宏碁集團策略變革推廣方案書樣本

1.宏碁集團當前經(jīng)營正面臨重大困難，從方略變革觀點，你以為該公司應如何推動該項變革較恰當？請闡明詳細執(zhí)行方式。A.方略變革觀點方略變革包括再造工程、重整、創(chuàng)新三個層次。闡明如下：類型闡明再造工程(Reengineering)．完全拋棄舊有流程，依顧客需求全新思考，重新設(shè)計運作流程，使績效產(chǎn)生躍進式提高．例如：流程重新設(shè)計重整(Restructuring)．在原有流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)約成本、縮短制造周期．例如：減少組織層級、裁人創(chuàng)新．組織運用其所擁有資源與能力，創(chuàng)造全新科技、商品與服務以變化或迅速地響應顧客需求．例如：彈性組織、創(chuàng)新環(huán)境而控制一種方略目的使其可以達到「方略控制系統(tǒng)」，包括：一種正式目的設(shè)定、衡量及回饋系統(tǒng)從設(shè)定目的到評估，面面兼顧包括對各種方面評估（財務、產(chǎn)出、行為等….）富有彈性、對的信息及實時性持續(xù)性、循環(huán)性B.宏碁集團概況：宏碁集團重要涉及宏碁計算機、明碁計算機、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)字等。從產(chǎn)品線來看：宏碁計算機產(chǎn)品組合為：可攜式計算機(66.7%)、個人計算機(17.6%)、其他信息產(chǎn)品(14.9%)。明碁計算機產(chǎn)品組合為：CRT監(jiān)視器(31%)、LCD監(jiān)視器(10%)、手機(26%)、影像解決(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。宏碁科技為通路商重要產(chǎn)品為信息產(chǎn)品、半導體零組件，軟件及維修服務，其產(chǎn)品比重：信息產(chǎn)品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟件及維修服務(2.97%)。宏網(wǎng)數(shù)字是以購物、音樂、游戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營。全球布局方面，宏碁計算機在臺灣出貨量約5%、北美地區(qū)約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌數(shù)量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州布局已達五年之久，在大陸內(nèi)銷量也日漸增長。宏碁科技除了在臺灣發(fā)展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經(jīng)銷據(jù)點，經(jīng)銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸臺商為主力客戶。宏碁預測今年桌上型計算機排名可晉升至前五大，筆記型計算機擠進前三大。C.宏碁集團面對問題宏電財務預測調(diào)降營收為新臺幣1050億元，稅后盈余為80億元，其中本業(yè)營業(yè)凈利為13.6億元，別的則來自處分轉(zhuǎn)投資股票利益與長期投資利益。相較于PC制造業(yè)平均5％營業(yè)凈利率，宏電本業(yè)營業(yè)凈利率只有1.3％左右。宏電獲利嚴重衰退成為整個集團危機。明碁在營收預計為500億元，毛利預計為50億而稅后盈余為46億。手機出貨增長而有所成長，手機出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深。