員工管理激勵專項方案完全版

職員管理激勵方案（完全版）一、職員激勵管理方案一 1二、職員激勵方案二 3I、職員獎懲方案 4II、職員獎勵要求 9III、職員處罰文案 14IV、全勤獎給付措施 18V、責任獎金給付管理措施 19VI、經(jīng)營績效獎管理文書 22VII、職員年底獎分配方案 28VIII、企業(yè)職員參與管理要求 34三、職業(yè)經(jīng)理人激勵方案 45四、薪酬激勵方案 49五、職員激勵方案中常見激勵方法 62企業(yè)和職員是共生共存關(guān)系，而企業(yè)和職員共贏是企業(yè)發(fā)展最優(yōu)結(jié)果。合適職員激勵，不僅能激勵職員認真工作，同時也能給企業(yè)培養(yǎng)好職員。一、職員激勵管理方案一第一章總則第一條為充足調(diào)動職員主動主動性，樹立其長久為企業(yè)服務(wù)意識，增強企業(yè)凝聚力，和對優(yōu)異人員吸引力，特確定本方案。第二條企業(yè)職員激勵計劃包含：年底獎、銷售分成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)異職員獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、無償進修計劃、退休金計劃等。第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體單項管理措施，但須在本方案標準下實施。第四條本方案制訂、修改和單項管理措施制訂均由人力資源部進行。第五條本方案及單項管理措施經(jīng)總經(jīng)理同意后實施。第二章短期激勵計劃第六條績效獎：具體見《績效考評管理措施》第七條銷售分成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《相關(guān)營銷部銷售分成百分比回復(fù)》第八條晉升（級）：具體見《職員異動管理措施》第九條年底獎：除置業(yè)顧問以外，企業(yè)其它職員在完成年度目標情況下，企業(yè)依據(jù)當年效益發(fā)放獎金，但當年12月產(chǎn)量1日前離職人員企業(yè)不發(fā)放該項獎金。具體措施由人力資源部于每十二個月十二月中旬制訂。第十條優(yōu)異職員獎：企業(yè)激勵并表彰職員為企業(yè)服務(wù)盡責盡力行為，每十二個月十二月底按一定百分比評選企業(yè)優(yōu)異職員，并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金，職員參選優(yōu)異職員須同時含有以下條件:1)必需在當年元月一日前進入企業(yè)，即服務(wù)年限滿十二個月。2)績效考評有十個月以上為評為A等。3)當年功過抵消。第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件職員可取得第二年三月份無償出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：免責申明：本管理工具由中人網(wǎng)會員提供。中人網(wǎng)會對會員提供管理工具進行篩選和編輯，不過并不申明或確保其內(nèi)容正確性或可靠性。該管理工具版權(quán)屬于提供者全部，相關(guān)版權(quán)問題請直接和提供者聯(lián)絡(luò)。1)對于營銷企業(yè)五等（主管級）及以上人員，當年總銷售計劃完成率達150％以上。2)個人年度銷售業(yè)績達萬以上置業(yè)顧問。3)物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)異小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿十二個月以上六等及以上人員，和物業(yè)企業(yè)經(jīng)理。第三章中期激勵計劃第十二條項目完成獎：對于項目部人員其它部門參與該項目標職員，在該項目按質(zhì)按量按時完成情況下，企業(yè)發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標準依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長短來定，措施另行制訂。第十三條進修計劃：對于服務(wù)年限滿二年以上企業(yè)職員，其在三年后因取得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生學(xué)費、考試費均可到企業(yè)報銷。對于企業(yè)依據(jù)人力發(fā)展計劃中后備骨干，企業(yè)可依實際需要委托高校給予專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費由企業(yè)負擔。第四章長久激勵計劃第十三條退休金計劃：對企業(yè)職員服務(wù)年限滿五年者，企業(yè)從其任職第六年起，每十二個月為其存入相當本人一月基礎(chǔ)工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則企業(yè)一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若職員服務(wù)未滿離開企業(yè)，則不能領(lǐng)取退休金，若職員服務(wù)滿不滿20年離開企業(yè)，則只能領(lǐng)取存入退休金總額60％，若職員服務(wù)滿20年后離開企業(yè)，則不管是否達成退休年紀，均可領(lǐng)取全額退休金。二、職員激勵方案二有效激勵機制是企業(yè)高效運作基礎(chǔ)。合適激勵會促進職員自覺地努力、負責地工作，提升工作效率，從而最終促進整個企業(yè)快速穩(wěn)健地發(fā)展。所以，現(xiàn)代企業(yè)對職員激勵工作越來越重視并不停完善對應(yīng)管理方案。=1\*ROMANI、職員獎懲方案概念講解：針對職員工作情況對其實施一定獎懲是激勵職員努力工作一個有效手段。對什么情況獎？怎樣獎？何時處罰職員？怎樣處罰？必需依據(jù)一定標準，這就是職員獎懲文案。編寫關(guān)鍵點獎懲文案內(nèi)容直接關(guān)系到激勵效果，所以必需認真編寫，編寫時應(yīng)注意：(1)列明獎罰項目；(2)說明獎懲標準。范文：××企業(yè)職員獎懲措施一、職員獎勵分為以下四種：l、嘉獎：每次加發(fā)3天獎金，并于年底獎金時一并發(fā)放。2、記功：每次加發(fā)10天獎金，并于年底獎金時一并發(fā)放。3、大功：每次加發(fā)1個月獎金，并于年底獎金時一并發(fā)放。4、獎金：一次給若干元獎金。二、有下列情況之一者，給予嘉獎：1、品行端正，工作努力，能適時完成重大或特殊交辦任務(wù)者。2、拾物不昧(價值300元以上)者。3、熱心服務(wù)，有具體事實者。4、有顯著善行佳話，足為企業(yè)工廠榮譽者。5、忍受極為困難、骯臟難受工作足為標兵者。三、有下列情況之一者，給予記功：1、對生產(chǎn)技術(shù)或管理制度提議改善，經(jīng)采納施行，卓有成效者。2、節(jié)省物料或?qū)μ摿侠?，卓有成效者?、遇有災(zāi)難，勇于負責，處理得宜者。4、檢舉違規(guī)或損害企業(yè)利益者。5、發(fā)覺職守外故障，給予速報或妥為預(yù)防損害足為嘉許者。四、有下列情況之一者，給予記大功：1、遇有意外事件或災(zāi)難，奮不顧身，不避危難，所以降低損害者。2、維護職員安全，冒險實施任務(wù)，確有功績者。3、維護企業(yè)或工廠重大利益，避免重大損失者。4、有其它重大功績者。五、有下列情況之一者，給予獎金或晉級：1、研究發(fā)明，對企業(yè)確有貢獻，并使成本降低，利潤增加者。2、對企業(yè)有特殊貢獻，足為全企業(yè)同仁表率者。3、十二個月內(nèi)記大功2次者。4、服務(wù)每滿5年，考績優(yōu)良，未曾曠工或受記過以上處分者。六、職員處罰分為五種：1、警告：每次減發(fā)3天獎金，并于年底獎金時一并減發(fā)。2、記過：每次減發(fā)10天獎金，并于年底獎金時一并減發(fā)。3、大過：每次減發(fā)30天獎金，并于年底獎金時一并減發(fā)。4、降級：降級使用，對應(yīng)核減薪資。5、開除：給予解聘。七、有下列特殊情況之一者，給予警告：l、未經(jīng)許可，私自在廠內(nèi)推銷物品者。2、上班時間，躲臥休息，擅離崗位，怠忽工作者。3、目個人過失致發(fā)生工作錯誤，情節(jié)輕微者。4、妨害生產(chǎn)工作或團體秩序，情節(jié)輕微者。5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，情節(jié)輕微者。6、不按要求穿著服裝或佩掛要求標志或穿拖鞋上班者。7、不能適時完成重大或特殊交辦任務(wù)者。八、有下列情況之一者，給予記過：1、對上級指示或有期限命令，無故未能準期完成，致影響企業(yè)權(quán)益者。2、在工作場所喧嘩、嬉戲、喧華，妨礙她人工作而不聽勸說者。3、對同仁惡意攻擊或誣害、偽證，制造事端者。4、工作中酗酒致影響自己或她人工作者。5未經(jīng)許可不候接替先行下班者。6、因疏忽致機器設(shè)備或物品材料遭受損害或傷及她人者。7、未經(jīng)許可攜帶外人入廠參觀者。九、有下列情況之一者，給予記大過：1、擅離職守，致企業(yè)蒙受重大損失者。2、在工作場所或工作中酗酒滋事，影響生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、事務(wù)等團體秩序者。3、損毀涂改關(guān)鍵文件或公物者。4、怠忽工作或私自變更工作方法，使企業(yè)蒙受重大損失者。5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，屢勸不聽者。6、輪班制職員拒不接收輪班者。7、工作時間內(nèi)，作其它事情，如睡覺、玩弄樂器、下棋、閱讀、炊煮等(干部連帶處分)。8、30天內(nèi)曠工選5日者。9、機器、車輛、儀器及含有技術(shù)性工具，非經(jīng)使用人及單位主管同意私自操作者(如所以損害井負賠償責任)。