將各級(jí)員工個(gè)人利益與其對公司貢獻(xiàn)真正掛鉤，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人價(jià)值公正、客觀衡量和公平回報(bào)。

第四章 核心績效指標(biāo)在正式闡述績效管理系統(tǒng)流程之前，先引入核心績效指標(biāo)KPI這個(gè)概念，KPI是用來全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值能力，衡量通過各種經(jīng)營活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目的完畢能力，衡量建立公司價(jià)值觀和組織競爭能力。為全面理解這個(gè)重要問題，咱們在這里將系統(tǒng)闡述核心績效指標(biāo)含義及其意義、核心績效指標(biāo)分類、核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)辦法和流程等。核心績效指標(biāo)含義及意義核心績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)量化指標(biāo)，是績效籌劃重要構(gòu)成某些。核心績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：來自于對公司戰(zhàn)略目的分解。這一方面意味著，作為衡量各職位工作績效原則，核心績效指標(biāo)所體現(xiàn)衡量內(nèi)容最后取決于公司戰(zhàn)略目的。當(dāng)核心績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目的有效構(gòu)成某些或支持體系時(shí)，它所衡量職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的有關(guān)某些作為自身重要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量職位努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。中華人民共和國移動(dòng)（香港）作為上市公司，核心戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)為創(chuàng)造并增長股東價(jià)值，因而核心績效指標(biāo)均是對創(chuàng)造和提高股東價(jià)值具備直接或間接支持作用經(jīng)營活動(dòng)衡量。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長期、指引性、概括性，而各職位核心績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)立，著眼于考核當(dāng)年工作績效、具備可衡量性。因而，核心績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)詳細(xì)因素發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效規(guī)定詳細(xì)體現(xiàn)。最后一層含義在于，核心績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目的發(fā)展演變而調(diào)節(jié)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，核心績效指標(biāo)必要予以修正以反映公司戰(zhàn)略新內(nèi)容。核心績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控某些衡量。公司經(jīng)營活動(dòng)效果是內(nèi)因外因綜合伙用成果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響某些，也是核心績效指標(biāo)所衡量某些。核心績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境導(dǎo)致其他方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力原則，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘成果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效核心內(nèi)容，更適于作為核心績效指標(biāo)。KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)衡量，而不是對所有操作過程反映。每個(gè)職位工作內(nèi)容都涉及不同方面，高層管理人員工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用工作進(jìn)行衡量。KPI是組織上下認(rèn)同。KPI不是由上級(jí)經(jīng)理人強(qiáng)行擬定下發(fā)，也不是由本職職位自行制定，它制定過程由上級(jí)經(jīng)理人與員工共同參加完畢，是雙方所達(dá)到一致意見體現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中有關(guān)人員對職位工作績效規(guī)定共同結(jié)識(shí)。KPI所具備特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的分解，KPI制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級(jí)對職位工作職責(zé)和核心績效規(guī)定有了清晰共識(shí)，保證各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基本；第四，作為核心經(jīng)營活動(dòng)績效反映，KPI協(xié)助各職位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解經(jīng)營領(lǐng)域中核心績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在問題，采用行動(dòng)予以改進(jìn)。