連鎖經(jīng)營(yíng)的完全解決方案樣本

連鎖經(jīng)營(yíng)完全解決方案連鎖經(jīng)營(yíng)工程

1工程概述

連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)大體上涉及營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，培訓(xùn)系統(tǒng)，督導(dǎo)系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)。所謂連鎖經(jīng)營(yíng)原則化就是需要把營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)形成，涉及總部和分部一致性和原則化；而培訓(xùn)系統(tǒng)，重要是針對(duì)連鎖網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用培訓(xùn)方式，進(jìn)行營(yíng)運(yùn)模式、原則輸出，保持連鎖分部與連鎖公司總部一致性，迅速實(shí)現(xiàn)連鎖單位復(fù)制；督導(dǎo)系統(tǒng)則是根據(jù)營(yíng)運(yùn)模式、原則，運(yùn)用專業(yè)辦法進(jìn)行監(jiān)督、控制和評(píng)估。這三大系統(tǒng)中營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是基本，培訓(xùn)系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng)起到規(guī)范和控制作用，是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)得以順利運(yùn)營(yíng)保障。

從連鎖公司職能角度來劃分，連鎖經(jīng)營(yíng)工程涉及了八個(gè)模塊，它們分別是規(guī)劃體系，SI體系，評(píng)估體系，建店體系，開店體系，運(yùn)營(yíng)體系，物流體系和拓展體系。

（工程模塊關(guān)系圖）

2工程分論——“總部規(guī)劃體系”

總部規(guī)劃體系涉及七個(gè)模塊，它們分別是：行政體系——人力資源——組織構(gòu)造——財(cái)務(wù)管理——策劃宣傳——信息溝通——控制管理，如下圖所示：

2.1組織構(gòu)造體系

涉及到組織設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、職位闡明等等，以明確連鎖總部責(zé)、權(quán)、利，這和普通公司組織構(gòu)造并無主線性區(qū)別，在連鎖公司，基于當(dāng)前國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)人才奇缺現(xiàn)狀，以咱們培訓(xùn)、征詢經(jīng)驗(yàn)，最佳采用“儲(chǔ)備型”組織構(gòu)造，特別是連鎖網(wǎng)絡(luò)正在迅速發(fā)展連鎖公司，這是連鎖公司與非連鎖公司相比較，較為獨(dú)特一種某些。

何為“儲(chǔ)備型”組織構(gòu)造呢？簡(jiǎn)樸講就是設(shè)立副職，特別是在某些核心崗位，如店長(zhǎng)，甚至設(shè)立各種副職，為將來核心崗位人才哺育奠定基本，在公司內(nèi)部“賽馬”，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)核心人才，做好人才儲(chǔ)備，形成公司核心崗位人才培養(yǎng)機(jī)制，為公司將來進(jìn)一步發(fā)展奠定基本，固然，這也許增長(zhǎng)人力成本，但是，從連鎖公司發(fā)展來講是非?，F(xiàn)實(shí)，也是必須。

2.2人力資源體系

連鎖公司人力資源體系和普通公司并無很大區(qū)別，重要從招聘、薪酬、績(jī)效等方面來進(jìn)行規(guī)范，咱們將連鎖公司某些較為突出內(nèi)容進(jìn)行闡釋：

一、招聘

招聘是連鎖公司獲取人才快捷辦法，連鎖公司招聘更突出是規(guī)范化，這是連鎖經(jīng)營(yíng)作為管理模式一種體現(xiàn)，特別諸多連鎖體系（特別是直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)）自身是勞動(dòng)密集型行業(yè)，人員招聘是一種經(jīng)常性工作，高效、科學(xué)一種招聘模式設(shè)計(jì)就顯十分突出。規(guī)范化意味著：規(guī)范化準(zhǔn)備，規(guī)范化面試，評(píng)估工具規(guī)范化。

1）規(guī)范化準(zhǔn)備

規(guī)范化準(zhǔn)備即工作測(cè)量，工作分析和人力資源籌劃。一方面要進(jìn)行工作分析，所謂工作分析，是指對(duì)某特定工作作出明確規(guī)定，并擬定完畢這一工作需要有什么樣行為過程。工作分析涉及兩某些：工作描述、工作闡明書。依照工作分析成果分析公司所需人力資源類型和數(shù)量，這是招聘工作根據(jù)。

2）規(guī)范化面試

連鎖公司對(duì)于面試過程也應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，這種規(guī)范化面試體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)管理原則原理。也就是說面試過程其實(shí)也是連鎖經(jīng)營(yíng)原則流程一某些。詳細(xì)指面試程序規(guī)范化，面試組織規(guī)范化。這里咱們有一系列規(guī)范化工具可以參照：

如面試人員規(guī)范化評(píng)估，規(guī)范化評(píng)估工具可以參照三個(gè)表格：

《考核要素權(quán)重計(jì)算表》、《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》。

《考核要素權(quán)重計(jì)算表》作為對(duì)于不同應(yīng)聘崗位能力要素評(píng)估工具，《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》是招聘人員在招聘過程中所使用操作性工具。詳細(xì)表格見下文：

考核要素權(quán)重計(jì)算表

考核要素權(quán)重計(jì)算表(1)

注：***表達(dá)十分重要，**表達(dá)比較重要，*表達(dá)普通考察

個(gè)人評(píng)分表（范例）

編號(hào)：22姓名：***性別：男年齡：32學(xué)歷：本科專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)現(xiàn)職務(wù)：副經(jīng)理應(yīng)試職位：市場(chǎng)營(yíng)銷類

得分平衡表（范例）

應(yīng)聘崗位：市場(chǎng)營(yíng)銷人員

注：綜合能力得分、專業(yè)知識(shí)得分占總分比例由考官針對(duì)詳細(xì)職位規(guī)定制定，填入橫線中，綜合能力總分＝求和（各項(xiàng)綜合能力因素得分＊各自權(quán)重），專業(yè)知識(shí)校正分?jǐn)?shù)＝專業(yè)知識(shí)＊專業(yè)知識(shí)權(quán)重（10）；考核總分＝綜合能力總分＊綜合能力得分占總分比例（P%)＋專業(yè)知識(shí)校正分?jǐn)?shù)＊專業(yè)知識(shí)得分占總分比例（Q%）。

二、勉勵(lì)制度設(shè)計(jì)

科學(xué)有效勉勵(lì)機(jī)制可以讓員工發(fā)揮出最佳潛能，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。勉勵(lì)辦法諸多，但是薪酬可以說是一種最重要、最易用法。它是公司對(duì)員工給公司所做貢獻(xiàn)(涉及她們實(shí)現(xiàn)績(jī)效，付出努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給相應(yīng)回報(bào)和答謝。在員工心目中，薪酬不但僅是自己勞動(dòng)所得，它在一定限度上代表著員工自身價(jià)值、代表公司對(duì)員工工作認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。連鎖公司與非連鎖公司薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)基本上是相似，但是連鎖公司在勉勵(lì)制度設(shè)計(jì)方面有幾種獨(dú)特方面：

1、“競(jìng)賽獎(jiǎng)金”：重要指先進(jìn)員工或部門評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)，并且將這種評(píng)比及獎(jiǎng)勵(lì)尋?；幌笃胀ü疽荒暝u(píng)估發(fā)放一次，連鎖公司可以作到一月一次，甚至一周一次，這種獎(jiǎng)勵(lì)更重要是突出榮譽(yù)感，特別是對(duì)于連鎖店面員工勉勵(lì)，如賣當(dāng)勞榮譽(yù)榜，就張貼在店面，這種榮譽(yù)感對(duì)于店面員工開心樂業(yè)是至關(guān)重要。