10、其它重大違規(guī)行為者(如違反安全要求方法，情節(jié)重大者)。十、有下列情況之一者，給予開除(不發(fā)資遣費)：1、對同仁暴力威脅、恐嚇、妨害團體秩序者。2、毆打同仁，或相互毆打者。3、在企業(yè)廠區(qū)、宿舍內(nèi)賭博者。4、偷竊或侵占同仁或企業(yè)財物經(jīng)查事實者。5、無故損毀企業(yè)財務(wù)，損失重大或第二次損毀涂改重大文件或公物者。6、未經(jīng)許可，兼任其它職務(wù)或兼營和本企業(yè)同類業(yè)務(wù)者。7、在企業(yè)服務(wù)期間，受刑事處分者。8、十二個月中記大過滿2次功過無法平衡抵消者。9、無故連續(xù)曠工3日或全月累計曠工6日或1年曠工達12日者。10、煽動罷工或罷工者。11、吸食鴉片或其它毒品者。12、散播不利于企業(yè)謠言者或挑撥勞資雙方感情者。13、偽造或變造或盜用企業(yè)印信者。14、攜帶刀槍或其它違禁品或危險品入廠(企業(yè))者。15、在工作場所制造私人物件或唆使她人制造私人物件者。16、有意泄漏企業(yè)技術(shù)、營業(yè)上機密致企業(yè)蒙受重大損害者。17、利用企業(yè)聲譽在外招搖撞騙，致企業(yè)聲譽受損害者。18、明示禁煙區(qū)內(nèi)吸煙者。19、參與非法組織者。20、擅離職守，使企業(yè)蒙受損害者。2l其它違反法令或本規(guī)則要求情節(jié)重大者。十一、職員功過抵消要求l、嘉獎和警告抵消。2、記功1次或嘉獎3次，抵消記過1次或警告3次。3、記大功1次或記功3次，抵消大過1次或記過3次，職員功過抵消以發(fā)生于同十二個月度內(nèi)者為限：=2\*ROMANII、職員獎勵要求概念講解：獎勵是對職員正激勵，獎勵形式有很多，能夠是獎金，也能夠是榮譽等其它形式。編寫關(guān)鍵點獎勵是職員激勵制度關(guān)鍵組成部分，在編寫職員獎勵文案時應(yīng)注意說明以下多個方面內(nèi)容：(1)獎勵種類；(2)獎勵方法；(3)獎勵頒發(fā)。范文：××企業(yè)職員獎勵要求一、總則(一)目標為了激勵職員愈加努力地工作，凡本企業(yè)職員長久努力于業(yè)務(wù)，或從事有益本企業(yè)之發(fā)明及改善，或含有特殊功績者，均依據(jù)要求授予獎勵。(二)種類本措施要求之獎勵計分服務(wù)年資獎、發(fā)明獎、功績獎、全勤獎4種。(三)服務(wù)年資獎職員服務(wù)年資滿、20年及30年，且其服務(wù)成績及操行均屬優(yōu)良者，分別授服務(wù)獎，服務(wù)20年獎及服務(wù)30年獎。(四)發(fā)明獎職員符合下列各項條件之一者，經(jīng)審查合格后授予發(fā)明獎。1、開拓新業(yè)務(wù)，對本企業(yè)有特殊貢獻者；2、從事有益業(yè)務(wù)之發(fā)明或改善，對節(jié)省經(jīng)費、提升效率或?qū)?jīng)營合理化之其它方面含有貢獻者；3、依據(jù)“其它獎勵”一再接收獎勵或接收獎勵之提案，其效果顯著者；4、在獨創(chuàng)性方面雖未達發(fā)明之程度，但對生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務(wù)上確有特殊之努力，所以對本企業(yè)含有重大貢獻者；5、前列各款最少應(yīng)觀察6個月以上之實績，經(jīng)判定確含有效果者，方屬有效。(五)功績獎職員符合下列各項之一者，經(jīng)審查后援予功績獎：l、從事對本企業(yè)有顯著貢獻之特殊行為者；2、對提升本企業(yè)之聲譽含有特殊功績者；3、對本企業(yè)之損害能防惠于未然者；4、通很事變，如災(zāi)難事故等能臨機應(yīng)變，方法適當，含有功績者；5、奮不顧身救護企業(yè)財產(chǎn)及人員于危難者；6、其它含有足為本企業(yè)標兵，有益于企業(yè)及職員之善行者；7、依據(jù)“其它獎勵”一再接收獎勵或其功繢經(jīng)重新評定應(yīng)屬更高者。(六)全勤獎職員連續(xù)3年來請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。其獎勵方法系于企業(yè)成立紀念日時，頒發(fā)獎品。二、獎勵方法(一)方法獎勵方法分獎金、獎狀及獎品3種。(二)獎金及獎狀對發(fā)明獎及功繢獎，按下列等級授予獎金及獎狀：l、發(fā)明獎(1)一等lO00O元；(2)二等7O00元；(3)三等5000元；(4)四等元；(5)五等lO00元。2、功績獎(1)一等3，000元；(2)二等2，O00元；(3)三等l，000元。(三)獎品對服務(wù)年資獎授予獎品廈獎狀，獎品內(nèi)容另訂之。(四)再獎勵職員有下列情形之一者，給再獎勵：l、依據(jù)“發(fā)明獎”接收獎勵后，其效果被評定為更高時，或同一人對同一事項再施予改良時；2、依據(jù)“其它獎勵”接收獎勵后，其效果或功績被評定為更高時，或同一人對同一事項再有所改善時；3、依據(jù)總則中第(五)項接收獎勵后，其功績經(jīng)重新評定為更高時。前項再獎勵之審查和第四條或第五條相同，惟其獎金僅授予復(fù)審所定之獎金和原發(fā)獎金之差額。(五)由2人以上共同取得獎金之情形獎勵事項如為2人以上共同合作而完成者，其獎金按參與人數(shù)平均分配。三、獎勵頒發(fā)(一)審查手續(xù)應(yīng)獎勵事項，由主管部(室)經(jīng)理檢含相關(guān)文件向總務(wù)經(jīng)理中請。(二)職員獎勵審查委員會獎勵種類及等級之評定，由職員獎勵審查委員會為之，審查委員會由副總經(jīng)理擔任主任委員。企劃經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、副理、財務(wù)副理、事務(wù)經(jīng)理及副理擔任委員。以總務(wù)部為主辦單位。(三)獎勵之核定及頒發(fā)獎勵之核定及頒發(fā)，呈請總經(jīng)理室為之。(四)頒獎日期標準上每十二個月一次，于本企業(yè)成立紀念日頒發(fā)。(五)本要求經(jīng)總經(jīng)理核準后公告實施，修改時亦同。=3\*ROMANIII、職員處罰文案概念講解：和獎勵相反，處罰是對職員負激勵。對職員處罰除了扣罰獎金工資以外，還有多種形式紀律處分。編寫關(guān)鍵點處罰也是職員激勵機制關(guān)鍵組成部分，在編寫文案過程中應(yīng)注意以下幾點：(1)明確適用范圍；(2)說明紀律處分種及其適用條件、標準。范文：××企業(yè)職員紀律處分要求一、范圍凡本企業(yè)職員違反多種紀律和規(guī)章制度要求，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不良影響者，均依據(jù)本要求給嚴重處理。二、處分實施標準本企業(yè)管理人員在實施紀律處分時，應(yīng)遵照下列標準：1、紀律處分必需有充足理由和清楚證據(jù)；2、處分輕重和所犯過失輕重相符；3、讓職員明白必需達成標準及應(yīng)該遵守要求；4、保持職員對紀律處分上訴權(quán)利。三、紀律處分要求本企業(yè)職員如觸犯下列任意一項者，將受到紀律處分：1、偽造或涂改企業(yè)匯報、統(tǒng)計；2、接收賄賂；3、未經(jīng)企業(yè)書面許可，擅取企業(yè)財務(wù)統(tǒng)計或其它物品；4、干擾拜司財務(wù)工作；5、向同事鼓吹反動政治理論，賭博或使用欺侮語言；6、試圖強迫同事加入任何組織或社團；7、違反企業(yè)安全條例或從事危害安全活動；8、未經(jīng)同意而隨意缺勤；9、無故曠工：10、出借工作證；11、有意疏忽或拒絕管理人員正當管理；12、拒絕保安人員合理、正當命令或檢驗；13、未經(jīng)主管人員同意為其它機構(gòu)、企業(yè)或私人工作；14、在工作時間內(nèi)干私活；15、從事和企業(yè)利益沖突工作；16、經(jīng)董事會決定認為可采取紀律處分其它任何情形。四、紀律處分種類1、口頭警告職員初犯或犯小錯誤，可由其直接主管給口頭非正式警告；2、書面警告職員犯較大錯誤或?qū)曳感″e誤而曾遭口頭警告者，可由其直接主管實施書面正式警告，此警告可采取“警告”或“嚴重警告”方法；3、停職職員犯嚴重錯誤或一再犯錯誤者，給停薪停職處分?？刹扇∵@種處分具體要求以下：(1)職員在6個月內(nèi)被警告3次；(2)職員在過去12個月內(nèi)犯一樣過失而遭嚴重警告。停薪停職不超出3天，由直接主管請示部門經(jīng)理取得授權(quán)后實施。假如停職日數(shù)超出3天至最高14天，可在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理或其授權(quán)代表后，由部門主管授權(quán)進行。五、紀律處分實施1、口頭警告口頭警告由受處分職員直接主管于事發(fā)后兩天內(nèi)實施，而且應(yīng)以熟悉語言傳達職員；應(yīng)通知受處分職員，如再犯將受書面警告處分。同時，該職員直接主管應(yīng)向其上一級主管匯報口頭警告實施情況。2、書面警告書面警告由受處分職員直接主管在取得其上一級主管授權(quán)后，在事發(fā)兩天內(nèi)實施。如其上一級主管認為有必需話，可采取“嚴重警告”方法。給違紀職員書面警告時，《紀律處分通知書》正本應(yīng)交給受處分職員，副本送人事部門立案，部門主管也可保留一本(見下表)。職員所犯錯誤詳情、處分類別、被警告過日期等方面紀錄及未來再犯時處分情況，均應(yīng)在通知書中明確。書面警告應(yīng)以受處分者熟悉語言傳達給本人。3、停職停職處分應(yīng)在職員犯過失后兩天內(nèi)經(jīng)上一級主管和其部門經(jīng)理商討后才能實施。《紀律處分通知書》頹依據(jù)停職期長短由其上一級主管或部門經(jīng)理簽署，并于停職前交給該職員。副本送人事部門立案，停職職員上一級主管直接主管亦可保留一副本。人事部門負責通知企業(yè)財務(wù)部門扣除該職員工資。職員所犯過失具體情況、以前曾受書面警告、再犯時將受四處分決定均在通知書中寫明。