核心績效指標(biāo)分類由于每個(gè)核心績效指標(biāo)含義、地位、所起作用不同，有必要把核心績效指標(biāo)進(jìn)行分類，這樣既有助于突出工作重點(diǎn)，又有助于對核心績效指標(biāo)進(jìn)行分析和記錄。普通可以按照“平衡計(jì)分卡”方式把核心績效指標(biāo)分為四類，即財(cái)務(wù)類、內(nèi)部營運(yùn)類、市場類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。2.1 平衡計(jì)分卡越來越多公司結(jié)識(shí)到：公司經(jīng)營不單單是為了利潤，辛辛苦苦工作一年，公司資產(chǎn)、收入、利潤、收益率數(shù)字有了某些變化外，似乎還創(chuàng)造了更多價(jià)值，并且這些價(jià)值也是公司發(fā)展所必要。因而，哈佛商學(xué)院專家羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理征詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓，在總結(jié)十幾家績效測評(píng)處在領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)基本上，于1992年創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡辦法。該辦法不但變化了績效評(píng)估思想，并且還推動(dòng)公司自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等核心領(lǐng)域使公司獲得突破性進(jìn)展。平衡計(jì)分卡辦法從如下四個(gè)重要方面來考察績效，可以較全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次公司經(jīng)營工作：咱們?nèi)绾螡M足股東？（財(cái)務(wù)角度）咱們要在哪些方面做到最佳？（內(nèi)部營運(yùn)角度）顧客如何看咱們？（顧客角度）咱們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度）由此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡辦法進(jìn)行核心績效指標(biāo)收集存在如下長處：衡量績效范疇更全面、更實(shí)際、更客觀；表白工作方向和當(dāng)前達(dá)到水平，是向前看，向邁進(jìn)；是公司戰(zhàn)略目的分解，是協(xié)助公司建立戰(zhàn)略能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的績效推動(dòng)指南，與公司使命、戰(zhàn)略目的聯(lián)系在一起；指明了績效管理思路以及工作進(jìn)步和工作管理方向。2.2 財(cái)務(wù)類指標(biāo)從財(cái)務(wù)角度來看：咱們?nèi)绾螡M足股東？對于中華人民共和國移動(dòng)（香港）這樣上市公司而言，公司經(jīng)營直接成果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，擬定公司財(cái)務(wù)目的是進(jìn)行績效考核重要內(nèi)容之一，由此第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類核心績效指標(biāo)，它們是投資者重點(diǎn)關(guān)注公司價(jià)值重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)導(dǎo)致果最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。此類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)最后成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值能力。財(cái)務(wù)類指標(biāo)重要涉及利潤，收入，資產(chǎn)回報(bào)率，毛利率，稅前收益，股價(jià)等。2.3 內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：咱們必要擅長什么？一種公司不能樣樣都是最佳，但是它必要在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才干立足。把公司必要做好方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，公司就能煉出過硬本領(lǐng)。內(nèi)部營運(yùn)類核心績效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長重要營運(yùn)操作控制活動(dòng)效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果指標(biāo)，也是對公司運(yùn)用各種內(nèi)部營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)能力直接考察。內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)依照公司當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營籌劃和各單位經(jīng)營操作詳細(xì)狀況及特點(diǎn)來擬定。內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)重要涉及和內(nèi)部運(yùn)營流程有關(guān)質(zhì)量，時(shí)間關(guān)于指標(biāo)，如生產(chǎn)率，質(zhì)量率，成本有效性，產(chǎn)品開發(fā)周期等。2.4 客戶和市場類指標(biāo)從顧客角度來看：顧客如何看咱們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，公司才干生存。顧客關(guān)懷時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，公司就必要在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、減少定價(jià)等。