海爾集團(tuán)品牌解決方案樣本

目錄目錄1引言 11引言 22品牌與品牌戰(zhàn)略 22.1當(dāng)代品牌理念及含義 22.2品牌功能特性 32.2.1品牌是專有品牌 32.2.2品牌是公司無(wú)形資源 32.2.3品牌轉(zhuǎn)化具備一定風(fēng)險(xiǎn)及不擬定性 32.2.4品牌表象性 42.3品牌戰(zhàn)略構(gòu)成某些 42.3.1品牌目的 42.3.2品牌個(gè)性定位 42.3.3品牌延伸 52.3.4品牌保護(hù) 52.4品牌戰(zhàn)略基本類型 52.4.1品牌技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 52.4.2品牌低成本戰(zhàn)略 63海爾品牌成長(zhǎng)階段 74海爾品牌戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn) 84.1國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀 94.1.1中華人民共和國(guó)家電行業(yè)發(fā)展概況 94.1.2“先難后易”與“先易后難”兩種不同國(guó)際化模式 104.2多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀 114.3海爾品牌戰(zhàn)略存在問題 114.3.1“并購(gòu)國(guó)際化”彰顯海爾國(guó)際化道路失敗 114.3.2盲目多元化阻礙了公司持續(xù)健康成長(zhǎng) 155完善海爾品牌戰(zhàn)略體系 165.1跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化必然選取 175.2重組業(yè)務(wù)、調(diào)節(jié)多元化戰(zhàn)略 185.3在全球范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值鏈與資源重組與配備 185.4創(chuàng)立中華人民共和國(guó)家電公司世界級(jí)品牌 195.5適應(yīng)國(guó)際化規(guī)定，實(shí)行以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié) 205.6注重培養(yǎng)人才，積極實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略 216結(jié)論 21致謝 22參考文獻(xiàn) 23附錄B：外文文獻(xiàn)翻譯 261引言隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人們生活水平提高，物質(zhì)產(chǎn)品日益豐富，公司經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向更高階段品牌之間競(jìng)爭(zhēng)。品牌既是公司產(chǎn)品和服務(wù)特有標(biāo)志，在某種限度上又是一種原則和承諾。它既是公司進(jìn)入市場(chǎng)通行證和消費(fèi)者之間橋梁，又是公司定位市場(chǎng)依托。品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)研究和實(shí)踐，僅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦·莫里斯公司和雀巢公司兩大知名收購(gòu)行動(dòng)，使品牌價(jià)值資產(chǎn)化得到市場(chǎng)正式確認(rèn)，標(biāo)志著當(dāng)代品牌時(shí)代來(lái)臨。中華人民共和國(guó)公司品牌戰(zhàn)略理論和實(shí)踐近年獲得了長(zhǎng)足進(jìn)步和發(fā)展，但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有很大差距。大力履行品牌戰(zhàn)略，有助于樹立公司先進(jìn)市場(chǎng)觀，強(qiáng)化公司市場(chǎng)主體意識(shí)。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中華人民共和國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)公司之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30各種國(guó)家建立本土化設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1180億元（145億美元）。海爾是國(guó)內(nèi)公司中最注重品牌、實(shí)行品牌戰(zhàn)略最有成果公司。海爾實(shí)行名牌戰(zhàn)略最早、最一貫。從上世紀(jì)80年代中期“砸冰箱”故事，到近來(lái)提出做“世界品牌運(yùn)營(yíng)商”總戰(zhàn)略，海爾一步一步發(fā)展成為中華人民共和國(guó)乃至世界知名品牌。海爾是國(guó)內(nèi)公認(rèn)實(shí)行品牌戰(zhàn)略成功公司。咱們應(yīng)當(dāng)用海爾實(shí)踐回答這些問題。本文不是全面闡述海爾，只是側(cè)重從品牌戰(zhàn)略角度對(duì)它做某些解析，從而完善海爾品牌戰(zhàn)略體系。2品牌與品牌戰(zhàn)略2.1當(dāng)代品牌理念及含義品牌(BRAND)，英文本意是“烙印”意思，是自然經(jīng)濟(jì)時(shí)代放牧主給自己牲口打上財(cái)產(chǎn)歸屬標(biāo)記，以區(qū)別與她人財(cái)物。當(dāng)代品牌是19世紀(jì)資本主義制度確立之后浮現(xiàn)。資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，商品貿(mào)易增長(zhǎng)，需要一種能普遍用來(lái)辨認(rèn)商品標(biāo)記，即需要在商品自然名稱之外起個(gè)名字，品牌由此廣泛流行。2.2品牌功能特性對(duì)于消費(fèi)者而言，品牌執(zhí)行了如下四種重要功能：2.2.1品牌是專有品牌品牌是用以辨認(rèn)生產(chǎn)或銷售者產(chǎn)品或服務(wù)。品牌擁有者通過(guò)法律程序認(rèn)定，享有品牌專有權(quán)，有權(quán)規(guī)定其她公司或個(gè)人不能仿冒，偽造。這一點(diǎn)也是指品牌排她性，然而咱們國(guó)家公司在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中沒有較好運(yùn)用法律武器，沒有發(fā)揮品牌專有權(quán)，近年來(lái)咱們不斷看到國(guó)內(nèi)金字招牌在國(guó)際市場(chǎng)上遭遇尷尬局面：“紅塔山”在菲律賓被搶注，100各種品牌被日本搶注，180各種品牌在澳大利亞被搶注，……如此等等人們應(yīng)當(dāng)及時(shí)反省，充分運(yùn)用品牌專有權(quán)。2.2.2品牌是公司無(wú)形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌優(yōu)勢(shì)不斷獲取利益，可以運(yùn)用品牌市場(chǎng)開拓力形象擴(kuò)張力，資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因而咱們可以看到品牌價(jià)值。這種價(jià)值咱們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實(shí)物形式表述，但它能使公司無(wú)形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場(chǎng)上進(jìn)行交易。1994年世界品牌排名第一是美國(guó)可口可樂，其品牌價(jià)值為359.5億美元,相稱于其銷售額4倍。到1995年可口可樂品牌價(jià)值上開到390.50億美元，1996年又上升為434.27億美元。2.2.3品牌轉(zhuǎn)化具備一定風(fēng)險(xiǎn)及不擬定性品牌創(chuàng)立后，在其成長(zhǎng)過(guò)程中，由于市場(chǎng)不斷變化，需求不斷提高，公司品牌資本也許壯大，也也許縮小，甚至某一品牌在競(jìng)爭(zhēng)中退出市場(chǎng)。品牌成長(zhǎng)由此存在一定風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其評(píng)估也存在難度，對(duì)于品牌風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)由于公司產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)意外，有時(shí)由于服務(wù)但是關(guān)，有時(shí)由于品牌資本盲目擴(kuò)張，運(yùn)作不佳，這些都給公司品牌維護(hù)帶來(lái)難度，對(duì)公司品牌效益評(píng)估也浮現(xiàn)不擬定性。2.2.4品牌表象性品牌是公司無(wú)形資產(chǎn)，不具備獨(dú)立實(shí)體，不占有空間，但它最原始目就是讓人們通過(guò)一種比較容易記憶形式來(lái)記住某一產(chǎn)品或公司，因而，品牌必要有物質(zhì)載體，需要通過(guò)一系列物質(zhì)載體來(lái)體現(xiàn)自己，使品牌有形式化。品牌直接載體重要是文字、圖案和符號(hào)，間接載體重要有產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)、知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率。沒有物質(zhì)載體，品牌就無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)，更不也許達(dá)到品牌整體傳播效果。先進(jìn)品牌在載體方面體現(xiàn)較為突出，如“可口可樂”文字，使人們聯(lián)想到其飲料飲后效果，其紅色圖案及相應(yīng)包裝能起到獨(dú)特效果，再如“麥當(dāng)勞”其黃色以拱形“M”會(huì)給人們多在視覺效果。2.3品牌戰(zhàn)略構(gòu)成某些2.3.1品牌目的品牌目的是設(shè)定品牌發(fā)展方向與宏觀形象指標(biāo)一種參數(shù)，涉及品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌宏觀形象、品牌指名度、品牌忠誠(chéng)度五個(gè)方面指標(biāo)。品牌知名度是品牌被社會(huì)公眾知曉限度，是品牌形象基本，沒有知名度，誰(shuí)都不結(jié)識(shí)，品牌形象就無(wú)從談起，因此品牌目的設(shè)定中，必要對(duì)品牌知名度作量化設(shè)計(jì)。品牌美譽(yù)度是品牌獲得社會(huì)好評(píng)限度，是品牌目的核心，美譽(yù)度高而知名度低公司要完畢品牌目的是比較容易，相反知名度高而美譽(yù)度低，其品牌目的完畢就要困難得多。品牌宏觀形象是對(duì)品牌所屬產(chǎn)業(yè)與區(qū)域界定，品牌必定是詳細(xì)，其行業(yè)、界域必定需要界定，否則品牌目的變得大而無(wú)當(dāng)，也會(huì)失去品牌目的價(jià)值。品牌指明度是指消費(fèi)者指明消費(fèi)某種品牌比率，這是前三種指標(biāo)基本上品牌躍升，是更高層次品牌目的。品牌忠誠(chéng)度是消費(fèi)者只消費(fèi)這種品牌東西，從而產(chǎn)生出對(duì)其她品牌排斥心態(tài)，這是品牌目的最佳狀態(tài)。