2、“長(zhǎng)期勉勵(lì)”，對(duì)于連鎖公司內(nèi)部元老級(jí)員工，隨著年齡增長(zhǎng)，工作時(shí)間延長(zhǎng)，以及一定資本積累，國(guó)內(nèi)諸多職業(yè)經(jīng)理人需要更高目的實(shí)現(xiàn)，甚至但愿擁有自己公司，這種狀況下，作為連鎖公司可以本著進(jìn)一步拓展加盟網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值目，安排其成為公司加盟商，既可實(shí)現(xiàn)連鎖品牌增值，又可實(shí)現(xiàn)高檔經(jīng)理人新陳代謝。事實(shí)上咱們國(guó)內(nèi)諸多連鎖公司負(fù)責(zé)人都在進(jìn)行這方面嘗試，應(yīng)當(dāng)說這是連鎖公司對(duì)于員工一種有效、獨(dú)特“長(zhǎng)期勉勵(lì)”。2.3溝通體系

一、溝通體系內(nèi)容

溝通體系涉及信息硬件搭建、公司與政府、總部與店面、店面與店面溝通等。立體化溝通，類似于公關(guān)，經(jīng)驗(yàn)交流，學(xué)習(xí)性交流性會(huì)議。

溝通體系核心是：“公司與政府”溝通、“學(xué)習(xí)會(huì)議”。前面已經(jīng)談到政府公共資源重要性，這里不必贅述，因而加強(qiáng)公司與政府溝通對(duì)連鎖公司拓展和運(yùn)營(yíng)非常重要。而學(xué)習(xí)會(huì)議指是連鎖公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流，是各部門之間，各店面之間，總部與店面之間溝通交流較好方式。

2.4控制體系

為了理解這個(gè)控制體系，咱們先來看一種關(guān)于上海KFC小故事。

上海KFC一種故事

有一次上海一家KFC收到美國(guó)總部發(fā)來傳真，說該店在某些方面違規(guī)，上海KFC很驚訝。不懂得美國(guó)總部是如何得知。本來是美國(guó)派來虛擬客戶發(fā)現(xiàn)問題。虛擬客戶就是公司讓自己?jiǎn)T工假扮成顧客去店里消費(fèi)，體驗(yàn)自己店面服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，由于隱藏了自己真實(shí)身份，更能掌握到最真實(shí)資料，從而對(duì)店面經(jīng)營(yíng)狀況和水平得到最客觀真實(shí)反映和評(píng)估。這就是控制體系里辦法一種。

控制體系核心就是監(jiān)督和引導(dǎo)，總部監(jiān)督各店面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，引導(dǎo)她們向與連鎖店經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念和發(fā)展方向一致方向上去。同步，各店面店長(zhǎng)也以此為根據(jù)督導(dǎo)自己?jiǎn)T工，規(guī)范她們工作。

控制體系實(shí)行要根據(jù)連鎖公司督導(dǎo)手冊(cè)來進(jìn)行。

如店長(zhǎng)作業(yè)化管理手冊(cè)，其事實(shí)上就是店長(zhǎng)對(duì)于門店督導(dǎo)與控制，其中涉及：營(yíng)業(yè)前檢核表，營(yíng)業(yè)中檢核表，營(yíng)業(yè)后檢核表，檢核不符合項(xiàng)目登錄表。這些手冊(cè)都很明顯體現(xiàn)出一種規(guī)范化，體現(xiàn)了一種管理原則，基本上都是以流程形式浮現(xiàn)。固然連鎖公司完整督導(dǎo)手冊(cè)不止這些，還涉及連鎖總部對(duì)分店督導(dǎo)等。下文是零售業(yè)幾種表格：

門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)前）

門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)中）

門店：日期：檢核人：

門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)后）

門店：日期：檢核人：

時(shí)段檢核不符合項(xiàng)目登錄表

門店：日期：檢核人：

注：時(shí)段檢查中打“×”某些均應(yīng)填寫《時(shí)段檢核不符合項(xiàng)目登錄表》。

其中“不符合項(xiàng)目狀況登錄”欄應(yīng)填寫實(shí)際發(fā)生問題；

“整治辦法”欄應(yīng)填寫整治辦法及狀況；

“重新檢核時(shí)間”欄應(yīng)填寫整治后檢查時(shí)間；

“整治完畢狀況”欄應(yīng)填寫采用整治辦法后完畢狀況（《登錄表》必要填滿）。

2.5策劃宣傳體系

策劃宣傳體系核心是打造品牌，為品牌推廣服務(wù)。原則是“品牌推廣為主”，“營(yíng)業(yè)推廣為輔”。而營(yíng)業(yè)推廣又分為籌劃營(yíng)業(yè)推廣和暫時(shí)性營(yíng)業(yè)推廣。其中也有一系列原則可循，體現(xiàn)著連鎖經(jīng)營(yíng)是一種管理原則思想。

營(yíng)業(yè)推廣方式有公關(guān)和廣告兩種方式。

如果將連鎖市場(chǎng)營(yíng)銷比喻成一種圓圈，公司、產(chǎn)品位于圓圈一端，消費(fèi)者處在圓圈另一端。在營(yíng)銷推廣中，公關(guān)向左行，通過新聞報(bào)道、座談會(huì)、論壇、公益活動(dòng)等各種各樣方式，拉近消費(fèi)者與公司、產(chǎn)品距離；廣告則向右行，通過精美畫面、精辟?gòu)V告語、簡(jiǎn)樸明了信息發(fā)布等方式，將公司/產(chǎn)品信息推給消費(fèi)者。兩者完美配合，使市場(chǎng)營(yíng)銷在產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品品牌塑造、產(chǎn)品危機(jī)管理中，發(fā)揮出最大作用。

產(chǎn)品推廣：公關(guān)協(xié)助廣告進(jìn)行滲入。

對(duì)于那些公眾可理解性不強(qiáng)、信任感差產(chǎn)品，單純廣告營(yíng)銷很難啃開市場(chǎng)缺口，要直接將讓目的客戶群接受有關(guān)信息也是困難重重。

可以說，公關(guān)重要作用是為品牌建立良好輿論環(huán)境，從品牌某個(gè)側(cè)面入手?jǐn)U大其影響力和形象口碑等，是為品牌造勢(shì)。廣告作用是輸出品牌或產(chǎn)品核心價(jià)值、定位、USP、附加值等，從這個(gè)角度看，廣告與公關(guān)構(gòu)成關(guān)系是一種完整營(yíng)銷圓圈，兩者密切契合使信息傳達(dá)滴水不漏、營(yíng)銷成果水到渠成。

品牌塑造：公關(guān)是拉力，廣告是推力。

品牌影響力對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷有著巨大作用。如果說品牌本質(zhì)上是一種消費(fèi)者體驗(yàn)，那么公關(guān)是創(chuàng)造消費(fèi)者體驗(yàn)品牌容器，而廣告則是告訴消費(fèi)者如何體驗(yàn)闡明，兩者互輔相承推動(dòng)著公司或產(chǎn)品品牌塑造運(yùn)動(dòng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷本質(zhì)不是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)知競(jìng)爭(zhēng)：某種產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中“是什么”遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過其事實(shí)上“是什么”——這就決定了公司之間最高層面競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)，而是公司品牌力競(jìng)爭(zhēng)。而公共關(guān)系“拉”與廣告“推”，協(xié)助消費(fèi)者克服各種認(rèn)知障礙并加強(qiáng)她們對(duì)公司/產(chǎn)品信任感，從而塑造出公司/產(chǎn)品結(jié)實(shí)品牌影響力。

