經(jīng)營管理培訓(xùn)游戲

第一章：經(jīng)營管理游戲1——比比抓手一、游戲目的：使學(xué)員正確認識自己的實力以及機會的評價、選擇等。二、游戲程序：（1）學(xué)員分成數(shù)量相等的小組。（2）培訓(xùn)師請學(xué)員估計一只手能抓起多少只乒乓球？培訓(xùn)師對學(xué)員的回答作好統(tǒng)計，最少的只數(shù)是多少，最多的只數(shù)是多少，回答每一個數(shù)字的人數(shù)又是多少。（3）培訓(xùn)師讓學(xué)員試著抓乒乓球（只能用一只手，不能用另一只手幫忙），看他們能抓多少個。（4）其他學(xué)員觀察與他們先前的估計數(shù)字是否有出入。（5）學(xué)員分享討論。游戲中發(fā)生了什么樣的情況，為什么？給我們有何經(jīng)營管理上的啟示？三、游戲規(guī)則：不同的編號的乒乓球代表不同的分值。每個人只能抓一次，時間為10秒鐘。評分標(biāo)準(zhǔn)A．小組成員估計抓數(shù)與實際抓數(shù)的差值的絕對值的和（越小越好）；B．小組成員每個人抓數(shù)的分值和（越大越好）。四、游戲準(zhǔn)備：準(zhǔn)備編號的乒乓球若干只（用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谄古仪蛏线M行編號），并用塑料袋裝好。評分表示例：小組名：小組成員估計數(shù)（A）實際數(shù)（B）絕對值（A-B）個人分值和12345678小計五、我的體會：（1）學(xué)員在抓乒乓球前，一般都不能準(zhǔn)確的估計自己究竟能抓起多少只乒乓球，并且多數(shù)人低估了；同樣地往往不能準(zhǔn)確的估計自己的實力，面對機會往往會高估抓住機會的難度，而不去嘗試，所以人們錯過了很多的機會。（2）每個球都有編號，不同的編號，代表了不同的分值，學(xué)員在抓乒乓球時，有沒有考慮要抓住分值大的乒乓球呢；同樣地，不同的機會，其價值大小是不同的，人們面對眾多的機會，是否能看清哪些機會的價值較大，并抓住他們呢？（3）現(xiàn)實中人們遇到的機會會很多的，企業(yè)的機會也很多。抓住了機會，就一定能挖掘利用一個機會的價值嗎？事實上不見得。因為，無論是個人，還是企業(yè)，其能力總是有限的，所以不可能利用好每一個機會。人們只有在自身實力與掌握機會的難度兩者間做出權(quán)衡，充分發(fā)揮自身的實力，做好自己力所能及的事情，不要貪多嚼不爛。由此可引出在企業(yè)經(jīng)營管理中非常重要的機會成本的概念。機會成本，是指由于將某種資源用于某種特定用途而放棄的其他各種用途中的最高收益。如上文所指出的，每一種資源可以有多種用途，而這些資源又是十分稀缺的，因而將一種資源使用于某一種用途，就不得不放棄將這種資源用于其他各種用途的“機會”，而放棄了這些機會，也就放棄了在這些用途中可能得到的收益，這些收益中的最高值就是將該資源使用于某種特定用途而付出的“代價”或“成本”。

例如，作為創(chuàng)業(yè)者，首先要認真地甄別各種各樣的市場機會。市場是創(chuàng)業(yè)投資者首要考慮的問題，它包括幾個方面的內(nèi)容。首先是市場的需求問題，如：當(dāng)?shù)厥袌龅娜萘吭鯓?？作為一個能夠長久經(jīng)營的事業(yè)，當(dāng)?shù)厥袌龅幕貓舐试鯓?，市場的增長率又如何？增長率對創(chuàng)業(yè)投資者來說意味著能否生存，以棋牌室市場來說，這個市場近幾年保持著20%左右的增長率，在這個前提下，新成立的棋牌室占有市場增長的較大份額也不會對競爭對手，特別是較大型的棋牌室產(chǎn)生威脅，而且即使占有很少的市場份額，只要能夠保持這樣的速度，就意味著不斷增加銷售額。而對一個增長率不足10%的市場，投資是沒有太多意義的。棋牌室的市場增長率超過20%，棋牌室是一個好的投資方向之一。其次，市場結(jié)構(gòu)的分析對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是非常重要的環(huán)節(jié)，在一個行業(yè)中，總是存在大、中、小三層結(jié)構(gòu)的經(jīng)營組織，如果進入這個行業(yè)的壁壘較高，比如說只有通過規(guī)模才能獲得在市場中的穩(wěn)定地位，那么對新創(chuàng)事業(yè)來說肯定是一個較高的壁壘，需要仔細審視是否有投資的必要。我們非常清楚的知道對棋牌室的投資障礙是很小的，關(guān)鍵是選擇最適合的自動麻將桌以及能經(jīng)營管理的方法。再者，需要較少或者中等程度的資本來啟動新創(chuàng)事業(yè)，這樣的機會一般具有較高的投資吸引力。作為投資者，必然要存在一個數(shù)量級的資金來啟動企業(yè)。一般來說需要極大的投資才能啟動的企業(yè)，即使前景十分看好，對大多數(shù)投資人來說依然是只能望洋興嘆。對投資事業(yè)者來說，最重要的實際上是投資回報率。創(chuàng)業(yè)投資的最重要的目標(biāo)必然是獲得投資收益。如果能夠每年產(chǎn)生25%或更高的投資收益，這樣的投資機會無疑是非常有吸引力的。當(dāng)然，這一點在棋牌室行業(yè)有著較明顯的體現(xiàn)，許多投資20萬元的業(yè)主，在短短的一年時間里，就獲得了100萬以上的投資回報，這就是為什么棋牌室不斷發(fā)展的原因。最后，成本優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢的主要來源之一。棋牌室的經(jīng)營一般能夠保持較低的經(jīng)營成本，由于總體成本較低，在市場競爭中是有很多有利條件的。如果是能選擇性能價格比最佳的自動麻將桌，這將有助于提高棋牌室競爭力。綜上所分析，我們知道選擇合適的品牌意味著選擇了好的市場機會。如果我們對各品牌的自動麻將桌進行分析就會發(fā)現(xiàn)中路自動麻將桌的性能價格比的優(yōu)勢，選擇中路自動麻將桌投資經(jīng)營棋牌室是最適合的——因為他投資回報快，收益高而且穩(wěn)定。選擇其他進口品牌或其他國產(chǎn)品牌的自動麻將桌投資經(jīng)營棋牌室將會付出巨大的機會成本。游戲2——天外來客一、游戲目的：了解風(fēng)險、投資、收益之間的關(guān)系。二、游戲程序：1、每個小組的教練把材料分給組員：一只生雞蛋，四個紙杯，一雙筷子，長吸管和短吸管各兩根，兩只氣球，幾根皮筋，幾張彩紙和幾枝彩筆，一把剪刀和一瓶膠水。2、游戲要求每個小組除了要用這些材料做一個雞蛋飛行器外，還要制做一面彩旗，用來標(biāo)記“飛行器”落地時的位置，并要求在一個小時內(nèi)完成全部任務(wù)。三、游戲規(guī)則：方法是用一個生雞蛋和其他幾種簡單的材料做成一個“飛行器”，哪個小組的“飛行器”飛的最遠而且不碎就是勝利者。四、游戲準(zhǔn)備：生雞蛋，紙杯、筷子、長短吸管、氣球、皮筋、彩色紙張、剪刀、膠水等。五、我的體會：我在《投資管理》的培訓(xùn)課堂中，設(shè)計到相關(guān)內(nèi)容之前，宣布學(xué)員分成若干小組，開始比賽后小組立即分成了兩個“項目部”，一個負責(zé)制作“飛行器”，一個負責(zé)制做小旗子。負責(zé)制作“飛行器”的學(xué)員先是進行了熱烈的討論，最后綜合集體的意見，選出了一個“最優(yōu)”的方案。方案確定后，他們又從小組內(nèi)選出了一個負責(zé)人，負責(zé)項目的施工”。他們把紙杯子用來做“飛行器”的主體，用氣球來保護雞蛋，幾根吸管做了支架，并用皮筋固定。