建立戰(zhàn)略管理運行體系樣本

建立戰(zhàn)略管理運營體系

戰(zhàn)略管理是解決公司在尋常運營與管理過程中“哪些事情是不能干，哪些事情是必要把它干好”問題，而運營管理則是貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實際布置與工作籌劃而已，公司一旦達到當時既定戰(zhàn)略目的，那么，獲得利潤也就是再自然但是成果了。

對公司發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃注重，也是近兩年公司界趨勢，無論是加入世貿組織后更多跨國公司進入中華人民共和國內地市場合帶來競爭壓力，還是各行業(yè)當前激烈限度不同競爭現(xiàn)狀。如何在競爭日趨激烈市場環(huán)境中實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展，如何增強公司適應環(huán)境能力……已經(jīng)成為許多公司必要面臨決策焦點。

從當前業(yè)界流行組織變革、戰(zhàn)略轉型等話題中可以看出，越來越多公司決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅注重常規(guī)業(yè)務投資與運營管理，已經(jīng)難以保證公司可以適應環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同步也日益意識到公司自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素重要性。

一、戰(zhàn)略管理重要性

那么，公司究竟如何發(fā)掘和哺育公司自身戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產(chǎn)業(yè)領域競爭優(yōu)勢呢？這就取決于公司戰(zhàn)略運營系統(tǒng)持續(xù)性和目的一致性等問題。進一步講，就是規(guī)定公司必要對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性、系統(tǒng)分析、籌劃，制定出公司明確可行近期、中期及遠期運營目的與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預測與籌劃過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，才干保證公司在尋常運營與決策持續(xù)性及目的一致性。

可見，咱們必要清晰這樣邏輯關系：公司要想達到持續(xù)增長盈余，必要在產(chǎn)業(yè)領域里具備相對于競爭對手競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于公司自身獨特戰(zhàn)略競爭力，公司只有保持運營與管理一貫性、持續(xù)性和目的一致性，才有也許逐漸哺育自身核心能力。否則公司今天干這項機會業(yè)務，明天又干那種賺錢業(yè)務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意利潤。但核心是，明天與否還具備這些機會？明天其她人與否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天機會您能否抓住(自身資源能力與否匹配)？

要懂得，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗積累，公司核心能力如何哺育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因而，做公司還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和哺育自身戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大競爭優(yōu)勢，公司才有也許保證自己基業(yè)常青！

當前國內許多公司對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較注重，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給公司帶來“眼見為實”“真金白銀”，與公司收入成本有著直接關聯(lián)，直接決定公司能否繼續(xù)生存！為此，不少公司管理人員說“咱們公司當前最大問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題慣性思維。究其然，難道還會以為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”概念嗎？公司浮現(xiàn)生存危機，就闡明公司在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而公司一旦不清晰自身戰(zhàn)略競爭力在哪里時候，也就談不上有真正意義上發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要懂得，所謂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必要要環(huán)繞公司自身獨一無二資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是某些圖有其表分析文字或者是某些強詞奪理數(shù)據(jù)文本而已。

在這里，公司決策者或管理者有必要理清某些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空東西”，也不是“虛無”，而是直接左右公司能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)賺錢最重要決策參照系。戰(zhàn)略管理則是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司戰(zhàn)略實行加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對公司資源配備與事業(yè)方向加以約束，最后促使公司順利達到公司目的過程管理。

戰(zhàn)略管理是解決公司在尋常運營與管理過程中“哪些事情是不能干，哪些事情是必要把它干好”問題，而運營管理則是貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實際布置與工作籌劃而已，公司一旦達到當時既定戰(zhàn)略目的，那么，獲得利潤也就是再自然但是成果了。

二、戰(zhàn)略管理建設與實行過程

戰(zhàn)略管理，重要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實行過程。普通說來，戰(zhàn)略管理包括四個核心要素：

戰(zhàn)略分析——理解組織所處環(huán)境和相對競爭地位；

戰(zhàn)略選取——戰(zhàn)略制定、評價和選取；

戰(zhàn)略實行——采用辦法發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評價和調節(jié)———檢查戰(zhàn)略有效性。

1、戰(zhàn)略分析重要目是評價影響公司當前和此后發(fā)展核心因素，并擬定在戰(zhàn)略選取環(huán)節(jié)中詳細影響因素。

戰(zhàn)略分析涉及三個重要方面：其一，擬定公司使命和目的。它們是公司戰(zhàn)略制定和評估根據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要理解公司所處環(huán)境（涉及宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給公司將帶來更多機會還是更多威脅。其三，內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要理解公司自身所處相對地位，具備哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要理解與公司關于利益和有關者利益盼望，在戰(zhàn)略制定、評價和實行過程中，這些利益有關者會有哪些反映，這些反映又會對組織行為產(chǎn)生如何影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“公司當前狀況”，戰(zhàn)略選取階段所要回答問題是“公司走向何處”。

一方面需要制定戰(zhàn)略選取方案。在制定戰(zhàn)略過程中，固然是可供選取方案越多越好。公司可以從對公司整體目的保障、對中下層管理人員積極性發(fā)揮以及公司各部門戰(zhàn)略方案協(xié)調等各種角度考慮，選取自上而下辦法、自下而上辦法或上下結合辦法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案普通使用兩個原則：一是考慮選取戰(zhàn)略與否發(fā)揮了公司優(yōu)勢，克服劣勢，與否運用了機會，將威脅削弱到最低限度；二是考慮選取戰(zhàn)略能否被公司利益有關者所接受。需要指出是，事實上并不存在最佳選取原則，管理層和利益有關團隊價值觀和盼望在很大限度上影響著戰(zhàn)略選取。此外，對戰(zhàn)略評估最后還要貫徹到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析財務指標上。

第三步是選取戰(zhàn)略。即最后戰(zhàn)略決策，擬定準備實行戰(zhàn)略。如果由于用各種指標對各種戰(zhàn)略方案評價產(chǎn)生不一致時，最后戰(zhàn)略選取可以考慮如下幾種辦法：

（1）依照公司目的選取戰(zhàn)略。公司目的是公司使命詳細體現(xiàn)，因而，選取對實現(xiàn)公司目的最有利戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部征詢專家進行戰(zhàn)略選取工作，運用專家們廣博和豐富經(jīng)驗，可以提供較客觀看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門可以使最后選取方案更加符合公司整體戰(zhàn)略目的。

最后是戰(zhàn)略政策和籌劃。制定關于研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面政策和籌劃。

3、戰(zhàn)略實行就是將戰(zhàn)略轉化為行動。

重要涉及如下某些問題：如何在公司內部各部門和各層次間分派及使用既有資源；為了實現(xiàn)公司目的，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目的，需要對組織構造做哪些調節(jié)；如何解決也許浮現(xiàn)利益再分派與公司文化適應問題，如何進行公司文化管理，以保證公司戰(zhàn)略成功實行等等。

4、戰(zhàn)略評價就是通過評價公司經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略科學性和有效性。

戰(zhàn)略調節(jié)就是依照公司狀況發(fā)展變化，即參照實際經(jīng)營事實、變化經(jīng)營環(huán)境、新思維和新機會，及時對所制定戰(zhàn)略進行調節(jié)，以保證戰(zhàn)略對公司經(jīng)營管理進行指引有效性。涉及調節(jié)公司戰(zhàn)略展望、公司長期發(fā)展方向、公司目的體系、公司戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略執(zhí)行等內容。

公司戰(zhàn)略管理實踐表白，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實行同樣重要。一種良好戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功前提，有效公司戰(zhàn)略實行才是公司戰(zhàn)略目的順利實現(xiàn)保證。另一方面，如果公司沒有能完善地制定出適當戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實行中，可以克服原有戰(zhàn)略局限性之處，那也有也許最后導致戰(zhàn)略完善與成功。固然，如果對于一種不完善戰(zhàn)略選取，在實行中又不能將其扭轉到對的軌道上，就只有失敗成果。

三、戰(zhàn)略管理體系構建與職能

一方面應闡明和區(qū)別戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提高公司發(fā)展態(tài)勢、提高公司生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其她環(huán)境變化。公司經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大收益基本，以增強在市場環(huán)境中地位和作用。由于有兩種不同需要和兩種管理職能，也就浮現(xiàn)了兩種不同管理體系。

由于戰(zhàn)略本質特點不同于經(jīng)營，因此戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即公司戰(zhàn)略管理是董事長和董事會職責。公司戰(zhàn)略發(fā)展部門從屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理重要職能。

戰(zhàn)略管理體系詳細職能，涉及戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。

（一）戰(zhàn)略研究職能涉及戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對將來環(huán)境變化研究公司發(fā)展戰(zhàn)略目、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。當前公司戰(zhàn)略研究這某些較多與經(jīng)營目的、經(jīng)營籌劃、經(jīng)營辦法混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究指引下，針對變化某個方面、某個層次、某個局部，研究指引應對政策和方略。毛主席講“政策和方略是黨生命”，即是講政策和方略與否對的，決定了黨大綱和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具備戰(zhàn)略性。當前大多數(shù)公司沒有專門研究政策和方略機構，經(jīng)常是某方面工作浮現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種狀況一方面反映了公司缺少內在積極權，經(jīng)常會制約外在競爭積極性；另一方面，提出政策和方略之間易產(chǎn)生抵觸。公司政策和方略研究作為戰(zhàn)略性研究必要納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參加。

（二）戰(zhàn)略情報職能不同于公司經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報范疇不限于市場環(huán)境，還涉及社會環(huán)境和其她環(huán)境。針對不同環(huán)境互相作用對公司發(fā)展直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對公司將來發(fā)展作用。戰(zhàn)略情報不但是調查正在發(fā)生變化，還要預見也許發(fā)生新變化，因而戰(zhàn)略情報職能不但是收集信息、調查狀況，還涉及更多研究方面。

市場信息經(jīng)常只是戰(zhàn)略情報一種參照。

戰(zhàn)略情報中涉及了預見調查和預測調查，也涉及了不同調查辦法設計研究。

（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面關系和資源，涉及可控和不可控公司內外各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或獲得新機會。

