崗位評(píng)價(jià)操作要領(lǐng)樣本

第三章崗位評(píng)價(jià)1崗位評(píng)價(jià)辦法1.1崗位評(píng)價(jià)關(guān)于概念進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)之前要完畢公司崗位體系設(shè)計(jì)以及工作分析等工作，得到公司崗位序列、崗位層級(jí)設(shè)計(jì)成果以及崗位闡明書。1.1.1什么是崗位體系？崗位體系是一種戰(zhàn)略性人力資源管理工具，將組織中崗位和任職者予以分類，針對(duì)不同類別特點(diǎn)和需求，采用不同人力資源管理方略，大大提高管理有效性。崗位體系設(shè)計(jì)過(guò)程涉及劃分崗位序列、劃分崗位層級(jí)、進(jìn)行崗位設(shè)立、崗位體系描述與管理四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖3-1所示。圖3-1崗位體系設(shè)計(jì)過(guò)程1.劃分崗位序列崗位序列是具備相似工作性質(zhì)和任職規(guī)定一類崗位通稱，其劃分要根據(jù)公司戰(zhàn)略，同步也要結(jié)合組織規(guī)模因素。不同組織依照業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及管理需要，崗位序列有不同劃分，普通狀況下，各公司均有高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、職能管理序列、技術(shù)工人序列及操作工人序列等各序列。某些比較大組織將業(yè)務(wù)序列進(jìn)一步劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷序列、采購(gòu)物流序列、質(zhì)量管理序列、設(shè)計(jì)研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、工程管理序列以及工程技術(shù)序列等；將職能管理崗位進(jìn)一步劃分為行政后勤序列、財(cái)務(wù)審計(jì)序列、人力資源序列、信息支持序列和公共關(guān)系序列等。2.劃分崗位層級(jí)一種組織有多少層級(jí)，意味著有多少層報(bào)告關(guān)系，這直接影響著組織效率。組織層級(jí)普通依照公司組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。組織規(guī)模越大，組織層級(jí)會(huì)越多；管理者管理幅度越大，組織層級(jí)就可以減少。劃分崗位層級(jí)要考慮既有人員狀況，同步預(yù)留將來(lái)發(fā)展空間。由于信息系統(tǒng)廣泛采用，此前管理幅度為8～12個(gè)直線下屬老式管理模式已不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，隨著管理技能提高以及信息系統(tǒng)普及，管理者管理幅度有大幅提高趨勢(shì)。另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇對(duì)組織反映能力提出了更高規(guī)定，老式層級(jí)制管理不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，在此背景下，公司組織構(gòu)造扁平化是將來(lái)發(fā)展重要趨勢(shì)。典型公司崗位層級(jí)設(shè)計(jì)為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門部長(zhǎng)、主管以及員工等各種層級(jí)，諸多公司還加上副總監(jiān)、部門副總經(jīng)理、部門副部長(zhǎng)等中間層級(jí)，因而公司崗位層級(jí)少則4～5級(jí)，多則十幾級(jí)甚至二十幾級(jí)。需要指出是，不同崗位序列崗位層級(jí)也許不同，某些職能崗位序列層級(jí)也許少些，而某些業(yè)務(wù)崗位序列層級(jí)會(huì)多些。3.進(jìn)行崗位設(shè)立依照公司業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行崗位設(shè)立，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工與效率平衡。專業(yè)化趨勢(shì)一方面提高了工作質(zhì)量，另一方面也提高了工作效率。然而，專業(yè)化必然意味著分工細(xì)化，使工作協(xié)調(diào)成本增長(zhǎng)，從這個(gè)角度來(lái)看，會(huì)帶來(lái)效率減少趨勢(shì)。崗位設(shè)立就是要謀求專業(yè)分工與效率平衡。4.崗位體系描述與管理崗位序列、崗位層級(jí)以及崗位設(shè)立擬定后，要對(duì)崗位體系進(jìn)行描述，對(duì)每個(gè)崗位序列工作性質(zhì)以及任職資格共性進(jìn)行闡明，對(duì)每個(gè)崗位層級(jí)關(guān)于責(zé)任、權(quán)利以及任職資格共性進(jìn)行闡明。公司應(yīng)對(duì)不同序列人員制定不同人力資源管理政策，詳細(xì)體當(dāng)前招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核及職業(yè)發(fā)展等方方面面。例如，諸多公司對(duì)銷售人員實(shí)行浮動(dòng)薪酬比例較大薪酬政策，對(duì)職能人員實(shí)行浮動(dòng)薪酬比例較小薪酬政策；在薪酬競(jìng)爭(zhēng)力上，往往依照不同序列采用不同方略，核心業(yè)務(wù)崗位人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)力薪酬，對(duì)其她崗位人員實(shí)行市場(chǎng)平均薪酬方略；在招聘、培訓(xùn)、考核等方面，不同崗位序列亦有所不同。