公關(guān)與廣告有機(jī)整合：將來營(yíng)銷方向。

公關(guān)和廣告均有著對(duì)方不能代替優(yōu)勢(shì)，也有著各自缺陷。公關(guān)本質(zhì)在于控制社會(huì)輿論，使社會(huì)輿論朝著有助于公司（品牌）形象方向制造宣傳效應(yīng)，缺陷就是到達(dá)率有所局限。廣告本質(zhì)在于通過簡(jiǎn)樸明了方式宣揚(yáng)公司及產(chǎn)品信息，缺陷就在于可信度日趨下降。

營(yíng)銷成功推動(dòng)在于公關(guān)與廣告有機(jī)整合——通過互相之間密切配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處，運(yùn)用各種手段、宣傳方式、立體地對(duì)目的客戶進(jìn)行貼身追蹤，使她們逃脫不了信息有形或無形包圍與影響。

在公關(guān)里尚有個(gè)危機(jī)公關(guān)概念，危機(jī)對(duì)于每一家公司而言，不但僅是一道決定公司生死難關(guān)，更是考驗(yàn)公司戰(zhàn)略成熟度關(guān)口，公司防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與應(yīng)對(duì)能力決定了公司最后與否能走困境。對(duì)于連鎖公司特別如此，由于連鎖公司特殊性決定了處處牽一發(fā)而動(dòng)全身。因而連鎖公司在解決危機(jī)時(shí)，要遵循兩個(gè)解決原則：“迅速性和組織性”。

“迅速性”是指連鎖公司對(duì)危機(jī)反映要迅速敏捷，當(dāng)代化信息限度很高，如果問題遲延勢(shì)必對(duì)公司形象和品牌導(dǎo)致很大影響。

尚有“組織性”原則，產(chǎn)生危機(jī)，連鎖公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)組織相應(yīng)專門委員會(huì)來解決這個(gè)問題。例如在非典時(shí)期，經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)連鎖經(jīng)營(yíng)公司都針對(duì)非典采用了應(yīng)對(duì)辦法。在餐飲業(yè)，諸多餐館都由于非典而生意蕭條，但成都一家餐飲業(yè)卻比平時(shí)生意好，究其因素是這家餐飲業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)意識(shí)非常強(qiáng)。她們意識(shí)到非典對(duì)消費(fèi)者心理導(dǎo)致影響，及時(shí)采用應(yīng)對(duì)辦法：保持餐館衛(wèi)生和足夠通風(fēng)。在別餐館經(jīng)營(yíng)慘淡時(shí)它卻生意興隆，這是個(gè)應(yīng)用危機(jī)公關(guān)較好例子。

2.6財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)管理，它通過價(jià)值形態(tài)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)公司實(shí)物管理。財(cái)務(wù)管理貫穿公司經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)容是公司資金籌集、運(yùn)用、投資、分派等全盤管理任務(wù)，從事駕馭公司內(nèi)部各個(gè)單位資金核算、分派、結(jié)算、考核職責(zé)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，公司以賺錢為目，就必要要從注重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向注重財(cái)務(wù)管理，并以財(cái)務(wù)管理為中心，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)定。

在老式公司管理中，財(cái)務(wù)管理職能作用未能充分發(fā)揮重要因素就是將兩大市場(chǎng)人為地分割開來，導(dǎo)致公司管理以產(chǎn)品市場(chǎng)管理為主，而財(cái)務(wù)管理以資我市場(chǎng)管理為主。更有甚者，將財(cái)務(wù)管理局限于公司尋常資金管理，客觀上導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理與公司總體管理不合拍，人為減少了財(cái)務(wù)管理功能。要想扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理被動(dòng)局面，必要建立以產(chǎn)品市場(chǎng)為起點(diǎn)，最后達(dá)到產(chǎn)品和資我市場(chǎng)并舉財(cái)務(wù)管理模式。

一、資金管理

資金是公司“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要注重如下幾點(diǎn)：

實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。公司在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，保證重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。

挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)節(jié)庫(kù)存構(gòu)造，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)公司支付能力，提高公司信譽(yù)。

建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。對(duì)公司按稅后利潤(rùn)提取盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤(rùn)分派政策，增進(jìn)公司自我流動(dòng)發(fā)展。

二、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理分為固定資產(chǎn)管理和流動(dòng)資產(chǎn)管理，采用分級(jí)負(fù)責(zé)和分類指引原則。

對(duì)于固定資產(chǎn)管理，可以參照如下原則執(zhí)行：

1、明確固定資產(chǎn)原則，編制固定資產(chǎn)目錄。嚴(yán)格按照國(guó)家規(guī)定擬定固定資產(chǎn)原則，對(duì)不易劃分器具、工具、物品等，結(jié)合公司詳細(xì)狀況自主擬定，并據(jù)此編制固定資產(chǎn)目錄。

2、明確固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)辦法。對(duì)公司固定資產(chǎn)原價(jià)，應(yīng)按獲得固定資產(chǎn)不同來源，分別購(gòu)入、自行建造、投資者投入、融資租入、接受捐贈(zèng)、在原有固定資產(chǎn)基本上改擴(kuò)建以及盤盈等狀況合理擬定。

3、明確各類固定資產(chǎn)折舊年限。在國(guó)家規(guī)定折舊年限內(nèi)，詳細(xì)擬定各類固定資產(chǎn)折舊年限，折舊年限不得短于國(guó)家規(guī)定最短折舊年限。

4、明確固定資產(chǎn)折舊辦法。依照國(guó)家規(guī)定直線法、工作量法等折舊辦法合用范疇，結(jié)合公司實(shí)際狀況選定詳細(xì)折舊辦法。需要采用其她折舊辦法或變更折舊辦法，應(yīng)依法履行報(bào)批手續(xù)。

5、明確固定資產(chǎn)凈殘值率。固定資產(chǎn)凈殘值率原則上應(yīng)不低于１０％，低于國(guó)家規(guī)定原則，需報(bào)主管財(cái)政機(jī)關(guān)審批。

6、制定固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度。涉及固定資產(chǎn)實(shí)物保管、出租、出借、調(diào)入、調(diào)出、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、盤盈、盤虧、報(bào)廢、清理盤點(diǎn)等管理制度，明確公司內(nèi)部各職能部門、各環(huán)節(jié)責(zé)任和管理權(quán)限，明確財(cái)務(wù)解決辦法。

7、制定固定資產(chǎn)修理管理制度。涉及制定固定資產(chǎn)年度修理籌劃及費(fèi)用預(yù)算，建立修理費(fèi)用審查制度，規(guī)定大修理間隔期以及貫徹責(zé)任部門等。對(duì)修理費(fèi)用發(fā)生不均衡、數(shù)額較大，應(yīng)明確其詳細(xì)核算辦法。

流動(dòng)資產(chǎn)重要分為貨幣資金，和存貨，對(duì)于它們管理，可以分別參照如下原則執(zhí)行：

1、貨幣資金管理制度

（１）制定貨幣資金尋常管理制度。涉及擬定公司貨幣資金收支管理權(quán)限，建立貨幣資金收支信息反饋制度等。

（２）制定鈔票管理制度。規(guī)定鈔票使用范疇和庫(kù)存鈔票限額，建立鈔票內(nèi)部控制制度，規(guī)定備用金管理辦法等。

（３）制定銀行存款管理制度。明確各項(xiàng)結(jié)算紀(jì)律，保證銀行結(jié)算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。建立健全銀行存款日記帳，明確規(guī)定其制度以及定期與銀行對(duì)帳單核對(duì)制度，保證帳實(shí)相符。健全銀行存款內(nèi)部控制系統(tǒng)，明確支票登記、領(lǐng)用、簽發(fā)、報(bào)帳、核對(duì)、清查等詳細(xì)管理辦法，嚴(yán)格各環(huán)節(jié)及關(guān)于人員責(zé)任。