當前中華人民共和國公司戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在某些大公關宣傳活動或者近年來反傾銷活動中有某些，大多帶經(jīng)營性，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上大并購活動或搶占大商機時，都可以看到有實力大公司或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大細致籌劃實行。中華人民共和國若浮現(xiàn)真正大集團參加大國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會浮現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略控制涉及規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略布置和戰(zhàn)略規(guī)劃制約。

組織控制即公司治理構造。當前國內討論公司治理構造容易脫離實際，對于不同公司，或者對一種公司不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同，若浮現(xiàn)戰(zhàn)略同質化，則公司在競爭中（非競爭除外）必死無疑。公司將來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理構造根據(jù)不同，治理構造也應不同，從而才干起到組織控制作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模量增長出發(fā)討論公司治理構造，就不也許適應變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營，而是針對公司發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展積極權，例如發(fā)展中度關系。公司發(fā)展速度和規(guī)模對于公司發(fā)展態(tài)勢和積極權有直接影響，但是在變化環(huán)境中，特別是迅速變化環(huán)境中，速度和規(guī)模發(fā)展不一定起正作用，還也許起負作用，也許使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調控中已浮現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。特別在公司實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則經(jīng)常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系四個重要功能是交織在一起，不也許機械性分開。

四、戰(zhàn)略管理提高競爭力

如果公司要定戰(zhàn)略，一方面必要要有目的，沒有目的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，因此戰(zhàn)略也是從目的一走到目的二一種過程。從目的一走到目的二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，公司要解決諸多課題，歸納起來基本上涉及六個方面：一是做什么，公司必要明白要做什么才可以順利從目的一走到目的二；二是為什么做，公司家每天揣摩就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清晰話，公司老總就沒法當了；三是到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲公司要到東南亞投資，選中了印尼話，不論她們做什么都是沒用，由于地方選錯了；四是何時做，這個很重要，某些東西做得太早，也許達不到目，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；五是誰去做，就是究竟該由誰去執(zhí)行任務；六是怎么做，這是完畢目的最后一步。電信運營商決勝市場利器，中華人民共和國電信市場競爭進入了史無前例焦灼期，移動通信市場雙寡頭降價拼殺使雙方競爭成為曠日持久拉鋸戰(zhàn)，小靈通分流話務量同步，也切走了移動、聯(lián)通收入奶酪；即將出臺《電信法》讓人們看到了政府放開電信市場態(tài)度，但204號文獻出臺又讓人覺得國家管制——風雨欲來；3G牌照發(fā)放時間表一拖再拖進一步表白了中華人民共和國政府力推TD-SCDMA決心，無論是德意志，還是美利堅，在我地盤，就要聽我；網(wǎng)通上市，一波三折，各路人馬重新洗牌并沒有影響“中華人民共和國網(wǎng)、寬天下”夢想；中華人民共和國電信中原北望氣如山，經(jīng)歷精益管理歷煉中華人民共和國電信正加快其向北擴張步伐。競爭使運營商們再一次關注運營，并開始思考顧客、市場與運營關系。移動雙領先方略，聯(lián)通從創(chuàng)新、超越到精益營銷，網(wǎng)通每天在線及電信互聯(lián)星空，被尊崇為上帝顧客一時成為“最遠你是我近來愛”！客戶關懷、體驗營銷、流程再造、客戶經(jīng)理……運營商們開始揣摩顧客，開始完善自我。然而電信市場競爭并非只有價格戰(zhàn)；精益管理并不只是開源節(jié)流、節(jié)約每一張紙、節(jié)約每一度電；顧客至上也不是要解決所有顧客所有抱怨；移動增值業(yè)務促銷也并非只有群發(fā)與廣告……電信運營商競爭事實上已經(jīng)變?yōu)閷\營商運營各環(huán)節(jié)所有核心因素挑戰(zhàn)。由于電信產(chǎn)品提供特殊性，先后臺整合一致、并同步提高成為運營商將來能否獲得市場優(yōu)勢核心因素。電信運營商將來發(fā)展趨勢必然是實現(xiàn)精益運營。這里所提出精益運營和國內運營商所提出精益管理、精益營銷又有本質區(qū)別，咱們以為，精益運營商公司組織必然是客戶導向，流程高度自動化；她們產(chǎn)品元素是原則化，可以提供低價、靈活和高質量產(chǎn)品，同步滿足客戶自助服務需求；她們可以靠提供不同特性產(chǎn)品做差別化競爭，她們可以依照市場變化狀況完畢自身進化。所有這一切，必將高度依賴于運營水平與運營各核心因素整體提高，單一環(huán)節(jié)改進，對于龐大、復雜運營系統(tǒng)來講，并不能起到預期效果。運營商缺少系統(tǒng)理論來支持實際運營操作，基于老式理論或泛行業(yè)操作經(jīng)驗不符合行業(yè)特點、難以實行。Frost&Sullivan基于對中華人民共和國電信運營市場近年研究，并總結國際一流運營商成功經(jīng)驗，建立了一套指引電信運營完整體系。并將于9月23日在北京保利大廈召開“面向3G時代電信運營體系――Frost&Sullivan國際最新運營研究成果發(fā)布會”將此體系與業(yè)內人士共享。該體系立足于中華人民共和國電信運營商實際操作，在提出理論框架基本上，逐漸完善了有關研究辦法和分析工具，可覺得運營商提供豐富實踐指引，并協(xié)助運營商完善自我，實現(xiàn)精益運營之路。電信運營體系請參見下圖。

整個運營研究框架核心可分為三個體系：營銷體系：涉及顧客特性分析，顧客需求分析，依照顧客需求決定業(yè)務方略，產(chǎn)品設計，業(yè)務平臺搭建與管理，營銷辦法，銷售辦法，渠道管理辦法，顧客體驗環(huán)境營造等。涉及了圖中顧客需求、業(yè)務模式、應用組合、市場營銷4大模塊。運營體系：基于端到端流程擁有權(ProcessOwnership)內部流程設計，客戶導向公司管理架構，先后臺關系，總分公司關系，供應商與合伙伙伴管理，業(yè)務平臺管理與資源整合等。涉及了圖中流程架構模塊與平臺管理2個模塊。評價與支撐體系：基于顧客終身體驗電信服務水平評估，BI/CI支撐體系建立與完善，客戶價值流失管理等。涉及了圖中效果評測、支持系統(tǒng)2個模塊。電信運營體系同步考慮了先后臺整合，將前臺營銷操作，業(yè)務模式設計，產(chǎn)品設計與后臺流程支持，業(yè)務平臺管理有機統(tǒng)一起來。依照電信業(yè)務特點，既吸取了近年來有關領域在國際上最新研究成果，又依照Frost&Sullivan在中華人民共和國市場獨創(chuàng)理論與分析工具，如影響力模型、裂谷理論、原則人模型、顧客印記模型等，借助有關研究手段，分析其本土化也許性及改進要點。在顧客需求研究方面，通過顧客心理學與行為學核心研究技術，定期開展摸索性和追蹤性研究，進一步挖掘細分人群消費需求，并促使更廣泛人群消費購買行為；在應用組合研究方面，針對當前電信運營商普遍沒有產(chǎn)品現(xiàn)象，提出了產(chǎn)品與產(chǎn)品包設計理論框架與辦法，并依照客戶終身體驗模型，建立了產(chǎn)品(包)業(yè)務推廣評價模式和可行性分析辦法，為市場推廣提供根據(jù)；在運營評估與評價方面，建立了基于顧客終身體驗滿意度評價體系和增值業(yè)務評價體系，用來監(jiān)控和評估整個運營過程，使整個運營過程成為一種良性閉環(huán)自勵系統(tǒng)，依照評估效果可以及時有效對運營各環(huán)節(jié)進行修正和改進；在業(yè)務支撐方面，依照完整運營過程，對各環(huán)節(jié)中KPI與KQI進行量化控制，由于整個研究體系是以顧客體驗為基本，因而依照對運營各環(huán)節(jié)有效把握，并結合整合營銷與精益運營需求，支撐系統(tǒng)建設將成為整個完善系統(tǒng)一某些，使運營商支撐體系真正成為電信運營法寶利器。今天，中華人民共和國已成為一種名副其實電信大國，但距離電信強國原則，尚有很長一段路要走，世界可以給咱們參照越來越少，做大做強夢想只有依賴于兢兢業(yè)業(yè)將基本工作做好；中華人民共和國電信業(yè)更加呼喚提高公司核心競爭力、提高整體電信運營水平“良藥”，而不是在短期市場行為中迅速獲取勝利“猛藥”。面對更加激烈市場競爭與國際化商業(yè)環(huán)境，中華人民共和國電信運營，你們準備好了嗎？中華人民共和國移動運營方略評析在過去幾年中，中華人民共和國電信市場經(jīng)厲了幾次重組和洗禮，初步實現(xiàn)了從壟斷向市場競爭轉變。在市場競爭逐漸走向復雜年代，中華人民共和國移動作為中華人民共和國電信運營公司一員，始終保持著迅速發(fā)展步伐，公司實力不斷增強，社會影響力不斷加大，已經(jīng)成為了中華人民共和國國企改革一面旗幟。近幾年來，中華人民共和國移動持續(xù)幾年被國際知名商業(yè)雜志《福布斯》評比為全球400家A級最佳大公司；上半年中華人民共和國移動進入《商業(yè)周刊》評比“全球1000家最佳具價值公司”排行榜，并成為榜上排名最高中華人民共和國公司；在《財富》雜志“世界500強”排行榜上，中華人民共和國移動自來也始終是國內上榜公司之一，且排名始終呈上升之勢。這些榮譽獲得充分闡明，中華人民共和國移動已經(jīng)開始從國內公司向大型跨國公司邁進。雖然有些專家指出，中華人民共和國移動當前獲得成績在一定限度上要歸功于過去幾年中華人民共和國電信市場提供良好機遇，但是對于一種在市場上拼殺公司來說，如果沒有真正本領，也無法抓住機遇，求得發(fā)展。因此，中華人民共和國移動自身成功運營方略才是中華人民共和國移動成功核心。本文但愿從公司發(fā)展戰(zhàn)略、市場發(fā)展方略、網(wǎng)絡發(fā)展和內部管理等幾種角度來分析一下中華人民共和國移動近幾年重要運營方略，總結其發(fā)展經(jīng)驗，分析發(fā)展過程中局限性，供人們借鑒和改進。中華人民共和國移動發(fā)展戰(zhàn)略分析有個比喻說好，公司就像是在兇險大海上航行巨輪，為了保證巨輪可以安全到達目地，船長必要掌好舵，為全體船員明確邁進目地，指明邁進道路。這項工作，就是戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略，公司會很容易在激烈市場競爭中迷失方向；沒有戰(zhàn)略，公司將很難完畢從“大”公司向“強”公司成功轉變。