4、免職終止雇用或免職由職員直接主管在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理后實施，由部門經(jīng)理簽署《紀律處分通告書》正式通知該職員。正本交給職員，副本由部門經(jīng)理保管，并應(yīng)安排免職職員到人事部辦理離職事宜。若未能聯(lián)絡(luò)到部門主管或人事經(jīng)理，其上一級主管可將該職員停職一天，以待翌日作出調(diào)查。通常說來，免職應(yīng)在事發(fā)后即日生效。5、申訴程序職員假如對紀律處分感到不滿，可向部門經(jīng)理申訴。如和部門經(jīng)理面談后仍不滿意，可向總經(jīng)理提出書面請求，經(jīng)調(diào)查再作決定。6、統(tǒng)計在該職員個人資料內(nèi)，分別留十二個月至發(fā)公布之日起實施。=4\*ROMANIV、全勤獎給付措施概念講解：全勤獎是職員獎勵一個，全勤獎只以月或季為單位來考察，頒給那些在此次考察期內(nèi)全勤職員，從而激勵職員勤于職務(wù)。編寫關(guān)鍵點企業(yè)在制訂全勤獎給付措施時應(yīng)注意以下多個方面：(1)明確目標；(2)說明獎金計算方法；(3)說明頒獎方法。范文：××企業(yè)全或獎給付措施一、本企業(yè)為使職員勤于職務(wù)，提升生產(chǎn)效率起見，特制訂本措施以資獎勵。二、本企業(yè)生產(chǎn)線作業(yè)人員(領(lǐng)班除外)，守衛(wèi)人員及長久臨時性生產(chǎn)工作人員適用本措施。三、本獎金每季頒給一次，其給付日期為次月20日。四、當季內(nèi)未請假(包含年休假)，未遲到及早退者，接下列標準給全勤獎金：1月薪：按當季最終30天月薪÷30天×6天。2日薪：按當季最終30天日薪×6天。五、頒發(fā)獎金前，人事部將名單送總經(jīng)理核閱后公布。六、新進人員如到職日恰為當季第1日者，獎金自該月份起計算，不然于次季第1日起計算。七、當季服務(wù)未滿3個月而離職者，不予計算獎金。八、停薪留職期間不適用本措施。九、本措施經(jīng)呈準后施行，修改時亦同。=5\*ROMANV、責任獎金給付管理措施概念講解：責任獎金是職員獎勵一個，獎金額通常和業(yè)績掛鉤，分為平時獎和年底獎兩種形式發(fā)放。編寫關(guān)鍵點《全勤獎給付措施》。范文：××企業(yè)責任獎金計算及分配暫行措施一、責任獎金分下列三種發(fā)給：l、企業(yè)部人員(營業(yè)人員除外)責任獎金。2、服務(wù)部門，籌備期問企業(yè)部及未達發(fā)給企業(yè)部責任獎金標準企業(yè)部責任獎金。3、營業(yè)人員責任獎金。二、企業(yè)部責任獎金依下列要求發(fā)給：l、責任獎金計算依據(jù)新訂各企業(yè)部本年4～12月份盈余及銷售目標為準。(各部必需達成銷售目標百分率另訂)2、責任獎金核實以3個月為一期，即4、5、6月，7、8、9月，10、l1、12月各為一期。3、期內(nèi)超出盈余目標及銷售目標1％企業(yè)部加發(fā)薪金總額60％。4、期內(nèi)達成盈余目標80％及銷售目標1％企業(yè)部則不予加發(fā)。6、各企業(yè)部盈余廈銷售超出目標，其超出部分可并入下期累計，并盈虧互抵(但對財產(chǎn)處理，物價波動漲價時另議)。7、本條所訂責任獎金，由各企業(yè)部估算，交財務(wù)部查對各企業(yè)部業(yè)績后，由企業(yè)部經(jīng)理廈主管全權(quán)決定部內(nèi)人員分配，送財務(wù)部分3個月平均并入次月薪金內(nèi)發(fā)放，財務(wù)部應(yīng)依法辦理扣繳，并視如薪金依發(fā)放月份費用入賬。8、如某企業(yè)部前期盈余未超出目標80％，及銷售目標l％未荻發(fā)給獎金，或達成盈余目標80％及銷售目標1％僅獲加發(fā)獎金30％，但于次期計算時，井同前期業(yè)績計算在內(nèi)，均已超出或達成發(fā)給責任獎金標準，則前期亦應(yīng)按標準要求追發(fā)獎金。本項追補獎金要求，但適適用于同十二個月度4-12月份以內(nèi)，隔年度則不得追補。9、各企業(yè)部整年度結(jié)算，凡盈余及銷售超出所訂目標企業(yè)部，其盈余超出部分得提撥30％作為該部年底加發(fā)獎金，由該部經(jīng)理廈主管于年底止算后負責分配(如各部經(jīng)理有把握年底一定可分得獎金時，可由主管確保于合適時間先借若干預(yù)為分發(fā)，然后于年底止算后扣抵。)10、各企業(yè)部經(jīng)營財務(wù)缺短或呆賬，均應(yīng)由該企業(yè)年底提撥30％盈余中扣除。三、服務(wù)部門，籌備期中企業(yè)部及未達發(fā)給責任獎金標準企業(yè)部，其獎金依下列要求發(fā)給：1、平時獎金(1)每3個核計責任獎金，在全企業(yè)總目標達成下，服務(wù)部門等得按各生產(chǎn)企業(yè)部所得獎金平均百分比發(fā)給。(2)如服務(wù)部門能為企業(yè)取得利潤，除扣除該案件所用費外，應(yīng)按凈得30％給該部獎金，井于每一案件完結(jié)后核發(fā)。2、年底獎金年底核實，全企業(yè)總目標業(yè)已達成，則服務(wù)部門等獎金，接各生產(chǎn)企業(yè)部所得30％超額獎金平均人天數(shù)發(fā)給，公式以下：A企業(yè)部獎金天數(shù)×人數(shù)×B企業(yè)部獎金天數(shù)×人數(shù)十C企業(yè)部獎金天數(shù)+一除以各生產(chǎn)企業(yè)部總?cè)藬?shù)。四、營業(yè)人員責任獎金依下列要求發(fā)給：l、各部營業(yè)人員獎金及應(yīng)酬費計算方法分別核定如另表。2、各部固定營業(yè)人員分擔各誼部整年銷貨責任，如達成年度內(nèi)要求目標，照核定各部獎金數(shù)字，每3個月核發(fā)一次。3、營業(yè)人員除領(lǐng)到責任獎金外，另無其它獎金，但企業(yè)年度結(jié)算特佳時，各部經(jīng)理可提議發(fā)給若干年底獎金。4、本條應(yīng)酬費系指通常應(yīng)酬費用，如有尤其費用，可在承交前向企業(yè)報備后發(fā)給。5、各部門營業(yè)人員如有連續(xù)6個月不能達成營業(yè)責任額時，應(yīng)即改調(diào)她職。五、本暫行措施經(jīng)午餐會經(jīng)過后公布施行，修訂時亦同。=6\*ROMANVI、經(jīng)營績效獎管理文書概念講解：激勵職員士氣，努力工作，提升效率，企業(yè)常常設(shè)置經(jīng)營績效獎。編寫關(guān)鍵點在編制這類文案時應(yīng)注意：(1)明確目標及適用范圍；(2)說明獎金計算及分配方法。范文：××企業(yè)經(jīng)營績效獎管理文書一、目標為使本企業(yè)繢效評核及獎金計發(fā)含有客觀遵照依據(jù)，并使規(guī)章制度得以落實實施，從而激勵職員士氣，提升工作效率，特制訂本文書。二、適用范圍績致獎核實部門在等級上以不超出廠部級部門(含)為標準，其對象為二級主管(含)以下編制內(nèi)正式職員應(yīng)聘用、定時聘用人員，按件計酬及臨時雇用人員除外。三、核發(fā)方法各部門績效評核及獎金計發(fā)要求為每個月一次，各月績效不能相互抵消。四、績效獎金核發(fā)基數(shù)及人數(shù)要求1、基數(shù)設(shè)定。績效獎金設(shè)置目標在于激勵士氣，提升工作效率。所以績效獎金計算從標準上講應(yīng)依據(jù)個人工資為基礎(chǔ)，但因為每人工資額差異較大，如一一核實，工作必將很煩瑣。為簡便清楚起見，本套司按某一職務(wù)等級平均工資額作為基準，即按其本身工資百分之幾記定基數(shù)，其標準如表1。職稱和獎金基數(shù)對照職稱（住)基數(shù)職稱（位)基數(shù)職稱(位)基數(shù)管理(工程)師4專員3．5非經(jīng)理級副管理（工程）師以上3助理管理(工程)師2．5基層管理員2通常從業(yè)人員1．52、獎金發(fā)放人數(shù)以實際人數(shù)為基準，但新進人職員作時間未滿30天時，按實際工作日數(shù)百分比計算，離職人員則不予計發(fā)。五、獎金計算分類1、獨立計算獎金部門。指該部門獎金依其績效情況，依據(jù)獎金評核項目進行獨立計算部分。2、比照計算獎金部門。指向獨立計算獎金部門提供服務(wù)，其獎金應(yīng)比照被提供服務(wù)獨立計算獎金部門獎金一定百分比進行計算部門。3、平均計算獎金部門。指該部門提供服務(wù)或貢獻績效無法用數(shù)字單獨計算，或無法比照某獨立計算獎金部門進行本部門獎金計算，其獎金額應(yīng)比照企業(yè)(事業(yè)部)全部獨立計算獎金部門平均數(shù)進行計算部門。六、獨立計算獎金部門評核項目1、生產(chǎn)部門評核項目包含下列各項：(1)產(chǎn)量。①因不可抗力原因(如長時間限電或不可抗力斷料)而造成減產(chǎn)，由生產(chǎn)部門呈請總經(jīng)理核定減產(chǎn)數(shù)量，從而降低原定產(chǎn)量計算標準。②試制品不計產(chǎn)量，其因試制所發(fā)生人工費、材料費等，經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理核準后，按百分比從績效獎金計算中所包含人工費、材料費中扣除。(2)產(chǎn)品質(zhì)量。(3)關(guān)鍵材料耗用量或回收率。(4)人工費及其它費用(以可控項目為主，包含直接人工費、間接人工費、關(guān)鍵器材消花費和維修保護費)。(5)責任在于生產(chǎn)部門控訴案件所造成折讓廈銷貨退回。(6)其它特定評核項目。以上(1)到(6)項必需包含在內(nèi)，其百分比由各企業(yè)自定。2、營業(yè)部門(直接銷售人員)評核項目包含下列各項：(1)營業(yè)額或銷售量(但寄存庫中產(chǎn)品未呈報總經(jīng)理同意者，應(yīng)視為未銷售)。(2)收賬款周轉(zhuǎn)日數(shù)。(3)責任在于營業(yè)部門控訴案件所造成呆賬、折讓廈銷貨退回。(4)合作外銷產(chǎn)品外銷證件逾期未收額。(5)其它特定評核項目。