2.3.2品牌個(gè)性定位品牌個(gè)性定位是指品牌在消費(fèi)者心目中個(gè)性風(fēng)格與市場(chǎng)定位，涉及市場(chǎng)定位和品牌形象定位。品牌總是詳細(xì)，品牌形象更是個(gè)性化。對(duì)于品牌戰(zhàn)略，品牌個(gè)性化與適應(yīng)性是一對(duì)矛盾。品牌個(gè)性化太強(qiáng)，其適應(yīng)性就比較弱；反之，品牌個(gè)性化太弱，其適應(yīng)性則強(qiáng)，但沒有個(gè)性就無(wú)法辨認(rèn)。品牌個(gè)性定位一方面涉及市場(chǎng)定位，即消費(fèi)群定位、價(jià)格檔次定位、區(qū)域市場(chǎng)定位等，這是品牌個(gè)性定位基本。同步，品牌個(gè)性定位涉及品牌形象定位，即形象風(fēng)格取向。2.3.3品牌延伸品牌延伸是指原品牌在生產(chǎn)原產(chǎn)品之外還能生產(chǎn)什么其她行業(yè)產(chǎn)品。品牌延伸與公司產(chǎn)業(yè)選取密切有關(guān)。品牌延伸成敗取決于品牌自身強(qiáng)勢(shì)度、原品牌產(chǎn)品與延伸品牌產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況三個(gè)因素。第一種因素決定品牌要不要延伸，強(qiáng)勢(shì)度局限性，不如新樹一種品牌，延伸就顯得沒有必要;第二個(gè)因素決定可否能延伸過(guò)去，第三個(gè)因素決定延伸需要資金支持和市場(chǎng)難度。品牌延伸好了，不但能使新產(chǎn)品入市成本大大減少，并且能豐富和強(qiáng)化本來(lái)品牌內(nèi)涵，使品牌價(jià)值與市場(chǎng)空間都得到提高。但如果延伸不好，則不但新產(chǎn)品入市受阻，并且損壞本來(lái)品牌涵義。因而，公司品牌戰(zhàn)略擬定期，必要對(duì)品牌延伸問題做出明確而周到規(guī)劃。2.3.4品牌保護(hù)品牌是抵押在消費(fèi)者信任基本上無(wú)形資產(chǎn)，盡管許多無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值很高，一旦失去消費(fèi)者信任，其品牌價(jià)值便會(huì)一落千丈，品牌保護(hù)涉及法律保護(hù)和形象保護(hù)兩種。法律保護(hù)重要是打假、防偽，用法律手段保護(hù)品牌純潔性和不受侵害：形象保護(hù)重要指形象定期監(jiān)控和危機(jī)事件及時(shí)解決。品牌戰(zhàn)略上述四方面內(nèi)容相輔相成，共同構(gòu)成完整品牌戰(zhàn)略體系。2.4品牌戰(zhàn)略基本類型品牌戰(zhàn)略可以根據(jù)不同條件擬定出不同類型，根據(jù)邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，品牌戰(zhàn)略基本類型可涉及品牌技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、最低成本戰(zhàn)略、差別優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略和專一化服務(wù)戰(zhàn)略等四種。2.4.1(1)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)是在不斷變化，任何一種產(chǎn)品也均有它壽命周期。因此，公司制定品牌戰(zhàn)略必要根據(jù)產(chǎn)品壽命曲線。當(dāng)某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上處在成熟期，其市場(chǎng)需要量已達(dá)到飽和狀態(tài)時(shí)，公司就應(yīng)當(dāng)擁有正處在萌芽期產(chǎn)品，這樣才干使公司新產(chǎn)品或新技術(shù)在市場(chǎng)上不斷處在領(lǐng)先地位.公司基于這一思想去考慮品牌商品在競(jìng)爭(zhēng)中地位而制定戰(zhàn)略，叫做品牌技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指具備較強(qiáng)研制新產(chǎn)品、新技術(shù)能力公司，依托新產(chǎn)品、新技術(shù)先行占領(lǐng)市場(chǎng)，提高品牌知名度，獲得高利潤(rùn)戰(zhàn)略.采用品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，一方面要具備較強(qiáng)研制新產(chǎn)品、新技術(shù)能力，這樣才干先行占領(lǐng)市場(chǎng)，提高品牌知名度，獲得高額利潤(rùn)。(2)新技術(shù)對(duì)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略重要意義。任何公司都與許各種新技術(shù)打交道。盡管事實(shí)上體現(xiàn)為某種或某幾種新技術(shù)支配著產(chǎn)品或生產(chǎn)過(guò)程，一種公司所做任何事情都會(huì)涉及到不同種類技術(shù)。某種新技術(shù)對(duì)品牌戰(zhàn)略重要性并不是這種技術(shù)長(zhǎng)處或其在物質(zhì)產(chǎn)品中重要作用函數(shù)。一種公司所涉及到任何一種新技術(shù)都也許對(duì)品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。如果某種新技術(shù)對(duì)公司品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)或產(chǎn)業(yè)構(gòu)造影響很大，這種技術(shù)就是領(lǐng)先，就對(duì)公司品牌戰(zhàn)略具備重要意義了。普通來(lái)說(shuō)，如果新技術(shù)在決定公司相對(duì)成本地位或差別優(yōu)勢(shì)方面具備重大作用，它就會(huì)影響公司戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。由于在每一種價(jià)值活動(dòng)和獲得各種活動(dòng)聯(lián)系中都包括或涉及技術(shù)，這就使技術(shù)對(duì)公司成本和差別優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生著強(qiáng)大影響。如果新技術(shù)影響成為公司減少到最低成本或形成差別優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力量，從而這種新技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)就形成了公司品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略。一種價(jià)值活動(dòng)中可以應(yīng)用新技術(shù)經(jīng)常是像規(guī)模、時(shí)間選取或互有關(guān)系等其她驅(qū)動(dòng)力量成果。2.4.2(1)品牌最低成本戰(zhàn)略從世界范疇看，70年代后來(lái)，品牌最低成本戰(zhàn)略應(yīng)用日益普遍。這一戰(zhàn)略思想是在一種產(chǎn)業(yè)中以低成本獲得一種領(lǐng)先地位，并按照這一基本目的采用一系列專門方略。最低成本規(guī)定建立起有一定規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基本上全力以赴減少成本，抓緊成本與管理費(fèi)用控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、廣告等方面成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目的，就要在管理方面對(duì)成本予以高度注重。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其她方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管可以存在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力量，處在一種低成本狀況下公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)普通水平收益。其成本優(yōu)勢(shì)可以使公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中受到保護(hù)。該公司成本較低，意味著當(dāng)別公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤(rùn)。低成我局面有助于公司在強(qiáng)大買方威脅中保護(hù)自己，由于買方勢(shì)力最多只能將價(jià)格壓在效率次最高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接受水平。低成本也防備著供方勢(shì)力威脅，由于低成本在應(yīng)付投入物品漲價(jià)過(guò)程中掌握著較高機(jī)動(dòng)性。促成低成本狀況諸因素普通也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)形式建立起入侵障礙。最后，低成本狀態(tài)普通使公司與代替者競(jìng)爭(zhēng)時(shí)地位比其她競(jìng)爭(zhēng)者有利。(2)戰(zhàn)略實(shí)行與成本優(yōu)勢(shì)最低成本戰(zhàn)略成功，要取決于公司日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)行該戰(zhàn)略技能。成本不會(huì)自動(dòng)下降，也不會(huì)偶爾下降。它是艱難工作和持之以恒注重成本成果。因此，最低成本戰(zhàn)略制定，除了使用成本驅(qū)動(dòng)因素分析成本行為并獲得成本優(yōu)勢(shì)之外，還必要同該戰(zhàn)略實(shí)行緊密地結(jié)合起來(lái)。在實(shí)際中，各個(gè)公司減少成本能力是不同，甚至當(dāng)它們具備相似規(guī)模、相似合計(jì)產(chǎn)童或相似政策指引時(shí)也是如此。要改進(jìn)相對(duì)成本地位，與其說(shuō)需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說(shuō)需要管理人員更多注重。公司永遠(yuǎn)不應(yīng)當(dāng)以為成本已經(jīng)低到頭了。3海爾品牌成長(zhǎng)階段研究海爾發(fā)展歷史，咱們發(fā)現(xiàn)，早在1985年，也就是海爾還剛剛起步，還處在困難階段，就明確地提出了創(chuàng)造名牌目的。當(dāng)前有些公司在結(jié)識(shí)到名牌重要性之后，又犯了急性病，企圖在一種上午就把自己打?qū)е旅?。她們或者迷信廣告，以為只要把廣告做得震天響，甚至創(chuàng)造了“地毯轟炸式”廣告辦法，就可以在短時(shí)間成為名牌；或者過(guò)度迷信策劃和點(diǎn)子，以為只要有哪個(gè)指點(diǎn)，來(lái)一種什么絕招，就可以在幾天之內(nèi)成為名牌；或者花錢買榮譽(yù)，對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)牌、那個(gè)獎(jiǎng)杯過(guò)度感興趣，過(guò)度迷信，以為這些東西一到手、名牌也就到手了……。事實(shí)證明，這些辦法最佳成果也就是浮現(xiàn)某些流星式所謂“名牌公司”，更多則是花錢打了水飄。雖然有了名氣，成了名牌，它成長(zhǎng)也要經(jīng)歷三個(gè)階段：