從顧客角度給自己設(shè)定目的如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就可以保證公司工作都會(huì)有成效?？蛻艉褪袌鲱愔笜?biāo)重要涉及市場占有率，客戶數(shù)量，客戶保存度，客戶滿意度，品牌知曉度等。2.5 學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)從公司學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：咱們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？公司必要不斷成長，這涉及人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面進(jìn)步，還必要有自我成長能力即學(xué)習(xí)能力。每個(gè)公司自我能力是不同樣，不同環(huán)境對公司在這方面規(guī)定也不同樣。把兩者結(jié)合起來，擬定重要目的，即可以規(guī)范與提高公司創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。由此，環(huán)繞對“人”管理設(shè)定學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于通過考核與人有關(guān)管理工作，衡量有關(guān)職位在追求營運(yùn)效益同步，與否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康工作環(huán)境和公司文化，與否培養(yǎng)和維持了組織中人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類核心績效指標(biāo)用來評(píng)估員工管理、員工勉勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展能力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)重要涉及員工滿意度，員工保存度，繼任籌劃完善度等。核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)3.1 核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則各級(jí)公司在設(shè)定核心績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，立足高起點(diǎn)，保證科學(xué)性，充分考慮指標(biāo)自身特點(diǎn)，體現(xiàn)核心績效指標(biāo)價(jià)值。設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)一方面應(yīng)遵循如下重要原則：核心績效指標(biāo)基于公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定正如前所述，核心績效指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目的分解，因而設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)必要基于對公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰理解。一切指標(biāo)設(shè)立與否合理，一方面以其與否最后推動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為衡量原則。核心績效指標(biāo)應(yīng)與所在單位當(dāng)年經(jīng)營目的有關(guān)為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目的，各級(jí)公司和部門均會(huì)制定相應(yīng)年度經(jīng)營籌劃。這些籌劃是整體戰(zhàn)略目的在各單位詳細(xì)體現(xiàn)。例如，“通過削減成本提高營運(yùn)效益，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”作為公司整體戰(zhàn)略目的，其相應(yīng)得各單位年度經(jīng)營籌劃中就會(huì)涉及“削減部門管理費(fèi)用”這樣目的。核心績效指標(biāo)作為某單位工作重點(diǎn)體現(xiàn)，就會(huì)設(shè)定為“員工總數(shù)”，“部門管理費(fèi)用”等，即核心績效指標(biāo)與單位當(dāng)年經(jīng)營目的有關(guān)。核心績效指標(biāo)應(yīng)是與員工職位職責(zé)直接有關(guān)工作成果核心績效指標(biāo)均是針對員工職位所設(shè)定，其衡量是職位職責(zé)中重要構(gòu)成某些，因而應(yīng)從被衡量者職責(zé)權(quán)限出發(fā)，選取對其績效體現(xiàn)最具備體現(xiàn)力指標(biāo)，反映與員工職位職責(zé)直接有關(guān)工作成果。這一方面涉及員工職位所直接管理和決策工作，另一方面也涉及員工職位投入較大精力參加、協(xié)調(diào)、支持工作，完畢這些KPI所衡量工作，是員工完畢其職位職責(zé)不可或缺一環(huán)。核心績效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各職位工作重點(diǎn)員工工作職責(zé)往往涉及生產(chǎn)經(jīng)營諸多方面，科學(xué)工作辦法是將注意力集中在其中最重要領(lǐng)域。核心績效指標(biāo)要體現(xiàn)這一科學(xué)管理思想，即選用職位工作內(nèi)容中對公司最具戰(zhàn)略意義領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)考察。這一方面反映在核心績效指標(biāo)篩選上，另一方面也反映在之后權(quán)重?cái)M定上。(后文尚有詳述)。