在大陸生產(chǎn)基地支撐下，明碁不但生產(chǎn)個人計算機外設(shè)產(chǎn)品，還邁入手機、LCD、投影機等高附加價值產(chǎn)品，使明碁業(yè)績對亮麗。宏科在積極推動公司e化，將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提高，逐漸產(chǎn)生效益，公司毛利率維系11.5%高水平，全年獲利能力也有不錯體現(xiàn)，雖然業(yè)績成長受限，但盈余成長則相對出眾。合計全年稅前盈余12.9億元。宏科在通路市場經(jīng)營相對穩(wěn)健成長，也印證了微笑曲線理論。宏網(wǎng)數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)泡沫化中可以說是慘淡經(jīng)營。找不出在網(wǎng)絡(luò)上賺錢模式不但是宏網(wǎng)問題，也是整個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營問題。而在網(wǎng)絡(luò)泡沫下，預測上柜元碁也被迫延遲上市。綜合有關(guān)報導，可以看出宏碁所面對問題如下：全球計算機市場成長趨緩，個人計算機利潤下降個人PC產(chǎn)業(yè)成長率也許為16.6%，但是過去來PC平均年成長率超過20%，同步低價計算機盛行，單價下滑，產(chǎn)值成長幅度低于產(chǎn)量。信息家電（IA）產(chǎn)品發(fā)展不若預期IA產(chǎn)品須搭配寬帶架構(gòu)，才干突顯競爭價值與特性，因而國際大廠也多處在熱身階段，對臺灣采購量有限，不但今年IA出貨有限，來年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬臺。專業(yè)代工成為信息通訊業(yè)趨勢世界五大廠幾乎都交由臺灣廠商進行代工，而自有品牌者只著重于營銷及研發(fā)某些。而專業(yè)代工廠才干得到國際大廠信任、同步也能專注于自己生產(chǎn)行為。次集團擴張?zhí)欤瑢е轮貜屯顿Y以宏碁與明碁同步發(fā)展光驅(qū)為例，雖然日后兩家公司成為國內(nèi)光驅(qū)兩大品牌，但是當前市況大不如從前，使用這種作法也未必恰當。組織過于復雜，導致端對端流程太長這一點也是承辦上一點弊病。整個宏碁集團在「大碁生小碁」作法下，整個集團迅速擴張，也導致子集團間無法迅速聯(lián)系。在市場景氣不好時候，不可以結(jié)合各各子公司綜效。自有品牌尚未在歐美建立獲利模式宏碁在歐美地區(qū)在世界級大廠在營銷上優(yōu)勢下，面臨獲利無法增長、市場無法擴大情形。自有品牌與生產(chǎn)代工兩者角色存在沖突宏電今年不但失去國際信息大廠IBM新臺幣二百億元桌上型計算機訂單，新收到戴爾訂單，也接獲延遲出貨告知。這些都是國際大廠對于宏碁同步有自有品牌及代工產(chǎn)品質(zhì)疑。宏網(wǎng)集團，原有營運模式獲利不明確網(wǎng)絡(luò)泡沫化下，網(wǎng)絡(luò)公司如果沒有找到恰當獲利模式，將面臨關(guān)門局面。雖然宏碁集團家大業(yè)大，但是仍舊需要趕緊轉(zhuǎn)型成可以獲利經(jīng)營模式。人才流失內(nèi)部上，宏碁集團人才在公司過于龐大、定位模糊或是不對的情形下，發(fā)生許多流動情形，因此需要進行組織再造，吸引人才回流。D.宏碁自身提出轉(zhuǎn)型宏碁集團而言，將來將從五個原前公司為區(qū)別次集團，轉(zhuǎn)型為四個以業(yè)務區(qū)別次集團形態(tài)，分別為DMS（研制服務）、ABO（品牌營運）、明碁電通和獨立事業(yè)單位等。ＤＭＳ以宏電為主，由林憲銘主導，ＡＢＯ以王振堂為總經(jīng)理，而李焜耀則維持明碁總經(jīng)理不變，而宏電旗下宏網(wǎng)及別的投資事業(yè)等將并入獨立事業(yè)單位。