第一階段：產(chǎn)品名牌階段。

消費(fèi)者看見你牌子，確信你產(chǎn)品好。

第二階段：公司名牌階段。

消費(fèi)者看了你牌子不但確信產(chǎn)品好，并且確信公司好（于是她們確信，在這個(gè)牌子下面所有產(chǎn)品都是好）。

第三階段：社會(huì)名牌階段。

名牌已經(jīng)不但僅是和某一種詳細(xì)公司相聯(lián)系、相相應(yīng)，它可以和許多公司形成一定相應(yīng)關(guān)系。中華人民共和國(guó)“全聚德”，創(chuàng)造它原始公司已經(jīng)不復(fù)存在，但它在全國(guó)各地以及全世界依然活著。它們成了社會(huì)財(cái)富。

海爾不斷向自己品牌注入新內(nèi)涵，以不斷提高自己品牌。她們事實(shí)上是按照前面說(shuō)品牌發(fā)展三個(gè)階段來(lái)工作。

一方面把自己品牌鍛導(dǎo)致“產(chǎn)品品牌”。這是從冰箱開始?！昂柋洹薄懊飘a(chǎn)品”，做冰箱海爾——產(chǎn)品品牌。這個(gè)階段要解決是讓消費(fèi)者懂得和記住“海爾冰箱好”。

第二步把它鍛導(dǎo)致“公司名牌”。產(chǎn)品多元化，海爾不只是冰箱，而是生產(chǎn)家電產(chǎn)品公司。這個(gè)階段要解決問題是讓消費(fèi)者懂得和記住海爾這個(gè)公司好，由于這個(gè)公司好，因此它生產(chǎn)東西都好。

第三步把它鍛導(dǎo)致國(guó)際品牌。張瑞敏說(shuō)過(guò)：國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌。她們先提是“品牌國(guó)際化”，日后又提出“國(guó)際化品牌”，這就是在向著社會(huì)名牌——世界名牌進(jìn)軍。