核心績效指標(biāo)應(yīng)保證可以衡量可衡量含義，是有確切計(jì)算辦法和數(shù)據(jù)來源，并能保證組織中有相應(yīng)信息系統(tǒng)或?qū)Ｈ送戤厰?shù)據(jù)采集與計(jì)算工作，從而保證KPI實(shí)際成果會(huì)定期生成。核心績效指標(biāo)擬定是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)工程，幾乎涉及到公司內(nèi)部各個(gè)專業(yè)和學(xué)科，在設(shè)計(jì)過程中，除必要遵循關(guān)于原則外，還應(yīng)以專業(yè)知識(shí)和公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐為依托，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理流程，明確界定各級(jí)公司，部門職責(zé)，這樣才干較好地發(fā)揮核心績效指標(biāo)在使用過程中價(jià)值。核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程普通體現(xiàn)如下幾方面理念：合伙理念制定核心績效指標(biāo)來提高經(jīng)營績效，規(guī)定在員工、管理層、客戶和供應(yīng)商之間建立互信關(guān)系，一旦公司進(jìn)行重大改革調(diào)節(jié)，各方面需可以互相理解，求同存異，在重大核心問題上迅速達(dá)到共識(shí)。授權(quán)理念要結(jié)識(shí)到管理者作用就是予以員工以指引，創(chuàng)造一種使員工明確改革調(diào)節(jié)動(dòng)機(jī)良好環(huán)境，保證上下協(xié)調(diào)一致。管理者應(yīng)參加制定核心績效指標(biāo)并加以貫徹。制定核心績效指標(biāo)最重要是組織管理，要有詳細(xì)機(jī)構(gòu)或單位。人力資源部組織選取和制定核心績效指標(biāo)時(shí)，關(guān)于部門和單位要認(rèn)同和使用。管理方必要提供關(guān)于戰(zhàn)略信息，提供提高績效途徑和績效考核辦法培訓(xùn)，讓員工理解績效指標(biāo)，并采用行動(dòng)提高工作績效。改進(jìn)理念績效改進(jìn)，是管理方提出改進(jìn)規(guī)定和方向，員工通過她們工作予以實(shí)行。為達(dá)到此目，管理層必要向員工明確傳達(dá)改革必要性信息，協(xié)助員工理解公司戰(zhàn)略目的，擬定或與員工協(xié)商擬定她們工作領(lǐng)域核心因素，并營造一種讓員工參加重大決策環(huán)境。團(tuán)隊(duì)理念提高績效和制定核心績效指標(biāo)最有效途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范團(tuán)隊(duì)機(jī)制。容許團(tuán)隊(duì)在公司總體戰(zhàn)略框架下，依照其特殊需要，不斷完善核心績效指標(biāo)。此外，應(yīng)注意核心績效指標(biāo)設(shè)定是可變化。每個(gè)職位核心績效指標(biāo)應(yīng)隨外部市場、政策環(huán)境及公司組織構(gòu)造、戰(zhàn)略重點(diǎn)定期調(diào)節(jié)和補(bǔ)充。3.2 核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃，決定重點(diǎn)戰(zhàn)略目的。對重點(diǎn)戰(zhàn)略目的進(jìn)行分解，擬定核心績效驅(qū)動(dòng)因素。依照核心績效驅(qū)動(dòng)因素，并參照國際同行及公司既有績效指標(biāo)體系，收集整頓關(guān)于核心績效指標(biāo)。核算擬定核心績效指標(biāo)計(jì)算辦法和數(shù)據(jù)來源。結(jié)合職位職責(zé)，為詳細(xì)職位設(shè)定核心績效指標(biāo)。上下溝通狀況，檢查核心績效指標(biāo)與實(shí)際狀況一致性。3.3 核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中職責(zé)分派公司最高決策層：負(fù)責(zé)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃，審核批準(zhǔn)績效重點(diǎn)；參加制定并審批核心績效指標(biāo)。各級(jí)公司人力資源部門：負(fù)責(zé)牽頭組織設(shè)計(jì)和設(shè)定核心績效指標(biāo)，收集匯總核心績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，監(jiān)督KPI制定每一種環(huán)節(jié)，保證績效評(píng)價(jià)和后續(xù)管理順利進(jìn)行。各級(jí)公司籌劃部門：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建議KPI考核方向，參加擬定核心績效驅(qū)動(dòng)因素，協(xié)助設(shè)計(jì)下屬公司重點(diǎn)績效，協(xié)助對重點(diǎn)績效進(jìn)行分解，使其有效反映公司發(fā)展戰(zhàn)略完畢狀況。各級(jí)經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工職位職責(zé)，依照人力資源部門制定收集匯總提供有關(guān)核心績效指標(biāo)，設(shè)定下屬員工合用核心績效指標(biāo)。各級(jí)公司財(cái)務(wù)部門：提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，提供關(guān)于核心績效指標(biāo)財(cái)務(wù)解釋和統(tǒng)一計(jì)算原則，貫徹?cái)?shù)據(jù)來源，并對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。各級(jí)公司IT部門：負(fù)責(zé)建立核心績效指標(biāo)自動(dòng)生成系統(tǒng)，貫徹量化數(shù)據(jù)來源，提供歷史數(shù)據(jù)支持，為核心績效指標(biāo)順利實(shí)行提供保證。3.4 設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)應(yīng)注意幾種問題設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)一方面要注意這一過程中溝通重要性?？