以上營業(yè)部門獎金計發(fā)，需受下列條件限制，即最近3個月平均賬款回收率(分內(nèi)銷、外銷)低于90％者，不計發(fā)營業(yè)部門獎金。應(yīng)收賬款回收率計算，公式為：應(yīng)收賬款回收率=上列計算式中實收現(xiàn)金廈票據(jù)總額中，應(yīng)扣除合作外銷時因退稅證件未按要求期限取回而造成內(nèi)外銷差價，假如當月份銷貨額超出前兩個月平均額，則準許延至次月15現(xiàn)在補計速成率。因產(chǎn)品質(zhì)量不合格而遭用戶申訴，致使賬款無法收清者，必需按特殊情況呈請總經(jīng)理核準后，方可不列入計算。以上獎金計算及核發(fā)獎金最高限額由各分企業(yè)自定。七、績效獎金計發(fā)限額1、比照平均計算獎金部門(1)績效獎金核發(fā)額70％依職位類別基數(shù)計算。(2)績效獎金核發(fā)額30％依職員每個月工作績效評定等級進行分配，其績效等級分為A、B、c三級，分配比率則由各部門自行制訂。2、獨立計算獎金部門(1)績效獎金核發(fā)額80％依職位類別基數(shù)計算。(2)績效獎金按發(fā)額20％依各班(或職員)每個月工作績效評定等級進行分配，其績致等級劃分廈分配比率由各部門自行制訂。八、計算時間標準以年度預(yù)算為標準，但生產(chǎn)及銷售量(或營業(yè)額)因市場原因可改為按修訂年度或月份計劃設(shè)定。九、資金調(diào)撥及利用每個月份個人績效獎金金額，經(jīng)計算后如數(shù)由企業(yè)拔給各部門。各部門為加強對個人勤惰考評，以促進效益提升，其個人獎金分配應(yīng)比照請假懲處減發(fā)標準給予辦理，其剩下獎金作為各部門自由基金自行保管利用。十、特殊貢獻要求凡工作績效卓著，對企業(yè)有特殊貢獻者，須專案呈請總經(jīng)理核發(fā)尤其獎金，金額不予限制。十一、準則制訂1、各企業(yè)績效獎金核發(fā)準則，由各經(jīng)理室及企業(yè)總經(jīng)理室指定專員組成小組擬訂，經(jīng)審核小組審核，呈送總經(jīng)理核準公布實施，同時報送總管理處總經(jīng)理室備查，修改時亦和此相同。2、審核小組由總經(jīng)理室、各事業(yè)部經(jīng)理選送若干人及最高主管會計組成。十二、規(guī)章制度實施獎金每個月按每一基數(shù)發(fā)放100美元，但經(jīng)各企業(yè)總經(jīng)理、經(jīng)理室檢核，認為績效未達要求者，則停發(fā)或減半發(fā)給30天；第二次檢核若仍未改善，則停發(fā)30天或兩個月；第三次出現(xiàn)這類情況則臨時停發(fā)，并立即由各企業(yè)總經(jīng)理室經(jīng)理室指派人員幫助檢驗問題所在，以妥善措施加以處理，等實施后被認為績效良好時，給予恢復(fù)發(fā)放。十三、實施及修改1、獎金最高限額視實際需要每十二個月修訂一次。2、本制度經(jīng)經(jīng)營決議委員會經(jīng)過后實施，修改時亦和此相同。=7\*ROMANVII、職員年底獎分配方案概念講解：一個財政年度結(jié)束時，為了考評職員工作成績，作為獎勵、調(diào)遷、升降職依據(jù)，企業(yè)往往對職員總體情況進行評定，并據(jù)此發(fā)給年底獎，獎勵職員在剛過去十二個月中所取得成績。編寫關(guān)鍵點職員年底獎是最常見一個獎勵方法，絕大多數(shù)企業(yè)均沒有年底獎獎項。職員年底獎分配方案通常又包含兩大部分內(nèi)容(1)職員年底獎考評；(2)職員年底獎發(fā)放。范文1：××企業(yè)職員年底獎考評措施一、考評宗旨本措施以督促及改善工作為宗旨，目標是為了考評職員工作成績，作為獎懲、調(diào)遷、升職、退職等依據(jù)，及了解并評定職員工作精神和潛在能力以作為培訓(xùn)發(fā)展參考。二、考評程序1、職員考績每十二個月定為一次，作為年底考績；2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考評表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考評完成，遞交表冊至總經(jīng)理室匯整，再呈報總經(jīng)理復(fù)核廈指示；3、各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核；4、春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完成，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；5、年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部實施，各部門配合。三、績效分等年度考績分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。注：考績分數(shù)一律為整數(shù)。四、考評限制l、職員及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為特等。(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一個懲戒處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計達13次以上(含)者；(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。2、于年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為甲等。(1)曾受記過以上處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計達20次以上(含)者；(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。(4)人數(shù)限制：①特等：人數(shù)為5人以下單位，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。人數(shù)5人以上單位(不舍)，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績者，該部門經(jīng)理須另呈“特等考績匯報書”呈予總經(jīng)理。②各部門考繢平均總分數(shù)不得逾越80分(示例：某單位8人，則總分數(shù)不得超出8×80=640分。)但假如該部門經(jīng)理認為該部門表現(xiàn)極佳，得簦呈總經(jīng)理棱示，核準者為例外處理，但總分數(shù)仍不得超越85分(含)。注：特等考績分數(shù)不并入該單位考績總分數(shù)核計。五、分數(shù)增減1、職員于年度內(nèi)，曾受獎懲者，其年度考績應(yīng)實施加減分數(shù)，按下列要求實施：(1)記大功或大過一次者：加減5分；(2)記小功或小過一次者：加減3分；(3)嘉獎或申誡一次者：加減1分；(4)曠工1日者：扣2分；(5)遲到次數(shù)超出13次者(含)，每逾一次扣05分。2、本項增減分數(shù)，獨立于第四條考績平均總分數(shù)(80～85分)限制之外。六、獎勵實施年底獎等級標準考績等級特等甲等乙等考績分數(shù)9089888786858483828180797877767574737271考績獎金30%26%22%20%12%10%8%6%4%固定-3%-4%-5%-6%-7%-8%-9%-10%-11%-13%注：考聵獎壘發(fā)出i分比系m固定年底獎壘為基準。倒：得甲等82分，則發(fā)出獎金為：固定年底獎金十(固定年底獎金x4％)；得L等79分，則發(fā)出獎壘為：固定年底獎壘(固定年底獎壘x4％)l、考繢特等者，優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù)；2、孝績獎臺、罰臺連同年底獎臺發(fā)出。七、考績要求辦理考績主管人員均應(yīng)以客觀立場評議，不得徇私。幾經(jīng)總經(jīng)理室審查，有違反企業(yè)要求者，該主管記一次小過，呈總經(jīng)理核查。八、申訴凡職員對部門經(jīng)理所評定考績分數(shù)有不滿者，可簽呈總經(jīng)理室，再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi)，逾期不予受理。九、附則l、固定年底獎金額數(shù)，由總經(jīng)理依年度經(jīng)營情況作出裁決；2、各職員考繢，經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后，若有反對者，由總經(jīng)理室人員返回該考評主管，重新審慎評核考績分數(shù)，再呈指示；3、本措施呈交總經(jīng)理核實后，自公布之日起實施。范文2：××企業(yè)職員年底獎發(fā)放措施一、年底獎金計算1年底獎金點數(shù)，接年資和當年度考績二者評定而得。2每點獎金數(shù)，以其全薪之25％為計算基準(注：全薪系包含本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等累計)。示例以下：桌職員全薪15us$，年資為2～3年，考績87分，則可得年底獎金為：每點獎金數(shù)是15×0.25=3.753.75×11.5(累積點)=43.125≈43.13年底獎金累計43.13US$二、工作績效考評1、各部門人員考績總平均分數(shù)不得超出85分；2、各部門一級主管若認為誼部門本年度績效卓著，經(jīng)呈報總經(jīng)理指示，不受平均數(shù)85分之限制；但其最高數(shù)仍不得超出88分(含)；3、各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名；在6人以上者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績分數(shù)，不并入總平均分數(shù)計算；4、各人員考績分數(shù)由該部門最高主管評定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。