海爾創(chuàng)立國(guó)際品牌之路，總原則是先有市場(chǎng)，后有工廠，先播種，再扎根方能開花成果。海爾在海外市場(chǎng)大多先以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入，在獲得本地大連鎖承認(rèn)后，就可以得到諸多訂單，通過(guò)訂單可以實(shí)現(xiàn)制作、銷售、設(shè)計(jì)三位一體，從而從單純產(chǎn)品輸出過(guò)渡到品牌輸出。國(guó)際化戰(zhàn)略起到了一種提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力作用，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造就了一種國(guó)際化品牌。海爾不是注重在知名度上，而是注重在美譽(yù)度上，提供產(chǎn)品與服務(wù)要超過(guò)消費(fèi)者預(yù)期。國(guó)際品牌是符合國(guó)際市場(chǎng)需求高質(zhì)量產(chǎn)品在強(qiáng)有力國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中產(chǎn)生。而海爾在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，同GE、惠爾浦等跨國(guó)家電巨頭相比有相稱大差距。國(guó)際家電巨頭在公司價(jià)值鏈建設(shè)上，無(wú)不是一方面高度注重研發(fā)，另一方面高度注重營(yíng)銷。4海爾品牌戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)海爾實(shí)質(zhì)上是沿著兩個(gè)方向成長(zhǎng)：一種是多元化成長(zhǎng)，另一種是國(guó)際化成長(zhǎng)。但這兩個(gè)方面成長(zhǎng)都浮現(xiàn)了問題，海爾正經(jīng)歷著成長(zhǎng)煩惱，面臨進(jìn)退維谷狀況。海爾只有調(diào)節(jié)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，才干實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康成長(zhǎng)，這已經(jīng)成為決定海爾將來(lái)核心所在。海爾雖然同國(guó)內(nèi)家電公司相比具備一定研發(fā)優(yōu)勢(shì)，但同索尼等跨國(guó)家電巨頭相比，其差距是不言而喻。因此，海爾在國(guó)際化進(jìn)程中仍需要在不斷提高技術(shù)上競(jìng)爭(zhēng)力同步，加大建設(shè)國(guó)際營(yíng)銷渠道力度。海爾全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1016億元，“已成定局”世界500強(qiáng)夢(mèng)最后以2億美元之差而未能成真。而近來(lái)海爾謀求并購(gòu)美泰克則又表白海爾已經(jīng)基本否決自己沾沾自喜國(guó)際化成長(zhǎng)模式。曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限海爾開始經(jīng)歷成長(zhǎng)煩惱和困惑。剖析海爾成長(zhǎng)歷程和現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)海爾當(dāng)前正陷入進(jìn)退維谷境地。4.1國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀4.1.1中華人民共和國(guó)家電行業(yè)發(fā)展概況中華人民共和國(guó)家電工業(yè)發(fā)展是從國(guó)外引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)開始。20世紀(jì)80年代初期，各地政府部門和公司受高額利潤(rùn)和巨大市場(chǎng)需求推動(dòng)，集中從歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)了大批家電生產(chǎn)線，使家用電器生產(chǎn)獲得了迅速發(fā)展，特別是在1986-1995年期間，國(guó)內(nèi)家電工業(yè)總產(chǎn)值年平均增長(zhǎng)率高達(dá)32.1%。發(fā)展到1996年，中華人民共和國(guó)重要家電產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)進(jìn)人到世界前列，如電冰箱、洗衣機(jī)、電熨斗、電電扇、電飯鍋等產(chǎn)品產(chǎn)量居世界首位，空調(diào)器和電視機(jī)產(chǎn)量也已進(jìn)人世界前列，并且彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)年產(chǎn)It約占世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量1/5。1998年，中華人民共和國(guó)家電工業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)了1320億元，約占世界總It7%，僅次于美、日兩國(guó)，居世界第三位。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，中華人民共和國(guó)家電行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)構(gòu)造整合階段。在國(guó)家，地方產(chǎn)業(yè)政策扶持和市場(chǎng)內(nèi)在規(guī)定推動(dòng)下，中華人民共和國(guó)家電行業(yè)逐漸從前期多而松散公司構(gòu)造向大型公司集團(tuán)方向邁進(jìn)。到1998年，中華人民共和國(guó)家電行業(yè)己有18家公司銷售收入超過(guò)10億元，其中有6家公司出口超過(guò)5000萬(wàn)美元。當(dāng)前，中華人民共和國(guó)家電行業(yè)形成了以海爾、海信和TCL為代表一批可以主導(dǎo)市場(chǎng)，具備一定知名品牌和較高管理水平家電公司集團(tuán)。國(guó)產(chǎn)家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上確立了優(yōu)勢(shì)地位。據(jù)對(duì)中華人民共和國(guó)35個(gè)都市百家大型商場(chǎng)家電產(chǎn)品銷售狀況調(diào)查，十大暢銷品牌都是國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品。中華人民共和國(guó)家電行業(yè)差本上形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并已開始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)構(gòu)造整合階段。某些有實(shí)力大公司集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合兼并、多元化經(jīng)營(yíng)，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮，不少公司已從單一產(chǎn)品擴(kuò)大到多品種。白色家電和黑色家電有交叉也有結(jié)合，海爾、海信以及TCL等家電公司紛紛進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，許多綜合型大公司正在發(fā)展形成。4.1.2“先難后易”與“先易后難”兩種不同國(guó)際化模式普通而言，中華人民共和國(guó)家電公司國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是以TCL和海信為代表“先易后難”模式。另一種是以海爾為代表“先難后易”模式。在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初級(jí)階段，公司區(qū)位選取戰(zhàn)略事實(shí)上就是對(duì)出口目的市場(chǎng)選取方略。中華人民共和國(guó)家電公司普通以發(fā)展中華人民共和國(guó)家為重要市場(chǎng)，涉及海信、TCL在內(nèi)絕大多數(shù)中華人民共和國(guó)家電公司在目的市場(chǎng)選取上是“先易后難”，即從開拓發(fā)展中華人民共和國(guó)家市場(chǎng)開始，逐漸進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。而海爾卻反其道而行之，產(chǎn)品出口采用是“先難后易”出口戰(zhàn)略，即一方面進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓶之勢(shì)占領(lǐng)發(fā)展中華人民共和國(guó)家市場(chǎng)。同樣都是中華人民共和國(guó)家電公司，在國(guó)際化戰(zhàn)略選取上為什么會(huì)有如此區(qū)別呢？海爾之因此選取“先難后易”國(guó)際化模式，同海爾對(duì)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理解、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和目的有著密切關(guān)系。在這些方面，海爾同中華人民共和國(guó)其她家電公司有著完全不同理念。在海爾看來(lái)，公司出口目并不但僅是為了創(chuàng)匯，更重要是出口創(chuàng)牌。海爾國(guó)際化最后目的是創(chuàng)海爾國(guó)際名牌。此外對(duì)于海爾來(lái)講，雖然其具備了一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但作為后發(fā)展型公司，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期沒有能力像大型跨國(guó)家電巨頭那樣創(chuàng)造公司全球價(jià)值網(wǎng)，其現(xiàn)實(shí)選取就是依照公司已有能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選取價(jià)值鏈上一兩個(gè)核心環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢(shì)資源，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾選取核心環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上基本活動(dòng)最后兩個(gè)環(huán)節(jié)：即市場(chǎng)銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過(guò)大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起遍及全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過(guò)嚴(yán)格管理和控制，樹立“高質(zhì)量服務(wù)”信譽(yù)，將品牌逐漸打入國(guó)際市場(chǎng)，形成自己相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于品牌及服務(wù)優(yōu)勢(shì)是“逆序擴(kuò)散”，海爾品牌、營(yíng)銷以及服務(wù)經(jīng)驗(yàn)若在美國(guó)和歐洲等阻力大市場(chǎng)被驗(yàn)證可行，那么在全球范疇內(nèi)也應(yīng)當(dāng)是行之有效，因而海爾選取了“先難后易”模式。