改造目在于簡化業(yè)務，發(fā)揮統(tǒng)合力量，而代工和品牌切開，將「對所有客戶提供相似服務」。為了增進統(tǒng)合力量發(fā)揮，在公司總部設(shè)立中央控管機制，以「集團經(jīng)營管理委員會」，負責規(guī)劃集團方略方向，并協(xié)調(diào)關(guān)系公司營運與發(fā)展，必要時制定強勢規(guī)范。此外，也以「品牌全球營運組織」，負責宏電與明碁品牌形象規(guī)范與管理，并保證一致化客戶服務。至于代工業(yè)務，則以「方略伙伴開發(fā)部門」，負責協(xié)調(diào)節(jié)合集團各公司與同一客戶關(guān)系。分割后Acer自創(chuàng)品牌事業(yè)，將先以亞洲PC市場為重心，并加強發(fā)展電子商務等障礙較高，利潤較大新事業(yè)，運用宏科及宏網(wǎng)既有基本，將通路與數(shù)字服務做更多整合，從大中華地區(qū)出發(fā)，再逐漸延伸到東南亞。至于在歐美則專注于較具競爭力產(chǎn)品與市場。宏碁DMS研制服務事業(yè)在于擁有更堅強設(shè)計能力，因而符合下一波OEM主流，有助于爭取更多客戶。從長期來說，則將把產(chǎn)品線從PC延伸到信息家電、服務器、儲存系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)與通訊產(chǎn)品，創(chuàng)造較高利潤，成為全球電子專業(yè)代工領(lǐng)導廠商。宏碁ABO品牌營運事業(yè)將選取亞洲為重點市場，在歐美則專注于宏電較具競爭力產(chǎn)品與市場，以獲利而非規(guī)模為首要目的。來年在大中華人民共和國地區(qū)以躋身前三大PC廠商為目的，歐美地區(qū)亦可望在一年內(nèi)達到損益平衡。至于長期布局，將著重發(fā)展e-service與e-solution，以大中華人民共和國地區(qū)為基地，逐漸擴展到亞洲，并成為方略性市場e-通路領(lǐng)導者。E.詳細執(zhí)行方式形成有效方略控制系統(tǒng)，可以透過下列四個環(huán)節(jié)：

1.建立績效評估原則與目的：績效目的多源自于公司方略，目是達到較好效率、質(zhì)量、創(chuàng)新、顧客反映。

2.建立管理或監(jiān)控系統(tǒng)來看看原則和目的與否達到：公司必要建立程序來觀看設(shè)定目的與否達到，可以運用控制系統(tǒng)來達到。

3.比較真正績效與預期績效目的：無論真正績效比預期高或低，管理者都必要作恰當調(diào)節(jié)，并且找出因素。

4.原則和目的未達屆時要有修正行為：必要采用對的行為來達到公司目的，也時甚至會變化公司方略，目在于持續(xù)增長公司競爭優(yōu)勢。宏碁集團坦承，改造并非每次都成功，有時空有籌劃，但是成效打了折扣，若干因素是溝通與共識局限性。某些主管與員工掙脫不掉吃大鍋飯心理，同步在執(zhí)行面貫徹也不夠，或想做事太多，沒有搞好輕重緩急?；谶@兩點問題，宏碁集團應當以(1)績效評估(2)塑造組織文化為主。(1)績效評估為了的確做績效評估。經(jīng)營團隊應當舉辦追蹤會議，檢視轉(zhuǎn)型進度與成果。同步將采用以績效為憑考核制度，并研發(fā)新勉勵辦法，力求建立績效導向公司文化，以利于執(zhí)行面加強?？冃Ч芾硖岢伤膫€：公司方面、事業(yè)部方面、功能方面、個人方面。經(jīng)營團隊在各方面都必要建立恰當評估辦法來達到組織方略目的。(2)組織文化組織文化是組織成員所共享且遵守規(guī)則與價值觀。運用符號、象征、典禮、社會規(guī)范、模范和價值觀、組織勉勵等方式進行。宏碁集團某些主管與員工掙脫不掉吃大鍋飯心理，由于原本組織文化是比較趨向勉勵自由發(fā)展、鮮活思維為主，并沒有強調(diào)實事求是精神，因此應當加入這種精神在整個集團公司文化當中。