冃г瓌t或指標(biāo)自身，必要是能被員工和管理者接受和理解，且是雙方共同協(xié)商制定，這樣指標(biāo)才是有效。在這種背景下，為了使特定組織員工和管理者理解和認(rèn)同這些雙方制定指標(biāo)，選取核心指標(biāo)過程中必要注意清晰、明確地陳述核心績效指標(biāo)對組織將來發(fā)展與員工個(gè)人成功重要性。固然，設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)另一方面要注意避免單純以某職位可自行決定詳細(xì)數(shù)值指標(biāo)作為該職位工作績效衡量原則。設(shè)定核心績效指標(biāo)時(shí)，還要結(jié)合實(shí)際，詳細(xì)狀況，詳細(xì)分析。有如下詳細(xì)問題要予以注意：設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)類核心績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題設(shè)計(jì)有限、有典型意義財(cái)務(wù)類指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映是經(jīng)營活動(dòng)最后成果，并且是投資者所關(guān)注能最有效反映公司價(jià)值成果。為保證指標(biāo)先進(jìn)性和綜合性，財(cái)務(wù)類指標(biāo)應(yīng)選用最具代表性指標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門財(cái)務(wù)類指標(biāo)應(yīng)是不同。生產(chǎn)經(jīng)營性單位管理者須對本單位效益負(fù)責(zé)，因而在其自身重要財(cái)務(wù)類指標(biāo)可獲得狀況下，考核其工作應(yīng)以本單位財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主；同步為體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營基層單位受上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)、是整個(gè)上級(jí)公司構(gòu)成某些，避免過度追求局部利益，還可加入少量上級(jí)單位最后財(cái)務(wù)類指標(biāo)作為補(bǔ)充，以賦予基層單位提高上級(jí)公司整體績效水平共同使命感。職能部門與科研單位普通不存在提高本單位經(jīng)營效益任務(wù)，它們通過自身工作增進(jìn)上級(jí)單位整體效益提高，因而應(yīng)通過賦予其管理人員上級(jí)單位財(cái)務(wù)類指標(biāo)，間接考核其工作績效。設(shè)計(jì)營運(yùn)類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)反映該職位獨(dú)特工作成果。普通各職位選用財(cái)務(wù)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)都是有限，而營運(yùn)類指標(biāo)豐富多彩，是職位工作特點(diǎn)體現(xiàn)，也是核心績效指標(biāo)中最需要斟酌以反映職位真正工作效果地方。應(yīng)注意不要選兩個(gè)相似指標(biāo)考核同一項(xiàng)詳細(xì)工作。由于營運(yùn)狀況復(fù)雜多變，有時(shí)會(huì)浮現(xiàn)看似不有關(guān)兩項(xiàng)指標(biāo)，其實(shí)是同一項(xiàng)工作產(chǎn)生后果，應(yīng)注意選用最精準(zhǔn)一種，避免重復(fù)考核。抱負(fù)營運(yùn)類指標(biāo)是與職位上級(jí)經(jīng)理人詳細(xì)訪談得出，并應(yīng)依照公司戰(zhàn)略規(guī)定，突破職位上級(jí)經(jīng)理人個(gè)人局限性。營運(yùn)類指標(biāo)直接來源是目的職位上級(jí)經(jīng)理人，即通過詢問上級(jí)經(jīng)理人經(jīng)理對目的職位盼望和衡量原則，擬定營運(yùn)類指標(biāo)。但職位上級(jí)經(jīng)理人，特別是中華人民共和國移動(dòng)（香港）這樣剛剛開始建立績效管理體系各級(jí)經(jīng)理人，往往需要豐富經(jīng)驗(yàn)和充分時(shí)間才干明確對各職位最佳衡量原則。設(shè)計(jì)客戶和市場類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題客戶和市場類指標(biāo)重要和關(guān)系到客戶和市場部門及個(gè)人有關(guān)，即對于市場，銷售及客戶服務(wù)直接有關(guān)；因而客戶和市場類指標(biāo)重要將運(yùn)用到這些有關(guān)部門和個(gè)人。但對于某些工作將間接影響客戶滿意度，市場份額部門和個(gè)人，也應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)定一定客戶和市場類指標(biāo)進(jìn)行考核。設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題并不一定每個(gè)職位績效籌劃都一定要有學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)。有許多職位不從事與公司學(xué)習(xí)和發(fā)展有關(guān)工作，如員工勉勵(lì)、教誨等，因而不必為其設(shè)立學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)；尚有些職位所管轄人員數(shù)十分有限，依照公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與其工作職責(zé)，對屬下管理只是其工作中相對次要某些，對她們也不一定要設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)在同級(jí)職位上設(shè)立必要保持一致性。普通同級(jí)職位在組織上決策權(quán)是一致，這樣做是為了維護(hù)績效指標(biāo)設(shè)立橫向一致性。黨群工作職位及人事管理職位，普通承擔(dān)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)相對多某些。