1.1.2什么是工作分析？工作分析是指從公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造以及業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)組織中各工作崗位設(shè)立目、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作關(guān)系等工作特性以及對(duì)任職者知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查、分析并描述過(guò)程。工作分析成果是崗位闡明書。不同公司崗位闡明書有不同形式，但普通都應(yīng)涉及崗位概述、崗位職責(zé)、崗位職權(quán)、工作關(guān)系、工作條件及任職資格等方面。任職資格涉及知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和能力素質(zhì)等幾種方面。工作分析意義如下：1.工作分析是人力資源管理基本工作分析對(duì)人力資源管理有關(guān)職能提供了基本支持，詳細(xì)如下：（1）人力資源規(guī)劃在不斷變化市場(chǎng)環(huán)境狀況下，有效地進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)和籌劃，對(duì)于公司生存與發(fā)展具備十分重要意義。人力資源規(guī)劃一種核心環(huán)節(jié)就是對(duì)既有崗位設(shè)立必要性進(jìn)行分析。工作分析可以產(chǎn)生崗位描述和崗位規(guī)范等關(guān)于工作基本信息，這些信息為人力資源預(yù)測(cè)和規(guī)劃提供了根據(jù)。有了這些公司人員現(xiàn)狀基本信息，人力資源規(guī)劃才干有放矢，才干做好人員規(guī)劃工作。（2）人員招聘、任用工作分析產(chǎn)生一系列人力資源文獻(xiàn)（如崗位闡明書），對(duì)各崗位工作任務(wù)、性質(zhì)、特性以及任職者能力素質(zhì)規(guī)定都做出了詳細(xì)規(guī)定闡明，因而在招聘、任用員工時(shí)就有了明確選聘根據(jù)和原則。（3）績(jī)效考核績(jī)效考核以人員為對(duì)象，通過(guò)對(duì)其工作績(jī)效考核來(lái)判斷其與否稱職，并依此作為獎(jiǎng)懲、報(bào)酬和培訓(xùn)、任免根據(jù)。而工作分析則以崗位為中心，分析和評(píng)估了各崗位功能和規(guī)定，明確了各崗位職責(zé)、權(quán)限和任職者必須資格條件。從工作程序來(lái)看，工作分析是績(jī)效考核前提，工作分析為績(jī)效考核項(xiàng)目、內(nèi)容和指標(biāo)體系擬定，提供了基本根據(jù)。（4）薪酬設(shè)計(jì)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬報(bào)酬普通都是與工作復(fù)雜性、工作自身難度、職責(zé)大小和崗位任職資格等緊密聯(lián)系，為了研究對(duì)各崗位任職者支付薪酬水平，需要對(duì)各崗位工作有清晰理解，需要評(píng)估各崗位價(jià)值，進(jìn)而優(yōu)化公司內(nèi)部薪酬構(gòu)造，提高報(bào)酬內(nèi)部公平性。而工作分析以及工作分析成果（崗位闡明書）就提供了這些信息，因而工作分析是崗位評(píng)價(jià)前提。（5）人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作分析可以提供關(guān)于做好該項(xiàng)工作所需能力素質(zhì)信息，從而為分析任職者培訓(xùn)需求提供了根據(jù)，工作分析有助于提高整個(gè)人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)效率和效果。工作分析成果是崗位培訓(xùn)客觀根據(jù)，對(duì)員工具備技能以及任職資格條件提出了規(guī)定。（6）人員配備與職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析可覺(jué)得人員配備提供前提和基本，并提高人崗匹配工作成效，將最適當(dāng)人放在最適當(dāng)崗位上，從而提高整個(gè)公司效率以及長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。工作分析可以明晰有關(guān)崗位在工作內(nèi)容和任職資格規(guī)定等方面內(nèi)在差別與邏輯關(guān)系，這是員工職業(yè)生涯途徑規(guī)劃前提，可以提高員工職業(yè)發(fā)展成功率。2.工作分析增進(jìn)公司戰(zhàn)略落地與組織構(gòu)造優(yōu)化工作分析對(duì)于公司戰(zhàn)略落地與組織構(gòu)造優(yōu)化具備非常重要意義，重要體當(dāng)前如下幾種方面：（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞通過(guò)工作分析，可以明確崗位設(shè)立目，明確該崗位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值，如何支持公司總體戰(zhàn)略目的和部門目的實(shí)現(xiàn)，從而使公司戰(zhàn)略在垂直縱向指揮系統(tǒng)上可以得到貫徹。（2）界定崗位邊界，驗(yàn)證崗位設(shè)立與否合理通過(guò)工作分析，可以清晰界定各崗位詳細(xì)職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上模糊和互相重疊之處，盡量避免由于職責(zé)邊界不清導(dǎo)致浮現(xiàn)互相推諉責(zé)任現(xiàn)象，防止各崗位之間職責(zé)真空，使組織各項(xiàng)工作可以真正落到實(shí)處。