中華人民共和國移動始終將戰(zhàn)略管理工作放在了很重要位置。，中華人民共和國移動提出了“創(chuàng)世界一流通信公司”戰(zhàn)略目的，明確規(guī)定中華人民共和國移動必要在運營效率、業(yè)績和服務水平等方面持續(xù)保持世界領先水平；公司規(guī)模進入世界同業(yè)先進行列；具備多項核心競爭優(yōu)勢；具備一流管理水平和先進公司文化，并能成為承擔社會責任和推動人類文明進步典范。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的，中華人民共和國移動擬定了“十五”期間“核心能力戰(zhàn)略”，并將“服務與業(yè)務領先”作為了近期戰(zhàn)略重點。

戰(zhàn)略明確了，如何貫徹？世界上2/3公司失敗不是由于沒有戰(zhàn)略，而是由于戰(zhàn)略不能執(zhí)行。為了保證公司戰(zhàn)略貫徹，中華人民共和國移動集團公司率先建立了集團公司層面戰(zhàn)略管理體系，明確了戰(zhàn)略管理工作責任部門，并從目的設計、方案制定、辦法規(guī)劃、控制與評估、環(huán)境預警等幾種層面明確了戰(zhàn)略管理工作工作內容、工作流程及工作職責。此外，為了增進集團公司戰(zhàn)略在各省公司及地市公司貫徹，中華人民共和國移動各省公司也紛紛開始建立具備自身特色戰(zhàn)略管理體系，并力求將戰(zhàn)略管理工作與公司各方面運營活動、預算編制、績效考核等工作結合起來，形成閉環(huán)，保證戰(zhàn)略可以貫徹到位。

中華人民共和國移動戰(zhàn)略管理工作，對于中華人民共和國移動近幾年迅速發(fā)展起到了非常積極作用。然而，在工作中，也依然存在某些問題，這些問題如果不能得到改進，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行效果也會大打折扣。一方面，從集團公司到各個省公司，戰(zhàn)略制定和管理工作諸多還是一種部門行為，沒有做到全員參加。咱們懂得，戰(zhàn)略工作是一項全局性、持久性工作，關系公司發(fā)展方方面面，如果得不到其她部門支持，不能將各部門真正意圖綜合到戰(zhàn)略中來，在實際運作中，各個部門還是會按照自己想法進行工作，無法發(fā)揮戰(zhàn)略統(tǒng)一指引作用；第二，諸多省公司戰(zhàn)略、籌劃、預算、考核工作依然由于部門歸屬問題而分開進行，彼此之間銜接性很差，沒有形成閉環(huán)，甚至互相矛盾，直接導致了公司執(zhí)行層面不懂得該以哪種規(guī)定為準，導致工作混亂，導致了戰(zhàn)略執(zhí)行不力；第三，某些省公司戰(zhàn)略依然做比較宏觀，不能有效分解到各職能部門和地市公司實際工作，對公司實際運營指引作用有限，難以發(fā)揮戰(zhàn)略作用；第四，某些地市公司在制定戰(zhàn)略時候過度強調量化分析辦法作用，孰不知諸多時候，戰(zhàn)略決策是很難用一系列數(shù)學模型來解決，它更多會體當前戰(zhàn)略決策藝術性上。過度使用量化分析模型，只能導致簡樸問題復雜化，最后導致戰(zhàn)略執(zhí)行力很差，甚至做出完全錯誤判斷。市場發(fā)展方略分析依照中華人民共和國移動年報顯示，截止底，中華人民共和國移動共有顧客2.0429億，市場占有率64.3％，收入比增長21.3％，利潤上漲18.1％，新業(yè)務收入占總收入比例也上升為15.5％?？傊?，對比幾種重要競爭對手，中華人民共和國移動市場發(fā)展在過去幾年中是非常出眾。那么，在市場發(fā)展中，中華人民共和國移動使用了什么樣方略呢？

一方面，我以為，中華人民共和國移動在品牌打造方面下了非常大力氣。當前，中華人民共和國移動品牌管理已經(jīng)從初期品牌塑造混沌期向品牌規(guī)劃理性期轉移，已經(jīng)建立起了“全球通”、“動感地帶”、“神州行”和“神州行大眾卡”四大品牌。在“全球通”與“動感地帶”兩個品牌建設上，中華人民共和國移動投入了巨大資源，以支撐品牌形象打造。全國各地“全球通俱樂部”建設，機場“易登機”服務，央視黃金時段“全球通”宣傳廣告，無不張顯出“全球通”這一品牌大氣、尊貴；而請周杰倫作“動感地帶”形象代言人，舉辦布滿潮流氣息“動感地帶”街舞大賽，邀請“動感地帶”會員與潮流明星進行面對面Party，與NBA訂立合伙合同，也處處體現(xiàn)出了“動感地帶”品牌潮流、前衛(wèi)感覺。但是，與當前客戶品牌導向不相符合是，中華人民共和國移動各省公司大都還擁有種類繁多地方品牌，多時候甚至達到幾千種。這些地方品牌，大某些是過去價格戰(zhàn)產(chǎn)物，是以資費作為劃分原則。這些品牌定位不清，品牌區(qū)隔不明，除了依托低便宜格吸引顧客以外，對于公司市場發(fā)展沒有任何作用。并且，如果這些地方品牌不能得到較好歸整，那么集團公司在四大品牌上面投入資源就會陷入無放矢境地，花出去錢看不到最后效果。因此，對于中華人民共和國移動來說，如何謀求更好辦法對當前品牌體系進行歸整，將地方子品牌科學歸整到公司四大品牌體系中去，更有效塑造鮮明四大品牌形象，是非常重要。

從業(yè)務發(fā)展方略方面看，中華人民共和國移動注意緊密跟蹤國際先進運營公司業(yè)務發(fā)展趨勢，并結合自身特點對重點業(yè)務進行推廣。近來幾年，短信、彩信、彩鈴、手機證券、隨E行、手機郵箱、手機銀行、手機上網(wǎng)等業(yè)務層出不窮，在業(yè)務推出速度方面體現(xiàn)出了一定優(yōu)勢。但是，與重要競爭對手中華人民共和國聯(lián)通相比，中華人民共和國移動在業(yè)務領先性方面體現(xiàn)并不突出，甚至由于自身GPRS網(wǎng)絡先天局限性，象隨E行此類對網(wǎng)絡速度規(guī)定較高業(yè)務質量明顯要落后于中華人民共和國聯(lián)通。和諸多中華人民共和國移動省公司大客戶經(jīng)理聊天時，她們經(jīng)常抱怨說，主線不敢去推廣此類業(yè)務，由于一旦顧客不滿意，那顧客普通反映不只是放棄這個業(yè)務不用，而是會放棄中華人民共和國移動所有業(yè)務。因此，中華人民共和國移動在將來業(yè)務設計中，必要充分考慮自己自身能力和資源限制，在可行范疇內進行業(yè)務設計工作。并且，從當前狀況來看，為了更好做好業(yè)務設計工作，中華人民共和國移動還需要考慮如下幾點：真正從客戶感知出發(fā)，優(yōu)化既有業(yè)務管理流程；充分分析運用客戶滿意度調查成果，找到阻礙客戶感知提高瓶頸，著力改進；理順新業(yè)務開發(fā)與實現(xiàn)流程，建立高效完善業(yè)務開發(fā)與實現(xiàn)機制；加強業(yè)務研發(fā)部門、市場營銷策劃部門、服務部門、計費部門和網(wǎng)絡規(guī)劃建設部門之間項目協(xié)作，以新業(yè)務開發(fā)推廣為一種整體項目，按照效益導向和客戶需求滿足原則進行項目管理，建立項目管理型工作流程，以破除部門職能制弊端。綜上所述，業(yè)務設計對中華人民共和國移動重要性不言而喻，畢竟有需求業(yè)務才有市場，有市場業(yè)務才有利潤。

從客戶服務角度來說，中華人民共和國移動在過去幾年也做了諸多努力，服務水平得到了很大提高。無論是大客戶代表上門服務，營業(yè)廳業(yè)務受理，還是網(wǎng)上營業(yè)廳自助服務，以及新建體驗廳和體驗店服務，都體現(xiàn)出了較高服務水平。在將來發(fā)展中，中華人民共和國移動除了進一步提高當前服務水平之外，還要注意提高當前社會代理渠道服務水平。畢竟社會代理渠道當前承擔服務量正變得越來越大，而中華人民共和國移動對它們約束力量卻沒有相應增強。但是，對于老百姓來說，她們不會去刻意區(qū)別社會代理渠道和移動關系，而會把對社會代理渠道服務不滿意都轉移到中華人民共和國移動頭上來。因此，客戶服務水平提高，是以中華人民共和國移動所有實體服務水平共同提高為保障。在這些方面，中華人民共和國移動還需要進一步增強自己力量。網(wǎng)絡運營方略分析作為從老式通信公司發(fā)展而來當代電信運營公司，網(wǎng)絡可以說就是中華人民共和國移動生命線。沒有先進可靠網(wǎng)絡，中華人民共和國移動就失去了發(fā)展根基。咱們調查顯示，當前多數(shù)顧客選取使用中華人民共和國移動提供服務因素，還是由于它提供網(wǎng)絡信號穩(wěn)定、高質，網(wǎng)絡覆蓋范疇遼闊，可漫游國家和地區(qū)數(shù)量多。