他們緊張地把各種材料按照施工方案進行組裝，一個小時很快就過去了，他們帶著“研制”出的成果來到樓下和其他小組進行比賽。比賽的結(jié)果出人意料：多數(shù)小組的“飛行器”飛得很遠，但是雞蛋卻碎了。這和他們當(dāng)初總是擔(dān)心“飛行器”飛不遠的結(jié)果正好相反。游戲結(jié)束后，我作了簡短的總結(jié)使大家認識到：飛行器”的安全性和飛行的距離都非常重要，如果要論先后的話，安全性應(yīng)該排在第一位，其次才是飛行的距離。對參加課程的學(xué)員來講，這個游戲?qū)ν顿Y而言有更深的啟示：“風(fēng)險”一詞是古意大利文的“膽敢”（RISICARE）。在此意義上，風(fēng)險指的是抉擇而非命運。一個人敢采取何種行動，完全得看他有多大的抉擇自由……——引自《與天為敵》原作8頁（JOHNWILEY&SONS，1996）投資是人生的一部分，也是我們在企業(yè)經(jīng)營中極復(fù)雜又多變化的一環(huán)。投資的機會一旦把握，我們將邁向成功，而我們有人會將成功的原因歸屬為命運，在前面對風(fēng)險的解釋中我們知道“一個人采取何種行動”取決于“抉擇自由”，投資者獲得抉擇的自由當(dāng)然要有夠多的信息，在眾多的混亂的信息中才能澄清事實。在投資的過程中，風(fēng)險是永遠存在的，每次投資之前必須對風(fēng)險和收益進行綜合考慮，資金的安全應(yīng)當(dāng)放在第一位，然后才談得上收益。就象這只“飛行器”，飛得再遠，雞蛋碎了成績還是零。建議游戲2、3、參照理解、創(chuàng)新。游戲3——飛船競賽一、游戲目的：使學(xué)員在游戲過程中體會計劃的重要性，工作創(chuàng)新的重要性。二、游戲程序：分組。培訓(xùn)師宣布游戲開始和結(jié)束的時間。3、學(xué)員根據(jù)提供的材料設(shè)計制造你們的飛船，以及一面標(biāo)志你們飛船著陸地點的旗幟。當(dāng)學(xué)員完成前一步驟后，就請去發(fā)射現(xiàn)場。所有的小組成員將用力使他們的飛船在空中“航行”。6、航行最遠并雞蛋不破者獲勝，并給予一定獎勵。7、之后，每個團隊將用30分鐘進行反思、討論并做出反饋意見和改進建議。三、游戲規(guī)則:1、給定的材料造一艘“飛船”，然后用力把它投出去。越遠越好，而且雞蛋不能破，記著只能用給定的材料制造“飛船”，而且只能用手扔。2、如果飛船在航行過程或落地時雞蛋破了,則被淘汰,不能參加評分。3、你的飛船中的雞蛋必須可以被清楚地看到,以便確定其中的雞蛋是否破了。4、你們不可以與團隊之外的任何人交流你們的飛船制造計劃,包括你們的輔導(dǎo)員。5、你們必須設(shè)計一面旗子以標(biāo)明飛船的落地地點,有創(chuàng)意的設(shè)計將得到獎賞。6、在設(shè)計制造過程的前10分鐘內(nèi),你們可以向輔導(dǎo)員提問有關(guān)材料和過程的事宜,輔導(dǎo)員不得就如何制造飛船提出任何建議。四、游戲準(zhǔn)備：硬卡紙、生雞蛋等各種利于學(xué)員組合的輔助材料。五、注意事項:1、在允許的時間內(nèi),正式開始后利用幾分鐘時間仔細審查你們的材料,并就如何安排使用這90分鐘制訂一個計劃。2、任命一個協(xié)調(diào)者并設(shè)計幾個角色分別由小組成員承擔(dān)。3、要有創(chuàng)意精神,并使過程充滿樂趣。游戲4——鐵河礦泉水一、游戲背景本游戲根據(jù)著名礦泉水游戲改編。礦泉水游戲是1960年代，MIT的Sloan管理學(xué)院所發(fā)展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲。Sloan管理學(xué)院的學(xué)生們，各種年齡、國籍、行業(yè)背景都有，有些人甚至早就經(jīng)手這類的產(chǎn)／配銷系統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發(fā)生，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游生產(chǎn)廠家，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨。都會產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面體現(xiàn)，給游戲者帶來無窮的啟示。游戲目的：通過游戲了解企業(yè)真實的經(jīng)濟活動。二、游戲程序：游戲中共有四個角色，分別是鐵河礦泉水的消費者、零售商、批發(fā)商及生產(chǎn)廠家。1、在學(xué)員中選擇相應(yīng)的人分別扮演鐵河礦泉水消費者、零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)廠家，并選擇不同角色群的負責(zé)人。2、給不同的角色負責(zé)人發(fā)下角色說明書。3、消費者→零售商→批發(fā)商→生產(chǎn)廠家（從左到右下訂單）。4、消費者←零售商←批發(fā)商←生產(chǎn)廠家（從右到左滿足訂單）。三、游戲規(guī)則：各角色相互之間不得進行角色說明書之外的溝通，只透過購買或訂單／送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。主要考察零售商、批發(fā)商、分銷商及生產(chǎn)廠家的存貨或缺貨狀況，并算出總成本。各個角色擁有獨立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。每7分鐘為一周四、游戲準(zhǔn)備：準(zhǔn)備不同層次的訂單，及不同角色的說明書等。五、注意事項：游戲時間為3小時左右；不同的角色最好分別在不同的房間。角色說明書的假設(shè)：零售商的常態(tài)：營業(yè)、庫存、進貨；訂貨時間約為4周（28分鐘）；每次訂貨4箱礦泉水一、安份守己的消費者群你是個安份守己的消費群，你的消費狀況來源于不同的需要與動機，你一直向零售商購買鐵河礦泉水。消費者1－6周第一周：一如往常，你們向零售商買了4箱鐵河礦泉水。第二周：有變化，鐵河礦泉水突然多買了4箱，變成8箱。第三周：繼續(xù)。這一周跟上一周一樣，還是買了出了8箱。第四周：繼續(xù)，原來如此，這一周，還是跟上一周一樣，買了8箱鐵河礦泉水。因為有不少人知道有首歌里的說“喝鐵河礦泉水，不只是補充鐵”。第五周：怪事！商店的鐵河礦泉水被買空了......本周，還是買了了8箱。第六周：糟糕！商店貨源不足，實際要買8箱礦泉水，本周只買到了6箱鐵河礦泉水而已，預(yù)定了2箱。消費者7－8周第七周：怎么回事？這一周，將預(yù)定的2想取回，兩天內(nèi)，又買了3箱。接著你又預(yù)定了5箱，并留下了聯(lián)絡(luò)資料，希望商店一有貨就通知他們。第八周：火大。他們要不要做生意了，取回5箱就沒貨了。消費者9—13周第九～十三周：消費持續(xù)增加，但是買不到礦泉水。第十四～十五周：對商店失去了信心，很少有人到此商店購買礦泉水！第十六周：沒有人去該商店購買。第十七周：沒有人去該商店購買。二、安份守己的零售商你是個安份守己的零售商，店里與許多商品，礦泉水是其中一項頗有利潤的營業(yè)項目。平均來說，每一周，上游批發(fā)商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個周下的訂單，通常要隔4周才會送來?！