（４）制定其她貨幣資金管理制度。

2、存貨管理制度

（１）明確存貨計(jì)價(jià)辦法。公司增長(zhǎng)存貨，應(yīng)分別不同方式，對(duì)購(gòu)入、自制、委托外單位加工、投資者投入、盤盈、接受捐贈(zèng)存貨在計(jì)價(jià)上作出明確規(guī)定，保證存貨對(duì)的計(jì)價(jià)。

（２）明確存貨領(lǐng)用或發(fā)出計(jì)價(jià)辦法。公司應(yīng)對(duì)先進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動(dòng)平均法、個(gè)別計(jì)價(jià)法、后進(jìn)先出法、毛利率法等進(jìn)行詳細(xì)分析，結(jié)合公司實(shí)際狀況擬定計(jì)價(jià)辦法。對(duì)籌劃成本與實(shí)際成本之間差別，應(yīng)明確核算和分月攤銷辦法。

（３）制定存貨轉(zhuǎn)移、收發(fā)、領(lǐng)退管理制度。

（４）加強(qiáng)低值易耗品和包裝物管理。公司應(yīng)依照低值易耗品和包裝物特點(diǎn)，詳細(xì)明確其實(shí)物收發(fā)、保管、報(bào)廢、損失補(bǔ)償?shù)裙芾磙k法，同步針對(duì)一次攤銷法、分期攤銷法等辦法特點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際狀況，合理擬定低值易耗品攤銷辦法。

（５）建立嚴(yán)格存貨清查盤點(diǎn)制度。涉及對(duì)存貨進(jìn)行定期不定期清查盤點(diǎn)制度和辦法；存貨實(shí)際庫(kù)存與帳面記錄核對(duì)辦法；存貨盤盈盤虧和毀損因素分析以及審批程序，財(cái)務(wù)解決辦法等。

（６）依照公司經(jīng)營(yíng)狀況，在國(guó)家規(guī)定幅度內(nèi)，合理擬定商品削價(jià)準(zhǔn)備金計(jì)提比例，并明確詳細(xì)帳務(wù)解決辦法。

三、成本管理

對(duì)于連鎖公司內(nèi)部成本管理，可以參照如下原則執(zhí)行：

１、制定成本費(fèi)用核算制度。按照國(guó)家規(guī)定明確商品進(jìn)價(jià)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用品體項(xiàng)目，同步結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、內(nèi)部組織形式、內(nèi)部核算體制，做出詳細(xì)規(guī)定并制定相應(yīng)財(cái)務(wù)管理辦法。

2、制定成本控制制度。規(guī)范連鎖公司總部與各店面在成本管理中關(guān)系，明確經(jīng)營(yíng)單位成本管理內(nèi)容，把連鎖總部與各店面成本控制結(jié)合起來；同步規(guī)范財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中關(guān)系，明確各部門成本管理和成本控制重要內(nèi)容。在規(guī)范公司內(nèi)部成本管理責(zé)任時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)購(gòu)、銷、存全過程管理，特別要加強(qiáng)購(gòu)進(jìn)環(huán)節(jié)成本管理；建立檢查、分析、考核制度；建立內(nèi)部成本報(bào)表制度等。

3、制定費(fèi)用控制制度。明確管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等費(fèi)用籌劃編制辦法，建立嚴(yán)格預(yù)算制度，費(fèi)用審批制度，明確各項(xiàng)費(fèi)用權(quán)責(zé)歸屬，規(guī)定財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營(yíng)部門、管理部門在費(fèi)用管理控制上關(guān)系。特別是某些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目應(yīng)制定詳細(xì)管理辦法，如差旅費(fèi)管理辦法，交際應(yīng)酬費(fèi)控制制度，職工福利費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等項(xiàng)目詳細(xì)開支范疇，并明確關(guān)于管理辦法。

4、制定工資管理制度。劃清計(jì)入關(guān)于費(fèi)用工資性支出界限；明確工資性支出詳細(xì)項(xiàng)目及其分派辦法；明確職工獎(jiǎng)勵(lì)及福利基金、住房補(bǔ)貼基金、勞動(dòng)保險(xiǎn)、應(yīng)交國(guó)家對(duì)中方職工物價(jià)補(bǔ)貼等提取、使用和管理辦法。建立工資控制制度和勉勵(lì)約束機(jī)制。

5、明確成本計(jì)算辦法。采用進(jìn)價(jià)核算商品，可以采用先進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動(dòng)加權(quán)平均法、個(gè)別計(jì)價(jià)法、后進(jìn)先出法或毛利率法等辦法計(jì)算商品銷售成本。采用售價(jià)核算商品，年度內(nèi)各月份可以采用綜合差價(jià)分?jǐn)偡ɑ蚍诸惙止窠M差價(jià)分?jǐn)偡ㄓ?jì)算分?jǐn)傔M(jìn)銷差價(jià)，年終，將各商品進(jìn)銷差價(jià)進(jìn)行一次核算調(diào)節(jié)。

6、制定財(cái)務(wù)費(fèi)用管理制度。明確財(cái)務(wù)費(fèi)用開支范疇及財(cái)管解決辦法。對(duì)一次性開支較大借款費(fèi)用應(yīng)擬定詳細(xì)攤銷辦法。

7、明確預(yù)提和待攤費(fèi)用項(xiàng)目和原則。

通過成本管理，應(yīng)當(dāng)?shù)贸錾唐访?、費(fèi)用開支原則及范疇、銷售費(fèi)用率等數(shù)據(jù)以供連鎖經(jīng)營(yíng)決策者使用。

四、融資管理

公司融資可分為短期融資和長(zhǎng)期融資。連鎖經(jīng)營(yíng)公司應(yīng)依照分析自己經(jīng)營(yíng)規(guī)模等實(shí)際狀況，采用恰當(dāng)穩(wěn)健融資管理方式。

歸根結(jié)底，連鎖公司財(cái)務(wù)管理要突出量化與流程，是連鎖經(jīng)營(yíng)管理原則原理應(yīng)用，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)資金、成本管理均有規(guī)章制度可循，是流程化財(cái)務(wù)管理工程體現(xiàn)。

2.7行政體系

行政體系管理涉及會(huì)議管理要領(lǐng)，會(huì)議審核，文獻(xiàn)收發(fā)規(guī)定，公文管理規(guī)定，員工建議改進(jìn)辦法，衛(wèi)生管理準(zhǔn)則，員工著裝規(guī)定等等方面，這某些是較為啰嗦內(nèi)容，為了便于復(fù)制，要以流程方式來體現(xiàn)，并形成規(guī)范和原則。工程分論——“建店體系”