中華人民共和國移動也始終將建成世界一流通信網(wǎng)絡作為了自己一項戰(zhàn)略舉措。通過近幾年不斷努力，在顧客數(shù)超常規(guī)發(fā)展前提下，網(wǎng)絡容量也保持了適度超前增長速度，保證了網(wǎng)絡各項指標處在領先地位。當前，中華人民共和國移動網(wǎng)絡質量仍呈改進趨勢，網(wǎng)間互聯(lián)互通有明顯改進，國際漫游區(qū)域進一步擴大，GSM網(wǎng)絡整體規(guī)模和覆蓋均處在國際領先地位。中華人民共和國移動工程建設管理水平也比重要競爭對手要先進，管理嚴格，制度完備，流程規(guī)范。在3G網(wǎng)絡預先準備工作上，中華人民共和國移動也始終在進行著積極準備，在廣東、北京等地建設了實驗網(wǎng)絡，積極迎接3G時代到來。

在業(yè)務支撐網(wǎng)絡建設上，中華人民共和國移動也投入了巨大精力。公司新任老總王建宙還將先進業(yè)務支撐網(wǎng)絡描述成了將來中華人民共和國移動核心競爭力之一。從各省計費中心紛紛建成，到支撐系統(tǒng)集中化改造，再到BOSS系統(tǒng)集中化改造，以及集團一級業(yè)務運營支撐系統(tǒng)啟用。在過去幾年中，中華人民共和國移動業(yè)務支撐網(wǎng)絡建設一年一種臺階，每年均有新跨越。但是，在3G牌照發(fā)放之后，移動新業(yè)務，特別是集團和行業(yè)解決方案數(shù)量會大幅增長，這為業(yè)務支撐網(wǎng)絡建設提出了新挑戰(zhàn)，如何應對和解決這些問題對于中華人民共和國移動來說是一種比較棘手重要問題。內部管理方略分析公司要發(fā)展，除了要在外部市場打拼外，更重要是要提高內部管理水平，提高管理素質，向內部管理要效益。過去幾年中，中華人民共和國移動在人力資源管理、財務管理、公司文化建設等方面引入了非常先進理念和工具，獲得了一定效果。但是，作為一種從老式國有公司轉型過來新型公司，老國企中諸多老行為習慣、思想習慣也始終在阻礙當代管理理念實現(xiàn)，依然有諸多問題需要中華人民共和國移動注意。

中華人民共和國移動始終強調提高公司核心競爭力，人力資源是公司最重要核心競爭力這一觀點在中華人民共和國移動已經(jīng)形成共識。在過去幾年中，中華人民共和國移動嚴把公司進人關，招聘了大批高素質人才，并為這些人才提供了良好學習與工作環(huán)境，增進了人才從高素質向高能力、高績效轉變。通過人力資源提高籌劃和崗位競聘辦法實行，中華人民共和國移動在一定限度上保證了人員與崗位合理搭配，給大某些員工提供了能施展拳腳舞臺。固然，中華人民共和國移動當前人力資源管理在某些方面也存在著問題。例如，過于嚴格績效考核體系導致員工工作績效導向問題突出，這在一定限度加劇了公司部門間各自為政、溝通不暢大公司?。患瘓F公司、省公司、地市公司人員難以垂直流動，直接導致了集團公司或者省公司制定方針政策很難與實際執(zhí)行狀況相匹配，甚至導致執(zhí)行上困難；某些公司同崗不同酬（特別是在高檔員工層面），直接打擊了某些領導干部工作積極性和熱情；人才構造不合理（領導層與普通員工年齡差距較小），直接導致了新員工看不到將來職業(yè)發(fā)展但愿，導致工作熱情減少；社會用工待遇較低，直接導致基層員工隊伍忠誠度減少，……等等。這些問題雖然看起來不大，但是，如果不能得到有效解決，將直接影響公司將來發(fā)展。

在財務管理方面，中華人民共和國移動從開始實行收支兩條線管理，加強了資金集中管理，提高了資金使用效率。開始，中華人民共和國移動全面引入全面預算管理制度，將預測、規(guī)劃、籌劃、預算、報告和績效考核通過目的體系緊密相連、協(xié)調一致。并且，中華人民共和國移動當前還在嘗試將全面預算管理與戰(zhàn)略管理及績效管理工作結合起來進行，以戰(zhàn)略管理指引全面預算管理編制和績效考核指標設計，以全面預算管理和績效管理工作增進公司戰(zhàn)略貫徹。

中華人民共和國移動通過近幾年努力發(fā)展，已經(jīng)成為了一種先進公司。但是，如果想做百年老店，實現(xiàn)從先進走向卓越夢想，還需要在諸多方面做出更大努力，公司文化就是其中最為核心一點。公司文化重點解決是員工思想方面問題，可以通過公司使命、愿景、核心價值觀、經(jīng)營理念等各個層面灌輸，統(tǒng)一公司上下共識，引導公司員工行為，增進公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。并且，公司文化建設，對于提高公司核心競爭力、公司凝聚力、公司社會影響力，都會起到非常重要作用。正是由于公司文化如此重要，中華人民共和國移動對于公司文化建設工作始終非常注重。當前，中華人民共和國移動已經(jīng)在集團公司層面建立了比較完備公司文化體系，某些先進省公司（如廣東移動、北京移動、江西移動等）在公司文化建設方面也已經(jīng)先行一步，建立起了具備地方特色公司文化。在將來實現(xiàn)新跨越時期，中華人民共和國移動更應當做好公司文化建設工作。作者以為，中華人民共和國移動公司文化建設工作應當重點在如下三方面做好改進。第一，從內容、制定流程、實行操作等層面增進公司文化與公司戰(zhàn)略銜接與融合，讓公司發(fā)展戰(zhàn)略指引公司文化建設，公司文化增進發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行，同步提高公司文化與發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行性；第二，充分吸取各省公司公司文化建設閃光點，并結合公司發(fā)展戰(zhàn)略調節(jié)，完善中華人民共和國移動整體公司文化，并且還要做好公司文化在全集團宣貫與實行工作；第三，做好公司文化對外宣傳工作，進一步提高公司形象，增強中華人民共和國移動社會影響力以及對先進人才吸引力。

總之，通過過去幾年不懈努力，中華人民共和國移動在競爭愈發(fā)激烈和復雜電信市場拼殺出了一條血路，獲得了不錯市場業(yè)績。本文但愿通過前面對中華人民共和國移動某些重點運營方略分析，既為中華人民共和國移動將來發(fā)展提供某些意見和建議，也能供同業(yè)者理解中華人民共和國移動在發(fā)展中經(jīng)歷經(jīng)驗和教訓，取長補短，共同增進。

戰(zhàn)略規(guī)劃談——應對3G戰(zhàn)略轉型，提高戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力隨著3G牌照發(fā)放日益臨近，電信產(chǎn)業(yè)無論是在競爭格局、管制政策、外資進入還是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整合、區(qū)域經(jīng)濟和社會信息化發(fā)展，都在發(fā)生著深刻變化。環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略匹配環(huán)境，各大運營商都在這一時期加快謀劃，為新一輪“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”①積極準備。在環(huán)境突變時期，公司面臨頭等大事是進行有效戰(zhàn)略變革。因而，制定和實行對的新戰(zhàn)略就顯得特別重要，而戰(zhàn)略規(guī)劃就是完畢這一任務核心環(huán)節(jié)。那么，當前在運營商制定和實行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中究竟存在哪些問題，公司又該如何解決這些問題以提高戰(zhàn)略管理能力呢？在本文中，筆者將環(huán)繞以上問題，并結合近幾年來為運營商做戰(zhàn)略規(guī)劃項目體會，提出自己某些看法供業(yè)界參照。

一、問題頻現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃亟待提高執(zhí)行力

當前，大多數(shù)電信運營商都已經(jīng)結識到了戰(zhàn)略規(guī)劃重要性，但是在實際操作過程中，卻從規(guī)劃內容、組織運作、項目管理、管理體系等方面存在著問題，從而影響了規(guī)劃質量和實行效果，并使得戰(zhàn)略規(guī)劃更多地流于形式，方案不能落地執(zhí)行。這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃對公司發(fā)展指引作用就無法得以完整徹底體現(xiàn)。當前運營商在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行性不強方面存在詳細問題有：

一方面，從規(guī)劃內容來看：

內容框架不具備可操作性。當前大多數(shù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配備方面，以固定資產(chǎn)投資籌劃安排為重要內容，而沒有考慮到公司經(jīng)營過程中其她重要資源，如人才、信息、外部關系、集團公司和產(chǎn)業(yè)合伙伙伴等。此外，諸多公司戰(zhàn)略規(guī)劃沒有考慮行動籌劃，也就是沒有把方略轉化為分年度工作內容，這樣就使得戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到執(zhí)行層面上。

戰(zhàn)略方案缺少問題導向和說服力。戰(zhàn)略規(guī)劃要以競爭和績效為導向，可以抓住規(guī)劃期內公司發(fā)展瓶頸，環(huán)繞績效考核指標完畢，以制定有效市場競爭戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學說是當前西方戰(zhàn)略管理理論研究最前沿話題，其重要內容是研究占據(jù)市場主導地位公司如何在迅速多變環(huán)境中謀求二次創(chuàng)業(yè)，獲得新一輪持續(xù)成長動力。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學說是戰(zhàn)略管理理論在信息經(jīng)濟時代探求大型多元化公司化繁為簡，破除核心剛性以提高市場應變力一種延續(xù)。

方略和內部管理改進建議為主，可以切實協(xié)助老總解決公司經(jīng)營中重大問題。但是，當前諸多公司戰(zhàn)略規(guī)劃預測時間過長，對形勢把握不準，并且沒有對環(huán)境變化做出基本假設和相應戰(zhàn)略議題，使得戰(zhàn)略規(guī)劃前提不明確，思路不集中，出來成果難以服人。在環(huán)境分析某些，編制者多是羅列事實，缺少決策因素之間有關性和系統(tǒng)性分析。公司內部資源和能力評估分析范疇狹窄，缺少以競爭力研究為基本指標體系，對問題判斷沒有比較原則，只是照搬公司工作報告上總結，沒有客觀地給出診斷建議。公司將來三年發(fā)展目的沒有結合集團戰(zhàn)略考核指標，使得借鑒性不強，指標設立偏重財務，沒有構建以平衡計分卡為基本完整框架。并且目的沒有通過KPI分解下放到執(zhí)行層面。總體經(jīng)營方略不是根據(jù)客戶和競爭對手來提出，與前面分析脫節(jié)，只是公司老總和各部門工作思路匯總，這樣即不能支撐目的實現(xiàn)，也不能指引戰(zhàn)略選取，更談不上經(jīng)受市場檢查了。此外，諸多公司戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有考慮內部管理改進，不能成為一種完整運作體系。