拌F河礦泉水”是其中一個銷量比較固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但其是相當(dāng)有規(guī)律的，每周總會固定賣掉約4箱的鐵河礦泉水。顧客多半是附近的年輕的男士。為了確保隨時都有足夠的鐵河礦泉水礦泉水可賣，你嘗試把庫存量保持在12箱。所以，每周訂貨時，你已把“訂4箱鐵河礦泉水”視為習(xí)慣性動作。為了方便起見，把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結(jié)余庫存量這五項數(shù)字，用圖表來表示。零售商1－6周第一周：一如往常，賣出4箱、進貨4箱、結(jié)余12箱。所以你也一如往常，向批發(fā)商訂貨4箱。第二周：比較奇怪，鐵河礦泉水突然多賣了4箱，變成8箱。因此，店里庫存就只剩下8箱。為了讓庫存量恢復(fù)到12箱，你這個周向批發(fā)商多訂了4箱，也就是訂了8箱。第三周：繼續(xù)。這一周跟上一周一樣，還是賣出了8箱。4周前向所訂的4箱到了?，F(xiàn)在，鐵河礦泉水的庫存量只剩4箱了。怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了12箱。第四周：繼續(xù)，原來如此，這一周，還是跟上一周一樣，賣了8箱鐵河礦泉水。這一周進貨量為5箱。你預(yù)期銷售量可能還會上升，而且?guī)齑嬉仓皇Ｏ?箱了。所以，這一次一口氣訂了16箱。第五周：糟糕！庫存沒了......本周，還是賣了8箱。進貨7箱。不過，庫存變0了。你決定跟上周一樣，訂16箱。第六周：真慘！貨源不足，本周只到了6箱鐵河礦泉水而已。還是有8箱礦泉水的消費需求量，但庫存已耗盡。你只好跟兩位預(yù)約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......照顧客預(yù)約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預(yù)約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了16箱。希望本周欠2箱的慘狀能趕快解決掉。零售商7－9周第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱鐵河礦泉水，剛把其中兩箱賣給上周預(yù)約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的聯(lián)絡(luò)資料，希望你一有貨就通知他們。結(jié)果，本周欠了5箱貨。你另外訂了16箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。第八周：火大。還是只進貨5箱?；鸫罅耍≡摬粫巧a(chǎn)廠家的生產(chǎn)線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應(yīng)這么慢！本周，你訂了24箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。零售商9－17周第九～十三周。消費持續(xù)增加、存貨持續(xù)不足、而進貨緩慢增加。第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開始減少了。第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：好幾十箱的量。望著成堆的礦泉水箱，你想，這些很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆。。第十七周，批發(fā)商送來幾十箱的鐵河礦泉水，但消費者仍然沒有。上周的幾十箱，加上這周的幾十箱。三、安分守己的批發(fā)商安份守己的批發(fā)商。你是個安份守己的批發(fā)商。你代理了許多品牌的礦泉水，鐵河礦泉水也是其中之一。比較特別的是：你是本地的鐵河礦泉水獨家代理商。你本周向生產(chǎn)廠家下的訂單，通常約4周會送過來。因為鐵河礦泉水銷售量一向很穩(wěn)定，每周銷給零售商的總數(shù)量都差不多是4卡車的量，所以，你固定每周向生產(chǎn)廠家訂4卡車的鐵河礦泉水，維持12卡車的庫存。批發(fā)商1－8周第一～二周：一如往常。第一周，風(fēng)平浪靜，所以，你還是向生產(chǎn)廠家訂4卡車礦泉水。第二周，有一兩個零售商多訂了一點鐵河礦泉水，不過，總的來算，總訂單數(shù)量還是一樣。所以，你還是向生產(chǎn)廠家訂4卡車礦泉水。第三周：小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出2卡車的鐵河礦泉水，庫存也減少了2卡車的量。為了恢復(fù)原先所維持的庫存量，你向生產(chǎn)廠家多訂了2卡車，也就是訂了6卡車的鐵河礦泉水。第四～六周：持續(xù)暢銷。第四到第六周，鐵河礦泉水的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游生產(chǎn)廠家給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的鐵河礦泉水，一邊向生產(chǎn)廠家下多一點的訂單。等到生產(chǎn)廠家送過來多一點的數(shù)量，才能把零售商給的訂單消化光吧。第七周：庫存量變負的了，總共積欠了8卡車的數(shù)量。真慘！趕緊向生產(chǎn)廠家下20卡車的訂單！第八周：越來越慘。零售商的訂單持續(xù)增加，生產(chǎn)廠家的進貨卻還沒反應(yīng)過來。對零售商積欠的數(shù)量也一直增加，到-40了。你開始著急了。一咬牙，把向生產(chǎn)廠家下的訂單提高到30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。批發(fā)商9－17周第九～十三周。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進貨緩慢增加。第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開始減少了。第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：55卡車量。他們卻都不要了？你趕緊取消向生產(chǎn)廠家發(fā)出的訂單。第十七周，生產(chǎn)廠家送來60卡車的鐵河礦泉水，但零售商仍然沒再下訂單。上周的55卡車量，加上這周的60卡車量，堆積如山了！四、安份守己的生產(chǎn)廠家你剛被這家礦泉水生產(chǎn)廠家雇來做為配銷及行銷主管。鐵河礦泉水是其中一項產(chǎn)品，從制造到出貨，約要花上2周的時間。它的品質(zhì)不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷。第一至五周：正好滿足訂貨。生產(chǎn)廠家6周后第六周：訂單急劇上升。不知怎么的，就任才6個禮拜，鐵河礦泉水的訂單突然急劇上升。因為從制造到完成共需約2周的時間，所以你趕快增加生產(chǎn)線。第七～十六周：成為英雄。訂單持續(xù)增加，但生產(chǎn)線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又?jǐn)U大生產(chǎn)線，希望能趕快消化訂單。第十七周：生產(chǎn)量趕上了，但，怎么批發(fā)商送來的訂單變少了？第十八周：奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡......第十九周：訂單還是0，可是，生產(chǎn)好象開始過剩了......六、我的體會在以上的角色假設(shè)中，游戲中的不同角色會有類似于下面的情況發(fā)生：安份守己的消費者群消費者1－6周第一周：一如往常，你們向零售商買了4箱鐵河礦泉水。第二周：有變化，鐵河礦泉水突然多買了4箱，變成8箱。第三周：繼續(xù)。這一周跟上一周一樣，還是買了出了8箱。第四周：繼續(xù)，原來如此，這一周，還是跟上一周一樣，買了8箱鐵河礦泉水。因為有不少人知道有首歌里的說“喝鐵河礦泉水，不只是補充鐵”。第五周：怪事！商店的鐵河礦泉水被買空了......本周，還是買了了8箱。第六周：糟糕！商店貨源不足，實際要買8箱礦泉水，本周只買到了6箱鐵河礦泉水而已，預(yù)定了2箱。消費者7－8周第七周：怎么回事？這一周，將預(yù)定的2想取回，兩天內(nèi)，又買了3箱。接著你又預(yù)定了5箱，并留下了聯(lián)絡(luò)資料，希望商店一有貨就通知他們。第八周：火大。他們要不要做生意了，取回5箱就沒貨了。消費者9—13周第九～十三周：消費持續(xù)增加，但是買不到礦泉水。第十四～十五周：對商店失去了信心，很少有人到此商店購買礦泉水！第十六周：沒有人去該商店購買。第十七周：沒有人去該商店購買。安份守己的零售商零售商1－6周第一周：一如往常，賣出4箱、進貨4箱、結(jié)余12箱。所以你也一如往常，向批發(fā)商訂貨4箱。第二周：比較奇怪，鐵河礦泉水突然多賣了4箱，變成8箱。因此，店里庫存就只剩下8箱。雖然你不知道為什么會突然多賣了4箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些礦泉水吧！為了讓庫存量恢復(fù)到12箱，你這個周向批發(fā)商多訂了4箱，也就是訂了8箱。第三周：繼續(xù)。這一周跟上一周一樣，還是賣出了8箱。批發(fā)商的送貨員來了，送來的鐵河礦泉水?dāng)?shù)量，正是4周前向他所訂的4箱?，F(xiàn)在，鐵河礦泉水的庫存量只剩4箱了。如果下周銷售量還是這樣的話，下周結(jié)束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂8箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了12箱。第四周：繼續(xù)，原來如此，這一周，還是跟上一周一樣，賣了8箱鐵河礦泉水。有一天，你抽空問了一下買鐵河礦泉水的客人，才知道：原來在第二周時，有首流行歌里的說“喝鐵河礦泉水，不只是補充鐵”?？赡芤驗檫@樣，所以銷售量就變多了?！捌婀郑绻@是鐵河的廣告，為什么他們沒先通知我一聲呢？”這一周進貨量為5箱，嗯，批發(fā)商也開始反應(yīng)我增加的訂單了。你預(yù)期銷售量可能還會上升，而且?guī)齑嬉仓皇Ｏ?箱了。所以，這一次一口氣訂了16箱。第五周：糟糕！庫存沒了......本周，還是賣了8箱。進貨7箱，表示上游批發(fā)商真的開始響應(yīng)了。不過，庫存變0了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂16箱,以免落得滿足不了想“不只是補充鐵的人”，影響商譽。第六周：真慘！貨源不足，本周只到了6箱鐵河礦泉水而已。還是有8箱礦泉水的消費需求量，但庫存已耗盡。你只好跟兩位預(yù)約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣鐵河礦泉水。而且，照顧客預(yù)約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預(yù)約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了16箱。希望本周欠2箱的慘狀能趕快解決掉。零售商7－9周第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱鐵河礦泉水，剛把其中兩箱賣給上周預(yù)約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的聯(lián)絡(luò)資料，希望你一有貨就通知他們。結(jié)果，本周欠了5箱貨。你另外訂了16箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。第八周：火大。還是只進貨5箱?；鸫罅?！該不會是生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應(yīng)這么慢！本周，你訂了24箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。零售商9－17周第九～十三周。消費持續(xù)增加、存貨持續(xù)不足、而進貨緩慢增加。你害怕營業(yè)，因為你開始害怕在有人來購買礦泉水。第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開始減少了。這時，消費者購買幾乎處于停滯！第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：好幾十箱的量。望著成堆的礦泉水箱，你想，這些很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆。可是，消費者怎么沒有了。第十七周，批發(fā)商送來幾十箱的鐵河礦泉水，但消費者仍然沒有。上周的幾十箱，加上這周的幾十箱，真糟糕！堆積如山了！可惡！批發(fā)商1－8周第一～二周：一如往常。第一周，風(fēng)平浪靜，所以，你還是向生產(chǎn)廠家訂4卡車礦泉水。第二周，有一兩個零售商多訂了一點鐵河礦泉水，不過，總的來算，總訂單數(shù)量還是一樣。所以，你還是向生產(chǎn)廠家訂4卡車礦泉水。第三周：小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出2卡車的鐵河礦泉水，庫存也減少了2卡車的量。為了恢復(fù)原先所維持的庫存量，你向生產(chǎn)廠家多訂了2卡車，也就是訂了6卡車的鐵河礦泉水。第四～六周：持續(xù)暢銷。第四到第六周，鐵河礦泉水的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游生產(chǎn)廠家給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的鐵河礦泉水，一邊向生產(chǎn)廠家下多一點的訂單。等到生產(chǎn)廠家送過來多一點的數(shù)量，才能把零售商給的訂單消化光吧。第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有「鐵河礦泉水」的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續(xù)好一陣子......。第六周結(jié)束，庫存量變負的了，總共積欠了8卡車的數(shù)量。真慘！趕緊向生產(chǎn)廠家下20卡車的訂單！第八周：越來越慘。零售商的訂單持續(xù)增加，生產(chǎn)廠家的進貨卻還沒反應(yīng)過來。對零售商積欠的數(shù)量也一直增加，到-40了。你開始著急了。打電話和生產(chǎn)廠家聯(lián)絡(luò)，赫然發(fā)現(xiàn)他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產(chǎn)量！