三、年資要求1、年資計算起始日，以到企業(yè)開始上班日為基準，含試用期；2、職員中途離職、再回企業(yè)任職者，其年資以過去年資之五分之一計算；3、職員中選調(diào)任至本企業(yè)其它相關(guān)關(guān)系企業(yè)，其過去年資仍予認可。四、年底獎金發(fā)放年底獎金發(fā)放標準上按第二條為準。企業(yè)該年度若盈余情況艮好，則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年底獎金金額乘上1～13倍計算(示例：某職員年底獎金400，加發(fā)至1.2倍，則該職員累計可得400×12=480)。五、附則l、考績定等按考績措施處理；2、年底獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給；3、奉支書呈交總經(jīng)理核定后，自×年度起正式實施，修正時亦同。=8\*ROMANVIII、企業(yè)職員參與管理要求概念講解：在企業(yè)管理中，讓職員參與管理，讓職員提供工作改善提議，這是職員激勵關(guān)鍵部分，也是企業(yè)發(fā)揮職員聰慧才智、提升工作績效關(guān)鍵路徑。編寫關(guān)鍵點企業(yè)在編寫職員參與管理要求時，應(yīng)注意以下幾點：(1)明確職員參與管理目標及關(guān)鍵意義；(2)說明職員參與管理范圍及方法；(3)說明對應(yīng)獎懲措施。范文：××企業(yè)職員參與管理要求一、總則為了增強主動參與意識，發(fā)揮每個人潛能，提升企業(yè)工作效率，特制訂本要求。二、范圍職員參與管理范圍包含企業(yè)一切事務(wù)。但當包含主管威信或?qū)⑴c職員地位不利時，通常不宜由職員參與。三、管理方法職員參與管理可采取參與座談會、研討會、專門會議等形式。職員有權(quán)利發(fā)表意見，有權(quán)利以多種方法參與管理。四、獎勵職員參與管理提出有創(chuàng)意意見或提議，企業(yè)對其進行合適獎勵。五、職員參與管理計劃修訂職員參與管理計劃，應(yīng)隨形勢不停改變而改變，避免死板而不合時宜。六、管理人員和職員會談會談必需由各部門管理人員主持，必需時要邀請相關(guān)教授、學(xué)者參與。要激勵職員提出意見和提議。會談每七天舉行一次，關(guān)鍵用來客觀地衡量工作結(jié)果，并選擇最適宜工作方法。七、教導(dǎo)I作每次會談快結(jié)束時，必需由和會教授、學(xué)者對參與管理職員給部分指導(dǎo)和考評。八、效果測評人力資源部必需對參與效果進行綜合測評，并對表現(xiàn)優(yōu)異者給表彰和獎勵，從而激勵全體職員愈加努力地參與管理。九、企業(yè)改善提案管理文書概念講解：在企業(yè)管理中，讓職員參與管理，讓職員提供工作改善提議，這是職員激勵關(guān)鍵部分，也是企業(yè)發(fā)揮職員聰慧才智，提升工作績效關(guān)鍵路徑。編寫關(guān)鍵點參見《企業(yè)職員參與管理要求》。范文：××企業(yè)改善提案管理文書一、總則為了挖掘全體職員潛能，激勵職員提出有利于本企業(yè)改善生產(chǎn)及擴展業(yè)務(wù)合理意見，方便達成降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加企業(yè)效益、激勵職員士氣目標，特制訂本要求。二、內(nèi)容(一)提案內(nèi)容針對本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營范圍提出含有建設(shè)性、具體可行改善方法：1、多種操作方法、制造方法、銷售方法、生產(chǎn)程序、行政效率等改善。2、相關(guān)機器設(shè)備維護保養(yǎng)改善。3、相關(guān)提升原料利用率，改用替換品，節(jié)省能源等改善方法。4、新產(chǎn)品設(shè)計、制造、包裝廈新市場開發(fā)等改善事項。5、虛料、廢棄能源回收利用改善方法。6、促進作業(yè)安全，預(yù)防災(zāi)難危險發(fā)生等改善方法。(二)提案內(nèi)容如屬于下列各項范圍，不予受理：1、攻擊團體或個人提隸。2、訴苦或要求改善待遇者。3、和曾被提出或被采取過提案內(nèi)客相同者。4、和專利法抵觸者。三、提案提案人或單位，應(yīng)填寫要求改善提案表。必需時另附書面或圖表說明，投入提案箱，每七天六開箱一次。四、提案審查(一)審查組織1、各部門成立“提案審查小組”，有相關(guān)主管組成。2、企業(yè)成立“提案審查委員會”，由經(jīng)理廈企業(yè)相關(guān)部門主管組成并設(shè)實施秘書。(二)審查程序1、各提隸表均領(lǐng)先經(jīng)各部門提案“審查小組”初審并經(jīng)評分經(jīng)過后，方可匯送“提案審查委員會”。2、“提案審查委員會”每個月視提案需要，召開1～2次委員會，審查核定各小組匯進提案表及評分表，必需時邀請?zhí)岚溉嘶蛳嚓P(guān)人員列席說明。(三)審查標準1、提案審查項目及配合：(1)提案動機20％：(2)發(fā)明性15％；(3)可行性25％；(4)投資回收期30％；(5)應(yīng)用范圍10％。2、結(jié)果審查項目度配合：(1)提案動機15％；(2)發(fā)明性20％；(3)努力程度15％；(4)投資收回期25％；(5)提案效益25％。五、提案處理(一)采取提案：交由相關(guān)部門實施，除通知原提案人外，并子列管廈實施成效檢驗。(二)不采取提案：立即通知提案人并將原件發(fā)還原提案人。(三)保留提案：頹經(jīng)較長時間考慮者，先將保留理由通知原提案人(通常3個月為限，但經(jīng)委員會同意可延長至6個月)。(四)結(jié)果檢驗1、實施提案，各實施部門應(yīng)認真實施，每個月應(yīng)填具成采匯報表呈直屬主管核定后，轉(zhuǎn)呈各部門“提隸審查小組”經(jīng)3個月考評并予評分后，再呈提案審查委員會。2、“提案審查委員會”依“審查小組”所報結(jié)果匯報表及評分表詳作審查核定。六、提案獎勵(一)提隸獎勵：改善提案經(jīng)“審查委員會”評定后，凡采取者發(fā)給200～800美元提案獎金；未采取者發(fā)給80美元參與獎金。(二)結(jié)果獎勵：“審查委員會”依提案改善結(jié)果評分表，可核發(fā)800～1200美元獎金。(三)追加獎勵：提案采取實施后，經(jīng)定時追蹤效益，結(jié)果顯著、繢效卓越者，由委員會核計實際效益后，報請按發(fā)2500-1美元追加獎金。(四)團體尤其獎：以團體為單位，6個月內(nèi)，每人平均被采取4件提隸以上者發(fā)給前三名尤其獎：第一名：錦旗及獎金700美元。第二名：錦旗及獎金400美元。第三名：錦旗及獎金250美元。七、附則(一)提案內(nèi)容如涉廈專利法者，其權(quán)益屬本企業(yè)全部。(二)本文書呈總經(jīng)理核定后公布實施，修改時亦同。附：職員激勵管理用表一、職員獎懲提議申報表××企業(yè)職員獎懲提議申報表建議類別獎勵記大功小功兩次小功一次嘉獎兩次嘉獎一次表彰其它懲罰記大過小過兩次小過一次申誠兩次申誠一次批評其它被提議人單位：職稱：姓名：事實說明人力資源部意見指示復(fù)核意見總經(jīng)理意見備注：獎懲提議，如申請升薪、升職、降級，請用“人員異動申請表”處理二、年度獎勵統(tǒng)計表姓名單位職務(wù)特等功次數(shù)一等功次數(shù)二等功次數(shù)三等功次數(shù)嘉獎次數(shù)日期填表人三、紀律處分通知單姓名工作證號職務(wù)所屬部門所犯錯誤：口一再逃避工作口私自曠工口工作時間賭博口一再遲到口行為不檢點口工作時瞌睡口有意不服從上極或拒絕接收正當命令口有意不以合適方法工作處分口警告口停職由年月日至年月日重犯處分：口降斑口免職由年月日至年月日生效日期：備注：五、改善提案提議書提案名稱提案編號收件日期現(xiàn)實狀況說明：改善理由：改善提議(請盡可能附圖說明)：部廠主管核示評審小組建議優(yōu)越獎評分點數(shù)參考表創(chuàng)意及難度一般1點顯著2點很顯著3點鼓舞士氣一般1點顯著2點很顯著3點降低成本，創(chuàng)遣利潤一般2點顯著3點很顯著4點提升質(zhì)量，安奎衛(wèi)生一般2點顯著3點很顯著4點優(yōu)越獎等級七等六等五等四等三等二等一等最數(shù)獎點數(shù)6點7點8點9點10～11點12～13點4點提案名稱提案編號收件日期年月日姓名職稱單位部所(站)班組紙張若不夠紙張若不夠使用，可自行續(xù)頁各級會簽意見各叛人員會簦備審意見欄六、提案獎金、評分對照表分數(shù)85分以上84-7574-6564-5554-4544以下獎金6000400030001200500七、改善提案實施結(jié)果匯報表提案名稱提案編號實施單位提案日期(一)隨善動機原因簡明扼要敘述動機、原因(二)改善前情況簡明扼要敘述改善前使用方法、效率、需附數(shù)據(jù)(三)改善方法簡明扼要敘述怎樣隨善、隨善經(jīng)過、投資壘額(四)改善效益簡明扼要赦述何時完成、結(jié)果(節(jié)省金額、產(chǎn)量、質(zhì)量提升等)日收期(五)結(jié)論對提案作簡明扼要結(jié)論三、職業(yè)經(jīng)理人激勵方案和“監(jiān)督機制”相比，“激勵機制”是一個主動管理手段，它在促進職業(yè)經(jīng)理主動工作同時，也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）目標作為自己內(nèi)在追求。不管是對職業(yè)經(jīng)理，還是對企業(yè)來說，這全部是一個令她們滿意結(jié)果，是一個雙贏策略。