2.21世紀將面臨如下幾項重大趨勢2-1.經(jīng)濟全球化與區(qū)域化2-2.知識化與科技化2-3.生活精致化在這些趨勢下，大學（商學院或傳播學院）經(jīng)營之道為什么？應做何調(diào)節(jié)？請用方略思維方式，詳細回答之。以政大商學院為例商學院應有愿景培養(yǎng)先進研究生進行卓越學術(shù)研究服務公司界提供良好大學部教學提供其他院系課程營運構(gòu)面分析營運范疇產(chǎn)品/市場以知識為背景產(chǎn)品大學部學生研究生班學生（MBA）博士班學生經(jīng)營管理研究生學程（EMBA）公司家班學術(shù)成果（以研討會、期刊、論文為載體）征詢服務（如育成中心、筑夢學園）活動組合知識創(chuàng)造知識傳遞知識加值（專家）（上課、期刊、論文）（回饋）（知識自我增強）地理構(gòu)型校本部：上課、研究、辦研討會公企中心：上課、辦研討會其他地點：研討會、上課（專家前去該地）其他學校：互換學生、專家活動業(yè)務規(guī)模因應各種趨勢在產(chǎn)品組合進行調(diào)節(jié)核心資源有形資產(chǎn)商學院大樓教室（惟交通不便）圖書館研究室各種設(shè)備（如單槍、計算機）公企中心交通以便教室圖書館知識載體無形資產(chǎn)知識載體品牌先進研究生先進教師先進企家班及EMBA限度不錯大學部學生先進畢業(yè)校友事業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系成員與校內(nèi)其他院系有合伙關(guān)系與某些公司有合伙關(guān)系（新創(chuàng)、中小、大公司均有）與國內(nèi)其他商學院有競合關(guān)系與某些國外大學有合伙關(guān)系網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)位置以上即為當前政大商學院營運范疇分析，如下將分析三個21世紀重要趨勢所帶來本質(zhì)/邏輯沖擊。最后，指出在營運范疇應當要做什么調(diào)節(jié)。C.經(jīng)濟全球化與區(qū)域化當前經(jīng)濟趨向全球化是指由于WTO之后，每個國家紛紛開放國內(nèi)市場。就教誨事業(yè)來說，國內(nèi)不久就會開放國外大學來臺開放設(shè)立分校。而區(qū)域化則是因應全球化之后，每個地區(qū)如果是不發(fā)展自己特色、運用自己特色，則無法找到自己利基。因應國際化與區(qū)域化，商學院應當做是「異中求同」。因應不同產(chǎn)品來有不同作法。可以套用全球方略考慮（圖2-1），將商學院產(chǎn)品做一種評估。以學生來說，全球化需求限度越高學生，商學院應當盡量設(shè)計國際化課程來滿足她們需求。而在研究活動及征詢服務方面，由于商學院專家研究國內(nèi)個案較多，因此應當以區(qū)域化為主。TransnationalStrategyGlobalStrategy高國際InternationalStrategyMulti-domesticStrategy化壓力低低高區(qū)域化壓力圖2-1全球化趨勢下方略考慮知識化與科技化知識化公司及e化公司有如下四項特色：知識擴張乘數(shù)法則(知識可累加、價值倍增)邊際報酬遞增法則（固定成本高、變動成本低）自我增強法則（因使用而成長，網(wǎng)絡(luò)外部性）贏家通吃法則（強弱懸殊，不均衡分派利得）應用在商學院也是相似道理。商學院所有產(chǎn)品都是以知識作為基本，因此應當盡量明了以上四種特色。對于商學院來說，知識運用是越流通、越使用，才干發(fā)揮知識價值。因此藉由e化塑造一種可以流通、使用環(huán)境會是一種重要事情。