「我的天！他們真是反應(yīng)遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上個禮拜的數(shù)量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，鐵河礦泉水的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙，把向生產(chǎn)廠家下的訂單提高到30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。批發(fā)商9－17周第九～十三周。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進貨緩慢增加?？傊撼掷m(xù)惡化！可憐的你，開始增加流連在酒吧的時間了，因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的，鐵河礦泉水生產(chǎn)廠家也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不太到他們的負責(zé)人員。第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：55卡車量。望著成堆的礦泉水箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆?？墒牵闶凵趟瓦^來的訂單，怎么一個個都變成0了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點礦泉水嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向生產(chǎn)廠家發(fā)出的訂單。第十七周，生產(chǎn)廠家送來60卡車的鐵河礦泉水，但零售商仍然沒再下訂單。上周的55卡車量，加上這周的60卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首鐵河礦泉水歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之后，零售商還是沒再下訂單。該死的生產(chǎn)廠家，卻仍然一直送來60卡車的鐵河礦泉水?？蓯旱纳a(chǎn)廠家！干嘛還一直送貨進來？安份守己的生產(chǎn)廠家六周前正常生產(chǎn)廠家6周后第六周：訂單急劇上升。不知怎么的，就任才6個禮拜，鐵河礦泉水的訂單突然急劇上升。運氣真好！怎料到一首帶有“鐵河礦泉水”字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不到的是，它還會讓訂單猛然變得那么多！真是無心插柳柳成蔭呀！呵呵。因為從制造到完成共需約2周的時間，所以你趕快增加生產(chǎn)線。第七～十六周：成為英雄。訂單持續(xù)增加，但生產(chǎn)線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又?jǐn)U大生產(chǎn)線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，并考慮招募新的幫手。訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過，產(chǎn)量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數(shù)量。第十七周：生產(chǎn)量趕上了，但，怎么批發(fā)商送來的訂單變少了？第十八周：奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡......第十九周：訂單還是0，可是，生產(chǎn)好象開始過剩了......總之，在游戲中，經(jīng)過了多次訂單運行，將會發(fā)現(xiàn)了嚴(yán)重問題：下游零售商、中游批發(fā)商、上游生產(chǎn)廠家，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨；零售商、批發(fā)商到生產(chǎn)廠家成本依次上升。這是為什么呢？在培訓(xùn)課堂上曾有學(xué)員討論時解釋：也許是斷續(xù)（discontinuity）現(xiàn)象吧、“可能是消費者需求暴起暴落......”等等。真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？許多的各式各樣背景的學(xué)員、經(jīng)理人都實驗過，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游生產(chǎn)廠家，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨。學(xué)員說原因是「客戶需求暴起暴落」。這種說法正確嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發(fā)現(xiàn)：只有在第二周購買量變成8箱，爾后就一直維持8箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩(wěn)定不變，并沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現(xiàn)象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發(fā)商不快點增加進貨，到了后來，卻抱怨批發(fā)商進過多的貨讓他們庫存自第16周起開始暴增，所以不再訂貨。批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第16周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游生產(chǎn)廠家，一開始一直缺貨，第17周起卻一直進太多的貨。生產(chǎn)廠家也怪批發(fā)商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導(dǎo)致......但是，從這三個產(chǎn)配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到底該怪誰？為什么會這樣？其實，簡單的說來，這是由于鏈上各角色對需求市場的期望依次增大造成了供過于求現(xiàn)象。譬如說顧客兩周分別下了10-15個單位的訂單，零售商的反應(yīng)則是向批發(fā)商下15-20個單位的訂單，而批發(fā)商對市場期望進一步增大為20-25單位的訂單，分銷商下30-40個單位訂單給生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)廠家最后所認為的市場變成了生產(chǎn)50-80個單位產(chǎn)品。怎樣解決這樣的問題呢？必須對一定時期的訂單進行統(tǒng)計分析，制定出合適的存貨量，這樣才能把成本控制在最低點。在日常的企業(yè)工作中，部門、工序很多，從接訂單開始直至開工，遇到的問題與此游戲非常相似，學(xué)員切身感受到進行必要的統(tǒng)計分析是十分重要的。同時通過游戲的分享，學(xué)員認識到，各部門之間進行充分有效的溝通也是必須的。