“建店體系”即是解決如何把建店過程原則化，流程化問題。可分為三個(gè)環(huán)節(jié)：店面裝修、設(shè)備安裝、工程驗(yàn)收。

建店體系構(gòu)造圖示：

1店面裝修

店面裝修是店面辨認(rèn)系統(tǒng)（SI體系）基本，重要涉及了三個(gè)工程：裝修工程、布線工程、消防工程。

一、裝修工程

店面裝修需要找專業(yè)裝修裝修公司來施工。普通，連鎖店總部提供連鎖店室內(nèi)空間效果圖，裝修方案，和貨架擺放參照?qǐng)D以及門面連鎖店徽標(biāo)和統(tǒng)一門面廣告設(shè)計(jì)圖。各連鎖店依照店內(nèi)實(shí)際狀況可以作某些調(diào)節(jié)，但總體風(fēng)格不能變。必要統(tǒng)一店面形象、統(tǒng)一室內(nèi)標(biāo)記。

連鎖店門臉及門面招牌是施工難點(diǎn)，既受時(shí)間限制，又受空間制約。在繁華地段和步行街上施工，必要提前辦理占用便道手續(xù)，而市容城管批準(zhǔn)時(shí)間特別短，為了避免擾民，夜間施工時(shí)間又不能太長(zhǎng)。這時(shí)，可采用辦法是招牌在加工廠做成半成品備用，減少現(xiàn)場(chǎng)工作量。在施工開始后，合理運(yùn)用工作時(shí)間，在白天施工班組可以進(jìn)行有聲響項(xiàng)目，晚上施工班組可以進(jìn)行拼裝，既提高了工作效率，又避免了擾民等現(xiàn)象。

二、布線工程

裝修總是以隱蔽工程電器布線和布水管為先鋒，全國(guó)每年由于電氣線路故障引起火災(zāi)事故非常多，因而對(duì)于布線一定要找專業(yè)裝修公司來設(shè)計(jì)并施工。要注意如下某些事項(xiàng)：

1、配線方式與建筑物使用性質(zhì)應(yīng)當(dāng)相符。

2、導(dǎo)線安裝過程中要有必要防火解決。

3、特殊部位布線要有必要防護(hù)辦法。例如照明燈引入線與電源線連接處，這些部位由于氧化、鼠咬、振動(dòng)等外力作用，極易發(fā)生線路故障。因而要特別加強(qiáng)防護(hù)辦法。

4、布線過程中要進(jìn)行跟蹤檢查。以防施工單位違背規(guī)定，偷工減料，誤操作等問題。

對(duì)于弱電器和強(qiáng)電線布線也有不同規(guī)定，總之，布線工程對(duì)于連鎖店安全非常重要，一定要請(qǐng)專業(yè)可靠裝修公司施工，并加強(qiáng)監(jiān)督。

三、消防工程

連鎖店是一種人群密集活動(dòng)地方，消防安全工作就顯得尤為重要，對(duì)于連鎖店裝修，消防工程應(yīng)當(dāng)是考慮重點(diǎn)之一。應(yīng)當(dāng)選用耐火材料來裝修。在裝修設(shè)計(jì)時(shí)，要讓給排水設(shè)計(jì)人員參加進(jìn)來。在滿足消防給水設(shè)計(jì)技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)型前提下，才盡量考慮建筑整體設(shè)計(jì)美觀、合理問題。

此外，在裝修設(shè)計(jì)時(shí)要考慮緊急狀況下，對(duì)客流疏散路線設(shè)計(jì)，以及滅火器配給等等。

這三個(gè)工程都缺一不可，要注意三個(gè)工程之間協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2設(shè)備安裝

連鎖店面裝修好了，就要考慮設(shè)備安裝問題了，重要設(shè)備有空調(diào)、貨架、POS機(jī)系統(tǒng)等。需要專業(yè)安裝公司來進(jìn)行。

連鎖店普通是采用中央空調(diào)，中央空調(diào)安裝較為繁復(fù)，對(duì)裝修設(shè)計(jì)有很高規(guī)定。裝中央空調(diào)，不像裝窗機(jī)、分體機(jī)和柜機(jī)那樣簡(jiǎn)樸，必要要有專業(yè)工程技術(shù)人員來完畢。

１、空調(diào)安裝要與裝修設(shè)計(jì)完美結(jié)合

中央空調(diào)安裝要與店面構(gòu)造和裝修設(shè)計(jì)完美結(jié)合，這樣才干既發(fā)揮功能又美觀大方。裝中央空調(diào)，最佳是在房子未裝修之前，請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，使之和房子裝修風(fēng)格相吻合。而要想達(dá)到舒服條件，必要在設(shè)計(jì)中考慮好送風(fēng)條件和風(fēng)口設(shè)計(jì)（位置和風(fēng)速等），特別要設(shè)計(jì)好進(jìn)出風(fēng)口位置。

２、安裝中應(yīng)注意問題

（1）為日后維修與清洗以便，埋藏空調(diào)管道吊頂要做成活動(dòng)式，否則日后“開膛破肚”慘不忍睹。

（2）三種機(jī)型吊頂時(shí)區(qū)別：普通冷水機(jī)系統(tǒng)水管非常細(xì)，可以直接埋入墻中；而風(fēng)管機(jī)系統(tǒng)中央空調(diào)送風(fēng)管很粗，室內(nèi)主機(jī)也比較大，吊頂高度不能低于２５厘米。

（3）中央空調(diào)安裝必要結(jié)合裝修來進(jìn)行。最佳是在開始裝修時(shí)與裝修交叉進(jìn)行，這樣既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠，不致破壞太多構(gòu)造。

（4）中央空調(diào)與老式空調(diào)相比，移機(jī)相對(duì)要麻煩些，因而在安裝前要充分考慮，在機(jī)器下方留較大活檢修口，以利移機(jī)或維修時(shí)以便操作。

貨架安裝和POS機(jī)安裝相對(duì)簡(jiǎn)樸些，這里就不再贅述了。

3工程驗(yàn)收

為了保證工程質(zhì)量，在整個(gè)工程竣工前，應(yīng)先對(duì)隱蔽工程，例如水電項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，由于這些項(xiàng)目在竣工后基本上是看不到，必要在其封閉邁進(jìn)行驗(yàn)收。前期驗(yàn)收內(nèi)容重要是驗(yàn)收與否按照合同原則使用特定材料或進(jìn)行了商定解決。

驗(yàn)收隱蔽工程重要分為如下內(nèi)容：

(1)給排水管道與否暢通，接頭彎頭位置與否浮現(xiàn)水珠或者滲漏。水管驗(yàn)收必要在項(xiàng)目施工竣工后(不是整個(gè)工程竣工)，即在封閉邁進(jìn)行24小時(shí)加壓測(cè)試。管道安裝固定牢固，無松動(dòng)，龍頭、閥門安裝平整，啟動(dòng)靈活，出水暢通，水表運(yùn)轉(zhuǎn)正常。管道與器具、管道與管道連接處均無滲漏。水管安裝不得接近水源，水管與燃?xì)夤荛g距應(yīng)不不大于50mm。

(2)電氣線路驗(yàn)收。向施工單位索取線路走向位置尺寸圖，需隱蔽電氣線路應(yīng)在驗(yàn)收合格后方可進(jìn)行隱蔽作業(yè)。分?jǐn)?shù)路出線，分別控制照明、空調(diào)、插座、等，其回路應(yīng)保證負(fù)荷正常使用。室內(nèi)布線除通過空心摟板外均應(yīng)穿管敷設(shè)，并絕緣良好單股銅芯導(dǎo)線。管道敷設(shè)時(shí)，管內(nèi)導(dǎo)線總截面積不應(yīng)超過管內(nèi)徑截面積40%，管內(nèi)不得有接頭和扭結(jié)。導(dǎo)線和電話線、閉路電視線、通信線等不得安裝在同一管道中。接地保護(hù)應(yīng)可靠。照明和插座與否正常。觀測(cè)所有電線與否均有套管。