作法有：良好行政支持：讓專家專心作研究組織彈性化：隨時推出新課程、新學程建立創(chuàng)新環(huán)境：設(shè)立學術(shù)講座、獎勵杰出研究增進院系所合伙：整合跨領(lǐng)域研究團隊建立知識庫：將商學院所有課程、研究建檔注重知識出售后正向回饋機制生活精致化知識經(jīng)濟就是透過知識創(chuàng)造、傳遞、加值來實踐。生活精致化意涵在于塑造一種可以激發(fā)創(chuàng)造思考環(huán)境，以加速知識創(chuàng)造。而讓生活精致化就是一種重要環(huán)節(jié)。讓咖啡店、藝術(shù)品進駐商學院等是一種表面上環(huán)節(jié)，但是真正生活精致化是增長商學院人文氛圍。日前商學院舉辦「自然人文、臺灣」就是一種相稱好活動。要將人文氛圍深植在每個商學院構(gòu)成分子心中，是生活精致化最重要目的。在舉辦活動使商學院富有人文氛圍之外，教師們在課堂上帶動應當也是十分重要。所有教師帶動比起商學院人文委員會幾種教師推動來有效。人文氛圍營造是所有重大趨勢中最困難，但是也是最為重要。有了人文氛圍，才干在公司經(jīng)營模式發(fā)生重大變化時，掌握到即將發(fā)生價值缺口、甚至創(chuàng)造同形。因此這種人文氛圍熏陶，更應當延伸到商學院每一種構(gòu)成分子（涉及企家班、EMBA等等）。E.調(diào)節(jié)方式全球化增長英語教學與國際名校合伙設(shè)立學程與國際名校合伙互換學生招生外國學生區(qū)域化整頓本土案例增長以本土個案為主教學（對國內(nèi)有需求學生）簡介本土個案至國外知識化良好行政支持：讓專家專心作研究組織彈性化：隨時推出新課程、新學程建立創(chuàng)新環(huán)境：設(shè)立學術(shù)講座、獎勵杰出研究增進院系所合伙：整合跨領(lǐng)域研究團隊建立知識庫：將商學院所有課程、研究建檔注重知識出售后正向回饋機制科技化生活精致化倡導人文氛圍貫徹通識教誨提高師生藝文素養(yǎng)發(fā)揮人本精神3.請推薦一家你以為最具備特色Internet經(jīng)營事業(yè)，并以四競技場加以分析之。我以為當前最故意思Internet事業(yè)就是AOL了。AOL雖然原本是一家經(jīng)營電話撥接業(yè)者，但是公司愿景從不以此自居。在建立全球媒體對的愿景下，AOLCEOSteveCase制定了各種靈活方略，并使AOL極迅速成長。本題答題架構(gòu)為：總體方略愿景經(jīng)營方略方略大事記營運范疇四個競技場動態(tài)變化A.總體方略愿景：AOL愿景如下：「Tobuildaglobalmediumascentraltopeople’slivesasthetelephoneortelevision，andevenmorevaluable.」。AOL不把自己當作ISP來看，當前ISP業(yè)務只是建立這個人們每天都需要全球媒體中一環(huán)而已。在這愿景之下，AOL透過迅速成長、并購、方略聯(lián)盟等等手段以達到此目。B.經(jīng)營方略AOL因特網(wǎng)方略可以簡樸提成3個部份闡明。這也是整個Internet事業(yè)價值鏈縮影，如下圖3-1。在每個價值活動均有某些競爭對手，這些競爭態(tài)勢將在四個競技場中闡明。撥接上網(wǎng)內(nèi)容入口網(wǎng)站撥接上網(wǎng)內(nèi)容入口網(wǎng)站撥揪上往ICPCommunitye-CommerceYahooMSN等ICPCommunitye-CommerceYahooMSN等電話、寬頻、手機等(1)AOL想辦法吸引因特網(wǎng)顧客上線，并將人潮導引到AOL所規(guī)劃網(wǎng)站，吸引方式有提供免費網(wǎng)絡(luò)存取服務、免費上網(wǎng)設(shè)備、免費實時訊息（IM）等。(2)提供各類免費個人化信息服務，例如搜索引擎、新聞氣象、電子郵件、行事歷之后，將顧客吸引于AOL服務中。(3)運用顧客駐足于網(wǎng)站或使用應用軟件時間，交錯使用Content、Community、Communication-Online、e-Commerce，進而發(fā)展出各式各樣網(wǎng)絡(luò)事業(yè)。