方略與行動籌劃與公司實際狀況不符。諸多公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有從換位思考角度設計經(jīng)營和管理方略，沒有考慮執(zhí)行者權責范疇和考核目的，沒有考慮方略實行成本和資源保證水平，有些方案過于超前，超過了本地公司和人員能力范疇，也沒有考慮地區(qū)和部門差別性，以及公司文化影響等諸多約束條件，使得規(guī)劃成為“鬼話”。

另一方面，從戰(zhàn)略規(guī)劃組織管理來看：

沒有建立起公司合理規(guī)劃體系。當前諸多公司是把籌劃部門三年業(yè)務和網(wǎng)絡滾動規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃代替。雖然其在操作上有一定簡便性，但是，戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性謀劃以及工作統(tǒng)領是無法通過一種部門職能性規(guī)劃來取代，并且這樣規(guī)劃也會由于是部門性活動而失去全公司有力參加和配合，其效果會大打折扣，規(guī)劃也只是起到指引投資籌劃安排有限作用。

沒有建立完整有效戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。公司雖然成立了戰(zhàn)略管理領導小組，并且規(guī)劃項目也以跨部門聯(lián)合團隊形式進行，但是鑒于考核對象不合理，人們只是象征性配合，規(guī)劃核心工作依然是籌劃或者公司戰(zhàn)略部門工作，其他部門只是派人以協(xié)助調研、提供資料和參加評審會議方式介入，沒有在戰(zhàn)略規(guī)劃核心決策點討論、方案設計和階段性交流中刊登意見，沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃看作是全公司事，沒故意識到戰(zhàn)略規(guī)劃與本部門或者本地區(qū)發(fā)展息息有關。不參加決策自然就不會承認規(guī)劃內容。在規(guī)劃管理制度和流程上，從提出項目需求到招投標、編制、評審和實行，缺少籌劃性和有效銜接，沒有建立規(guī)范制度和流程，并以完整科學戰(zhàn)略管理體系運做，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃工作系統(tǒng)性。此外，在項目溝通和信息整合上，有公司信息傳遞渠道不暢。領導注重限度不夠，決策脫離了領導，沒有成為一把手工程。有關部門提供資料，經(jīng)常由于時效性差，不夠統(tǒng)一規(guī)范，無法整合。

沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃評估改進機制。諸多公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考核環(huán)節(jié)和有效回饋機制，沒有形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。同步戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和新年度投資預算、工作籌劃較好銜接，以指引下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃編制和改進，形成有效滾動。雖然有評估改進模塊，也沒有建立起科學績效考核辦法和合理指標體系，使得規(guī)劃評估缺少量化根據(jù)。

二、合理改進，戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)科學合理

針對前述公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中存在若干問題，筆者提出如下某些改進建議，供關于人員參照：

從戰(zhàn)略規(guī)劃內容改進來看：

一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃內容體系要完整和可操作，合理戰(zhàn)略規(guī)劃應當涉及：外部環(huán)境分析、內部資源能力評估、戰(zhàn)略目的、實行方略、資源配備與行動籌劃。并且要把戰(zhàn)略規(guī)劃融入到公司戰(zhàn)略管理體系之中，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運轉重要工作內容。詳細構造見圖1：

圖1

合理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理體系框架另一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃要具備執(zhí)行力，其內容設計上不但要解決公司在將來幾年戰(zhàn)略定位，更要解決運營效率提高，特別是各運營活動之間銜接以及它們與戰(zhàn)略選取之間配稱問題。因此在內容上一定要按照前臺調動后臺、后臺支撐前臺思路完整地考慮各運營活動發(fā)展思路，以及公司戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)略方略在執(zhí)行層面有效分解。

再者，戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中要通過市場調查和問卷訪談，詳細分析公司所處市場形態(tài)和發(fā)展階段，同步要加強對客戶需求分析和競爭對手研究，鑒別戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務發(fā)展重點，為公司制定有效競爭方略提供客觀根據(jù)。此外，在戰(zhàn)略分析中要充分應用某些量化模型和決策研究工具，為領導人戰(zhàn)略決心提供科學支撐。

最后，戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接籌劃部門三年滾動規(guī)劃，特別是業(yè)務規(guī)劃和網(wǎng)絡規(guī)劃。咱們以為，公司規(guī)劃體系應當是戰(zhàn)略規(guī)劃先行，在每年6、7月份結束，然后把戰(zhàn)略規(guī)劃成果作為其后業(yè)務規(guī)劃和網(wǎng)絡規(guī)劃指引，并且要明確三個規(guī)劃定位，戰(zhàn)略指引業(yè)務，業(yè)務指引網(wǎng)絡，業(yè)務和網(wǎng)絡是戰(zhàn)略細化和分解。詳細關系見圖2：

圖2

運營商合理規(guī)劃體系從戰(zhàn)略規(guī)劃工作組織改進來看：

第一，構建戰(zhàn)略管理體系，明確戰(zhàn)略管理工作各模塊工作內容、工作流程、組織體系與工作職責，并且解決好與業(yè)務、網(wǎng)絡規(guī)劃分工協(xié)作（如圖3示）。

圖3

運營商戰(zhàn)略管理體系示意圖第二，提高公司決策層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作注重限度，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。特別是在戰(zhàn)略議題擬定、戰(zhàn)略目的設立、戰(zhàn)略方案選取等核心環(huán)節(jié)上參加討論決策，并當好執(zhí)行監(jiān)督者，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。

第三，提高全公司信息共享限度，建立統(tǒng)一信息平臺，及時更新各類有關信息。戰(zhàn)略規(guī)劃有效限度，直接取決于各類支撐信息精確性與及時性。反觀國內各運營商，信息孤島隨處可見，做戰(zhàn)略規(guī)劃找不到適當信息支撐，已經(jīng)成為了規(guī)劃不能執(zhí)行重要因素。因此，公司應當建立科學機制勉勵全公司信息共享，以更好支撐戰(zhàn)略決策。

第四，加強與外腦合伙，借助外力為公司“望聞問切”，協(xié)助公司做出科學合理戰(zhàn)略選取。各公司可以考慮更多與業(yè)內科研院所、征詢機構合伙，運用其對行業(yè)深刻把握、對公司發(fā)展前瞻性分析能力以及局外人特殊身份，協(xié)助公司看清自身問題，協(xié)助公司更好完畢規(guī)劃編制工作。

第五，將各項戰(zhàn)略決策分解到各部門、各地市公司可執(zhí)行戰(zhàn)略辦法層面，使戰(zhàn)略規(guī)劃可以直接對公司實際運營起到指引作用，保證公司上上下下都可以進一步理解各項戰(zhàn)略辦法重要意義，使公司可以始終走在戰(zhàn)略設定道路上。

第六，加強對各項戰(zhàn)略決策預研工作，對制定出目的和戰(zhàn)略辦法可行性及執(zhí)行后預期成果進行預先研究，以進一步增強決策科學性與戰(zhàn)略規(guī)劃可行性，提高公司戰(zhàn)略管理水平。

第七，加強戰(zhàn)略規(guī)劃評估與改進工作，建立合理評價指標體系，并形成評估成果反饋機制，為戰(zhàn)略規(guī)劃滾動調節(jié)提供根據(jù)。