此外，通過(guò)工作分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)立中存在問(wèn)題，優(yōu)化崗位設(shè)立，同步擬定崗位編制。（3）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等通過(guò)工作分析，可以依照組織需要和各崗位職責(zé)來(lái)擬定或調(diào)節(jié)公司組織構(gòu)造和內(nèi)某些權(quán)體系，從而在崗位層面上使權(quán)責(zé)對(duì)等找到落腳點(diǎn)。（4）提高流程效率通過(guò)工作分析，可以明晰崗位職責(zé)與其工作流程上下游之間關(guān)系，明確崗位在流程中詳細(xì)角色、作用和權(quán)限，消除由于崗位設(shè)立不合理或崗位界定不清晰導(dǎo)致流程不暢、效率不高現(xiàn)象。1.1.3什么是崗位評(píng)價(jià)？崗位評(píng)價(jià)是依照一定程序和原則，對(duì)組織中各崗位價(jià)值貢獻(xiàn)做出量化或排序過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)基本，由于只有對(duì)崗位價(jià)值做出判斷，才干解決內(nèi)部公平問(wèn)題。崗位評(píng)價(jià)目有兩個(gè)：一是比較公司內(nèi)部各崗位相對(duì)重要性，對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，鑒定崗位價(jià)值大小，得出崗位薪酬級(jí)別序列，解決內(nèi)部公平問(wèn)題；二是通過(guò)崗位薪酬調(diào)查，將公司崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與外部薪酬建立聯(lián)系，進(jìn)而為薪酬設(shè)計(jì)提供根據(jù)，為建立公平、合理工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供基本。崗位評(píng)價(jià)辦法重要有排序法、分類法、因素比較法和要素計(jì)點(diǎn)法四大類。排序法只對(duì)崗位價(jià)值大小進(jìn)行排序，不能精準(zhǔn)量化崗位價(jià)值，得到是定序成果。分類法對(duì)崗位進(jìn)行分類同步，將崗位價(jià)值進(jìn)行排序，得到是分類定序成果。要素計(jì)點(diǎn)法是把反映崗位價(jià)值構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)出來(lái)因素分級(jí)表對(duì)每個(gè)崗位報(bào)酬因素進(jìn)行估值。要素計(jì)點(diǎn)法有翰威特評(píng)價(jià)法、美世評(píng)價(jià)法、海氏評(píng)價(jià)法和28因素評(píng)價(jià)法等，本書將對(duì)28因素評(píng)價(jià)法做詳細(xì)簡(jiǎn)介。1.2排序法崗位評(píng)價(jià)排序法崗位評(píng)價(jià)是最原始、最簡(jiǎn)樸崗位評(píng)價(jià)辦法。排序法是由崗位評(píng)價(jià)人員，依照其對(duì)公司各項(xiàng)工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)識(shí)和主觀判斷，對(duì)各崗位相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行整體比較，并由高到低進(jìn)行排序。在對(duì)各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，普通規(guī)定崗位評(píng)價(jià)人員充分考慮如下各項(xiàng)因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種辦法：交替排序法和配對(duì)比較法。1.2.1交替排序法交替排序法是先選出價(jià)值最高崗位，然后選出價(jià)值最低崗位，再選出價(jià)值次高崗位、價(jià)值次低崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價(jià)值排序成果。以表3-1為例，闡明交替排序法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程。表3-1交替排序法崗位評(píng)價(jià)1.選取崗位評(píng)價(jià)者：普通評(píng)價(jià)者要5～10人，本案例崗位評(píng)價(jià)者5人。2.擬定需要評(píng)估崗位：本案例需要評(píng)價(jià)崗位7個(gè)。3.通過(guò)工作分析，形成崗位闡明書，作為崗位評(píng)價(jià)資料根據(jù)。4.擬定崗位排序因素：綜合考慮工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。5.進(jìn)行評(píng)價(jià)排序：以評(píng)價(jià)者2為例，先選價(jià)值最高，在總經(jīng)理崗位上寫上序號(hào)“1”，再選價(jià)值最低，在前臺(tái)崗位上寫上序號(hào)“7”，依次在市場(chǎng)經(jīng)理、出納、項(xiàng)目助理、會(huì)計(jì)、市場(chǎng)專人等崗位處寫上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，這樣評(píng)價(jià)者2就完畢了崗位評(píng)價(jià)。6.評(píng)價(jià)成果記錄：將各位評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)成果進(jìn)行記錄，計(jì)算各崗位得到平均分，根據(jù)平均分進(jìn)行排序，得到最后評(píng)價(jià)成果。1.2.2配對(duì)比較法配對(duì)比較法是將所有崗位兩兩對(duì)比，通過(guò)記錄計(jì)算后擬定最后排序。以表3-2為例，闡明配對(duì)比較法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程。表3-2配對(duì)比較法崗位評(píng)價(jià)