以企業(yè)制為主現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)典特征是企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，和企業(yè)有著直接利益關(guān)系企業(yè)全部些人不再直接參與企業(yè)經(jīng)營管理，企業(yè)經(jīng)營權(quán)由董事會聘用經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式這一重大變革促進一個新社會階層--職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推進企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化同時，又帶來了新問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上“逆向選擇”、“敗德行為”和企業(yè)治理上“內(nèi)部人控制”等等。這些問題根源在于：作為“經(jīng)濟人”職業(yè)經(jīng)理利益和行為目標在很大程度上和企業(yè)全部些人利益和行為目標存在著偏差。企業(yè)全部些人--股東追求是股東（企業(yè)）價值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求目標，比如提升工資及福利待遇、擴大在職消費等。這種偏差存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)全部些人行為。能夠說，對職業(yè)經(jīng)理管理是一個普遍性難題，這也是委托--代理理論研究一個關(guān)鍵領(lǐng)域。對職業(yè)經(jīng)理進行監(jiān)督是確保其根據(jù)企業(yè)全部些人目標行使經(jīng)營權(quán)一個管理方法，但對職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機制”是被動約束，并不能從根本上促進她努力工作；而且因為管理活動本身含有一定程度不可監(jiān)督性，付出高昂監(jiān)督成本不一定會收到滿意效果。美國企業(yè)一貫以激勵作為關(guān)鍵手段來調(diào)動管理者主動性和發(fā)明性，其企業(yè)治理模式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下多個行之有效管理層激勵方案。一、股票期權(quán)股票期權(quán)就是未來購置企業(yè)股票權(quán)力。通常來說，管理者是以該權(quán)力被給時價格，在期權(quán)到期時購置企業(yè)股票。該期權(quán)年限通常是５－１０年，也就是說持有該權(quán)力管理者在連續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時間后，才能行使該權(quán)力。假如該期權(quán)到期時股票價格高于授權(quán)時股票價格，說明她確保了企業(yè)資本和企業(yè)市值不停升值，這是符合股東利益。對管理者來說，在期權(quán)到期時行使該權(quán)利結(jié)果將為她帶來豐厚收入。１９９８年，美國迪斯尼企業(yè)總裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項收益就是１．０７億美元；可口可樂企業(yè)總裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ期權(quán)收益是１．０６億美金。當然，假準期權(quán)到期時股票價格低于授權(quán)時價格，管理者不僅享受不到該期權(quán)收益，而且還意味著她是一個失敗管理者。在美國，大部分上市企業(yè)全部給廣大雇員股票期權(quán)，包含大部分高級和中級管理人員。然而，這項激勵方案對于低層雇員激勵是有限，因為低層雇員對企業(yè)股票價格影響力太小了。二、股票升值權(quán)股票升值權(quán)是由股票期權(quán)改變而來。該權(quán)利持有者能夠取得權(quán)力授予時股票價格和行使權(quán)利時股票價格之間價差賠償。這種賠償通常是以現(xiàn)金形式支付。和股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)通常不給管理者接收股票或分紅權(quán)力，也不要求她根據(jù)行使股票升值權(quán)時價格，支付對應(yīng)數(shù)量現(xiàn)金來購置企業(yè)股票。和其它以股權(quán)為基礎(chǔ)管理層激勵方案不一樣，股票升值權(quán)方案不要求企業(yè)擴充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求企業(yè)在股票升值權(quán)到期時以支付現(xiàn)金形式，獎勵有經(jīng)營業(yè)績管理人員。三、限制股票大部分上市企業(yè)限制股票激勵方案是對管理人員直接贈予股份，并許可其以持有股份參與企業(yè)利潤分配；在一定時限后，管理人員持有股票還能夠上市流通，以此來激勵企業(yè)雇員努力工作。通常，管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么，除非這種獎勵是以名義價格出售形式進行。假如在該獎勵要求期限到期之前管理人員離開企業(yè)，企業(yè)將收回獎勵給管理者股份，或企業(yè)有權(quán)以雇員購置時價格購回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎勵規(guī)模必需足夠大，假如獎勵不夠大而只相當于管理人員工資和其它收入，限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵，這個方案也就沒有太大意義了。四、延期股票發(fā)行延期股票發(fā)行方案和限制股票很相同，這種激勵方案內(nèi)容是：給管理者要求在企業(yè)連續(xù)服務(wù)工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)經(jīng)營目標；在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年限到期時，若管理者經(jīng)營業(yè)績達成了原先設(shè)定目標，則給她以股票或其它形式獎勵。有時，延期股票發(fā)行獎勵是以現(xiàn)金替換股票形式獎勵管理者，或是由管理者在二者中任選其一，或是以二者不一樣組合獎勵管理者。五、職員持股計劃職員持股計劃是一個廣為人知激勵方案，指由企業(yè)內(nèi)部職員出資認購本企業(yè)部分股份，然后委托職員持股會作為社團法人托管運作，集中管理；職員持股會作為社會法人進入企業(yè)董事會參與企業(yè)分紅一個企業(yè)治理模式。近２０年來，美國企業(yè)管理層激勵方案廣泛推行，給管理者帶來了豐厚收入，同時也改變了美國總經(jīng)理酬勞形式。美國強生企業(yè)總裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９９８年總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入９９％；美國通用電氣企業(yè)總裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年總收入超出２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎金兩項累計所占百分比還不到４％。哈佛管理學(xué)院白里安·賀爾和肯迪尼學(xué)院杰佛利·利比曼合作，采取期權(quán)估價方法，對美國８０年代和９０年代總經(jīng)理酬勞形式和４７８家大型股份企業(yè)股價之間關(guān)系進行了測試分析，得出結(jié)論是：股票和期權(quán)贈予和股東利益之間存在親密關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)工資獎金酬勞形式和股東權(quán)益之間關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)管理層激勵方案不僅改變了經(jīng)理階層酬勞形式，而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標也是個人利益之所在。賀爾指出：對總經(jīng)理酬勞形式和企業(yè)業(yè)績之間關(guān)系所做研究表明：總經(jīng)理酬勞９８％是來自所持有企業(yè)股票和期權(quán)價值發(fā)生改變。所以，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈予股票和期權(quán)是一個極有效激勵方法。可見，美國企業(yè)管理層激勵方案所帶來新型酬勞形式改變了管理者和股東之間關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者和企業(yè)融為一體，風(fēng)雨同舟，并對企業(yè)未來充滿信心?？偛吭O(shè)在加州人民軟件企業(yè)在聘用雇員時就給以股權(quán)，１９９８年，該企業(yè)在股票一度狂跌６０％，職員們不僅不對企業(yè)前景氣餒喪氣，反而認為這是買進企業(yè)股票大好時機。從以上美國企業(yè)常見管理層激勵方案能夠看出，管理層激勵方案實施反應(yīng)了企業(yè)權(quán)利逐步由全部者向管理層轉(zhuǎn)移趨勢，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣地位，從而和企業(yè)全部些人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們關(guān)鍵啟示。四、薪酬激勵方案薪酬是對于企業(yè)職員進行激勵關(guān)鍵手段和方法，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性薪酬體系對于實現(xiàn)職員有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性作用。