(3)其她諸如墻面、地板、門窗等，都要一一驗(yàn)收。

驗(yàn)收工作需要承包方和設(shè)計(jì)方共同進(jìn)行。

由此可見，建店體系就是建店一套原則流程，嚴(yán)格按照它來操作就可以保證連鎖經(jīng)營(yíng)原則化和一致性。工程分論——“物流體系”

連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種先進(jìn)商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，其統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)和集中采購(gòu)、分散銷售經(jīng)營(yíng)體制履行，是以連鎖總部集中控制商流、信息流和物流三大系統(tǒng)為前提條件，其中建立配送中心、安排合理物流、組織統(tǒng)一送貨是連鎖經(jīng)營(yíng)必備條件之一。

1連鎖經(jīng)營(yíng)與物流

一、物流與連鎖經(jīng)營(yíng)關(guān)系

發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，都必要建立一套物流系統(tǒng)。連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制決定了物流必要性，而物流又決定了連鎖經(jīng)營(yíng)能否發(fā)揮其不同于單個(gè)零售店優(yōu)勢(shì)。

1、物流與規(guī)模效益。作為當(dāng)前零售業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)連鎖經(jīng)營(yíng)，優(yōu)勢(shì)之一就是規(guī)模效益。連鎖業(yè)規(guī)模效益是通過“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”來減少經(jīng)營(yíng)成本。配送中心是使這些“統(tǒng)一”得以實(shí)現(xiàn)必不可少基本。從某種限度上來說，物流配送可以說是連鎖經(jīng)營(yíng)生命線。

連鎖公司配送中心與各店鋪聯(lián)合經(jīng)銷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，使店鋪與供應(yīng)商等外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系變?yōu)橥凰姓吖靖鞑块T內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系?？偛客ㄟ^配送中心，一方面可以匯總多店鋪經(jīng)營(yíng)數(shù)量，形成相稱需求規(guī)模；另一方面可以在高度及廣度上給各零售商店以業(yè)務(wù)上指引，提高了店鋪經(jīng)營(yíng)水平，將集中化進(jìn)貨與分散化銷售結(jié)合起來，使分散銷售力轉(zhuǎn)化為大量集中進(jìn)貨力，并介入生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?。

由于連鎖經(jīng)營(yíng)公司所屬店鋪點(diǎn)多，分布面廣，面對(duì)消費(fèi)群體也不同。因而，在進(jìn)貨品種、數(shù)量和時(shí)間上不完全相似。單個(gè)連鎖店鋪一次要貨品種也許比較多，但同一品種要貨量不會(huì)太大，這對(duì)于供應(yīng)商來講是不太受歡迎，并且在價(jià)格上也不能享有最大優(yōu)惠。在這種狀況下，配送中心可以充分發(fā)揮及協(xié)調(diào)各個(gè)連鎖店鋪商業(yè)采購(gòu)作用，集中零星要貨為較大批量要貨，爭(zhēng)取供應(yīng)商在價(jià)格上予以盡量大優(yōu)惠。同步，由于集中統(tǒng)一進(jìn)貨，對(duì)供應(yīng)形成影響力。無論在與供應(yīng)商交往關(guān)系中，還是在與同行競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中都可以獲得優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

2、物流與速度效益。在高度專業(yè)化基本上營(yíng)運(yùn)使連鎖店獲得了競(jìng)爭(zhēng)中速度優(yōu)勢(shì)，但高度專業(yè)化是與配送中心物流活動(dòng)密切有關(guān)。連鎖店?duì)I運(yùn)是在總體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，在分工基本上實(shí)行集中管理，以便使連鎖店在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能迅速反映，領(lǐng)先對(duì)手。由此實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、庫(kù)存、配送、收銀、經(jīng)營(yíng)、公關(guān)、促銷、商品陳列專業(yè)化分工，而物流可以協(xié)調(diào)這些分工合伙，形成高效率專業(yè)化分工，從而達(dá)到連鎖速度優(yōu)勢(shì)。配送中心作為總部與分店聯(lián)系紐帶，通過度店快銷、配送中心快送、采購(gòu)部快購(gòu)，使物流運(yùn)轉(zhuǎn)速度大大高于獨(dú)立商店。

3、物流與管理效益。連鎖經(jīng)營(yíng)通過店名、店貌、商品、服務(wù)原則化，采購(gòu)、送貨、銷售、決策、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化，商品購(gòu)銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)、管理規(guī)范一致化等，把復(fù)雜商業(yè)活動(dòng)分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線上每一種環(huán)節(jié)那樣相對(duì)簡(jiǎn)樸，使商業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變成一種可管理技術(shù)密集型經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。而這些原則化實(shí)行是以物流來作為保證。

二、國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)中物流管理現(xiàn)狀

當(dāng)前國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)物流管理中存在諸多問題，重要有：

（一）未能實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、進(jìn)貨

當(dāng)前國(guó)內(nèi)連鎖公司中，統(tǒng)一采購(gòu)和進(jìn)貨比例普通只有30-60%。大多數(shù)總部與其分店之間以及各分店之間，缺少內(nèi)在經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，仍實(shí)行老式單店采購(gòu)和進(jìn)貨，從而未能獲得因大規(guī)模采購(gòu)而帶來優(yōu)惠進(jìn)貨價(jià)格，故在銷售價(jià)格上無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一存貨和庫(kù)存管理

國(guó)內(nèi)許多連鎖公司仍采用各分店自行設(shè)立倉(cāng)庫(kù)舊模式。這不但導(dǎo)致層層設(shè)庫(kù)、庫(kù)存量高、保管手段落后等現(xiàn)象，并且占用了大量流動(dòng)資金。

（三）未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)送安排，配送率低

國(guó)內(nèi)連鎖公司平均配送率為30-60%。由于配送率低，導(dǎo)致整車裝載率低，而回車空駛率高（據(jù)記錄，國(guó)內(nèi)連鎖公司中各分店自有車輛實(shí)載率僅為25%），這不但揮霍了大量運(yùn)力，并且使送達(dá)速度慢，保證率低。此外，由于各分店分別進(jìn)行運(yùn)送，使運(yùn)送線路不盡合理，增長(zhǎng)運(yùn)送成本，加重了都市交通擁擠。

（四）原則化限度低

重要體現(xiàn)為商品容器及關(guān)于裝卸搬運(yùn)、儲(chǔ)藏、運(yùn)送等設(shè)備未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)格化和原則化。制造業(yè)對(duì)條形碼結(jié)識(shí)及應(yīng)用滯后，普通超市商品只有約20%使用了條形碼。商品條碼化率低，故難以發(fā)揮電子計(jì)算機(jī)控制作用，制約了自動(dòng)化水平提高。

（五）物流設(shè)施落后，科技含量低

一方面體現(xiàn)為對(duì)倉(cāng)庫(kù)、車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)施等投入局限性，物流作業(yè)仍以人工操作為主，因而物流效率很低。另一方面體現(xiàn)為計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后。當(dāng)前國(guó)內(nèi)許多連鎖公司集團(tuán)內(nèi)部缺少應(yīng)有通訊系統(tǒng)，使總店與分店之間無法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指引、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑，阻礙了高效率地開展連鎖經(jīng)營(yíng)。

由于國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)物流管理系統(tǒng)中存在以上諸多問題，不但使連鎖公司實(shí)物運(yùn)動(dòng)不合理，導(dǎo)致成本居高不下，并使連鎖公司未獲得應(yīng)有規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而嚴(yán)重影響了連鎖公司中商流順利進(jìn)行，并且還使國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展有悖于連鎖經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，最后使連鎖經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)中未能發(fā)揮出應(yīng)有積極作用。