1.選取崗位評(píng)價(jià)者：普通評(píng)價(jià)者要5～10人，本案例崗位評(píng)價(jià)者5人。

2.擬定需要評(píng)估崗位：本案例需要評(píng)價(jià)崗位10個(gè)。

3.設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)對(duì)比表格，表格形式如表所示。

4.通過(guò)工作分析，形成工作闡明書，作為崗位評(píng)價(jià)根據(jù)。

5.擬定崗位排序因素：綜合考慮工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。

6.進(jìn)行評(píng)價(jià)排序：以某評(píng)價(jià)者為例，崗位1和崗位2相比，崗位1價(jià)值沒(méi)有崗位2大，因而在崗位1所在“行”與崗位2所在“列”交叉位置上記“0”；再例如崗位5比崗位6價(jià)值大，那么在崗位5所在“行”與崗位6所在“列”交叉位置上記“1”。

把所有崗位兩兩相比，價(jià)值大者在所在“行”位置記“1”，價(jià)值小者在所在“行”位置記“0”。

7.記錄計(jì)算：將每個(gè)崗位得分沿“行”方向匯總，得出總分，將總分進(jìn)行排序，分高者價(jià)值大。

由此得出相對(duì)崗位價(jià)值由高到低順序?yàn)椋簫徫?、崗位9、崗位5/崗位10、崗位2、崗位4、崗位3/崗位6/崗位8、崗位1。本例中表格數(shù)據(jù)只是一種專家評(píng)價(jià)成果，在實(shí)際操作中，要對(duì)各專家成果進(jìn)行記錄計(jì)算，普通取各專家對(duì)崗位評(píng)價(jià)平均值做最后成果。需要闡明是，在配對(duì)比較過(guò)程中，普通狀況下都要比出高低，如果實(shí)在比不出高低，就記“0.5”。此外，如果使用計(jì)算機(jī)軟件記錄，每個(gè)專家只需對(duì)左下三角或右上三角打分即可，由于這兩個(gè)三角區(qū)域數(shù)字關(guān)于聯(lián)，與圖中斜線對(duì)稱位置兩個(gè)數(shù)字和為1。在軟件記錄時(shí)，只要將下三角轉(zhuǎn)置復(fù)制到上三角，并且乘以負(fù)1并加1即可。1.2.3排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)排序法崗位評(píng)價(jià)長(zhǎng)處是不必請(qǐng)專家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)樸，記錄以便，崗位評(píng)價(jià)成本較低。排序法崗位評(píng)價(jià)局限性之處是：（1）操作缺少定量比較，顯得主觀性偏多，給人說(shuō)服力不強(qiáng)之感；（2）只能按相對(duì)價(jià)值大小排序，不能指出各級(jí)間差距詳細(xì)大小，因而不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位詳細(xì)薪酬數(shù)額。排序法適合于崗位評(píng)價(jià)中崗位數(shù)量不太多狀況，以及組織中包括差別較大不同子組織狀況，這時(shí)可以對(duì)不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序；對(duì)于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人、基層管理人員等，采用排序法也比較有效。1.3分類法崗位評(píng)價(jià)分類法崗位評(píng)價(jià)是事先建立工作級(jí)別原則，并給出明擬定義，然后將各崗位工作與這一設(shè)定原則進(jìn)行比較，從而將待評(píng)崗位擬定到各種級(jí)別中去。1.3.1分類法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程

下面以表3-3和3-4為例，闡明分類法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程。表3-3崗位級(jí)別描述表3-4分類法崗位評(píng)價(jià)

1.通過(guò)工作分析，得到崗位描述和崗位規(guī)范信息。2.建立崗位級(jí)別體系，擬定崗位級(jí)別數(shù)量；級(jí)別數(shù)量沒(méi)有固定規(guī)定，應(yīng)依照需要設(shè)定，同步堅(jiān)持有效區(qū)別、便于操作原則；本案例中崗位級(jí)別數(shù)量為4個(gè)。3.對(duì)各崗位級(jí)別進(jìn)行定義和描述；級(jí)別描述應(yīng)依照一定要素進(jìn)行，例如案例中所述是根據(jù)技能規(guī)定、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等方面來(lái)進(jìn)行闡明。4.建立評(píng)估小組，評(píng)估小構(gòu)成員應(yīng)對(duì)各崗位工作比較熟悉，普通為5～10人。5.將待評(píng)崗位工作與擬定原則進(jìn)行對(duì)比，從而將其定位在適當(dāng)工作類別中適當(dāng)級(jí)別上。本案例中評(píng)估人員6位。6.數(shù)據(jù)記錄計(jì)算，崗位分類得出成果。將各評(píng)估者評(píng)價(jià)成果進(jìn)行記錄，記錄辦法可以去掉一種最高級(jí)別、去掉一種最低級(jí)別后，將別的級(jí)別進(jìn)行平均計(jì)算，以四舍五入辦法來(lái)擬定最后級(jí)別。1.3.2分類法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)分類法是一種簡(jiǎn)樸、易操作崗位評(píng)價(jià)辦法，對(duì)各崗位級(jí)別進(jìn)行了定義和描述。分類法崗位評(píng)價(jià)不是憑主觀簡(jiǎn)樸排序，但依然存在較多主觀成分。分類法仍不能指出各級(jí)之間崗位差距大小，不能精準(zhǔn)度量崗位價(jià)值大小，因而不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位詳細(xì)薪酬數(shù)額。分類法崗位評(píng)價(jià)適合于小型、構(gòu)造簡(jiǎn)樸公司。1.4因素比較法崗位評(píng)價(jià)因素比較法是一種量化崗位評(píng)價(jià)辦法，是在擬定標(biāo)桿崗位和付酬因素基本上，運(yùn)用標(biāo)桿崗位和付酬因素制成因素比較尺度表，將待評(píng)崗位付酬因素與標(biāo)桿崗位進(jìn)行比較，從而擬定待評(píng)崗位付酬原則。1.4.1因素比較法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程