海爾開始就把國(guó)際化目的對(duì)準(zhǔn)了德國(guó)、美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以德國(guó)、美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并但愿這些高難度市場(chǎng)成功可以帶動(dòng)其她發(fā)展中華人民共和國(guó)家市場(chǎng)成功。4.2多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀當(dāng)前，海爾已建立起一種具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，既有工業(yè)園13個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，據(jù)中怡康公司記錄：海爾是名副其實(shí)中華人民共和國(guó)第一品牌：海爾在中華人民共和國(guó)家電市場(chǎng)整體份額已達(dá)21%，大大領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；海爾在白色家電市場(chǎng)上處在壟斷地位：海爾白色家電市場(chǎng)份額為34%，已經(jīng)大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)壟斷線；海爾在小家電市場(chǎng)上日后居上：海爾小家電市場(chǎng)份額為14%，已經(jīng)超越小家電老式強(qiáng)勢(shì)品牌而位居第一。在國(guó)際市場(chǎng)，海爾小冰箱、酒柜在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)第一市場(chǎng)份額；海爾洗衣機(jī)在伊朗占據(jù)第一市場(chǎng)份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)第一市場(chǎng)份額。海爾巨大成就不容質(zhì)疑和令人鼓舞，但是通過(guò)進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)海爾成長(zhǎng)戰(zhàn)略并非完美。從當(dāng)前海爾狀況來(lái)看，海爾成長(zhǎng)已經(jīng)盡顯疲態(tài)，海爾試水并購(gòu)國(guó)際化便是最佳明證。當(dāng)前海爾正徘徊在成長(zhǎng)十字路口，處在進(jìn)退維谷境地。4.3海爾品牌戰(zhàn)略存在問題從海爾成長(zhǎng)歷程可以看出，海爾當(dāng)前是沿著兩個(gè)方向成長(zhǎng)：一種是多元化成長(zhǎng)，另一種是國(guó)際化成長(zhǎng)。對(duì)此，海爾自己也毫不隱諱，在該公司網(wǎng)站上，海爾將自己遠(yuǎn)景目的清晰地定義為：“以既有白色家電核心能力為基本，實(shí)行國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目的，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展……”然而，風(fēng)光無(wú)限輝煌成就和備受稱道經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻無(wú)法遮擋海爾成長(zhǎng)煩惱，而這種煩惱恰恰來(lái)自海爾曾經(jīng)沾沾自喜國(guó)際化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。4.3.1“并購(gòu)國(guó)際化”彰顯海爾國(guó)際化道路失敗海爾是國(guó)內(nèi)排名第一家電公司，但是與國(guó)際跨國(guó)家電巨頭相比較，仍是較小規(guī)模。美國(guó)通用電氣公司全球銷售額就達(dá)1209億美元。海爾當(dāng)前國(guó)際白色家電公司中排名第五，排在海爾前面都是國(guó)際知名跨國(guó)大公司，她們平均發(fā)展歷史是1，其中歷史最悠久是西門子，有155年歷史，最短也由91年歷史，而海爾到12月底才只有歷史。也就是說(shuō)，與跨國(guó)家電巨頭相比，海爾尚有相稱大差距。這種差距有諸多體現(xiàn)，其中一點(diǎn)就是在風(fēng)險(xiǎn)防范與控制上，海爾與跨國(guó)家電巨頭相比有許多局限性之處?；轄柶衷谶M(jìn)入中華人民共和國(guó)之前，就耗費(fèi)巨資900萬(wàn)美元?dú)v時(shí)4年進(jìn)行了秘密市場(chǎng)調(diào)查。其她跨國(guó)家電巨頭在進(jìn)入中華人民共和國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也都在對(duì)中華人民共和國(guó)市場(chǎng)研究方面也下了很大功夫。海爾在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之前，雖然也對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查并認(rèn)真研究了日本公司在美國(guó)成功與失敗經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，但是總來(lái)說(shuō)，海爾在對(duì)海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制上，與跨國(guó)家電巨頭相比，有一定差距。普通而言，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司來(lái)講，規(guī)模越大，用于風(fēng)險(xiǎn)控制和投資安全保障機(jī)制上費(fèi)用也就應(yīng)當(dāng)越高。而這一點(diǎn)卻正是海爾需要加強(qiáng)地方。也就是說(shuō)，海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必要明確風(fēng)險(xiǎn)控制方略，并且可以不斷明晰風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。同步應(yīng)當(dāng)將公司賺利模式、賺利預(yù)期、賺利率以及賺利條件等信息及時(shí)反饋給國(guó)際和國(guó)內(nèi)投資者。下面以海爾在美國(guó)市場(chǎng)上直接投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)分析海爾海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自海爾在美國(guó)市場(chǎng)上許多不利因素，重要不利因素涉及：一方面是海爾在美國(guó)經(jīng)營(yíng)成本劣勢(shì)。成本劣勢(shì)來(lái)自幾種方面。作為外來(lái)投資公司，海爾必要對(duì)美國(guó)工人支付高于美國(guó)其她公司支付工資，才干吸引到同一檔次員工。另一方面，遠(yuǎn)距離跨國(guó)管理必然使管理費(fèi)用增長(zhǎng)，涉及增長(zhǎng)通訊費(fèi)用和交通費(fèi)用等等。再次，海爾需要面臨文化摩擦帶來(lái)成本。在美國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要解決跨文化管理問題.由于東方文化和西方文化存在巨大差別。另一方面，海爾在美國(guó)生產(chǎn)重要產(chǎn)品是200L如下小型冰箱。小型冰箱市場(chǎng)利潤(rùn)比較小，是美國(guó)重要加電廠家惠爾浦等所忽視了市場(chǎng)。在此類市場(chǎng)上海爾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要是像韓國(guó)大宇等競(jìng)爭(zhēng)敗北品牌。海爾如果要往利潤(rùn)率高大容量冰箱(200L以上)市場(chǎng)發(fā)展，則將直接與GE等美國(guó)重要廠商對(duì)抗，那時(shí)必將遇到比當(dāng)前更加激烈競(jìng)爭(zhēng)。海爾在品牌、資金實(shí)力、研發(fā)能力等方面同美國(guó)重要家電廠商如GE，惠爾浦、美泰克等有明顯差距。此外要往高品位市場(chǎng)發(fā)展，海爾需要變化其低價(jià)供應(yīng)商形象。當(dāng)前，這種形象還沒有變化。再次，海爾在海外市場(chǎng)沒有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行特定層次和區(qū)域劃分，而是統(tǒng)一使用海爾品牌。事實(shí)上對(duì)于美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者而言，如果她屬于高檔次產(chǎn)品消費(fèi)者群體，其在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)往往不會(huì)考慮那種既有定位較高高檔次產(chǎn)品又有定位較低低檔次產(chǎn)品品牌，雖然這個(gè)品牌中有高檔次產(chǎn)品，她也不會(huì)考慮購(gòu)買，由于該品牌市場(chǎng)形象和定位不統(tǒng)一。對(duì)于這種狀況，國(guó)外家電巨頭像GE等多采用多品牌制，例如美國(guó)GE采用GEAPPLIANCES、GEPROFILE、GEMONOGRAM、HOTPOINT、RCA等各種品牌，每一種品牌均有自己特定消費(fèi)群體。此外，海爾在海外品牌推廣上只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)，而很少有像美國(guó)GE等跨國(guó)家電巨頭那樣針對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行品牌推廣?？鐕?guó)家電巨頭往往針對(duì)目的消費(fèi)群體做細(xì)致劃分，并在品牌推廣時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品能給消費(fèi)者生活帶來(lái)什么樣改進(jìn)和提高等等。由此觀之，海爾在品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣上與跨國(guó)家電巨頭相比尚有很大差距。7月20日，海爾宣布放棄競(jìng)購(gòu)美泰克，為轟轟烈烈海爾跨國(guó)并購(gòu)劃上了句號(hào)。暫且無(wú)論海爾對(duì)本次并購(gòu)與否是投石問路，也無(wú)論海爾與否對(duì)并購(gòu)竭盡全力，但從本次并購(gòu)至少可以得出一種結(jié)論：海爾長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持國(guó)際化戰(zhàn)略，已經(jīng)浮現(xiàn)冰裂跡象。由于就在此前4月24日，海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上尚有一番爭(zhēng)論。楊元慶說(shuō)，國(guó)際化之初，聯(lián)想也曾嘗試自我發(fā)展方式，但是，不但沒有把自己品牌在海外打響，還每年賠進(jìn)去幾千萬(wàn)元。并購(gòu)讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上能力，得到了國(guó)際一流管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。“如果這些全都由聯(lián)想自己建設(shè)，恐怕要花幾倍錢，十年八年時(shí)間也未必做到。”而張瑞敏則以為，國(guó)際化應(yīng)當(dāng)靠自己力量，由于“并購(gòu)用她品牌還是用我品牌，這是一種矛盾”。當(dāng)時(shí)人們對(duì)張瑞敏言論解讀是：海爾回絕通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)公司國(guó)際化。其實(shí)，海爾國(guó)際化基本上可以認(rèn)定是失敗，因素如下：