然而實際情況中，各個企業(yè)中因為職員所從事崗位性質(zhì)、職責不一樣，職員本身能力水平不一樣和實際工作中表現(xiàn)出來績效不一樣，給企業(yè)薪酬體系制訂帶了了很多困擾。大家力資源管理者在進行薪酬體系設(shè)計時全部會碰到一個棘手問題，就是怎樣將薪酬體系和績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)過薪酬激勵，將短、中、長久經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)利益和職員利益，企業(yè)發(fā)展目標和職員發(fā)展目標相一致，從而促進職員和企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達成雙贏結(jié)果？很多企業(yè)全部迷惘于以下多個問題：怎樣確?？冃гu價結(jié)果客觀公正公平性？怎樣設(shè)計績效評價結(jié)果和薪酬掛鉤方法，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運作和滿足激勵職員需要？怎樣系統(tǒng)性思索和操作二者掛鉤方案？其實解答這多個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系外殼后，二者內(nèi)在聯(lián)絡(luò)也就不言自明了。下面讓我們經(jīng)過兩期專欄來探討怎樣經(jīng)過對薪酬體系和績效評價體系討論來揭示薪酬體系和績效評價體系掛鉤問題。第一節(jié)薪酬體系設(shè)計中四個問題“薪酬是企業(yè)為職員給企業(yè)所做貢獻（包含她們實現(xiàn)績效，付出努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和發(fā)明）所付給對應(yīng)回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是職員勞動所得，它在一定程度上代表著職員本身價值、代表企業(yè)對職員工作認同，甚至還代表著職員個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者角度，將薪酬體系設(shè)計問題抽象成四個問題，即，為何付薪？付多少？怎樣付薪？付薪后效果怎樣？問題一：為何付薪？1、為職責付薪--即薪酬完全和靜態(tài)職責相關(guān)職責是組織存在基礎(chǔ)，這種處理方法即是我們常說“職責薪酬”模式，基于崗位職責占了崗位薪酬總額決大部分。職責范圍和難度等和薪酬是緊密結(jié)合在一起。其向職員傳輸信息是--職責關(guān)鍵性和難度提升和職責范圍加大，其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式優(yōu)點是：①增強了職員為組織做貢獻意愿；②假如職員崗位職責發(fā)生改變薪酬就會發(fā)生改變，易崗易薪；③薪酬支持和強調(diào)職責價值。缺點：①可能造成忽略績效；②因為職責和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對自己職責斤斤計較；③怎樣使靜態(tài)職責和績效關(guān)聯(lián)起來。適合職位：操作性職位2、為能力付薪--即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方法即是我們常常說“能力薪酬”模式，基于崗位能力占了崗位薪酬總額決大部分。能力高低和深入提升和薪酬是緊密結(jié)合在一起，其設(shè)計假設(shè)基礎(chǔ)是高能力一定取得高績效。其向職員傳輸信息是--高能力會取得高績效，能力提升其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式優(yōu)點是：①增強了職員提升能力意愿；②假如職員能力得到提升會受到激勵；③薪酬支持和強調(diào)能力價值。缺點：①可能造成忽略績效；②因為能力和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對自己能力高估；③怎樣使能力和績效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)能力評價模式難度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所3、為績效付薪--即薪酬和績效完全相關(guān)績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標確保。這種處理方法即是我們常說“績效薪酬”模式，基于崗位績效占了崗位薪酬決大部分。能力高低和發(fā)展和薪酬是固定還是可變沒有任何關(guān)系。其向職員傳輸明確信息是--她們薪酬是由績效決定，能力提升能幫助職員改善自我，只有績效提升才能最終造成薪酬提升。這種薪酬模式優(yōu)點是：①能力評價不會和薪酬進行混淆；②職員不會受到提升薪酬影響而高估自己能力；③上級和下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬干擾。缺點：①高能力不能受到激勵；②職員看到能力提升帶來好處較慢。適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責、能力和績效同時付薪（推薦）這種方法是將以上三者結(jié)合進行系統(tǒng)性思索處理方案。職責、能力和績效和薪酬相關(guān)，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬影響，這就包含到我們以什么樣職責、能力和績效進行付酬問題。1）崗位評價：處理了靜態(tài)職責、能力、績效要求和薪酬關(guān)系。2）績效評價：處理了動態(tài)職責、能力、績效要求和薪酬關(guān)系。在同時考慮職責、能力和績效薪酬體系設(shè)計時，能夠參考以下方法：崗位等級由崗位評定確定各等級分為5檔，經(jīng)過能力評價（任職資格評價體系）確定職員工資檔次檔次隨職員年度業(yè)績情況發(fā)生改變等級變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定業(yè)績評價確定浮動收入問題二：付多少？“付多少”實際上是在處理薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬作用也遠遠超出了工資范圍，一個崗位薪酬水平是要和企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員吸引和保留等很多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門子”隨即決定了。人才市場化流動，企業(yè)間關(guān)鍵人才猛烈競爭全部為制訂薪酬水平帶來了很多不確定性。那么怎樣取得相對充足市場信息，掌握正確制訂薪酬依據(jù)就成為目前亟待處理問題。現(xiàn)在，進行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍處理企業(yè)制訂薪酬水平過程中處理信息不對稱問題有效方法。兩三年前企業(yè)全部是經(jīng)過本身人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手薪酬水平調(diào)研，不過效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講全部是極為敏感和保守問題。即使處于一些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體薪酬體系設(shè)計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不一樣規(guī)模不一樣性質(zhì)企業(yè)之間也缺乏可比性。正是為了處理上面矛盾，很多企業(yè)開始和顧問企業(yè)合作進行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研顧問企業(yè)全部會有一套標準調(diào)研體系和方法，確保了調(diào)研結(jié)果可比性和參考性。同時，第三方中立身份也確保了其搜集信息正確性。問題三：怎樣付薪？怎樣付薪就是處理一個薪酬結(jié)構(gòu)問題。這里談到“結(jié)構(gòu)”包含支付方法結(jié)構(gòu)和支付時間結(jié)構(gòu)兩個層面。談到薪酬支付方法，首先要給出我們對于薪酬結(jié)構(gòu)定義。將薪酬分為四個部分：年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得稅前基礎(chǔ)工資（其中不包含多種補助）；年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得不受業(yè)績影響固定現(xiàn)金收入總額；年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得全部現(xiàn)金形式收入總額（稅前）；年度總薪酬：企業(yè)每十二個月向在崗者提供全部酬勞，其中包含現(xiàn)金酬勞和各項福利。其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）和年度變動收入總額（簡稱“變動現(xiàn)金”）總合。固定現(xiàn)金對于職員吸引和保留起到直接作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵職員工作熱情和對職員價值認可。年度總薪酬中則包含總現(xiàn)金和企業(yè)繳納福利費用部分，其中福利設(shè)置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)人性化管理一面?？