C.方略大事記1985Q-Link成立初期提供用電話撥接提供公司行號信息服務1989AppleIIVersion可以使用AppleII撥接，開始有比較各種人使用者加入1991DOSVersionIBMDOS架構(gòu)逐漸風行，AOL提供DOS版本服務1992AOL成功IPO1993提供WindowsVersion服務1995這一年是因特網(wǎng)開始大舉發(fā)展一年，這一年AOL跟MSN同步以開放Internet架構(gòu)切入市場。MSN重零開始增長迅速，而AOL客戶更是倍數(shù)成長。MSN突破100萬人AOLFeb突破200萬人AOLJun突破300萬人1996開設(shè)加拿大、英國、法國、日本（合資）分公司并購Johnson-Grace，一家在檔案壓縮上出名公司與Apple、Sun方略聯(lián)盟與Microsoft方略聯(lián)盟，使用IE瀏覽器從Nasdaq轉(zhuǎn)成NYSE上市公司使用數(shù)突破700萬1997成立澳洲分公司與Tel-SaveHoldings訂立一億美金營銷籌劃并購ICPGreenhouseEntertainmentNetwork并購另一家ISPCompuServe使用數(shù)突破1000萬1998.1~11香港分公司使用數(shù)突破1400萬并購其他六家公司1998.11Netscape自從微軟連串反托拉斯商業(yè)行為，讓其瀏覽器風光不再后，網(wǎng)景整個經(jīng)營方向面臨重大挑戰(zhàn)，而不得不宣布將公司經(jīng)營重心放在商業(yè)軟件及入口網(wǎng)站，該公司前兩季損益還僅免強打平。AOL宣布以換股方式并購Netscape，同步與升陽方略聯(lián)盟。用42億美金買下Netscape（Stock-for-stock，StockholdersofNetscapewillreceive0.45sharesofAOLcommonstockforeachshareofNetscapecommonstock.）1999AOL突破1500萬人與BellAtlanticannounce宣布進入DSL寬帶服務并購MovieFone，全美最大票務系統(tǒng)公司與FirstUSA宣布5億美金營銷案并購在線營銷公司DigitalMarketingServices與DIRECTV，Inc.，HughesNetworkSystems，PhilipsElectronics，andNetworkComputer，Inc發(fā)展互動電視終結(jié)與ABC合伙，與CBS合伙（ABC是Disney、NBC是Microsoft）與Palm合伙，在PDA上推出AOL。會員數(shù)突破萬.1AOL與時代華納（TimeWarner）宣布合并，一方得以擴展其網(wǎng)絡(luò)市場，另一方亦可實踐其網(wǎng)絡(luò)方略，雙方藉此互蒙其利，然其成功核心則在于兩家不同公司該如何融合管理階層及其經(jīng)營風格。.7微軟MSN入口網(wǎng)站推出MSNMobile服務，能讓使用者藉由交互式呼喊器及行動電話接受信息。.9AOL推出最新版使用者接口AOL6，但愿以非PC上網(wǎng)顧客，也能順利使用AOL提供服務。此外，AOL6也加強了數(shù)字音樂檔案付費下載能力，提供類似Napster服務，但顧客卻無需緊張版權(quán)問題。AOL針對上網(wǎng)裝置涉及手機、呼喊器及電視等，手機由于屏幕較小，不能與PC使用相似瀏覽器，因而，必要使用特別版本使用者界面。AOL6內(nèi)也有內(nèi)建音樂播放軟件，但AOL必要晚數(shù)個月才干推出這項服務。試用期不必付費，將來也許每月收費4.95美元，.10AOL突破2500萬人推出墨西哥、阿根廷服務.11Gateway及AOL將展示1款廚房柜臺式（kitchen-countertop）網(wǎng)絡(luò)家電，而微軟（Microsoft）也將公開其可上網(wǎng)Webpad，消息并指出，微軟在某些原型產(chǎn)品中，將采用全美達（Transmeta）CPU。