在“礦泉水游戲中”中各個環(huán)節(jié)缺乏有效的溝通也是造成成本驟增的重要原因。如果從系統(tǒng)的觀點來看這個問題，首先結(jié)構(gòu)影響行為。從這個礦泉水游戲的教訓(xùn)，可知：結(jié)構(gòu)會影響系統(tǒng)的總合行為。不同的人，置身于相似的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。但是，參與系統(tǒng)的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的local信息，做local的最佳決策。不幸的，每個人的local最佳決策，不見得會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的global最佳決策。像礦泉水游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發(fā)商、上游生產(chǎn)廠家，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的local信息，做出最符合本身預(yù)期的善意、果決、最佳決策，但結(jié)局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？經(jīng)濟學(xué)里，有一個「存貨加速器理論」（inventoryacceleratortheory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導(dǎo)致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現(xiàn)象的商業(yè)景氣循環(huán)理論。缺乏這種全面觀照的角度，就無法跳脫這種結(jié)構(gòu)所囿限的個體行為。第二方面，不識廬山真面目，只緣身在此山中。結(jié)構(gòu)不僅只是「外在」的環(huán)境及條件限制；有時候，參與者自身的傾向也是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的一部份。像礦泉水游戲里頭，各份子的理性，都是「盡可能做好自己份內(nèi)的事」；越戰(zhàn)的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰(zhàn)的雙方，莫不是盡自己的本份。經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)：「各經(jīng)濟體的份子都是理性個體」，也直接間接影響整個經(jīng)濟學(xué)體系的構(gòu)成。第三方面，個體與整體之間。在具有dynamiccomplexity的系統(tǒng)下，只注意細節(jié)、不觀照全局的話，會導(dǎo)致意想不到的后果。游戲中的表現(xiàn)，都是缺乏這種全面觀照能力的產(chǎn)物。小小的擾動，竟會導(dǎo)致《混沌》所提的「蝴蝶效應(yīng)」。「個體經(jīng)濟學(xué)」的最佳作為，卻不見得為「總體經(jīng)濟學(xué)」所喜。游戲5——看不見與說不清一、游戲目的：了解公司的不同的角色的情境，認識管理中要素。二、游戲程序：三名學(xué)員扮演工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方。有兩名學(xué)員扮演經(jīng)理。一名學(xué)員扮演總裁。游戲規(guī)則：工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)———把工人轉(zhuǎn)移到安全的地方上去。游戲準(zhǔn)備：不同角色的說明書以及任務(wù)說明書。注意事項：任務(wù)說明書可以有培訓(xùn)師根據(jù)情況設(shè)計，關(guān)鍵是游戲中總經(jīng)理要有許多瑣事纏身。五、我的體會：游戲結(jié)束以后，我講解了游戲的意義———企業(yè)上下級的溝通是重要的！游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況而設(shè)計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)；經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達；而工人最需要的是理解和溝通。這個游戲讓學(xué)員深刻的認識到，以后在工作中遇到問題，一定要以“角色轉(zhuǎn)換”的心態(tài)來對待。游戲6——大轉(zhuǎn)移一、游戲目的：在游戲中體會公司不同層次所承擔(dān)的責(zé)任以及公司內(nèi)不同角色的員工應(yīng)該抱有什么樣的工作心態(tài)。二、游戲程序：將所有成員分成4組。一組成員扮演健康人島上的居民，都是健康人。一組成員扮演瞎子島上的居民，他們是瞎子，能說但看不到。一組成員扮演啞巴島上的居民，他們是啞巴，能看但不能說。一組成員扮演人造渡船。角色扮演分配之后，接下來全體成員的目標(biāo)是要將不健康的人轉(zhuǎn)移到健康人島上。7、討論：游戲一開始各小組在怎樣進行；這種情形為什么這樣發(fā)生；給我們企業(yè)經(jīng)營管理帶來什么樣的重要啟示？三、游戲準(zhǔn)備：準(zhǔn)備蒙眼睛的布及布置島嶼分布的紙張、器材等；不同島上的居民的角色說明書、任務(wù)說明書等。四、注意事項所有角色說明書、任務(wù)說明書培訓(xùn)師不作公開宣布，至于游戲?qū)W員如何開展完全讓學(xué)員自己作決定，培訓(xùn)師只告訴完成游戲的標(biāo)準(zhǔn)是所有的非健康人都被健康人島。附：參考角色說明書及任務(wù)說明書小組1健康島居民你們小組在輪船失事后，漂流到了“健康島”。你們必須完成以下兩項工作任務(wù)：任務(wù)一：在你們島上發(fā)現(xiàn)有三個“土著人”陷于“沼澤地”，你們的任務(wù)是用“小竹排”安全地把三個“土著人”救出“沼澤地”到達“干草地”。游戲規(guī)則如下：你們小組三人扮演“土著人”，三人扮演“營救人”，營救人與其中一個“土著人”會駕駛“小竹排”；由于語言不通，“土著人”懷有敵意，因此不論在“沼澤地”，“小竹排”和“干草地”任何一處，如“土著人”多余“營救人”，“營救人”就會被傷害；“小竹排”一次最多只可以載二人示意圖；任務(wù)二：將“聾啞島”與“瞎子島”上的團隊人員根據(jù)游戲規(guī)則引渡到“健康人島“上來。小組2啞巴島居民 你們小組在輪船失事后，漂流到了“啞巴人島”。在你們島上的小組人員因漂流疲勞，全體人員暫時“失聲”，不能講話。你們有兩項任務(wù)：任務(wù)一：用三張報紙做兩艘“救生船”，“救生船”要營救傷員，所以需要有較好的避震性能，檢查的方法是在“救生船”中放一個雞蛋，從1.5米處自由墜落，以雞蛋不破為成功。 任務(wù)二：指導(dǎo)“瞎子島”的人員完成任務(wù)后，通過“人造渡船”引渡到“聾啞人島”，最后與你們島上的人一起到達“健康人島”。小組3瞎子島你們小組在輪船失事后，漂流到了“瞎子島”。在你們島上的小組人員因海水刺激，全體人員暫時“失明”，不能看見任何事物。你們的任務(wù)是：1、每個人在島上尋找一個可以治療復(fù)明的“仙人球”（本任務(wù)由培訓(xùn)師告之）2、你們每個人必須親自把手中的小球拋進紙盒里，才可以“復(fù)明”,搭乘“人造渡船”離開“瞎子島”。