(1)國(guó)際化限度依然很低。據(jù)記錄，全球100家最大公司中，海外銷售額占總銷售額50%以上公司多達(dá)一半以上，其中，可口可樂海外銷售額占總銷售額70%，利潤(rùn)占80%，而雀巢和飛利浦這一比例則高達(dá)90%以上。在海爾1016億人民幣營(yíng)業(yè)收入中，海外貢獻(xiàn)（涉及出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售）但是20億美元，局限性17%比重，依照“真正國(guó)際公司海外收入必要不不大于國(guó)內(nèi)收入”原則判斷，海爾國(guó)際化限度偏低。這意味著，海爾將來(lái)要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必要提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率，然而依托海爾自身實(shí)力通過(guò)自我發(fā)展迅速提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率并不現(xiàn)實(shí)。像海爾這樣“中華人民共和國(guó)家電第一品牌”，年獲利局限性2億美元，這樣獲利能力怎么能對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)形成有效支持呢？

(2)海外投資巨虧不止。作為中華人民共和國(guó)公司國(guó)際化典型案例，海爾在美國(guó)投資生產(chǎn)家電曾被廣泛宣傳。但遺憾是，如此鋪天蓋地報(bào)道，卻缺少某些最基本數(shù)據(jù)支撐：海爾美國(guó)項(xiàng)目投資金額是多少？生產(chǎn)能力有多大？年銷售額是多少？市場(chǎng)占有份額多大？這些數(shù)字，幾乎成了絕密，雖然去海爾也問不出來(lái)。但那些形象化宣傳卻諸多，例如津津樂道本地把海爾工廠門前路命名為“海爾路”等等。事實(shí)上，稍加分析就懂得海爾在美國(guó)投資必然是巨虧。由于，美國(guó)勞動(dòng)力成本比中華人民共和國(guó)要高十幾倍，此外，零部件采購(gòu)成本、運(yùn)送成本都遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。面對(duì)巨虧海外投資，海爾采用了周轉(zhuǎn)方略，每年從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抽取大量資金彌補(bǔ)國(guó)外虧損黑洞。

(3)尚未進(jìn)入主流市場(chǎng)。在強(qiáng)手如林國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)通用電氣、伊萊克斯、惠而浦、索尼、東芝、三星等這些擁有強(qiáng)勢(shì)品牌家電巨頭，海爾只能在國(guó)際市場(chǎng)縫隙中尋找生機(jī)，如在美國(guó)海爾只能在酒柜和小型冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾始終宣稱自己采用是“先難后易”方略，但當(dāng)前看來(lái)這種方略并不成功，體當(dāng)前一方面海爾在世界重要市場(chǎng)，如美國(guó)、歐盟，并沒有任何地位，另一方面，海爾細(xì)分市場(chǎng)大多是某些大型國(guó)際家電公司不肯涉足市場(chǎng)容量小利潤(rùn)空間低細(xì)分市場(chǎng)。