D.營運三構(gòu)面分析營運范疇產(chǎn)品/市場GlobalLifeMediaISP（電話撥接、寬帶、無線等）PortalInteractiveie.ICQE-commerce（software）活動組合上網(wǎng)服務（ISP）電話撥接、規(guī)定釋出有線電視業(yè)者寬帶、與無線通訊廠商進行合伙入口網(wǎng)站AOL.com開闊世界市場內(nèi)容、服務、廣告TimeWarner、與Sun合伙軟件地理構(gòu)型AOLJapanAOLCanadaAOLAregentina…etc業(yè)務規(guī)模將撥接業(yè)務轉(zhuǎn)成業(yè)務服務及全球化核心資源有形資產(chǎn)ISP撥接設(shè)備雄厚資本（1998至今四度1:2除權(quán)）無形能力AOL品牌全球最多顧客ICQ及AIM（InstantManagement）清晰公司愿景完備事業(yè)網(wǎng)絡(luò)（從1995年后并購許多公司）事業(yè)網(wǎng)絡(luò)

E.四競技場動態(tài)分析在價值-效率競技場上競爭是產(chǎn)品，在AOL布局中其實有許多產(chǎn)品，這邊只舉出當前最重要電話撥接上網(wǎng)，與MSN比較。價值-效率競技場產(chǎn)品：撥接上網(wǎng)對手：MSNMSNAOLDDABC價值效率MSNAOLDDABC價值效率價值說顧客價值：并購1996JG買到壓縮技術(shù)并購1997Greenhouse買到ICPDAOL數(shù)度改版加入許多功能廠商價值：1998瀏覽器等軟件技術(shù)、品牌1996與升陽、APPLE技術(shù)合伙商品組合：1999PDAPlamAOL1999與Bell合伙DSL服務效率說規(guī)模經(jīng)濟：1998Newscenter會員數(shù)目增長A1996Compuserv會員數(shù)目增長B學習曲線：范疇經(jīng)濟：（微軟）運用窗口及IE搭售MSNC

與AOL在撥接、入口網(wǎng)站競爭公司重要有兩家，一家是MSN，一家是Yahoo。AOL靠著在撥接上構(gòu)造獨占進入入口網(wǎng)站市場，勝負能難以預料，成果在實力-互賴恐怕才干見分曉。能耐-構(gòu)造競技場公司：MSNYahooMSNYahooAOL結(jié)構(gòu)能耐MSNYahooAOL結(jié)構(gòu)能耐資源說有形ISP撥接設(shè)備雄厚資本（1998至今四度1:2除權(quán)）無形AOL品牌全球最多顧客ICQ及AIM（InstantManagement）清晰公司愿景完備事業(yè)網(wǎng)絡(luò)（從1995年后并購許多公司）結(jié)構(gòu)說AOL在撥接人數(shù)上具備優(yōu)勢，顧客有轉(zhuǎn)換成本Yahoo有先進者優(yōu)勢，顧客有轉(zhuǎn)換成本MSN有Microsoft雄厚資源（營銷、資本）支持，雖然沒有先進者優(yōu)勢但是努力追趕