2物流體系四個(gè)核心

為了建立合理高效連鎖經(jīng)營(yíng)物流體系，咱們先來解剖物流體系。物流體系四個(gè)核心是：采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、運(yùn)送。

一、采購(gòu)

任何公司離不開采購(gòu)，連鎖公司亦是如此，商品采購(gòu)是連鎖公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起點(diǎn)。連鎖公司采購(gòu)必要是整個(gè)連鎖分店要貨籌劃，配送中心匯集各連鎖分店提出要貨籌劃后，結(jié)合總部規(guī)定和市場(chǎng)供應(yīng)狀況，制定采購(gòu)籌劃統(tǒng)從來市場(chǎng)采購(gòu)商品和物料。對(duì)連鎖公司而言，采購(gòu)環(huán)節(jié)是一種創(chuàng)造性部門，其所經(jīng)營(yíng)商品均需通過采購(gòu)環(huán)節(jié)引進(jìn)來創(chuàng)造效益。然而當(dāng)前過年諸多連鎖公司現(xiàn)狀是，很難精確掌握本部及下屬連鎖超市商品和采購(gòu)信息，常因庫(kù)存局限性而影響銷售。有時(shí)甚至因采購(gòu)交易時(shí)間過長(zhǎng)而致使商品長(zhǎng)期脫銷。

二、倉(cāng)儲(chǔ)

連鎖店與其她商店同樣，需要有常年銷售商品，需要銷售產(chǎn)銷不同步間商品，如果對(duì)常年銷售商品，在各連鎖店每次發(fā)出要貨祈求后，配送中心就到市場(chǎng)上采購(gòu)，勢(shì)必增長(zhǎng)成本和采購(gòu)費(fèi)用，也不也許最大限度享有到批量?jī)?yōu)惠。這就規(guī)定配送中心在保證商品儲(chǔ)存品質(zhì)限度內(nèi)大批量購(gòu)進(jìn)，在連鎖分店提出要貨祈求后，就直接調(diào)運(yùn)分送。對(duì)季節(jié)性商品，配送中心也應(yīng)保持一定倉(cāng)儲(chǔ)量，以保證異時(shí)銷售需要。

三、配送

配送作為連鎖業(yè)物流基本功能之一，在其中占有相稱重要地位。實(shí)踐證明連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展離不開物流配送，合理物流配送使連鎖經(jīng)營(yíng)中統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會(huì)化物流配送中心關(guān)系到連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。配送中心建設(shè)是整個(gè)物流體系重點(diǎn)，因而咱們有必要詳細(xì)闡述一下。

大型連鎖公司要注重配送中心建設(shè)，依照公司經(jīng)營(yíng)狀況合理擬定配送中心規(guī)模，提供安全可靠、高效率配送體系。積極發(fā)展社會(huì)化第三方物流配送中心，充分運(yùn)用和整合既有物流資源，通過資產(chǎn)聯(lián)合、重組和專業(yè)化改造等途徑，打破行業(yè)界限和地區(qū)封鎖，滿足各連鎖公司經(jīng)營(yíng)需要。

（1）物流配送中心建設(shè)

發(fā)展連鎖公司要加快配送中心建設(shè)。國(guó)內(nèi)諸多連鎖公司發(fā)展到30～40家后來，是物流制約了它們發(fā)展。若是加快物流配送投資，無疑會(huì)使國(guó)內(nèi)連鎖公司更趨于良性發(fā)展。但是，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)社會(huì)化物質(zhì)基本不很發(fā)達(dá)，連鎖公司中配送數(shù)量少，規(guī)模也小，而國(guó)外是大物流，配送中心面積大，輻射范疇也很大。例如：沃爾瑪一種配貨中心要管100個(gè)店鋪，輻射半徑是200公里，一種配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強(qiáng)配送中心基本設(shè)施建設(shè)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)重要性。

A、自建配送中心

此辦法合用于已達(dá)到一定規(guī)模連鎖公司。配送中心與店鋪面積有一種相適應(yīng)比例關(guān)系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展實(shí)踐來看，一種便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心；一種超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心必要。考慮到配送收入與配送成本因素，配送中心業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)配送經(jīng)濟(jì)規(guī)模。普通來講，判斷原則應(yīng)是：分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所獲得數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)效益，足以抵償配送中心建設(shè)和配送設(shè)施所耗費(fèi)成本。

某些大型連鎖公司都擁有自己配送中心。如Wal-mart公司是全美商業(yè)排位第一大型連鎖公司，公司擁有25個(gè)大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同步接納168輛集裝箱卡車進(jìn)行裝卸作業(yè)。在日本，規(guī)模較大零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等均有自己配送中心。

歐洲、德國(guó)物流配送設(shè)立是世界第一流，但其物流成本可觀導(dǎo)致了大零售商紛紛把物流業(yè)務(wù)送給了第三方專業(yè)性配送公司。當(dāng)前，在歐洲向重要連鎖零售商發(fā)貨業(yè)務(wù)中，除30%由零售商自有配送中心發(fā)貨外，61%是控制在第三方專業(yè)性配送公司手里，即將連鎖配送活動(dòng)交給社會(huì)化物流配送中心。

B、社會(huì)化物流配送中心

某些大型超市公司投資建造配送中心，可以比較順利地完畢本系統(tǒng)商品配送任務(wù)。而某些中小型超市公司在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業(yè)務(wù)問題較多，如缺少規(guī)范作業(yè)，各種編碼（涉及商品編碼、運(yùn)送包裝編碼等）缺少原則，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點(diǎn)等作業(yè)均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運(yùn)送、送貨條碼等，這些問題直接影響到公司服務(wù)水平。

隨著科技進(jìn)步，生產(chǎn)分工越來越細(xì)，在國(guó)外已經(jīng)浮現(xiàn)了許多專門承擔(dān)配送任務(wù)公司，某些連鎖公司不再自建配送中心，轉(zhuǎn)而依托社會(huì)化配送中心。社會(huì)化配送中心對(duì)國(guó)內(nèi)尤為合用。

（1）由于國(guó)內(nèi)當(dāng)前連鎖店規(guī)模普遍較小，自建配送中心由于不能獲得規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致所得收益局限性以補(bǔ)償建設(shè)費(fèi)用。

（2）由于專門承擔(dān)配送任務(wù)公司和連鎖店之間是服務(wù)和被服務(wù)關(guān)系，服務(wù)質(zhì)量好壞直接關(guān)系到配送中心切身利益。因而，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)公司內(nèi)部管理能力較差狀況下，由專職配送中心完畢配送任務(wù)有助于提高配送效率，反過來又增進(jìn)了配送業(yè)發(fā)展。諸多此前承擔(dān)單一運(yùn)送和倉(cāng)儲(chǔ)公司可以借助其資源開展物流配送服務(wù)，使社會(huì)資源得到整合。

（3）國(guó)內(nèi)大量連鎖店需要商品具備品種繁多、批次不一特點(diǎn)，且多品種、小批量趨勢(shì)越來越明顯。如果還是按照老式渠道，按批發(fā)業(yè)業(yè)種來各自進(jìn)行配送話，既會(huì)增大物流成本，且連鎖店鋪也難于應(yīng)付增多送貨卡車。把向各店鋪配送商品混裝在一輛卡車上配送，對(duì)于大幅度提高連鎖物流配送效率具備重要現(xiàn)實(shí)意義。運(yùn)用第三方物流公司或是社會(huì)化物流配送中心，將同一區(qū)域有相似需求各連鎖分店大量分散共同貨品或商品集中運(yùn)送，最大限度提高人員、物資、金錢、時(shí)間等物流資源效率，達(dá)到集約化，節(jié)約物流成本。

