TCL集團跨國并購案簡析

TCL集團跨國并購案簡析價值鏈介紹案例分析TCL價值鏈分析汽車企業(yè)價值鏈分析高校價值鏈分析1分鐘5分鐘20分鐘Q&A討論環(huán)節(jié)一個公司的價值鏈是由公司內部的一系列創(chuàng)造價值的活動組成的：主要活動、支持活動。一個公司的價值鏈識別出了創(chuàng)造顧客價值的主要活動和相關的支持活動。價值鏈的概念是1985年美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾.波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。根據他的觀點,企業(yè)的每項經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。在這里,我們可以把價值鏈定義為企業(yè)從事設計、供給、生產、營銷、定貨以及對生產經營起輔助作用的價值集合。價值鏈產品研發(fā)、技術、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理供給鏈管理加工制造分銷營銷與銷售效勞邊際利潤輔助活動及本錢主要活動及本錢公司價值鏈行業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)供給商的活動、本錢與利潤制造商的活動、本錢與利潤前向渠道合作者與戰(zhàn)略伙伴的活動、本錢與利潤顧客或最終消費者的價值鏈相關供給商的價值鏈公司價值鏈前向渠道的價值鏈典型的行業(yè)價值鏈價值鏈分析主要是描述如何增強企業(yè)的產品或效勞的實用性，控制從原材料供給商一直到產品消費為止這一全過程的相關本錢。包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。內部價值鏈分析：指找出內部環(huán)節(jié)上的不增值的作業(yè)和本錢以及與價值不適配的作業(yè)可以消除和改進，從而降低本錢。外部價值鏈分析：企業(yè)同上游供給商和下游購置商價值鏈〔縱向價值鏈〕的分析。企業(yè)同競爭對手的價值鏈〔橫向價值鏈〕分析。TCL簡介TCL創(chuàng)立于1981年，經過三十多年的開展，TCL集團股份中成為國最大的、全球性規(guī)模經營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、通力電子。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務群、投資業(yè)務群、翰林匯公司、房地產六大業(yè)務板塊。TCL集團旗下主力產業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。品牌戰(zhàn)略主營業(yè)務分布案例分析TCL并購史國內并購跨國并購1996年兼并香港陸氏彩電1999年無償接收內蒙古彩虹電視機廠2000年兼并無錫虹美電視機廠2002年收購德國的施奈德彩電公司2003年收購美國彩電銷售商高威達公司2004年成立TCL湯姆遜電子2004年成立TCL阿爾卡特移動2011年收購薩基姆移動研發(fā)TCL并購湯姆遜2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務，締造年產銷量1800萬臺的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。經營情況湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視開展呈新興之勢，湯姆遜當年便虧損了17億元。從那時起，湯姆遜進行了一系列的調整，將重心從消費電子領域轉向了音視頻和通信領域。2003年湯姆遜開始出現虧損，2009年12月1日，該公司已經獲準進入破產保護程序。TCL集團股份創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、TCL通力電子。2003年TCL品牌價值267.12億元,高居彩電行業(yè)榜首TCLThomsonTTE公司TCL公司出資3.149億歐元占67%股份Thomson公司出資1.551億歐元持有另外的33%股份合作協(xié)議具體內容品牌Thomson授予TTE20年商標使用權，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機；商標使用費：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標使用費。專利TTE斬獲Thomson電視機、DVD業(yè)務，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地擁有1000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請的3萬4千余項彩電專利，TTE若使用上述專利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術所有權。渠道2003年11月——2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團隊。初步整合供應鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效應。拓展全球業(yè)務的雄心提高國際競爭力追求協(xié)同效應飽和的國內市場引入先進的技術和管理高估并購、忽視市場趨勢走向渠道終端、整合緩慢的供應鏈品牌過多、資本運作力不從心管理弊端跨國并購的“導火索”戰(zhàn)略重組“瘦身行動”代價高昂并購倉促、國際化缺少必要審慎瞄準“高大上”市場并購動因現實情況并購—全球化戰(zhàn)略的結果并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉折引發(fā)了并購時埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。2004年底，歐洲引領著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反響過于緩慢，TCL各地工廠仍大量生產顯像管電視。并購時讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項彩電專利，也沒幫上多大忙，因為它們根本屬于傳統(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供給上市，這時候，競爭對手已經開始降價了，TCL從產品開發(fā)、供給鏈管理到整個體系都沒有適應這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂。TCL的“湯姆遜風險”

成本風險1.

TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔。湯姆遜的資產主要是廠房等設施和專利、知識產權等無形資產2.雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設有工廠，但這些地區(qū)內的產品并不具有低成本優(yōu)勢，TCL在國內的低成本優(yōu)勢如何在國外實現，將是一個巨大的考驗。3.雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運輸成本、管理協(xié)調費用等因素，TTE的規(guī)模經濟性大打折扣財務風險據湯姆遜2003年度業(yè)績報告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務共虧損高達2.54億歐元，而TCL集團在2003年的利潤大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預期時間里實現扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴重包袱技術風險TCL與湯姆遜合作涉及的技術都是低端技術，高端技術仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司,此外其最有價值的海外銷售網絡沒有放進來。TCL與其關系既是合作關系，又是競爭關系。通過合作，TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢，但核心技術開發(fā)、核心能力培養(yǎng)還必須靠自己。

單位：億元RMBTCL并購業(yè)績并購后績效分析花巨額資金買來一個“包袱”，即使認賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結緣”八年來的處境。法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元〔約2.11億元〕，而TCL多媒體已于2010年度財務報表中對TTE訴訟計提預計負債1000萬歐元。TCL并購湯姆遜是一個失敗的案例嗎？失敗？？高端品牌原因分析低端品牌品牌戰(zhàn)價格戰(zhàn)國產品牌的低本錢制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經蕩然無存兩者在文化方面融合的困難新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場需求不合領導貴族化、員工農民化、管理權術化、用人幫派化老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途愿景化……高估收購帶來的經濟效益高估了湯姆遜的專利技術忽略了專利技術的生命周期本以為是大噴菇其實是小蘑菇并購對象沒有選好，并購后缺乏相應的人才，且對技術落后和新興市場需求缺乏認識資本隱患“造血”能力缺乏，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金鏈斷裂，導致企業(yè)“休克”或“死亡”收購本錢過大，資本輸出過多，加之預期太高而沒有達成，使得TCL資金供給缺乏，并且裁員安置的本錢較大啟示：1.選擇適宜的并購對象，防止因為注重“大”而忽略了并購的經濟效益理想的對象應該是規(guī)模小，技術新且成長性好的企業(yè)，而TCL所選擇的企業(yè)都是規(guī)模大且虧損的企業(yè)。此外，即使并購的技術室急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性及難度，否那么其國外業(yè)務的長期虧損只能使企業(yè)背上沉重的包袱2.企業(yè)進行海外并購時，需要從戰(zhàn)略上進行必要的知識和人才儲藏，才能實現提升并購的戰(zhàn)略價值3.加強風險意識，在并購的每一個環(huán)節(jié)上把風險降到最低實踐證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只有20%~30%，因此需要：1.設立一個部門專門負責企業(yè)并購2.規(guī)模不大的并購目標有利于消化和吸收3.并購前充分調研，制定詳盡的并購方案4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)……真的合適嗎?汽車制造企業(yè)內部價值鏈分析價值鏈分析方法運用于汽車制造企業(yè)汽車制造企業(yè)高層領導企業(yè)各部門各基層各項作業(yè)或工序優(yōu)化內部價值鏈：1.物流2.作業(yè)或工序3.機構4.信息化5.嚴格控制零部件供給質量各原材料和零部件等供給商汽車制造企業(yè)〔本企業(yè)〕各代理商各用戶上游價值鏈〔外部價值鏈〕企業(yè)內部價值鏈下游價值鏈〔外部價值鏈〕外部價值鏈構成價值鏈渠道優(yōu)化集成外部價值鏈：1.上游價值鏈——汽車制造企業(yè)與供給商〔1〕減少供給商數量〔2〕降低零部件采購費用〔3〕同供給商建立誠信合作伙伴關系〔4〕嚴格控制零部件供給質量2.下游價值鏈——汽車制造企業(yè)與銷售代理商〔1〕舍棄無收益的效勞線、渠道〔2〕利用電子商務網絡〔3〕建立銷售信息機構…………本企業(yè)競爭對手本錢項本錢項本錢項本錢項本錢項本錢項汽車制造企業(yè)價值鏈橫向比較分析橫向競爭對策：1.如果競爭對手很強大，但本錢高，企業(yè)就可以采取低本錢戰(zhàn)略2.如果競爭對手本錢低，企業(yè)切忌盲目投資和打價格戰(zhàn)，應采取差異性戰(zhàn)略1.價值鏈的根本活動和輔助活動的關系不一樣。企業(yè)價值鏈的作業(yè)鏈是分前、中、后的順序關系,高校價值鏈的作業(yè)鏈是一種獨立的平行關系。2.企業(yè)的價值鏈是基于信息流、資金流、物流而建立起來的由采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)組成的體系。除信息外,資金流和物流可以說是顯性的,而高校組織產出的價值鏈是以社會效益最大化為標準,無法用經濟效益來量化直接衡量,效益的反響是隱形的。3.高校價值鏈的產出是教育效勞,效勞產品具有特殊性,學生既是教育效勞的主體,又是教