(4)國(guó)際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強(qiáng)中占據(jù)第89位，但這并不能闡明海爾就是一種世界名牌，嚴(yán)格意義上說(shuō)，海爾僅僅是一種中華人民共和國(guó)名牌。之因此這樣說(shuō)，因素在于海爾在國(guó)際主流市場(chǎng)上尚未站穩(wěn)腳跟、沒有核心技術(shù)、與跨國(guó)公司相適應(yīng)當(dāng)代公司制度還不完善。由于品牌形象局限性，對(duì)市場(chǎng)難以形成實(shí)質(zhì)性拉動(dòng)，導(dǎo)致海爾在國(guó)際市場(chǎng)上難以實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。實(shí)踐已經(jīng)證明海爾當(dāng)前自我發(fā)展模式是不成功。如果繼續(xù)沿著這條道路走下去，則不但海爾成長(zhǎng)會(huì)受到抑制和延緩，并且巨虧海外公司會(huì)進(jìn)一步連累甚至拖垮整個(gè)海爾集團(tuán)。但是如果放棄自我發(fā)展模式而走并購(gòu)國(guó)際化道路呢？第二條道路也未必就是坦途，放棄并購(gòu)美泰克就表白了這一點(diǎn)。海爾之因此中斷對(duì)美泰克競(jìng)購(gòu)，惠而浦殺入與調(diào)查時(shí)間倉(cāng)促是直接因素，但是更深層因素是資金短缺和業(yè)務(wù)整合難度太大。由于價(jià)格戰(zhàn)日益激烈，鋼鐵價(jià)格不斷上漲，海爾利潤(rùn)率已是逐年下滑。再加上近幾年海外擴(kuò)張成本急劇增長(zhǎng)，面對(duì)惠而浦抬高價(jià)格競(jìng)購(gòu)，海爾也許無(wú)力承擔(dān)更高競(jìng)購(gòu)價(jià)格。除此之外，并購(gòu)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)缺少和并購(gòu)整合能力欠缺也是海爾履行并購(gòu)國(guó)際化重要障礙。如在本次競(jìng)購(gòu)過(guò)程中，海爾就暴露出了傳播和公關(guān)方面能力嚴(yán)重局限性，海爾在這次收購(gòu)中給媒體最大印象便是口風(fēng)非常緊。無(wú)論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。當(dāng)被問到如何聯(lián)系海爾管理層時(shí)，海爾美國(guó)公司發(fā)言人撂下一句“我不懂得”就沒了下文。而正是海爾(美國(guó))回絕了《DesMoinesRegister》(美泰克所在Iowa州地方媒體)采訪，給本地民眾傳遞了一種負(fù)面信號(hào)，給并購(gòu)失敗埋下了伏筆。其實(shí)，如果海爾能在這次競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中運(yùn)用對(duì)的公關(guān)手段話，無(wú)論其最后能否贏得美泰克，都將是對(duì)其品牌一次宣傳，使美國(guó)消費(fèi)者和投資者理解海爾是先進(jìn)。但是，海爾卻失去了這次推廣自己機(jī)會(huì)。試想，連起碼傳播和公關(guān)能力都不具備海爾，如何信心十足地去面對(duì)并購(gòu)內(nèi)容談判、并購(gòu)細(xì)節(jié)拿捏、并購(gòu)時(shí)機(jī)把握和并購(gòu)后整合管理呢？由此可見，海爾履行并購(gòu)國(guó)際化也并不一定必然成功。4.3.2盲目多元化阻礙了公司持續(xù)健康成長(zhǎng) 海爾從1992年開始實(shí)行多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，海爾前期多元化經(jīng)營(yíng)是成功。成功因素有兩個(gè)：一是根據(jù)公司能力穩(wěn)步推動(dòng)。如海爾根據(jù)在冰箱領(lǐng)域積累制冷方面核心技術(shù)一方面進(jìn)入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后才進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。二是采用循序漸進(jìn)有關(guān)多元化方略。即從高度有關(guān)多元化（冷柜、空調(diào)）到中度有關(guān)多元化（洗衣機(jī)）再到低度有關(guān)多元化（彩電、VCD、家居設(shè)備）。但是，海爾日后進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域則讓人摸不著頭腦。雖然這些行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)使海爾獲得了迅速發(fā)展，銷售額不斷攀升，但是明眼人一看就懂得那是海爾在催生世界500強(qiáng)。四是國(guó)際化中多元化風(fēng)險(xiǎn).在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，專業(yè)化產(chǎn)品往往有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而海爾當(dāng)前生產(chǎn)86大門類、13000各種規(guī)格品種產(chǎn)品，在美國(guó)也準(zhǔn)備推出如此眾多產(chǎn)品，要保證每種產(chǎn)品都具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也許是十分困難。此外，雖然與國(guó)內(nèi)公司相比較，海爾具備一定研發(fā)優(yōu)勢(shì)，但與大跨國(guó)公司相比較，海爾仍處在下游。一方面，家電行業(yè)核心技術(shù)掌握在西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司手中。另一方面，海爾研發(fā)經(jīng)費(fèi)無(wú)法與大跨國(guó)公司相提并論。美國(guó)通用電氣公司研發(fā)費(fèi)用是22億美元，德國(guó)西門子公司研發(fā)費(fèi)用是56億歐元，這是海爾所望塵莫及。在國(guó)際化過(guò)程中，海爾還必要面對(duì)價(jià)值鏈重組和整合問題。從價(jià)值鏈角度來(lái)分析，海爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在服務(wù)上。但是在國(guó)際化過(guò)程中，海爾應(yīng)當(dāng)注意構(gòu)建合理服務(wù)體系，同步注重服務(wù)資源合理配資.以美國(guó)市場(chǎng)為例，美國(guó)人居住不像中華人民共和國(guó)這樣密集，而是比較稀松。如果海爾不與美國(guó)本地維修商較好合伙，以服務(wù)見長(zhǎng)海爾在海外市場(chǎng)上將面臨很大挑戰(zhàn)。同步，服務(wù)理念在不同國(guó)家和地區(qū)都存在一種本土化問題。例如，中華人民共和國(guó)洗衣機(jī)面對(duì)對(duì)象是家庭主婦，而在泰國(guó)，洗衣機(jī)面對(duì)對(duì)象則是女傭。從而海爾在泰國(guó)服務(wù)理念應(yīng)當(dāng)與在中華人民共和國(guó)有所不同，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)本地本土化特色。當(dāng)前，海爾在這些領(lǐng)域盲目多元化正在阻礙公司持續(xù)健康發(fā)展。詳細(xì)體當(dāng)前如下方面：(1)弱化了公司核心能力。海爾核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大設(shè)計(jì)制造能力以及完善服務(wù)體系和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱文化整合力，這一點(diǎn)已經(jīng)得到理論界和公司界普遍承認(rèn)和海爾自己承認(rèn)。海爾從冰箱進(jìn)人冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于公司核心能力，同步新領(lǐng)域擴(kuò)展也強(qiáng)化了公司核心能力，由于兩者技術(shù)方面核心技術(shù)是同一，即制冷技術(shù)，其她生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度有關(guān)；市場(chǎng)方面銷售渠道和顧客類型是同一，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜顧客稍有不同。之后海爾進(jìn)入洗衣機(jī)、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定限度上強(qiáng)化了公司核心能力，這是海爾之因此連戰(zhàn)連捷重要因素。但是，隨后進(jìn)入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前核心能力沒有很大關(guān)系，在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和顧客方面均沒有太大有關(guān)，明顯地分散了公司有限資源，弱化了公司已經(jīng)形成核心能力。核心能力戰(zhàn)略觀以為，公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定應(yīng)以公司具備獨(dú)特核心能力為基本，公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)行也應(yīng)以維護(hù)、提高和強(qiáng)化公司核心能力為目，只有這樣才干使公司獲得持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力源泉。海爾日后盲目多元化戰(zhàn)略顯然與此背道而馳。(2)減少了消費(fèi)者對(duì)海爾品牌承認(rèn)。提起麥當(dāng)勞人們會(huì)想到快餐，提起可口可樂人們會(huì)想到飲料，提起福特人們會(huì)想到汽車，這些觀念之因此如此進(jìn)一步人心，重要在于這些公司對(duì)品牌精心維護(hù)和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張方略。微軟有是鈔票，可是它不會(huì)涉足IT以外行業(yè)；而本田也決不會(huì)在與發(fā)動(dòng)機(jī)無(wú)關(guān)行業(yè)耗費(fèi)氣力。海爾舍棄對(duì)家電領(lǐng)域?qū)Ｗⅲ瑴p少了消費(fèi)者對(duì)海爾品牌承認(rèn)，不但使海爾在新領(lǐng)域難有作為，并且影響了海爾在家電領(lǐng)域擴(kuò)張步伐。春蘭在這方面就有深刻教訓(xùn)。春蘭曾經(jīng)是中華人民共和國(guó)空調(diào)第一品牌，在空調(diào)行業(yè)尚有很大發(fā)展空間狀況下，春蘭沒有借機(jī)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，而是貿(mào)然進(jìn)入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，成果如今春蘭在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒有什么作為，在空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡，消費(fèi)者從此再也不以為春蘭是中華人民共和國(guó)家電行業(yè)重要角色。5完善海爾品牌戰(zhàn)略體系當(dāng)前雖然海爾成長(zhǎng)面臨著一系列困惑，然而以張瑞敏為首海爾領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不會(huì)容易放棄給海爾帶來(lái)成功成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式。事實(shí)上，海爾當(dāng)前國(guó)際化成長(zhǎng)和多元化成長(zhǎng)都正面臨著進(jìn)退維谷狀況。當(dāng)前海爾不應(yīng)過(guò)多地關(guān)注銷售額問題，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注公司健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展問題。進(jìn)入世界500強(qiáng)不應(yīng)當(dāng)作為海爾目的，而應(yīng)當(dāng)只是海爾持續(xù)健康成長(zhǎng)副產(chǎn)品，如何應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)困惑如何保持公司持續(xù)健康發(fā)展應(yīng)當(dāng)是海爾當(dāng)務(wù)之急。5.1跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化必然選取不論怎么說(shuō)，海爾必要在國(guó)際市場(chǎng)有大作為才行，這一點(diǎn)是毋庸置疑。但是在美國(guó)、日本、韓國(guó)電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中華人民共和國(guó)運(yùn)用中華人民共和國(guó)便宜勞動(dòng)力同步，可海爾卻能逆勢(shì)而行，跑到美國(guó)去投資生產(chǎn)家電？若說(shuō)那是張瑞敏逆向思維成果倒有也許，但是投資美國(guó)生產(chǎn)家電，卻不也許成功，由于成本太高。其實(shí)，對(duì)比自我發(fā)展和跨國(guó)并購(gòu)兩種國(guó)際化模式優(yōu)劣就可以斷定跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化必然選取。自我發(fā)展模式長(zhǎng)處是公司獨(dú)立行使決策管理權(quán)，不受外來(lái)因素干擾，可以充分地行使公司意志，但是存在開發(fā)周期長(zhǎng)，進(jìn)度慢，成效不明顯等缺陷。此外，實(shí)行自我發(fā)展模式尚有一種非常重要前提，那就是公司必要在國(guó)內(nèi)具備較強(qiáng)獲利能力，否則難以承受一定期期內(nèi)國(guó)際化帶來(lái)虧損。問題恰恰出在這里。中華人民共和國(guó)公司普遍不具備強(qiáng)大獲利能力，中華人民共和國(guó)品牌國(guó)際影響力更小，基本上都是三流品牌角色。這樣品牌影響力很難對(duì)市場(chǎng)形成拉動(dòng)力。這就是為什么海爾走出國(guó)門長(zhǎng)達(dá)十年之久，國(guó)際市場(chǎng)依然沒有形成實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)？因素就在于品牌形象弱。而并購(gòu)借助別人現(xiàn)成品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，省時(shí)、省力、有效。但缺陷是整合風(fēng)險(xiǎn)比較大?？梢哉f(shuō)，兩種模式各有利弊。那么，誰(shuí)更適合中華人民共和國(guó)公司呢？應(yīng)當(dāng)是跨國(guó)并購(gòu)。由于跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)固然大，但是，自我發(fā)展模式時(shí)間成本更大。當(dāng)今公司競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)，而國(guó)際市場(chǎng)空間資源是有限，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占去一份，則本土公司就少一份機(jī)會(huì)，因而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未完畢國(guó)際戰(zhàn)略布局之前，進(jìn)入并完畢國(guó)際市場(chǎng)架構(gòu)，比“老牛拉破車式”自我發(fā)展模式，至少可以節(jié)約大量時(shí)間成本。這一點(diǎn)在聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)中顯露無(wú)疑，聯(lián)想以為，自我發(fā)展所需要投資比并購(gòu)還要高許多倍，并且在時(shí)間上花上也未必能建立起一種國(guó)際級(jí)品牌。而本次并購(gòu)買到了“能解決自己?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)”，即國(guó)際化需要大量人才、品牌、研發(fā)能力、完整渠道和供應(yīng)鏈，這是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化必不可少戰(zhàn)略資產(chǎn)。5.2重組業(yè)務(wù)、調(diào)節(jié)多元化戰(zhàn)略清晰地界定公司三個(gè)層面業(yè)務(wù)并保持其協(xié)調(diào)平衡是海爾依托多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長(zhǎng)核心所在，但從當(dāng)前狀況來(lái)看，海爾在第二和第三層面上業(yè)務(wù)界定也許存在問題，也就是說(shuō)，海爾多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域必要重新調(diào)節(jié)，海爾將來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)還需要進(jìn)一步考證和推敲。