第五章 工作目的設(shè)定工作目的設(shè)定含義與意義工作目的設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范疇內(nèi)某些相對長期性，過程性，輔助性難以量化核心任務(wù)考核辦法。對于某些職能部門人員，她們工作對于中華人民共和國移動(dòng)（香港）整體成功起著至關(guān)重要作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目的設(shè)定價(jià)值就在于：提供了績效管理客觀基本和全面衡量原則以彌補(bǔ)僅用完全量化核心績效指標(biāo)所不能反映方面，更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。核心績效指標(biāo)與工作目的互相結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值核心驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面理解。各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確結(jié)識(shí)。中華人民共和國移動(dòng)（香港）每位基層員工對完畢中華人民共和國移動(dòng)（香港）整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)基本作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中一某些過程，這種對過程努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目的設(shè)定價(jià)值在于：保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度績效籌劃以明確組織對自己績效盼望以及自己下一年度努力方向。對那些無法用量化成果來衡量工作過程設(shè)定衡量使績效體現(xiàn)差別得到區(qū)別。使所有員工努力與中華人民共和國移動(dòng)（香港）整體績效目的相一致。工作目的設(shè)計(jì)2.1 工作目的設(shè)計(jì)原則：明確詳細(xì)：有明確詳細(xì)成果或成果?？珊饬浚汉饬靠梢陨婕百|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等?；ハ喑姓J(rèn)：上級(jí)和下屬承認(rèn)所設(shè)定目的?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)。與公司經(jīng)營目的密切有關(guān)：所設(shè)定目的必要是對中華人民共和國移動(dòng)（香港）成功緊密有關(guān)。2.2 工作目的設(shè)計(jì)需具備技能及背景知識(shí)職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事活動(dòng)、重要目及與其她職位間有關(guān)性進(jìn)行分析能力。背景知識(shí)：職位分析成果是對職位所從事重要活動(dòng)理解。這種理解成了工作目的設(shè)定一種背景知識(shí)。同步，由于職位分析還涉及了該目的職位與其她職位間有關(guān)性分析，其成果是理解了目的職位下道工序或客戶對該職位所應(yīng)有產(chǎn)出盼望，這種客戶盼望理解成了設(shè)定工作目的背景知識(shí)。工作職責(zé)描述能力：職位分析成果是理解目的職位所從事各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成核心職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目的所需具備能力。設(shè)定有效衡量能力：對每一核心職位職責(zé)制定出可以區(qū)別績效差別衡量，這是整個(gè)目的設(shè)定核心能力。2.3 設(shè)定工作目的應(yīng)考慮問題與核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣原則，但側(cè)重不易量化衡量領(lǐng)域。職能部門人員工作目的是作為核心績效指標(biāo)補(bǔ)充?；鶎訂T工工作目的是全年績效籌劃。只選取對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)核心工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選取工作目的不適當(dāng)過多，普通不超過5個(gè)。不同工作目的應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。2.4 工作目的完畢效果評(píng)價(jià)級(jí)別分類工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，不同于核心績效指標(biāo)考核，它不是依照現(xiàn)成生產(chǎn)經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)得出確切績效成果，其完畢效果是以上級(jí)對下級(jí)評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)。評(píng)估級(jí)別是用來衡量被評(píng)估人工作體現(xiàn)，是依照被考核對象在每項(xiàng)核心工作目的上完畢狀況，對其工作績效擬定相應(yīng)級(jí)別檔次，普通分為三級(jí)：第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范疇內(nèi)核心工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目的；核心工作體現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應(yīng)有個(gè)人素質(zhì)及能力。