小組4人造渡船 你們小組在本游戲中的任務(wù)是：用人體搭建“人造渡船”，運送三個島嶼的人員，到達求生的目的地。 在完成任務(wù)中必須遵守如下規(guī)則：不能登上“島嶼”；不能說話，在內(nèi)部可以用其他方式溝通，對外部不能溝通；一旦“人造渡船”搭成后，每個成員腳不能移動；你們?nèi)w成員可以搭建一艘“渡船”，也可搭建兩艘“渡船”。我的體會：在實施本游戲的培訓(xùn)實踐中，給我印象最深刻的就是在比瑞利（無錫）公司，以抽簽的方法，決定了各小組分別扮演什么樣的角色，他們拿到了相應(yīng)的角色說明書和任務(wù)說明書，游戲宣布一開始，各小組都陷入了類似我們企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的情景——他們都在考慮解決與本身最相關(guān)的任務(wù)1，而將整體目標(biāo)“大轉(zhuǎn)移”遺忘；健康人最健康卻沒有起到最關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通的作用，啞巴與瞎子之間沒有想辦法交流，也沒有想辦法主動的與健康人交流；人造渡船是實現(xiàn)“大轉(zhuǎn)移”目標(biāo)的工具，他們卻站在一邊哈哈大笑，他們在笑啞巴不能說話在忙著自己的事情，也在笑瞎子看不到的樣子。他們知道自己的重要疏通作用，向本身比較痛苦的啞巴、瞎子索要“渡船費”，有趣的是有人提出來先渡“美女”。當(dāng)啞巴、瞎子忙完自己的事情，好像醒悟過來，我們的目標(biāo)是要到達健康人島，他們在呼喊著健康人，健康人充耳不聞，還在忙于解決自己的事，他們在與人造渡船談判——渡我們到健康人島吧！……好象游戲沒有辦法進行下去，大家都困在荒島上……好在人造渡船覺醒，與啞巴、瞎子達成一致，啞巴與瞎子互相幫助在人造渡船的幫助下到達健康人島，當(dāng)所有不健康人到達，讓人不堪入目的是健康人還陷在研究解決自己的問題……游戲結(jié)束了，各小組在分享中開始時互相埋怨，互相指責(zé)。當(dāng)我們談到健康人代表著企業(yè)的高層、啞巴代表企業(yè)的中層，瞎子代表企業(yè)的基層員工，人造渡船代表企業(yè)中的行政部門，學(xué)員們頓悟。游戲7——杯子有多大一、游戲目的：認識安排工作及管理時間的方法。二、游戲程序：演示裝滿一杯水后，放大石頭、小石頭、沙子水溢出來的情景。演示裝滿一杯沙子，放大石頭、小石頭，沒有空間裝的情景。演示裝滿一杯小石頭，放大石頭，沒有空間裝的情景。在按照先放滿一杯大石頭，分別放入小石頭、沙子、水的情景。請所有學(xué)員分享游戲給我們的啟示。三、游戲準(zhǔn)備：一次性杯子、沙子、小石頭、大石頭等。四、我的體會：杯子代表空間的，石頭的大小代表事情、資源等重要程度，順序代表處理事情、選擇資源的先后。當(dāng)我們將大石頭把杯子裝滿，搖一搖，小石頭放了一些進去，接著沙子放進去，搖一搖，又裝進了不少，最后還可以裝進水。在這個過程里，我們發(fā)現(xiàn)只要處理的方法正確，總會發(fā)現(xiàn)意想不到的空間。附：培訓(xùn)師總結(jié)參考資料資源分配－利弊分析法（重要資源與非重要資源的運用）運用這項資源的成本是多少；運用這項資源的機會成本是什么；如此運用這資源而獲得的收益是否大于成本；我是否已發(fā)掘和考慮所有可用的資源來達到目標(biāo)？?是否能利用不同的資源來達到相同甚至更好的結(jié)果？?在考慮成本的時候，是否平衡了短期和長期的利益？時間安排象限圖重要緊迫12不緊迫34不重要每日工作安排表時間工作內(nèi)容備注1備注2重要而緊迫重要不緊迫緊迫不重要不重要不緊迫善用時間的良好習(xí)慣做事有計劃-明白自己將要做什么；真正把時間看得很寶貴--時間是財富；懂得處理事情的輕重緩急-懂得做先做的事；凡事不能拖拉--今天能做的事今天做--并讓您的下屬也知道您的習(xí)慣；重點的事重點對待--懂得關(guān)門做事；要為下屬形成一些習(xí)慣和程序--讓他們知道什么時候該做什么和不做的后果，根本不需要您的催促；懂得分工授權(quán)--實際上下屬可以幫您處理許多煩瑣事務(wù)，花很多時間處理小事情是非常不明智的；不要貪大求全和拘泥形式--做事情看效果，而不一定看是否所有的程序都走到；不要去處理重復(fù)出現(xiàn)的事情--這樣的事您應(yīng)該總結(jié)一下，看看能不能程序化，或者把引起這種事情的原因杜絕掉。游戲8——風(fēng)云雄霸一、游戲目的：了解營銷計劃的重要性、了解區(qū)域管理的重要性、了解渠道設(shè)計的重要性、了解價格統(tǒng)一性的重要性。二、游戲程序：1、介紹公司背景、客戶背景、產(chǎn)品背景。2、分成，7人1組，分兩組，分別屬于兩個風(fēng)云、雄霸公司。3、小組計劃、分工。4、按照角色說明書進行營銷活動。三、游戲規(guī)則：工資總計1萬美元；產(chǎn)品——寶塔（工藝品）；成本500美元；批發(fā)價：600美元；售出一個代表10個；5分鐘代表一個星期，共計4個星期；只能物流中心送貨；到款發(fā)貨；模擬公司從客戶處獲得定單、生產(chǎn)、經(jīng)營。四、注意事項設(shè)計角色說明書的過程中，一家公司設(shè)置成沒有良好的營銷管理，另一家公司是有良好的營銷管理。角色說明書示例浦東客戶1——座落1號臺對雄霸公司強調(diào)壓價；對風(fēng)云公司強調(diào)質(zhì)量與服務(wù)；并以能贏利的前提賣給其他批發(fā)商。普陀客戶2——座落2號臺對雄霸公司強調(diào)壓價；對風(fēng)云公司強調(diào)質(zhì)量與服務(wù)；并以能贏利的前提賣給其他批發(fā)商。楊浦客戶3——座落3號臺打聽市場行情，如果發(fā)現(xiàn)市場有更低的進貨則直接往批發(fā)商出購買。徐匯客戶4——座落4號臺打聽市場行情，如果發(fā)現(xiàn)市場有更低的進貨則直接往批發(fā)商出購買。長寧客戶5——座落5號臺開始時購買雄霸產(chǎn)品，如果有不同雄霸銷售人員來推銷將選擇風(fēng)云公司。黃浦客戶6——座落6號臺開始時購買雄霸產(chǎn)品，如果有不同雄霸銷售人員來推銷將選擇風(fēng)云公司。游戲觀察人員2名負責(zé)兩家公司的運作觀察，并督導(dǎo)他們以游戲規(guī)則運作。風(fēng)云公司注冊1000萬美金；注冊地點：小會議室。營銷總監(jiān)——負責(zé)營銷部及銷售部總體協(xié)調(diào)等；有銷售區(qū)域劃分、有明確的價格體系管理規(guī)劃、渠道策略、有促銷；580元100個以上。營銷部經(jīng)理——負責(zé)產(chǎn)品上市策劃、市場調(diào)研、企劃等；主動出擊獲得客戶信息。銷售部經(jīng)理——領(lǐng)導(dǎo)銷售部進行產(chǎn)品的推廣等；590元50個以上。高級銷售人員——產(chǎn)品推廣等；50個以下只能600元；嚴(yán)格按照價格體系執(zhí)行，并在本區(qū)域銷售。物流中心——負責(zé)倉儲、發(fā)貨、運輸?shù)龋回撠?zé)送貨、有固定的顧客檔案；只要銷售人員告訴產(chǎn)品個數(shù)與客戶就立即送貨。浦東客戶1——座落1號臺普陀客戶2——座落2號臺楊浦客戶3——座落3號臺徐匯客戶4——座落4號臺長寧客戶5——座落5號臺黃浦客戶6——座落6號臺雄霸公司注冊1000萬美金；注冊地點：大會議室。