詳細(xì)地說(shuō)，一方面應(yīng)當(dāng)重組既有業(yè)務(wù)。按照GE公司“數(shù)一數(shù)二”原則，縮減業(yè)務(wù)范疇，整合既有業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國(guó)、日本等國(guó)成功大公司大都采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營(yíng)，其效果就較好?？煽诳蓸吠顺銎咸丫菩袠I(yè)、奔馳公司90年代退出飛機(jī)、交通業(yè)就是海爾最佳榜樣。其實(shí)，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，海爾在家電領(lǐng)域積聚優(yōu)勢(shì)已經(jīng)足夠支持公司成長(zhǎng)，無(wú)冒風(fēng)險(xiǎn)涉足過(guò)多領(lǐng)域、過(guò)多行業(yè)必要。

另一方面，重新界定自己將來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎解決多元化擴(kuò)張。在這個(gè)過(guò)程中必要注意兩方面，一是新進(jìn)入領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)和原有業(yè)務(wù)存在某種限度協(xié)同。如果一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額增長(zhǎng)，而忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有協(xié)同問題，則必然會(huì)影響公司協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)。事實(shí)上，協(xié)同效應(yīng)對(duì)多元化戰(zhàn)略成功是必不可少，沒有這種協(xié)同效應(yīng)，多元化經(jīng)營(yíng)就沒有相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。二是多元化擴(kuò)張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展為代價(jià)。如果以多元化擴(kuò)張作為“未雨綢繆”之舉，分散公司有限資源去發(fā)展所謂“新興產(chǎn)業(yè)”，成果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好時(shí)機(jī)，則是得不償失。5.3在全球范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值鏈與資源重組與配備在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)事實(shí)上就是公司在全球范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和資源重組與配備過(guò)程。海爾、海信以及TCL等中華人民共和國(guó)家電公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期沒有能力像大型跨國(guó)公司那樣創(chuàng)造公司全球價(jià)值網(wǎng)，其現(xiàn)實(shí)選取就是依照公司己有能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選取價(jià)值鏈上一兩個(gè)核心環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾選取核心環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上基本活動(dòng)最后兩個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過(guò)大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過(guò)嚴(yán)格管理和控制，樹立“高質(zhì)量服務(wù)”信譽(yù)，將品牌逐漸打入國(guó)際市場(chǎng)，形成自己相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際市場(chǎng)上獲得一定市場(chǎng)位勢(shì)之后，同樣基于價(jià)值鏈分析，由于技術(shù)和研發(fā)不是海爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，海爾集團(tuán)于是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)與某些世界知名跨國(guó)公司建立技術(shù)聯(lián)盟以及整合全球科技人才資源來(lái)提高公司技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，海爾分別批準(zhǔn)大利海梅公司、美國(guó)ESS公司和朗訊公司、德國(guó)邁茲(Metz)公司、荷蘭飛利浦公司、日本松下公司等跨國(guó)公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機(jī)、數(shù)字彩電等許多領(lǐng)域就全媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)、軟件技術(shù)等方面實(shí)行技術(shù)合伙與共同開發(fā)。通過(guò)這些技術(shù)聯(lián)盟，海爾集團(tuán)可以不斷獲得較為先進(jìn)技術(shù)信息與技術(shù)能力.站在全球高度組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行全球化技術(shù)資源、資本資源、人力資源、生產(chǎn)資源、公司文化資源以及市場(chǎng)資源等各種資源全方位合伙，以實(shí)現(xiàn)資源全球配備，是當(dāng)今世界知名跨國(guó)公司所普通采用模式。從惠爾浦、GE、西門子等國(guó)際家電名牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)分析，她們之因此可以成為在全球范疇內(nèi)都十提成功家電制造商，在很大限度上取決于她們?cè)谌蚍懂爟?nèi)業(yè)務(wù)整合與資源配備。一方面她們把在不同國(guó)家之間生產(chǎn)與供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，另一方面，她們把自己在世界各地分支機(jī)構(gòu)各種資源在進(jìn)行充分評(píng)估之后，選取更經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)地、運(yùn)送地和采購(gòu)地，同步在自己銷售鏈上進(jìn)行整合，并努力實(shí)現(xiàn)每一種市場(chǎng)本土化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前世界上重要家電巨頭正在不斷地將家電制造基地向具備成本比較優(yōu)勢(shì)中華人民共和國(guó)轉(zhuǎn)移，并將中華人民共和國(guó)作為重要家電采購(gòu)基地，以求在全球范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源最佳配備。在經(jīng)濟(jì)全球化和中華人民共和國(guó)已經(jīng)加入WTO背景下，海爾應(yīng)當(dāng)在重新評(píng)估公司競(jìng)爭(zhēng)要素資源優(yōu)勢(shì)基本上，對(duì)公司資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合。此前在國(guó)內(nèi)構(gòu)成公司重要競(jìng)爭(zhēng)力要素（例如市場(chǎng)占有率、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)規(guī)模等）所形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在不斷弱化，而本來(lái)并不突出要素（如國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、本土化研發(fā)與管理）價(jià)值正在不斷上升。對(duì)于海爾而言，必要重新評(píng)估自己價(jià)值鏈體系，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮與挖掘各種比較優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在全球范疇內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源，不斷提高公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。5.4創(chuàng)立中華人民共和國(guó)家電公司世界級(jí)品牌當(dāng)今全球范疇內(nèi)公司之間競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是品牌之間競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前全球知名家電品牌重要有13個(gè)，其中日本有6個(gè)(松下、索尼、東芝、三洋、夏普和日立)，美國(guó)有3個(gè)(GE、惠爾浦和美泰克)，歐洲有2個(gè)(伊萊克斯、西門子)，韓國(guó)有2個(gè)(LG和三星)，她們占據(jù)著世界家電市場(chǎng)90%以上市場(chǎng)份額。因此衡量中華人民共和國(guó)家電公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與否成功一種重要標(biāo)志就是看中華人民共和國(guó)家電公司與否擁有世界級(jí)品牌.海爾只有擁有世界級(jí)品牌，才干在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn)，才干為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基本。那么，海爾如何創(chuàng)立中華人民共和國(guó)家電世界級(jí)品牌呢?一方面，海爾必要明白自己核心能力究竟在價(jià)值鏈哪一種環(huán)節(jié)上，從而有針對(duì)性地哺育自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比較研究跨國(guó)家電巨頭，可以發(fā)現(xiàn)她們大多在研發(fā)和營(yíng)銷上具備全球競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托不斷提高自有品牌價(jià)值。也就是說(shuō)，世界級(jí)品牌形成過(guò)程也就是家電公司全球競(jìng)爭(zhēng)力形成過(guò)程，其主線保證應(yīng)當(dāng)是公司擁有研發(fā)和營(yíng)銷上全球競(jìng)爭(zhēng)力。擁有世界級(jí)品牌也就標(biāo)志著公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功。另一方面，海爾應(yīng)當(dāng)通過(guò)高質(zhì)量產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)立世界級(jí)家電品牌。公司應(yīng)當(dāng)從廣義質(zhì)量(質(zhì)量戰(zhàn)略、產(chǎn)品安全性和可靠性、產(chǎn)品包裝和包裝材料、公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和服著手不斷地提高國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，以領(lǐng)先產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)不斷擴(kuò)大在國(guó)際市場(chǎng)上市場(chǎng)份額。不斷提高公司在價(jià)值鏈上薄弱環(huán)節(jié)，并使產(chǎn)品供應(yīng)鏈上每一種環(huán)節(jié)以不斷提高公司產(chǎn)品質(zhì)量為原則形成良好質(zhì)量提高機(jī)制和良好互動(dòng)關(guān)系。5.5適應(yīng)國(guó)際化規(guī)定，實(shí)行以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié)為適應(yīng)公司國(guó)際化戰(zhàn)略開展，海爾要開始以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié)．通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，努力履行一種“市場(chǎng)鏈”管理模式，使每一種員工成為SBU(方略事業(yè)單位，即自我創(chuàng)新主體)，以求實(shí)現(xiàn)管理國(guó)際化。事實(shí)上，國(guó)際化管理核心在于人，通過(guò)組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，力求使公司成為一種開放系統(tǒng)，同步每一種員工在開放系統(tǒng)下成為自主創(chuàng)新主體，成為一種創(chuàng)造市場(chǎng)資源經(jīng)營(yíng)者。同步，變革各部門關(guān)系由職能關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。通過(guò)這樣以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，使每一種員工都成為一種市場(chǎng)，也都面對(duì)一種市場(chǎng)，從而使每一位員工價(jià)值都體當(dāng)前為客戶提供價(jià)值上。同步，變革一種目是提高組織迅速反映能力。邁克冷柜就非常典型地體現(xiàn)了以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié)作用。美國(guó)人邁克向海爾提出關(guān)于冷柜建議在17小時(shí)之后就變成了現(xiàn)實(shí).當(dāng)前該冷柜海爾在美國(guó)被大零售商希爾思包銷，并且在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)了同類產(chǎn)品40%分額。以客戶為中心組織構(gòu)造調(diào)節(jié)最后目的是以客戶為中心來(lái)對(duì)待所有交易環(huán)節(jié)上問題，從提供產(chǎn)品服務(wù)演變到提供整體解決方案，并以最快反映速度來(lái)滿足客戶需求。隨著客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)，在海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必要可以成為容易做生意公司。要從客戶角度來(lái)對(duì)待交易環(huán)節(jié)上所有問題，并努力簡(jiǎn)化一切揮霍客戶金錢手續(xù)、消除一切揮霍客戶時(shí)間和消耗客戶精力環(huán)節(jié)，不斷提高組織構(gòu)造效率，建立全球競(jìng)爭(zhēng)力。5.6注重培養(yǎng)人才，積極實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略一是著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ)，又懂法律;既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)復(fù)合型人才可以通過(guò)內(nèi)部員工國(guó)外培訓(xùn)、高薪聘請(qǐng)國(guó)外專家、吸取海外學(xué)子等各種渠道來(lái)廣泛吸納，并建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，采用有效勉勵(lì)辦法，充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)人才在海外經(jīng)營(yíng)中作用。同步應(yīng)制定嚴(yán)格選拔、任用、輪換、裁減和退休制度；對(duì)海外公司重要負(fù)責(zé)人任期，應(yīng)依照公司自身特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要擬定。二是借鑒別國(guó)經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)行海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國(guó)，而大多數(shù)管理和經(jīng)營(yíng)則雇用本地人來(lái)完畢。同步也要善于運(yùn)用東道國(guó)人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國(guó)狀況，提供適銷對(duì)路產(chǎn)品和服務(wù)。6結(jié)論海爾已經(jīng)獲得了世人矚目輝煌成就，但海爾同樣面臨著成長(zhǎng)煩惱，海爾成長(zhǎng)戰(zhàn)略選取是將來(lái)公司經(jīng)營(yíng)成敗核心一搏。本文依照已經(jīng)提出關(guān)于品牌戰(zhàn)略及其制定與實(shí)行有關(guān)理論，通過(guò)對(duì)海爾在品牌戰(zhàn)略方面某些研究，對(duì)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略以及多元化戰(zhàn)略方面分析，提出海爾在這兩方面局限性，并給出了相應(yīng)診斷建議為理論某些提供了強(qiáng)有力支持，從而使海爾品牌成長(zhǎng)更加持續(xù)健康發(fā)展。致謝本論文從選題到完畢定稿，自始至終得到了我導(dǎo)師艾麗教師悉心指引。趙教師在百忙之中對(duì)我進(jìn)行了精心輔導(dǎo)，字斟句酌，重復(fù)推敲，使我受益匪淺。在此我要向艾教師致以衷心感謝！

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附錄A：外文文獻(xiàn)BrandManagementForm:IntroductionIntheneweconomicaltime，enterprisemarketingmustfacestheproblemishowtoestablishandthemanageenterprise'sbrand.Whohasthepowerfulbrand，whowillhavethecompetitioncapital，thefuturemarketingisthebrandswar.Enterprise'sbrandfromremainsobscuredevelopsintoafamoussuccessfulbrand，isafrominfancytomaturityprocess，islifecycleclosecorrelationwhichtheenterprisegrows.Theenterpriseoccupiesthedifferentgrowthstage，facedwiththemanagementenvironment，themanagementstrategykeyisvarious，thecorrespondingbrandstrategykeypointandthecharacteristicalsohavedifferently.1ThebrandpromotionenterprisegrowsmechanismunderstandingTheinformationsystemwhichastheenterpriseprestigeandtheinformationassembly，thebrandiswhichtheenterpriseandit’stheproductcontainsinitiationandsoontechnology，quality，function，culture，marketnicheforms，istheenterpriseanditstheproductrecognitionsymbolism.Thebrandthroughitsconnotationinformationsystemandthemarkettoitsresponseappraisal，affectsthemarketthebehavior，producesisadvantageoustothisenterprise'sbehaviorbychance，andprovedthat，thebrandpromotesthemainpowerwhichtheenterprisegrows，moreoverthebrandexpandsdaybydaytoenterprise'scontributionalongwithenterprise'sgrowth.1.1Throughaffectscustomer'spurchasepsychologyandthepurchasechoicebychance，expandedproductsale.Thebrandinthecustomermindistheenterpriseandtheproductsymbol，isrepresentingtheproductquality，thecharacteristic，isrepresentingenterprise'smanagementcharacteristic，thequalitycontrolrequestandsoon.Thecustomermayextremelyeasilygainanddistinguishtherelatedinformationthroughthebrand，gainstheinformationcostthedroptomeanthecustomerpurchasesthecostthedrop.Butthecustomerisfamiliarwithbrandorwell-knownnesshigherbrand，alsocausescustomer'spurchaserisktofeelthecoefficientdrops.Thesetwoaspectscombinedactioncausedcustomer'spurchasepsychologyandthepurchasebehaviorhasformedtosomekindofbrandproductchoicebychance，thusexpandedtheproductsale.Throughenhancesthebrandthecognition，thecreationproductattachmentvalue.Brandwell-knownnessmaythroughtheadvertisementrapidestablishment，butthebrandcognitionneedstheenterprisetoinvesttheunremittingendeavor.Thebrandcognitionisthroughthecustomertothebrandqualityonekindofsubjectivejudgmentsestablishment.Thecustomermayidenticallyalsobeallowednottobeinconsistenttothebrandfeelingqualitywiththeproductactualquality，whenthecustomerhassurpassedtheproductactualqualitytothebrandf