下面以表3-5為例，闡明因素比較法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程。表3-5因素比較尺度表1.擬定評(píng)價(jià)重要因素：普通狀況下，評(píng)價(jià)因素涉及智力因素、體力因素、技能因素、責(zé)任因素和工作環(huán)境因素。2.選取標(biāo)桿崗位：擬定標(biāo)桿崗位作為比較基本；標(biāo)桿崗位普通選取那些組織中普遍存在、工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定、工資原則公開(kāi)、合理崗位；標(biāo)桿崗位普通應(yīng)選取10個(gè)以上，本例為以便闡明，選取4個(gè)崗位。3.編制因素比較尺度表：將標(biāo)桿崗位5個(gè)要素進(jìn)行比較，得到各要素價(jià)值最大崗位，依照公司薪酬水平，將這5個(gè)要素賦予不同工資原則；另一方面，選出各要素價(jià)值最小崗位，依照狀況，將這5個(gè)要素賦予不同工資原則。在本例中，智力因素和技能因素最大是標(biāo)桿崗位2，體力因素最大是標(biāo)桿崗位4，責(zé)任因素最大是標(biāo)桿崗位3，工作環(huán)境因素最大是標(biāo)桿崗位1；智力因素和責(zé)任因素最小是標(biāo)桿崗位1，體力因素最小是標(biāo)桿崗位2，技能因素最小是標(biāo)桿崗位4，工作環(huán)境因素最小是標(biāo)桿崗位3。智力因素賦予最大值3.5元/小時(shí)，體力因素賦予最大值4元/小時(shí)，技能因素賦予最大值5.5元/小時(shí)，責(zé)任因素賦予最大值4.5元/小時(shí)，工作環(huán)境因素賦予最大值2.5元/小時(shí)；智力因素賦予最小值1.5元/小時(shí)，體力因素賦予最小值1.5元/小時(shí)，技能因素賦予最小值1元/小時(shí)，責(zé)任因素賦予最小值1.5元/小時(shí)，工作環(huán)境因素賦予最小值1元/小時(shí)。各要素最大、最小崗位相應(yīng)工資原則擬定后，再擬定各要素其她崗位相應(yīng)工資原則。4.將待評(píng)估崗位同標(biāo)桿崗位各項(xiàng)報(bào)酬因素逐個(gè)比較，擬定各待評(píng)崗位在各項(xiàng)報(bào)酬因素上應(yīng)得報(bào)酬金額。5.將待評(píng)崗位在各項(xiàng)報(bào)酬因素上得到報(bào)酬金額加總，得出待評(píng)崗位工資水平。假設(shè)有X崗位，其工資原則擬定計(jì)算過(guò)程由表3-6所示。由表可知，X崗位相應(yīng)工資原則是14元/小時(shí)。表3-6X崗位工資原則擬定1.4.2因素比較法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)因素比較法是一種較為系統(tǒng)和完善崗位評(píng)價(jià)辦法，可靠性較高，并且依照評(píng)價(jià)成果可以直接得到工資數(shù)額；每個(gè)因素?zé)o上下限限制，比較靈活，可以依照公司特點(diǎn)和詳細(xì)職務(wù)特殊狀況做特殊解決。由于各因素相對(duì)價(jià)值在總價(jià)值中比例擬定完全是依照主觀判斷，因而因素比較法應(yīng)用起來(lái)難度較大，需要專業(yè)培訓(xùn)和指引；開(kāi)發(fā)初期非常復(fù)雜且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時(shí)不易理解，容易懷疑其精確、公平性。1.528因素法崗位評(píng)價(jià)28因素法是一種要素計(jì)點(diǎn)法，因評(píng)價(jià)因素總計(jì)為28個(gè)而得名（在實(shí)際操作中，可依照狀況增減）。該辦法一方面是選定崗位重要影響因素，并對(duì)每一因素賦予一定分值，按預(yù)先規(guī)定衡量原則，對(duì)既有崗位各個(gè)因素逐個(gè)評(píng)比、估價(jià)，求得分值，通過(guò)對(duì)崗位評(píng)價(jià)專家組各自打分值計(jì)算記錄，最后得到各崗位總分值。1.5.128因素法崗位評(píng)價(jià)因素用28因素法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)因素涉及四大類：崗位責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素，這是基于如下假設(shè)：一種崗位所承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)公司整體目的貢獻(xiàn)和影響就越大，被評(píng)價(jià)級(jí)別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；從事一種崗位工作所需要知識(shí)和技能越高、越深，被評(píng)價(jià)級(jí)別就應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；一種崗位工作難度越大，復(fù)雜限度越高，工作壓力和緊張限度就越高，需要任職者付出努力亦越多，被評(píng)價(jià)級(jí)別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；一種崗位工作環(huán)境越惡劣，被評(píng)價(jià)級(jí)別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多。普通狀況下，以上四項(xiàng)因素總分值設(shè)定為1000分。1.崗位責(zé)任因素（9個(gè)）崗位責(zé)任因素評(píng)價(jià)是指對(duì)崗位承擔(dān)責(zé)任、工作重要性進(jìn)行綜合評(píng)估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本控制責(zé)任、指引監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作成果責(zé)任、組織責(zé)任、法律責(zé)任以及決策層次等。2.