C、綜合性物流配送中心

由于業(yè)務(wù)所限，許多大型連鎖公司配送中心都開始或多或少承擔(dān)其她公司配送任務(wù)。如日本西友公司在自建物流配送系統(tǒng)基本上，還同步為社會(huì)上其她公司配送商品。東京附近西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線同樣機(jī)器傳送帶。沒有上傳送帶商品成箱地碼放在5層貨架上，起碼高度有6米多。這個(gè)配送中心貨場(chǎng)有6.5萬平方米，所有是機(jī)器操作分類場(chǎng)也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時(shí)要分1。62萬箱貨品，為全國(guó)250家連鎖店提供商品。

（2）配送中心提供增值服務(wù)

一方面，配送中心要加強(qiáng)信息化建設(shè)。物流配送信息化體現(xiàn)為：物流信息收集數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息解決電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞原則化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)數(shù)字化等。因而，條碼技術(shù)(BarCode)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)(Database)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)互換(EDI)、迅速反映(QR)、有效客戶反映(ECR)、射頻技術(shù)(RF)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、公司資源籌劃(ERP)等先進(jìn)技術(shù)與管理方略，應(yīng)在國(guó)內(nèi)物流配送公司大力推廣運(yùn)用。信息化是一切當(dāng)代技術(shù)和管理手段基本，只有實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，才干承擔(dān)起電子商務(wù)時(shí)代賦予物流配送業(yè)歷史任務(wù)。

另一方面，物流配送方要變化單一送貨觀念，運(yùn)用電子商務(wù)協(xié)助客戶完畢售后服務(wù)，提供更多增值服務(wù)內(nèi)容，如跟蹤產(chǎn)品訂單、提供銷售記錄和報(bào)表等。顧客化配送中心面向某些有很高專業(yè)需求客戶，配送中心可以涉入購(gòu)買方與原材料供應(yīng)方之間交易過程，如：代替購(gòu)買方向供應(yīng)方下定單，原材料運(yùn)入和產(chǎn)成品運(yùn)出安排運(yùn)送，還提供最后產(chǎn)品裝配操作和用倉(cāng)庫(kù)設(shè)施為顧客做產(chǎn)品測(cè)試，擴(kuò)大配送中心服務(wù)范疇。對(duì)于客戶跨國(guó)交易，配送中心還可以幫其進(jìn)行報(bào)關(guān)、繳稅費(fèi)等手續(xù)。物流配送方與客戶要發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強(qiáng)雙方信息溝通，切實(shí)站在客戶立場(chǎng)思考，挖掘更多潛在合伙利益。

勉勵(lì)物流配送中心開展“一攬子”物流服務(wù),開辟物流服務(wù)新領(lǐng)域,增強(qiáng)國(guó)內(nèi)連鎖公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)國(guó)外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力強(qiáng)大零售連鎖商業(yè)威脅，國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)要抓住本國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)從提供更細(xì)化服務(wù)來著手。國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)應(yīng)著眼于“末端物流”物流新領(lǐng)域。

“一攬子”物流服務(wù)也稱為一括型物流服務(wù)，是從效率化地進(jìn)行商品進(jìn)貨到店鋪貨架陳列作業(yè)而萌發(fā)新物流系統(tǒng)。一括型物流是盡量地將店鋪?zhàn)鳂I(yè)在中轉(zhuǎn)配送中心完畢，以大幅度減少店鋪內(nèi)作業(yè)為目的物流方式。一括型物流系統(tǒng)是從店鋪貨架開始向上推移進(jìn)行物流構(gòu)筑方式。一括型配送物流中心要擁有對(duì)貨品分檢、包裝、貼價(jià)簽、對(duì)要捆綁促銷產(chǎn)品進(jìn)行拆包和捆綁、重新包裝、甚至對(duì)最后產(chǎn)品進(jìn)行裝配等等加工功能，就是說，一括型系統(tǒng)可以通過一括型配送中心直接連接從廠家到零售業(yè)店鋪貨架，顯示出也許建立效率化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為客戶提供附加價(jià)值。為了更好提高配送效率，配送中心可以將從零售店鋪門前到店內(nèi)貨架途中貨品搬運(yùn)，包裝拆卸、上架，甚至是搬運(yùn)先后店內(nèi)衛(wèi)生打掃等工作都納入自己服務(wù)范疇。節(jié)約了貨品交手過程時(shí)間和人員揮霍,讓店內(nèi)人員可以全心進(jìn)行自己工作，更好為顧客服務(wù)。同步，也利于配送方和收貨方對(duì)于貨品破損責(zé)任劃分。

最后，要加強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作，發(fā)揮社會(huì)效應(yīng)。

咱們來學(xué)習(xí)一下沃爾瑪配送方式。

案例：沃爾瑪六種配送形式

沃爾瑪公司共有六種形式配送中心：一種是“干貨”配送中心，重要用于生鮮食品以外日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送，該公司當(dāng)前這種形式配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，涉及不易變質(zhì)飲料等食品，以及易變質(zhì)生鮮食品等，需要有專門冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)送設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一會(huì)員是小零售商，配送商品內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心服務(wù)?？紤]到第三方配送中心服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立山姆會(huì)員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，重要作用是大量進(jìn)口以減少進(jìn)價(jià)，再依照要貨狀況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接受店鋪因各種因素退回商品，其中一某些退給供應(yīng)商，一某些送往折扣商店，一某些就地解決，其收益重要來自出售包裝箱收入和供應(yīng)商支付手續(xù)費(fèi)。

從案例中，咱們可以看出，沃爾瑪配送中心有六種，每種配送中心都是為適應(yīng)它不同商品或連鎖店需要而成立。對(duì)于不同商品和連鎖店嚴(yán)格區(qū)別配送方式，實(shí)行原則化管理。不但大大提高了配送效率，還節(jié)約了采購(gòu)成本，減少了管理和物流成本。與咱們倡導(dǎo)連鎖經(jīng)營(yíng)三種原理之一——物流體系管理原則原理不謀而合。

四、運(yùn)送

由于各連鎖分店分布相對(duì)較散，且數(shù)量眾多，限于交通條件或基于經(jīng)濟(jì)上考慮，不也許配備足夠多交通工具，這就規(guī)定配送中心可以依照計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所獲得各分店要貨信息，合理安排調(diào)運(yùn)力量，及時(shí)向各分店運(yùn)送商品，充分滿足各分店銷售規(guī)定。

3建立合理化物流

一、合理化物流是連鎖經(jīng)營(yíng)成敗核心

1、合理化物流?！白罡叻?wù)水平和最低物流成本”，這只是一種抱負(fù)化物流模式，在現(xiàn)實(shí)中，兩者是不也許同步成立。由于在高水平服務(wù)和低物流成本之間存在著一種“二律背反”，高水平、高原則服務(wù)規(guī)定有大量庫(kù)存、足夠運(yùn)費(fèi)和充分倉(cāng)容，這些勢(shì)必產(chǎn)生較高物流成本；而低物流成本所規(guī)定是少量庫(kù)存、低廉運(yùn)費(fèi)和較少倉(cāng)容，這些又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，減少服務(wù)水平和原則。

如何解決好減少物流成本與提高服務(wù)水平關(guān)系就是合理化物流過程，最后合理化