第八，要加強戰(zhàn)略規(guī)劃溝通和宣貫。通過這種方式統(tǒng)一公司共識，把對戰(zhàn)略規(guī)劃抵觸和不承認化解在制定過程中，而不要形成事后矛盾。另一方面，也可以通過規(guī)劃宣貫傳遞決策層發(fā)展思路，讓公司各級員工更好地理解公司戰(zhàn)略意圖，并在大發(fā)展思路下擬定各自戰(zhàn)略目的和實行途徑，形成全局一盤期，戰(zhàn)略規(guī)劃是“指揮棒”態(tài)勢。3G運營支撐系統(tǒng)：從面向業(yè)務到面向用隨著中華人民共和國3G腳步日益逼近，各大運營商加快了全方位緊鑼密鼓備戰(zhàn)。話音業(yè)務與數(shù)據(jù)業(yè)務并重3G市場和以話音業(yè)務為主2G市場在業(yè)務開展、市場推廣、產(chǎn)業(yè)鏈合伙上有較大不同，因而對3G業(yè)務提供一體化、原則化支撐已經(jīng)成為電信運營支撐系統(tǒng)面臨急迫問題。從技術特性而言，3G業(yè)務體現(xiàn)出移動性、個性化、多媒體和高速接入等重要特性。對于顧客而言，在3G時代手機將不再僅僅成為通信終端，而是一種具備多功能、多用途信息娛樂終端；同步依托于3G網(wǎng)絡一系列業(yè)務構成維系人際交往整合平臺，形成人際產(chǎn)品網(wǎng)，不同顧客通過這個平臺可以將與自身匹配影響力進行擴散，去影響別人，去被別人影響。對于合伙伙伴而言，3G業(yè)務為既有合伙伙伴帶來了更大發(fā)展機會和空間，同步行業(yè)融合加劇將引入許多來自其她行業(yè)合伙伙伴，各方需要在整個3G價值鏈中發(fā)揮自己作用，從而獲取合理收益。因而對于3G業(yè)務支撐系統(tǒng)，需要具備相對復雜價格體系與靈活打包方式、對顧客行為精準跟蹤和分析以及與各方合伙伙伴復雜結算體系。到了3G時代，國內電信市場競爭必將日趨激烈，所有電信運營商都意識到為了維系自身在3G時代生存，需要更加注重“苦練內功”，以保證對客戶保有與爭奪，這對電信網(wǎng)絡業(yè)務能力和支撐能力提出了新規(guī)定，由此引起了新一輪競爭。為了可以符合3G市場在技術、顧客和合伙等領域提出規(guī)定，運營支撐系統(tǒng)從觀念上就需要從面向業(yè)務支撐逐漸轉向面向客戶支撐，實現(xiàn)真正“以顧客為中心”。(一)從業(yè)務運營角度看，各種計費模式并存以保證資費體系和打包方式靈活性。a.計費對象多樣化既有BOSS系統(tǒng)只對通信費進行計費，在3G時代，則必要提供各種計費要素支持。例如開展IVR業(yè)務時，由于沒有考慮到簡樸聊天業(yè)務與通信業(yè)務間存在沖突，因此成為某些顧客便宜“長話吧”。到了3G時代，高速數(shù)據(jù)業(yè)務種類繁多，需要配合相應計費模式，才干保證3G業(yè)務良性可持續(xù)發(fā)展。因而，多樣化計費模式是3G時代運營支撐系統(tǒng)必不可少：如基于時長計費、基于時段計費、基于流量計費、基于業(yè)務計費、基于不同服務質量、業(yè)務速率計費、基于內容計費、基于位置計費，或是上述幾種計費方式組合。b.關聯(lián)計費實現(xiàn)到了3G時代，向顧客提供更多是一系列業(yè)務組合，以保證向顧客提供完整體驗。顧客本來感覺“先使用了WAP，再使用了流媒體，而后使用了MMS”，這些都是業(yè)務平臺，不是顧客所能理解。到了3G時代，以上不好體驗將被顛覆。以移動音樂應用組合為例：顧客先通過手機尋找自己喜歡歌星(WAP)，發(fā)現(xiàn)此歌星最新單曲MV進行收看(流媒體)，購買最新單曲海報作為手機墻紙或是IM頭像(MMS/IM)。這樣顧客使用一組3G應用時，也許會在各種網(wǎng)元產(chǎn)生不同話單，3G網(wǎng)元設備會提供這些話單事件關聯(lián)標志。BOSS系統(tǒng)必要具備依照關聯(lián)標志辨認、關聯(lián)合并同一事件話單能力，使得系統(tǒng)可以辨認同一事件涉及所有計費要素，從而使依照業(yè)務計費或更加靈活組共計費成為也許，例如針對顧客一系列關聯(lián)行為進行整體打包計費，而不再針對單獨業(yè)務平臺收費。c.多業(yè)務計費融合隨著3G業(yè)務開展，資費方略將更加靈活和個性化，浮現(xiàn)更多多業(yè)務交叉優(yōu)惠需求，既有各業(yè)務分設計費系統(tǒng)將無法滿足規(guī)定，多業(yè)務融合將成為趨勢。例如，電信、網(wǎng)通將運用自身全業(yè)務運營優(yōu)勢將寬帶業(yè)務與3G業(yè)務進行有機捆綁，這時如何實現(xiàn)跨平臺計費、甚至是跨網(wǎng)絡計費將成為能否支持前臺業(yè)務靈活開展和推廣核心。d.計費實時性提高3G網(wǎng)絡提供了及時計費能力，可以提供計費話單向計費系統(tǒng)迅速傳送?；诩皶r計費功能，可以開展預付費業(yè)務和防欺詐工作。同步預付費與后付費需要進行融合，計費成為業(yè)務實現(xiàn)重要構成某些。此外，3G業(yè)務內容產(chǎn)生信息費用也許很高，例如流媒體業(yè)務，這規(guī)定信用控制實時性加強，避免顧客大量欠費產(chǎn)生。(二)運營支撐系統(tǒng)需要對顧客行為持續(xù)跟蹤與分析，協(xié)助電信運營商在3G時代對體驗經(jīng)濟和影響力經(jīng)濟形成完整支撐，確立自己核心競爭力。所謂體驗經(jīng)濟，就是老百姓尋常體驗。既有電信業(yè)務諸多不符合體驗經(jīng)濟原則。顧客完整體驗包括了許多元素，并且需要整合；向顧客提供業(yè)務需要符合以上原則，才干真正符合顧客需求。例如當前彩信業(yè)務沒有發(fā)展起來，就是由于體驗是支離破碎，中華人民共和國顧客不會積極把自己照片發(fā)來發(fā)去。所謂影響力經(jīng)濟，就是影響力發(fā)出者對于影響力收受者在其認知、傾向、意見、態(tài)度和信奉以及外表行為等方面控制作用，并在此過程中實現(xiàn)了獲利模式建立。最受關注社會事件超級女聲就是影響力經(jīng)濟代表。影響力經(jīng)濟重要特性體現(xiàn)為媒體作用泛化。媒體本來是高高在上，控制權集中于少數(shù)人手中，不是所有老百姓能參加媒體互動。當前媒體變得互動，當每個人均有發(fā)言權時候，原有曲高和寡、陽春白雪東西迅速大眾化、世俗化，從而帶來“草根文化”興起。電信平臺發(fā)展目的就是為顧客提供影響力傳播平臺，從而順應整個經(jīng)濟和社會文化發(fā)展趨勢。為了實現(xiàn)上述兩個目的，需要既有運營支撐系統(tǒng)可以對顧客行為進行持續(xù)跟蹤與分析；打破當前顧客分析一事一議、注重財務指標、同一顧客數(shù)據(jù)分散在各平臺瓶頸；使顧客行為跟蹤分析子系統(tǒng)成為3G時代運營支撐系統(tǒng)核心模塊之一。顧客語音業(yè)務使用行為、移動增值業(yè)務使用行為可被完整地記錄和系統(tǒng)分析，向顧客有針對地進行業(yè)務推薦，即精準營銷；并可從中鑒別出顧客中影響力高品位人群，通過她們影響力擴散帶動整個3G業(yè)務發(fā)展。(三)從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展看，3G時代合伙模式呈現(xiàn)多樣化，運營支撐系統(tǒng)需要支持“有中心”價值鏈。移動網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)價值鏈核心差別在于與否有中心，互聯(lián)網(wǎng)是沒有中心，因此帶來一系列問題：管制問題、核心協(xié)調問題、利益分派問題等等。但是將來3G價值鏈應當是有中心，運營商作為這個中心，來引領合伙伙伴共同朝對的方向邁進，也就是前面說支持體驗經(jīng)濟與影響力經(jīng)濟。到了3G時代，增值業(yè)務與話音業(yè)務變得同等重要，既有合伙模式也將進一步分化：一種就是既有增值業(yè)務和話音業(yè)務進行緊密合伙，從當前“你搭平臺我唱戲”松耦合變成將來“共同設計舞臺和節(jié)目”緊耦合，體現(xiàn)為運營商替SP買單。此外一種就是引入第三方運營。當前SP都是基于當前運營商提供業(yè)務平臺來做，而當前業(yè)務平臺并不完整，中間缺了一層——應用層，例如彩信業(yè)務如果想迎來迅速發(fā)展，需要將基于彩信平臺若干應用進行開發(fā)，將這些應用平臺開放給SP獨立運營，這就是第三方運營。由于3G業(yè)務開展需要第三方業(yè)務提供商、內容提供商等參加，結算將變得更加復雜。*結算對象增長——需要具備與SP、CP、渠道商、物流公司、零售商、批發(fā)商等進行結算。*結算內容增長——需要對前面所述各種計費對象進行結算解決。*結算功能增強——需要具備多方結算、代結算功能。*結算方式變化——為了減少運營商結算風險，將來很也許逐漸過渡到按照實收結算方式。*稽核和對賬機制建立——由于結算日益復雜化，建立各利益實體之間稽核功能和對賬功能，使結算數(shù)據(jù)更加精確和透明，對提高結算精確率和合伙伙伴滿意度是十分必要和急需加強功能。已有2G業(yè)務運營商重要通過既有系統(tǒng)上進行升級改造，而新開展3G業(yè)務運營商需要預先將整個運營支撐系統(tǒng)架構規(guī)劃清晰，依照自身資源能力，選取重點功能支撐3G業(yè)務初期業(yè)務支撐需要，同步進行后續(xù)滾動規(guī)劃和發(fā)展建設。在3G時代，運營支撐系統(tǒng)將成為運營商獲得競爭優(yōu)勢強力后盾。在業(yè)務方略方面，能支撐靈活業(yè)務開展，特別是對數(shù)據(jù)業(yè)務支持；在資費方略方面，能實現(xiàn)靈活套餐資費、內容計費、預付費；在顧客發(fā)展方略方面，能實現(xiàn)符合顧客體驗個性化服務與顧客間影響力傳播；最后實現(xiàn)經(jīng)營分析系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)互動，使先后臺成為一種整體，助力運營商實現(xiàn)從面向業(yè)務到面向顧客徹底轉型。3G移動運營商產(chǎn)業(yè)鏈整合模式3G是全球通信界關注焦點問題，無論運營商、廠商還是內容提供商都但愿可以抓住新發(fā)展機遇。3G帶來不但是技術演進和服務豐富，更重要是產(chǎn)業(yè)格局和游戲規(guī)則變遷。在3G時代即將到來時刻，如何構建緊密產(chǎn)業(yè)鏈，并策動產(chǎn)業(yè)鏈之間競爭是移動運營商面臨新挑戰(zhàn)。運營商整合產(chǎn)業(yè)鏈、構造生態(tài)系統(tǒng)能力決定著3G業(yè)務發(fā)展狀態(tài)。截至1月1日，全球使用CDMA(涉及CDMA1x)系列和WCDMA原則制式3G顧客達到了7300萬總量。第三代移動通信系統(tǒng)從10月最早在日本開始商用，NTTDoCoMo3G顧客超過了200萬;韓國SKT和KTF已經(jīng)開始了基于CDMA1xEV-DO和WCDMA兩種體制3G商用;和黃H3G在分步開展泛歐洲3G服務，顧客超過100萬。這些運營商在艱難中整合產(chǎn)業(yè)資源、推動3G業(yè)務曲折經(jīng)歷牽動著全球神經(jīng)。易觀顧問基于自己對電信市場，移動通信市場長期關注和近年積累，通過對國外領先3G運營商和國內移動通信運營商調研獲取了大量數(shù)據(jù)和信息。易觀顧問通過對終端廠商、流通渠道商考察和理解，從不同角度進行進一步研究和分析，完畢本報告。但愿對移動運營商、設備生產(chǎn)廠商、內容提供商和渠道商在3G時代產(chǎn)業(yè)合伙有所協(xié)助。在報告中，易觀重點關注和分析了如下方面問題:國外3G運營商整合產(chǎn)業(yè)鏈狀況研究。研究了NTTDoCoMo整合資源、推動FOMA業(yè)務發(fā)展方略，并分析了其不同階段重要影響因素。研究了韓國成功推廣CDMA1xEV-DO業(yè)務經(jīng)驗和代價。研究了H3G在歐洲開展3G業(yè)務方面戰(zhàn)略布局和所受影響制約因素。國內移動運營商在后2.5G時代產(chǎn)業(yè)合伙狀況。研究了中華人民共和國移動產(chǎn)業(yè)合伙重心及趨勢。研究了中華人民共和國聯(lián)通產(chǎn)業(yè)合伙動因及演變方向。易觀發(fā)現(xiàn)3G產(chǎn)業(yè)環(huán)境體現(xiàn)出如下幾方面特性:產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟規(guī)模性。史無前例3G通信網(wǎng)絡建設成本和業(yè)務開發(fā)投入不但規(guī)定運營商更雄厚資金實力、更強抗風險能力，也鮮明地體現(xiàn)著巨人間游戲規(guī)模經(jīng)濟特性。達不到一定通信顧客規(guī)模，不但難以平衡網(wǎng)絡建設和運營成本，也難覺得增值服務開發(fā)提供足夠遼闊顧客基本。擁有大規(guī)模顧客運營商也更容易吸引和獲得增值服務提供商合伙。產(chǎn)業(yè)價值整體性。由于3G產(chǎn)業(yè)商業(yè)價值更多地體當前老式話音服務之外范疇中，因而運營商在價值創(chuàng)造過程中扮演不但僅是一種主導者，更是哺育、營造和推動整個生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演化力量。而整個生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)價值是產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)共同創(chuàng)造，更多體現(xiàn)是生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造整體能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)依存性。