知識(shí)技能因素（11個(gè)）知識(shí)技能因素評(píng)價(jià)是指對(duì)崗位任職者必要具備技能進(jìn)行綜合評(píng)估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：最匹配學(xué)歷規(guī)定、知識(shí)多樣性、純熟期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗(yàn)、工作靈活性、語(yǔ)言應(yīng)用能力、數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能、管理知識(shí)技能以及綜合能力等。3.崗位性質(zhì)因素（6個(gè)）崗位性質(zhì)因素評(píng)價(jià)是指對(duì)崗位工作性質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：工作壓力、腦力辛苦限度、工作地點(diǎn)穩(wěn)定性、創(chuàng)新與開(kāi)拓、工作緊張限度以及工作均衡性等。4.工作環(huán)境因素（2個(gè)）工作環(huán)境因素評(píng)價(jià)是指對(duì)崗位工作環(huán)境對(duì)任職者導(dǎo)致影響進(jìn)行綜合評(píng)估，詳細(xì)涉及如下兩個(gè)方面因素：職業(yè)病或危險(xiǎn)性、工作時(shí)間特性。1.5.228因素法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程28因素法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程如圖3-2所示。28因素法崗位評(píng)價(jià)重要涉及準(zhǔn)備階段、培訓(xùn)階段、試打分階段和評(píng)價(jià)階段4個(gè)階段。準(zhǔn)備階段28因素法崗位評(píng)價(jià)準(zhǔn)備階段工作重要有：清崗、列出崗位名稱清單依照各種崗位評(píng)價(jià)辦法特點(diǎn)及合用范疇，擬定公司需要28因素法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)崗位清單。完善崗位闡明書完善需要評(píng)價(jià)崗位崗位闡明書，對(duì)崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限及任職資格等方面進(jìn)行修改、完善。圖3-228因素法崗位評(píng)價(jià)過(guò)程評(píng)價(jià)前準(zhǔn)備工作評(píng)價(jià)前準(zhǔn)備工作重要是組建專家組和操作組，崗位評(píng)價(jià)操作組由主持人、工作人員和后勤人員構(gòu)成。主持人崗位評(píng)價(jià)整個(gè)過(guò)程需要有一種員工以為公正、客觀、對(duì)崗位評(píng)價(jià)工作十分理解主持人。主持人在主持過(guò)程中負(fù)責(zé)宣讀崗位闡明書、宣布打提成果、組織專家討論評(píng)價(jià)成果與否合理、組織專家在不能獲得一致意見(jiàn)時(shí)進(jìn)行少數(shù)服從多數(shù)表決。主持人不參加打分。崗位評(píng)價(jià)主持人最佳由公司外部人員擔(dān)任，例如征詢公司顧問(wèn)或其她單位人力資源負(fù)責(zé)人。值得注意是，不能由公司高層管理人員擔(dān)任主持人，以免高層權(quán)威影響專家打分獨(dú)立性工作人員工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助主持人、專家構(gòu)成員工作，負(fù)責(zé)及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，及時(shí)記錄出各崗位評(píng)提成果，涉及均值、方差、離散分布等。后勤人員后勤人員負(fù)責(zé)協(xié)助其她操作組人員和專家組工作，涉及原始數(shù)據(jù)錄入、表單復(fù)印、收發(fā)等。專家構(gòu)成員專家構(gòu)成員負(fù)責(zé)依照崗位評(píng)價(jià)因素，客觀地對(duì)所有崗位關(guān)于因素進(jìn)行評(píng)分。專家構(gòu)成員構(gòu)成應(yīng)當(dāng)可以代表公司各部門規(guī)定；專家構(gòu)成員應(yīng)當(dāng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有非常清晰理解和理解，同步能客觀、公正地看待各部門之間利益關(guān)系。在公司內(nèi)部專家局限性狀況下，可以聘請(qǐng)同行業(yè)其她單位關(guān)于專家。專家構(gòu)成員普通為9～15人。人數(shù)過(guò)多會(huì)使數(shù)據(jù)記錄解決工作量太大，人數(shù)太少會(huì)導(dǎo)致記錄成果不可靠。培訓(xùn)階段培訓(xùn)階段重要涉及討論擬定評(píng)價(jià)方案因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分派、對(duì)專家構(gòu)成員進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)、與專家構(gòu)成員討論選取擬定標(biāo)桿崗位、對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)等。討論擬定評(píng)價(jià)方案因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分派這是崗位評(píng)價(jià)非常重要一步，普通由外部服務(wù)機(jī)構(gòu)或者公司人力資源管理者提出因素設(shè)計(jì)方案，該方案在全體專家成員充分討論、獲得共識(shí)基本上，形成最后方案。崗位評(píng)價(jià)因素涉及崗位責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和環(huán)境因素4個(gè)方面，普通狀況下，崗位責(zé)任、知識(shí)技能、崗位性質(zhì)占有比較多分?jǐn)?shù)，環(huán)境因素占有比較少分?jǐn)?shù)。經(jīng)常采用方案是：崗位責(zé)任因素375分，知識(shí)技能因素375分，崗位性質(zhì)因素200分，工作環(huán)境因素50分。普通狀況下，不必調(diào)節(jié)大類因素總分分派。因素設(shè)計(jì)重要涉及3個(gè)環(huán)節(jié)：1)