偓F(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金百分比和結(jié)構(gòu)設(shè)計是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性一面。通常來說，固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金百分比會和崗位性質(zhì)和崗位所處內(nèi)部層級相關(guān)。比如，銷售人員績效關(guān)鍵是經(jīng)過其完成業(yè)績來表現(xiàn)，所以和其業(yè)績掛鉤變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高百分比。一樣，因為高管層職員直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向和速度，這部分職員也應(yīng)該是直接對企業(yè)整體發(fā)展負責人，所以對高管層職員考評關(guān)鍵指標為企業(yè)整體績效提升和整體管理水平，這部分職員變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占百分比也會大于一般職員。有了合理薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付時間分配方案，對于銷售人員累進分成方法，對于管理層職員遞延支付方法等全部是在時間上有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機并合理結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系內(nèi)部公平性和外部競爭性。問題四：付薪后效果怎樣？假如說職員在企業(yè)中工作，投入自己時間、體力、發(fā)明力，產(chǎn)出是對于企業(yè)工作績效并取得對應(yīng)薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當數(shù)量人工成本后，是否取得了相同甚至是更大職員在發(fā)明能力和是否是職員滿意度得到了整體提升。績效管理首先是一個理念，當它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會形成一個制度和體系，那么怎樣正確評價績效體系有效性。一、怎樣使績效管理有效實施？（一）績效管理中存在問題應(yīng)該說全部企業(yè)全部存在著并正在運行著一套本身績效評價體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考評上升為一個制度。一項調(diào)查研究表明，只有約34%受訪企業(yè)認為她們企業(yè)實施績效管理是有效。在那些認為績效管理不成功企業(yè)中，將以下原因排在了首位：－高管組員不夠重視－中層職員沒能充足了解和參與在處理上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：績效管理首先是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)工具，經(jīng)過合理績效指標分解體系，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標將有效從企業(yè)最高層逐層分解到企業(yè)基層每個一個職員，企業(yè)每一個職員工作目標全部將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)基礎(chǔ)。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效平臺，結(jié)合合理激勵方法，企業(yè)管理者經(jīng)過績效平臺，引導(dǎo)每一名職員完成本身工作目標，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理全部過于片面，很多企業(yè)管理者全部認為績效管理單單是對職員獎懲工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺意義。不能正確看待績效考評和企業(yè)整體發(fā)展關(guān)系。重手段而輕目標，本末倒置造成績效管理在企業(yè)中失效。在理實HCC看來績效管理第一位是績效管理為每一個職員設(shè)定了關(guān)鍵工作目標，而第二位才是向管理者提供了考評職員方法。（二）績效管理PDCA循環(huán)績效管理結(jié)果不理想并不能簡單歸咎于績效考評方法問題，其實一個完整績效管理包含績效計劃、績效教導(dǎo)、績效評價和反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟循環(huán)，即PDCA循環(huán)。所以，績效考評只是績效管理一個步驟，是一個具體過程?？冃Э荚u之前和考評以后要做多種工作，是為了充足發(fā)揮績效考評作用，從而達成“管理”目標?？冃Ч芾鞵DCA循環(huán)：績效考評關(guān)鍵實現(xiàn)兩個目標：一是績效改善，二是價值評價。面向績效改善考評是遵照PDCA循環(huán)模式，它關(guān)鍵是問題處理及方法改善，從而實現(xiàn)績效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠為價值評價提供依據(jù)。這種考評中主管對職員評價不僅反饋職員工作表現(xiàn)，而且能夠充足表現(xiàn)主管管理藝術(shù)。因為主管目標和職員目標是一致，且職員成績也是主管成績，這么，主管和職員關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中和下屬不停溝通，不停教導(dǎo)和幫助下屬，不停統(tǒng)計職員工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考評本身更關(guān)鍵。（三）績效管理理念和制度分析可知，造成很多企業(yè)在實施績效考評后并沒能得到預(yù)期效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計時沒有從指標設(shè)計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案實施約束和糾偏；第二，方案實施時沒有針對方案設(shè)計思想和步驟進行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，造成對方案錯誤了解和實施。能夠從以下三個方面著手處理此問題--1、加強績效考評觀念轉(zhuǎn)變和對考評體系了解制度設(shè)計，理念先行！先有正確了解，才有有效實施！經(jīng)過培訓(xùn)加強職員觀念轉(zhuǎn)變、態(tài)度端正、了解正確和實施有效。培訓(xùn)包含績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考評及反饋技巧等方面內(nèi)容。2、加強考評制度對考評人行為約束考評人考評指標設(shè)計中，增加對其考評行為評價指標項。如在對部門經(jīng)理“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作正確了解和實施”條款，并給合適加大權(quán)重；？績效分析和反饋步驟加強對部門經(jīng)理打分情況反饋，指出其在打分過程中偏差和錯誤并給指導(dǎo)，幫助改善打分有效性；表打分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹量表打分法主觀性太強，在打分尺度把握上會因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級打分必需列舉出對應(yīng)數(shù)量關(guān)鍵事例來佐證，這么就會降低不一樣打分者打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、統(tǒng)計下屬工作績效。3、對打分數(shù)據(jù)糾偏處理實際考評操作中，獎金基數(shù)對應(yīng)業(yè)績水平有兩種設(shè)計方法--100%業(yè)績完成率（側(cè)重于負強化），或某個百分比水平，如80%（正負強化并重）。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為滿分時，意味著職員績效必需達成完美情況才能得到基礎(chǔ)獎金。部門經(jīng)理假如根據(jù)真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出和獎金基數(shù)對應(yīng)評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)職員績效達成了優(yōu)異水平，而這在現(xiàn)實中是不可能，失去了績效管理導(dǎo)向作用。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值（如80分）時，職員得到80分意味著績效水平通常，得到獎金基數(shù)額度激勵，假如績效提升得到高于80分，就會得到超額獎勵。方案本身設(shè)計思緒是好，不過實施中假如考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達成激勵目標，又增加了激勵成本，得不償失?？梢?，問題關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)績效標準應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”概念：即以人均績效考評得分為達標標準，對應(yīng)于獎金基數(shù)；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。預(yù)期效果--不知道