在3G經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造過程中，各環(huán)節(jié)在運營商主導力量之外，還體現(xiàn)一種互相依存關系。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中老式上下游關系和價值邊界越來越模糊，多條價值鏈并存，在不同價值鏈上浮現(xiàn)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)交錯上下游關系也許。這種錯綜復雜關系進一步強化了產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)互相依存關系。產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進一步細分和利益分派關系重構。3G技術發(fā)展為各種業(yè)務創(chuàng)生和提供帶來了也許性，也使以價值創(chuàng)生和交付分工進一步細化和專業(yè)化。隨著產(chǎn)業(yè)分工細分、新產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)滋生、價值鏈延伸和各環(huán)節(jié)互相依附性增強，3G經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)利益分派機制也相應重構。在2G時代，運營商獨自創(chuàng)生并獨占絕大某些市場價值模式被顛覆，運營商雖然依然可以獲得絕大某些市場價值回報，但相稱某些利益被分派給內容開發(fā)商、業(yè)務提供商、銷售渠道等環(huán)節(jié)。在國外運營商產(chǎn)業(yè)整合方面，又呈現(xiàn)出如下特點:不同地位運營商合伙模式和合伙風格不同。主導運營商，其產(chǎn)業(yè)合伙議價能力較強，在合伙中也往往處在控制性地位。而這種主導地位可以理順產(chǎn)業(yè)鏈內合伙環(huán)境，但并不能減少產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)風險，并提高整個產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。新進入運營商由于初期議價能力較弱，在與上游產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)合伙中，往往采用伙伴式關系。但對于下游環(huán)節(jié)則也許采用較強控制手段。在3G發(fā)展不同階段，產(chǎn)業(yè)合伙重心環(huán)節(jié)不同。無論對于主導運營商還是新進入運營商，在3G發(fā)展初期階段，網(wǎng)絡覆蓋和終端問題都是核心因素，在這兩個環(huán)節(jié)加速整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同是發(fā)展顧客規(guī)模核心。而豐富內容，特別是視頻內容服務則是3G業(yè)務特色吸引力。打通內容創(chuàng)生和內容提供產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)是提高顧客ARPU和推動3G數(shù)據(jù)業(yè)務必經(jīng)之路。產(chǎn)業(yè)合伙手段和辦法各異。雖然運營商對終端廠商控制力度不同，定制終端、手機補貼都是國外運營商整合終端產(chǎn)業(yè)供應資源通用辦法。除了產(chǎn)品定制這種方式之外，運營商還以資金支持等方式扶植相應產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，如NTTDoCoMo對終端廠商和SKT對內容提供商支持。此外，采用資本手段直接整合產(chǎn)業(yè)資源方式也被加以運用，例如H3G調動資本杠桿收購歐洲第三大藥房連鎖店Kruidvat集團，以迅速獲得泛歐洲營銷網(wǎng)絡。而國內兩大移動運營商在后2.5G時代也在不同背景下開始了整合產(chǎn)業(yè)鏈種種嘗試，并初見成效。中華人民共和國聯(lián)通建設CDMA網(wǎng)路，不得不走上了建構整合產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)之旅。中華人民共和國聯(lián)通從開始打造CDMA產(chǎn)業(yè)鏈，重心就是與終端廠商合伙。從IS95到CDMA1x，從機卡分離終端定制到終端對新業(yè)務支持，運營商與終端廠商合伙范疇和深度在不斷擴大。CDMA網(wǎng)絡每一步發(fā)展都隨著著產(chǎn)業(yè)鏈合伙深化和擴展。中華人民共和國移動以“移動夢網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)為契機產(chǎn)業(yè)鏈構建開創(chuàng)了營造增值業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)先河。中華人民共和國移動在短短3年內發(fā)展出上千家SP和上萬種增值應用，營造出200多億元市場規(guī)模，其發(fā)展速度之快充分體現(xiàn)出良性經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)爆發(fā)潛力。為迎接即將到來3G市場，預期中華人民共和國移動合伙目的將更多地轉向保存中高品位顧客、突出新業(yè)務開發(fā)和業(yè)務品牌支撐、多功能渠道哺育方向發(fā)展。而中華人民共和國聯(lián)通則會將相稱精力放在高價值顧客爭奪和CDMA1x數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈構建中。易觀建議對國內移動運營商建議明確在3G產(chǎn)業(yè)鏈中定位，加強在整個產(chǎn)業(yè)鏈中地位，并考慮如何和其她環(huán)節(jié)合伙。注重產(chǎn)業(yè)合伙階段性特性，集中資源解決核心問題。依照自身實際狀況擬定合伙層面和深度。技術合伙既是對廠商、SP挑戰(zhàn)也是對運營商挑戰(zhàn)，運營商要依照自身技術能力將技術合伙深度把握在可控范疇內。運營商需要提高對產(chǎn)品、業(yè)務允許流通環(huán)節(jié)資金流、物流、信息流設計和管理能力，這不但影響到營銷活動效果，也營銷到產(chǎn)業(yè)陣營合伙穩(wěn)定性。以市場細分和消費者行為研究為基本，設計競爭方略。市場細分決定不同品牌塑造;針對不同細分市場必要采用不同競爭方略，終端補貼、內容服務、資費捆綁優(yōu)惠等營銷方式要依照受眾群體合理設計。終端定制獲得雙贏前提是定制成本可以從銷售規(guī)模中獲得回報，要依照目的市場規(guī)模和價值決定應否采用終端產(chǎn)品定制或半定制合伙方式來吸引和區(qū)格最后顧客。運用社會渠道進行組合營銷同步也要依照業(yè)務市場價值，考慮資費設計和提成比例設計，以調動和保護渠道商積極性。打通技術和營銷、區(qū)域與總部之間分割，策動有機統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)競爭。在統(tǒng)一競爭方略指引下進行產(chǎn)品技術、業(yè)務設計、資費和營銷方式設計，切忌各自為政，顧此失彼。產(chǎn)業(yè)合伙和營銷活動組織和策劃要以總部為核心，避免混亂無序地方性行為，減少由于地方政令不一導致投機行為。中華人民共和國移動和中華人民共和國聯(lián)通建議建議中華人民共和國移動和中華人民共和國聯(lián)通在梳理顧客構造、清晰定位市場價值基本上強化競爭優(yōu)勢。既有運營商占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，也掌握著重要高價值顧客。建議既有運營商充分發(fā)揮既有合伙聯(lián)盟作用在若干領域建立競爭壁壘，提高顧客轉移成本。加強對技術發(fā)展趨勢把握和進一步理解，提高系統(tǒng)決策科學性。建議中華人民共和國移動和中華人民共和國聯(lián)通繼續(xù)摸索適合渠道整合模式，打通產(chǎn)品和服務兩個流通管道，實現(xiàn)運營商資源、廠商資源、渠道資源合理運用，打造綜合服務平臺和界面。建議中華人民共和國移動運用絕對優(yōu)勢顧客基本和廣泛SP、終端廠商合伙陣營，進一步強化在新業(yè)務、新應用和品牌打造方面優(yōu)勢。建議中華人民共和國聯(lián)通運用CDMA1x數(shù)據(jù)業(yè)務優(yōu)勢和資費政策相對靈活優(yōu)勢，拉動終端廠商和SP陣營，盡快建立清晰和強勢細分市場競爭地位。對于也許在3G時代獲得移動通信牌照運營商建議對于也許在3G時代獲得移動通信牌照運營商，易觀提出建議如下:新進入運營商要規(guī)劃好市場進入重點和環(huán)節(jié)，依照戰(zhàn)略重心選取合伙伙伴和合伙模式。充分發(fā)揮終端廠商作用，低成本地迅速擴大顧客規(guī)模。用好終端補貼手段，針對不同細分市場設計不同補貼和資費組合方略。充分調動終端廠商渠道資源，為渠道增值提供機會和空間。充分運用既有資源和產(chǎn)業(yè)合伙伙伴，將在其她領域競爭優(yōu)勢移植到新競爭環(huán)境中。充分撬動既有顧客群體，為她們向3G業(yè)務遷移提供便利。運用統(tǒng)一號碼資源服務等方式，屏蔽原有移動運營商號碼資源優(yōu)勢。發(fā)揮固定網(wǎng)絡內容開發(fā)合伙作用，提供新發(fā)展空間。運用既有寬帶顧客線上資源優(yōu)勢，在3G寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務方面建構優(yōu)勢。對于終端廠商建議加強與運營商和SP合伙。運營商逐漸介入終端銷售渠道和終端渠道洗牌趨勢日趨明顯。與運營商緊密合伙能力，將成為手機廠家核心制勝因素之一。加強與SP、CP合伙，突出終端產(chǎn)品在數(shù)據(jù)業(yè)務和應用上功能特色，是廠家加強與運營商合伙一種重要手段。加強對渠道引導和影響。在2.5G、3G時代，渠道構造多元化會因應顧客市場細分為發(fā)生變化，零售渠道作為服務界面作用會日益明顯。在運營商加大對渠道影響力同步，保持對渠道話語權和影響力是終端廠商應當關注焦點。選取與運營商合伙基點。終端廠商依照自身品牌實力、渠道實力和產(chǎn)品在細分市場競爭力，選取與運營商合伙基點至關重要。合伙不是依賴，自身不能提供價值就失去了合伙基本。反之，如何從合伙中獲取更大發(fā)展空間則是合伙基點和合伙目的設定問題。強勢品牌新產(chǎn)品或弱勢產(chǎn)品、弱勢品牌新產(chǎn)品或強勢產(chǎn)品最有也許成為雙方共贏基點。對于SP建議積極與運營商合伙。環(huán)繞運營商業(yè)務推廣重點設計和開發(fā)業(yè)務內容，充分運用運營商提供合伙機會和客戶群資源，發(fā)展和壯大自身實力。與運營商區(qū)域公司合伙，領先地區(qū)市場:由于與各地運營商接入與計費狀況是決定SP與否可以在該區(qū)域獲得收益核心，因而與運營商各地分公司合伙，并保持良好關系，對SP而言至關重要。提高SP產(chǎn)品和品牌知名度。運用產(chǎn)業(yè)合伙和促銷推廣機會，打出自己拳頭產(chǎn)品品牌。由產(chǎn)品品牌推廣至SP公司品牌，擴大在顧客群中品牌影響力和號召力。慎重解決與主流運營商排她性合伙關系。與優(yōu)質業(yè)務提供商合伙、提高業(yè)務粘度。與既有優(yōu)質業(yè)務提供商合伙，各種方式擴大產(chǎn)能，在有限產(chǎn)品生命周期內加大產(chǎn)品覆蓋能力。優(yōu)化產(chǎn)品構造，提高產(chǎn)品質量。與先進渠道合伙、擴大市場覆蓋度。積極與線上或線下渠道資源合伙，加大與自己互補渠道合伙力度(例如知名門戶與線下領先SP合伙)。積極與行業(yè)渠道合伙，將增值業(yè)務與行業(yè)應用結合，輔助運營商拓展行業(yè)市場。與終端廠商合伙、提高顧客忠誠度。與終端廠商合伙，將SP先進或特色業(yè)務直接嵌入某手機應用界面，可以提高此類手機顧客對SP業(yè)務忠誠度，提高業(yè)務使用率。對于渠道商建議針對不同顧客細分市場，選取適當業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營方針。充分運用產(chǎn)業(yè)整合趨勢，積極拓展產(chǎn)品流通之外經(jīng)營內容，運用參加運營商業(yè)務推廣機遇開拓新業(yè)務方向。積極開展各種同業(yè)競爭合伙，迅速擴大規(guī)模。努力投入品牌化建設，建立品牌營銷理念，塑造長期競爭力。積極嘗試服務化經(jīng)營，以體驗營銷模式開展針對高品位客戶、潮流客戶營銷。有資金實力和零售渠道優(yōu)勢渠道商可以嘗試虛擬運營模式，開展與運營商，特別是新進入運營商多層面合伙。積極與終端廠商和SP合伙，共同哺育和拓展增值業(yè)務市場。3G業(yè)務―電信運營成功核心文簡介在即將到來3G時代，咱們能看到3G所帶來多媒體新業(yè)務滿足了顧客不斷發(fā)展新業(yè)務需求。電信運營商在3G運營中如何定位3G業(yè)務以及如何開展豐富多彩3G業(yè)務，應重要考慮在業(yè)務設計方面、在業(yè)務運營方面、在政策和原則方面依照中華人民共和國將來多媒體社會特點，在保證內容提供商和應用提供商最大利益同步，明確自己在價值鏈上最后位置，制定適當公司發(fā)展戰(zhàn)略，將成為電信運營成功核心。烽火移動將給電信運營商發(fā)展3G業(yè)務提供一點參照建議。核心詞：