逐個(gè)討論擬定每大類各小項(xiàng)因素設(shè)立與否必要，與否需要剔除某些因素，與否尚有需要添加其她因素；2)

討論各小項(xiàng)因素分值分派；3)

擬定各小項(xiàng)因素評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)以及原則設(shè)定，如表3-7所示。表3-7崗位評(píng)價(jià)因素分值及評(píng)價(jià)原則

（2）專家構(gòu)成員、操作人員進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)對(duì)專家構(gòu)成員以及操作人員進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及崗位評(píng)價(jià)某些基本知識(shí)、崗位評(píng)價(jià)流程、崗位評(píng)價(jià)注意事項(xiàng)等各方面。專家構(gòu)成員各自獨(dú)立進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，除非征得主持人批準(zhǔn)，否則不可互相討論。在提出問(wèn)題后，由主持人負(fù)責(zé)主持人們進(jìn)行討論。專家構(gòu)成員應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)參加崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)以及崗位評(píng)價(jià)試打分、正式打分、重打分等各環(huán)節(jié)工作，不得缺席或請(qǐng)她人頂替，以保證整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程一致性。為保證評(píng)價(jià)過(guò)程正常進(jìn)行，在崗位評(píng)價(jià)試打分、正式打分、重打分等過(guò)程中，所有專家構(gòu)成員和主持人不得離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)，不得接聽(tīng)手機(jī)等。（3）與專家構(gòu)成員討論選取擬定標(biāo)桿崗位標(biāo)桿崗位普通是公司各層面有代表性崗位，最佳能分布到各崗位序列和崗位層級(jí)，普通選取非常重要、比較重要、不很重要中層和基層管理崗位以及典型技術(shù)崗位各一種。3.試打分階段在正式進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)前，應(yīng)先對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。標(biāo)桿崗位試打分過(guò)程也是專家們對(duì)28因素統(tǒng)一結(jié)識(shí)過(guò)程，在此應(yīng)擬定如下關(guān)于內(nèi)容：（1）相對(duì)原則差大小相對(duì)原則差指各因素評(píng)分原則差與平均分值比值，依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對(duì)原則差普通不應(yīng)超過(guò)30%。如果相對(duì)原則差超過(guò)30%，該項(xiàng)因素就應(yīng)當(dāng)重新打分。（2）平均值與否合理平均值指各標(biāo)桿崗位評(píng)分記錄成果，普通去掉一種最大值，去掉一種最小值。如果專家組半數(shù)以上成員以為標(biāo)桿崗位評(píng)提成果不夠合理，則該崗位所有或某些因素應(yīng)重新打分，這時(shí)，對(duì)這個(gè)崗位比較理解專家應(yīng)充分刊登意見(jiàn)，糾正不對(duì)的結(jié)識(shí)，重新評(píng)價(jià)可以超過(guò)兩次，直到獲得一致意見(jiàn)。對(duì)標(biāo)桿崗位試打分目在于，基本擬定公司分值分布趨勢(shì)，在正式打分階段，要參照標(biāo)桿崗位打分，進(jìn)行相對(duì)比較，因而標(biāo)桿崗位評(píng)價(jià)要精確。4.評(píng)價(jià)階段評(píng)價(jià)階段是崗位評(píng)價(jià)主體階段，普通需要耗費(fèi)比較長(zhǎng)時(shí)間。崗位評(píng)價(jià)普通以部門為序進(jìn)行，每個(gè)部門、每個(gè)崗位依次進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)過(guò)程如下：（1）崗位簡(jiǎn)介由主持人宣讀將要被評(píng)價(jià)崗位崗位闡明書。（2）專家組打分由專家構(gòu)成員依照崗位闡明書單獨(dú)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)分。（3）評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)解決由操作構(gòu)成員對(duì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行錄入、解決。（4）重打分如果某崗位某項(xiàng)因素評(píng)價(jià)成果相對(duì)原則差較大，則該項(xiàng)因素應(yīng)重新打分；如果某崗位需要重新打分因素過(guò)多，則整個(gè)崗位須重新打分。重打分之前，對(duì)這個(gè)崗位比較理解專家構(gòu)成員應(yīng)充分刊登意見(jiàn)，以糾正不對(duì)的結(jié)識(shí)。重新評(píng)分不超過(guò)兩次，并以最后一次為準(zhǔn)。1.5.328因素法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)28因素法崗位評(píng)價(jià)通過(guò)明確要素定義量化評(píng)價(jià)，崗位價(jià)值是若干要素評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)總和，評(píng)估數(shù)據(jù)通過(guò)系統(tǒng)分析、解決和調(diào)節(jié)，比較科學(xué)；評(píng)估流程科學(xué)、規(guī)范，因而評(píng)價(jià)成果比較穩(wěn)定、有效；評(píng)價(jià)成果可以反映崗位間差距大小，評(píng)價(jià)成果容易被人理解和接受，評(píng)估精確性高。這種辦法合用性和穩(wěn)定性都較好，能合用幾乎所有崗位人員，因而這種辦法在公司界得到廣泛應(yīng)用。這種辦法缺陷是：工作量大，較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，需要耗費(fèi)重要管理者大量時(shí)間和精力；另一方面，在選定評(píng)價(jià)要素以及分值設(shè)定、原則設(shè)定過(guò)程中，依然帶有主觀性。2崗位評(píng)價(jià)案例XJ集團(tuán)是總部位于G省制造業(yè)公司集團(tuán)，在全國(guó)各地?fù)碛薪?0家全資子公司。XJ集團(tuán)下設(shè)人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、營(yíng)銷管理部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、技術(shù)質(zhì)量部、戰(zhàn)略發(fā)展部、公共關(guān)系部和綜合管理部。底，公司進(jìn)行了薪酬績(jī)效管理變革。