AOL并購及方略聯(lián)盟將會成為致勝核心。由AOL、TimeWarner、Netscape、Bell將成為一種強大聯(lián)盟。而微軟也與TCI、MediaOne、AT&T等聯(lián)盟合伙，形成另一種聯(lián)盟。此時，欲核心角色SONY（有PS、CBS）、Disney、Yahoo等公司將成為核心角色。實力-互賴競技場公司：AOL聯(lián)盟vsMSNMSNAOL互賴實力MSNAOL互賴實力TimeWarnerCBSAT&TTCINetscapeGreenHouseNBC互賴說1996并購ICPGreenHouse1998并購Netscape1999與CBS合伙與TimeWarner合并而微軟則并購NBC且與AT&T、TCI（寬帶業(yè)者）合伙

將來網(wǎng)絡(luò)媒體會變成什么形式？是電話、電視、計算機、手機、PDA還是什么？為了共同演化，AOL不放棄跟任何一種形式媒體合伙。電話、電視、計算機、手機、PDA等形式都可以看見AOL存在，也就是在同形中盡量求取異質(zhì)，才可以避免風險。異質(zhì)-同形競技場AOL同形異質(zhì)AOL同形異質(zhì)PDA、電視、手機寬帶、瀏覽器Portal撥接

4.請推薦一篇國際知名學者在刊登之方略領(lǐng)域?qū)W術(shù)論文，簡述這篇文章內(nèi)容（約500字），并指出它在學術(shù)上貢獻（和原有理論關(guān)聯(lián)）。A.推薦文章：Kim，W.Chan&Mauborgne，Renee()，”Knowawinningbusinessideawhenyouseeone”，HarvardBusinessReview，Sep-Oct,pp129-pp139.B.內(nèi)容簡述：本文提出三套分析工具，提供公司評估及發(fā)展出新事業(yè)構(gòu)想。第一種工具是「購買者效用圖」（圖6-1），第二個是「大眾價格地帶」，第三個是「專業(yè)模式指南」。我覺得在作者提出「購買者效用圖」是一種結(jié)合營運構(gòu)面上活動組合及方略邏輯中價值說新工具，十分具備運用價值。第一種工具是購買者效用圖（TheBuyerUtilityMap），如下圖所示：購買者六個經(jīng)驗循環(huán)（ExperienceCycle）階段六種效用形式購買運送使用補充維修棄置顧客生產(chǎn)力簡易以便風險有趣及形象環(huán)保圖6-1購買者效用圖購買者六個經(jīng)驗循環(huán)（ExperienceCycle）階段分別為：購買運送使用補充維修棄置六個經(jīng)驗循環(huán)這描述著購買者消費經(jīng)驗，經(jīng)理人不妨站在消費者角度來看，甚至來回答這些問題。而此外六個效用形式往往是顯而易見，其中比較難以理解是顧客生產(chǎn)力。其實這就是消費者購物追求實體效用，可以讓她們工作作又快、又好。公司在考慮新方略時，可以在「購買者效用圖」考慮自己定位。有三種實際作法，一種是「在同一階段中提供新效用」、「在新階段使用相似效用」、「在新階段提供不同效用」。最經(jīng)常狀況是在同一階段中提供新效用。不同經(jīng)理人往往想著如何在同一階段提供客戶不同效用，但是在成熟產(chǎn)業(yè)中，這種作法就并不恰當，由于整個產(chǎn)業(yè)就無法由于公司創(chuàng)新而帶動。以星巴克咖啡來說，除了在提高老式購買咖啡效用之外，還加入了一種新環(huán)境感覺。另一種方式是在新階段使用相似效用。以往顧客購買計算機是由于她們生產(chǎn)力得以提高，但是戴爾計算機在購買上提供以便之外，同步在運送上也提供以便。在新階段提供不同效用代表公司完全創(chuàng)新。例如飛力浦拋棄式省電日光燈。大多數(shù)燈泡制造商從來著重于研究如何延長日光燈壽命，卻忽視了其中有毒水銀成分。這項新產(chǎn)品最后不用拋棄于特殊廢棄物清理場，因此一舉獲得市場領(lǐng)導地位。C.實例闡明如下為如下三個例子實際舉例（圖6-2）：購買者六個經(jīng)驗循環(huán)（ExperienceCycle）階段(3)六種效用形式(3)購買運送使用補充維修棄置顧客生產(chǎn)力(1)(2)簡易以便風險有趣及形象環(huán)保圖6-2購買者效用圖實例