移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務；開放業(yè)務體系構造

一.3G業(yè)務定位及發(fā)展方略

在即將到來3G市場運作中，電信運營商如何迅速找到切入點？3G時代業(yè)務與現(xiàn)存2G業(yè)務相比究竟顯現(xiàn)出哪些優(yōu)勢？運營商如何從3G業(yè)務中得到最大市場效益？從業(yè)務角度分析，可以看出3G業(yè)務必然代替2G業(yè)務。重要有如下幾點因素：

（1）現(xiàn)存2G網(wǎng)絡所采用帶寬和技術制約了新多媒體業(yè)務和高速數(shù)據(jù)業(yè)務開展。既有移動通信系統(tǒng)重要以提供話音業(yè)務為主。2G網(wǎng)絡支持數(shù)據(jù)速率為9.6kbps,隨后2.5代普通僅能提供最大為200Kbps數(shù)據(jù)業(yè)務，這種數(shù)據(jù)數(shù)率大大阻礙了多媒體及高速數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展，業(yè)務所提供圖象多為扭曲模糊，定位業(yè)務也難如下載清晰、快捷都市地圖而難以開展。

第三代移動通信業(yè)務能力將比第二代有明顯改進，它能支持從語音、分組數(shù)據(jù)到多媒體業(yè)務。此外它獨有技術特點可以依照不同業(yè)務需求提供不同數(shù)據(jù)速率,從而達到動態(tài)合理使用帶寬。同步，第三代移動通信系統(tǒng)將既有固定有線綜合業(yè)務盡量延伸到移動環(huán)境中，可以傳送高達2Mbps高質量圖象，真正實現(xiàn)“任何人，在任何地點、任何時間與任何人都能便利通信”。

（2）2G技術已經(jīng)將業(yè)務模式化，引入第三方生成新業(yè)務比較困難。既有業(yè)務提供模式大同化導致業(yè)務種類單一，顧客所使用業(yè)務大都相似，無法開展個性化服務。而JointAPI組織（3GPP、Parlay和ETSI）聯(lián)合發(fā)布了OSA（開放業(yè)務平臺）規(guī)范。OSA提供一種開放、原則化、可編程API，通過這個API向應用開放網(wǎng)絡業(yè)務能力。在此基本之上構建個人喜好引擎（Portal）,以便提供第三方業(yè)務接入，同步每個3G業(yè)務顧客都可以以便地選取和定制自己個性化服務列表，真正享有屬于自己獨一無二業(yè)務，形成個性化展示空間。這從主線上解決了2G業(yè)務模式化弱點。

將來社會發(fā)展更多趨向是顧客個性化呈現(xiàn)。因而電信運營商也需要從一種以提供基本單一話音服務為主大市場逐漸轉變許多以滿足顧客以便性和娛樂性為主應用市場。

（3）各種業(yè)務大集合迫使業(yè)務管理平臺實行變革。2G業(yè)務綜合管理平臺單一化、非開放式構造已經(jīng)不能適應迅速接入布置3G業(yè)務，需要有一種靈活開放式業(yè)務管理平臺為不同運營商業(yè)務體系提供統(tǒng)一接入和管理。同步又能對CP開發(fā)業(yè)務提供強有力支持。2G業(yè)務管理平臺在這點上明顯是薄弱，短消息業(yè)務中心（SMSC），多媒體消息服務中心（MMSC）、WAP網(wǎng)關等等彼此分離，并未形成統(tǒng)一業(yè)務平臺，導致當前業(yè)務生成困難，計費及提成方式混亂，這在一定限度上消弱了業(yè)務提供商開發(fā)積極性，導致產(chǎn)業(yè)鏈難以盡快完善。

運營商有必要將業(yè)務管理與主體承載網(wǎng)剝離，真正實現(xiàn)“一點接入，全網(wǎng)服務，一點計費”全新運營方式，這將有助于運營商以便管理各種業(yè)務，同步依照顧客和自己需要采集話單、分析收益、按照流量實行計費等監(jiān)控、管理顧客及第三方業(yè)務提供者。這些靈活管理方式都可以使用3G業(yè)務管理平臺實現(xiàn)。

（4）第三代移動通信系統(tǒng)將各種業(yè)務結合起來，需要一種全功能網(wǎng)絡來實現(xiàn)。第二代移動通信系統(tǒng)普通為區(qū)域或國家系統(tǒng)，第三代移動通信才是真正全球普及和全球無縫漫游系統(tǒng)。它將使用共同頻段和全球統(tǒng)一原則，運用唯一，全球通用空中接口，顧客可以攜帶自己個人業(yè)務環(huán)境隨處漫游，從而享有始終如一服務，這將對中華人民共和國與國際接軌以及全球信息化戰(zhàn)略均有很重要得意義，即將到來奧運會將會得到較好應用。

綜合以上四點，咱們可以看到：基本移動通信發(fā)展帶來了業(yè)務不斷豐富和完善，3G業(yè)務核心是移動數(shù)據(jù)業(yè)務。與世界上諸多國家同樣，移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務在國內起步是從短信開始。由于短信可以通過電路互換和分組互換兩種方式提供，因而得以在2.5代系統(tǒng)（GPRS/CDMA1x）建設前實現(xiàn)。短信業(yè)務以其無需升級終端、價格低廉而獲得了飛速發(fā)展，僅一年，全國移動顧客發(fā)送短信總量就達到2200億條。短信業(yè)務不但成為運營商及短信增值業(yè)務提供商利潤重要來源，也向人們展示了移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務美好前景。

隨著中華人民共和國移動GPRS網(wǎng)絡正式商用和中華人民共和國聯(lián)通CDMA1x網(wǎng)絡建成開通，國內移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務于啟動全面建設。中華人民共和國移動在已獲得巨大成功“移動夢網(wǎng)”品牌下，在其GPRS網(wǎng)絡上推出了彩信（多媒體消息）、WAP、百寶箱（Java下載）、手機錢包（移動支付）等多項移動數(shù)據(jù)業(yè)務。中華人民共和國聯(lián)通也推出了以“聯(lián)通無限”為總品牌“彩e”（多媒體消息）、“聯(lián)通在信”（短消息訂閱及點播）、“神奇寶典”（