第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范疇內(nèi)，大某些核心工作達(dá)到了基本目的；在少數(shù)領(lǐng)域體現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目的；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目的做出了貢獻(xiàn)；體現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個(gè)人素質(zhì)與能力。第三級(jí)為超過預(yù)期：員工在職責(zé)范疇內(nèi)許多核心工作中，實(shí)際體現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外工作，并為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)目的和本單位工作目的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；體現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目的規(guī)定個(gè)人素質(zhì)及能力。2.5 工作目的設(shè)定設(shè)計(jì)流程理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃，決定本部門工作使命?？梢蕴岢鋈缦聠栴}來協(xié)助分析本部門工作使命：本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處在何位置部門重要經(jīng)營活動(dòng)及產(chǎn)出是什么通過該部門工作實(shí)現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目的工作成果優(yōu)劣如何影響組織整體效益在核心管理流程中與其她部門合伙及有關(guān)性如何進(jìn)行職位分析，列出重要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面問題，最后列出員工所要從事重要工作活動(dòng)內(nèi)容。本職位在組織中或工作流中核心作用是什么應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來協(xié)助實(shí)現(xiàn)其在組織中作用或上一級(jí)績效目的或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）盼望當(dāng)前該職位工作成果是如何衡量分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位重要盼望除了常規(guī)要完畢工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項(xiàng)目來協(xié)助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績效目的及改進(jìn)本職位工作流程歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，依照重要工作職責(zé)，擬定重要工作目的擬定每項(xiàng)工作目的權(quán)重，即依照每項(xiàng)工作目的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占權(quán)重。檢查所設(shè)定目的與原理一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)目的與否明確詳細(xì)，可衡量，所設(shè)衡量與否是共同承認(rèn)，所設(shè)目的與否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)，所衡量區(qū)域與否與公司目的密切有關(guān)。最后檢查所設(shè)工作目的與其她職位工作目的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其她職位目的間保持一致性及互相支持性。2.6 工作目的設(shè)定過程中職責(zé)分派公司決策層負(fù)責(zé)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃，審核批準(zhǔn)各職能部門工作職責(zé)；參加制定并審批工作目的設(shè)定及衡量原則；審核批準(zhǔn)考核辦法。各部門依照各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，擬定每個(gè)職位核心職責(zé)及核心成果區(qū)域，對工作目的設(shè)定提出建議。公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織工作目的設(shè)計(jì)和選取，收集匯總工作目的設(shè)定及草擬考核辦法并存檔，負(fù)責(zé)計(jì)算工作目的分值。2.7 設(shè)定工作目的溝通方式上級(jí)部門目的溝通：讓員工理解上級(jí)部門績效指標(biāo)或目的培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目的設(shè)定辦法及原理告訴員工。員工自定目的：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目的辦法后讓其自行制定目的經(jīng)理人和員工討論目的：一方面強(qiáng)調(diào)員工自己參加工作目的設(shè)定重要性，告訴員工最后要爭取達(dá)到或超越工作目的是員工本人。簡介一下需討論兩大內(nèi)容。績效目的與能力選取，協(xié)助員工理解這兩環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工與否有什么要在此會(huì)議中討論內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見興趣逐條討論每項(xiàng)目的，引導(dǎo)員工自己列出所有重要績效區(qū)域及可衡量目的并獲得員工承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出目的與完畢上級(jí)部門目的和中華人民共和國移動(dòng)（香港）整體目的，這樣能