公司崗位分為總部管理崗位序列、子公司管理崗位序列、操作工人序列和技術(shù)工人序列等幾種序列；總部管理崗位序列劃分為公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門主管及部門普通員工等若干層級(jí)；在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)集團(tuán)總部職能部門員工和子公司部長(zhǎng)級(jí)以上崗位員工使用28因素法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，對(duì)子公司部長(zhǎng)級(jí)如下崗位員工采用排序法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。2.128因素法崗位評(píng)價(jià)方案2.1.1因素選取和分值擬定28因素法涉及因素涉及：崗位責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素，4項(xiàng)因素總薪點(diǎn)為1000，詳細(xì)如表3-8所示。表3-828因素法因素設(shè)計(jì)及分值2.1.21.組建崗位評(píng)價(jià)專家組和崗位評(píng)價(jià)工作組（1）崗位評(píng)價(jià)專家組專家組負(fù)責(zé)依照崗位評(píng)價(jià)因素客觀地對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)分。專家構(gòu)成員在集團(tuán)總部工作年限應(yīng)不少于2年，對(duì)總部各部門業(yè)務(wù)比較理解。本次崗位評(píng)價(jià)專家組由財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、公共關(guān)系總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)、子公司代表2個(gè)以及其她集團(tuán)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)（部長(zhǎng)以上）5名構(gòu)成，總計(jì)15人。（2）崗位評(píng)價(jià)工作組崗位評(píng)價(jià)工作組由1名主持人與3名工作人員構(gòu)成。主持人在主持過(guò)程中負(fù)責(zé)推動(dòng)評(píng)價(jià)進(jìn)程，組織專家討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)成果與否合理，在不能獲得一致意見(jiàn)時(shí)組織專家進(jìn)行少數(shù)服從多數(shù)表決。主持人不參加打分。崗位評(píng)價(jià)主持人由管理征詢公司征詢顧問(wèn)擔(dān)任。1名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助主持人、專家組工作，宣布打提成果；另兩名工作人員負(fù)責(zé)打提成果錄入和記錄。管理征詢公司有2～3名顧問(wèn)參加組織、協(xié)調(diào)工作。2.評(píng)估前期準(zhǔn)備（1）標(biāo)桿崗位擬定標(biāo)桿崗位普通選取各層面有代表性崗位，最佳能分布到各部門。本次崗位評(píng)價(jià)擬定標(biāo)桿崗位建議為：技術(shù)總監(jiān)、考核部部長(zhǎng)、保安、子公司總經(jīng)理及灌裝車間主任5個(gè)崗位。（2）試打分在正式進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)前，應(yīng)一方面對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。對(duì)標(biāo)桿崗位試打分目在于基本擬定公司薪點(diǎn)分布趨勢(shì)。后來(lái)按部門對(duì)各崗位分別進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要參照標(biāo)桿崗位打分，進(jìn)行相對(duì)比較，因而標(biāo)桿崗位打分必要精確。標(biāo)桿崗位打分過(guò)程也是專家們對(duì)28因素結(jié)識(shí)統(tǒng)一過(guò)程。依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對(duì)原則差（即各因素評(píng)分去掉最高分和最低分后原則差與平均值比值）普通不應(yīng)超過(guò)30%。如果相對(duì)原則差超過(guò)30%，該項(xiàng)因素就應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素多于3個(gè)，則整個(gè)崗位須重新打分。如果專家組半數(shù)以上成員以為標(biāo)桿崗位評(píng)提成果不夠合理，則該崗位或該項(xiàng)因素應(yīng)重新打分。這時(shí)，對(duì)這個(gè)崗位比較理解專家應(yīng)充分刊登意見(jiàn)，糾正不對(duì)的結(jié)識(shí)。（3）被評(píng)估崗位順序該順序依次為：綜合管理總部崗位，人力資源總部崗位，財(cái)務(wù)管理中心崗位，公共關(guān)系總部崗位，生產(chǎn)管理中心崗位，技術(shù)管理中心崗位，質(zhì)量管理中心崗位，營(yíng)銷管理中心崗位，基建處崗位，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，子公司品質(zhì)管理部部長(zhǎng)，子公司行政人事部部長(zhǎng)，子公司廠長(zhǎng)，子公司生產(chǎn)技術(shù)部部長(zhǎng)，子公司釀造車間主任，子公司動(dòng)力設(shè)備車間主任，子公司收瓶部部長(zhǎng)，子公司銷售總經(jīng)理，子公司銷售管理部部長(zhǎng)，子公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)，子公司銷售分公司經(jīng)理。3.評(píng)估環(huán)節(jié)（1）崗位簡(jiǎn)介主持人簡(jiǎn)介集團(tuán)公司總部各部門職責(zé)，各總監(jiān)或部門負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)介該部門崗位狀況，子公司代表簡(jiǎn)介子公司崗位狀況。（2）專家組打分專家構(gòu)成員對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)分。（3）評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)解決由工作組人員對(duì)評(píng)提成果進(jìn)行錄入、解決。（4）重打分如果某崗位某項(xiàng)因素評(píng)估成果相對(duì)原則差超過(guò)30%，則該項(xiàng)因素應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素多于3個(gè)，則整個(gè)崗位重新打分。重新評(píng)分不超過(guò)兩次，并以最后一次為準(zhǔn)。（5）崗位評(píng)價(jià)成果擬定專家組崗位評(píng)價(jià)結(jié)束后，工作組對(duì)崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行解決，獲得各崗位價(jià)值評(píng)分。崗位評(píng)價(jià)因素評(píng)分原則28因素法評(píng)分原則如表3-9所示。表3-928因素法評(píng)分原則2.2排序法崗位評(píng)價(jià)方案2.2.1崗位分類咱們建議將集團(tuán)子公司部長(zhǎng)如下崗位分為兩類：職能部門員工、工人。然后，對(duì)兩類人員分別進(jìn)行排序法崗位評(píng)價(jià)。2.2.2因素選取排序法崗位評(píng)價(jià)是依照各崗位工作性質(zhì)和對(duì)公司重要性，從高到低將各崗位予以一一排列。排序根據(jù)是該崗位整體性