營銷總監(jiān)——負責(zé)營銷部及銷售部總體協(xié)調(diào)等；以銷售量為導(dǎo)向、無區(qū)域管理；最低價格不低于520美圓得到總監(jiān)的批準(zhǔn)就可以銷售。營銷部經(jīng)理——負責(zé)產(chǎn)品上市策劃、市場調(diào)研、企劃等；形同虛設(shè)。銷售部經(jīng)理——領(lǐng)導(dǎo)銷售部進行產(chǎn)品的推廣等。高級銷售人員——產(chǎn)品推廣等；價格好商量，只要有利潤就行物流中心——負責(zé)倉儲、發(fā)貨、運輸?shù)?；負?zé)送貨；無固定的顧客檔案；每一次必須讓銷售人員清楚的寫好客戶姓名地址。附2：與游戲相關(guān)的總結(jié)資料營銷渠道也稱之為－營銷通路；營銷渠道是指：與公司外部關(guān)聯(lián)的、達到公司分銷的目的的經(jīng)營組織。市場營銷是指－商務(wù)單位為了在目標(biāo)市場中達到其市場營銷目標(biāo)而采取的主要原則。營銷渠道戰(zhàn)略可以被看作為營銷戰(zhàn)略中的一個特定組成部分。因此，營銷渠道戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為達到其在目標(biāo)市場上的分銷目標(biāo)而采取的主要原則以下六項基本分銷決策是企業(yè)分銷成功與否的關(guān)鍵：分銷應(yīng)在企業(yè)的整體目標(biāo)和決策中占有什么樣的地位？分銷應(yīng)在市場營銷中起到什么作用？企業(yè)如何設(shè)置營銷渠道，以達到其分銷目標(biāo)？應(yīng)選擇怎樣的渠道成員，以達到企業(yè)的分銷目標(biāo)？如何管理外部渠道相關(guān)的部門和機構(gòu)，以便于持續(xù)迅速，有效地實施企業(yè)的渠道規(guī)劃？如何評估渠道成員的表現(xiàn)？渠道的新變化體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變；運作：以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)為終端市場建設(shè)為中心；建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變；中心：由大城市向地、縣市場下沉；激勵；由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢的方法渠道設(shè)計的程序：確認對渠道設(shè)計決策的需求；設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)；指定分銷任務(wù)；設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)；評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素；選出“最佳”渠道結(jié)構(gòu)；挑選渠道成員。選擇合適渠道成員的必備條件：分銷商的市場范圍；分銷商的產(chǎn)品政策；分銷商的地理區(qū)位優(yōu)勢；分銷商對于產(chǎn)品的認識和產(chǎn)品知識；預(yù)期的合作程度；分銷商的財務(wù)狀況及管理水平；分銷商的促銷政策和技術(shù)；分銷商的綜合服務(wù)能力。游戲9——共造新橋一、游戲目的：了解規(guī)劃的重要性。二、游戲程序1、造新橋活動說明。2、合約條件說明。3、介紹設(shè)備和審查員（有訓(xùn)練人擔(dān)任）。4、各組分別圍坐于桌前進行討論，討論進行至五十分鐘的時候，設(shè)備員發(fā)給各組成員以下材料：硬紙板，每一組一張硬紙板，長50公分，寬20公分；石塊，按各組所列數(shù)目；膠帶一卷；剪刀一只；刀片一只；50厘米尺一把；膠水一只。建造新橋。各組準(zhǔn)備好了之后，在審查員的監(jiān)督下，開始造新橋。審查員必須注意以下事項；所費時間；橋柱間距不得大于一公分；紙板、是卡、時間、利潤、質(zhì)量是否與預(yù)先估計表所列相符合；記錄結(jié)果；評估審美觀點，決定是否頒發(fā)環(huán)境獎金。分組討論。請成員先各自填寫討論綱的內(nèi)容；派員報告。統(tǒng)整在活動中有些什么感受；有什么啟示；說明規(guī)劃的概念及其與活動目的間的聯(lián)系。三、游戲準(zhǔn)備：硬紙板若干張（50-12公分）；石塊（積木）；剪刀、膠帶、刀片、膠水、尺；秒表計時器；造新橋說明。四、注意事項：1、討論提綱重點在于成員體會規(guī)劃的重要性；2、活動設(shè)計的重點在于使成員發(fā)現(xiàn)，行動之前的規(guī)劃是成敗的關(guān)鍵，如果有些小組造橋的結(jié)果與預(yù)估的一致或與預(yù)估相背，請他們說明原因，促成全體學(xué)員學(xué)習(xí)的效果。3、規(guī)劃說明可利用投影進行，但在造橋結(jié)束后?；顒舆M行，訓(xùn)練員不必給予暗示。4、在建造新橋階段必須監(jiān)控，盡量減少組員之間的觀摩。附：說明資料之一造新橋說明這個練習(xí)是要成員在限定的預(yù)算之下，設(shè)計建造一座橋，如果小組成員要建造一座經(jīng)濟實惠的橋，其目標(biāo)必須明確，計劃必須周詳。指南：你們是當(dāng)?shù)卣垇淼膶０感〗M，必須提出建造橋的構(gòu)圖。造橋的原因是橋斷了。工程研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)：造橋失敗的最大原因是河床無法支撐橋墩，依次新橋必須橫跨和的兩岸。設(shè)計：將有一定的時間進行狀況評估，設(shè)備員將告訴建構(gòu)和約的細節(jié)可以規(guī)劃材料預(yù)算。建造：時間受到嚴(yán)密的控制。之二：材料：張索；型號；所需高度寬度；樣式，張索的兩端必須有兩個斜面，斜面的長度要與張索的長度一致；斜面必須有橋墩，間距不超過X厘米；環(huán)境獎金；所造的橋根據(jù)審美觀點小組的意見通過，將得到5萬元的獎金；土地，張索免費供給數(shù)量喲設(shè)備員確定；勞動報酬按每分鐘20萬元；石塊在工程開始之前，每塊5萬元，之后每塊10萬元，未使用的石塊可以2.5萬元回收；質(zhì)量：設(shè)備員對質(zhì)量進行審查。未符合標(biāo)準(zhǔn)的橋沒有酬勞；造新橋計劃表；公司名稱；橋上的張索長度；所需石塊的數(shù)量；預(yù)測的利潤；實際使用時間；時間盈虧狀況。游戲10——彩圈飛舞游戲目的：讓學(xué)員通過游戲體驗在三個不同的團隊活動中由于反饋激勵方法不同，而產(chǎn)生不同的工作效果。游戲程序：1、把學(xué)員分成三個小組，組長角色實現(xiàn)布置，分別扮演“積極鼓勵”“瘋狂打擊”“無聲無息”三個角色（角色說明書另附）。2、每個組每個學(xué)員發(fā)30個鐵絲環(huán)，在規(guī)定的距離（2米），扔套玻璃杯。記錄套中率，即扔若干圈的命中率。每個學(xué)員套中后，可選擇是否扔完鐵絲圈。游戲規(guī)則1、學(xué)員不可越線扔圈。2、學(xué)員必須一個一個扔圈。3、每次命中后，學(xué)員如選擇繼續(xù)扔圈，多次命中，選擇命中率最高一次為該學(xué)員成績。4、最后成績?nèi)⌒〗M的平均命中率。5、游戲大約為30分鐘游戲準(zhǔn)備1、90個鐵絲圈2、三個玻璃杯3、三名組長的角色說明書參考角色說明書角色1——正面激勵的領(lǐng)導(dǎo)你是一個提倡正面激勵的領(lǐng)導(dǎo)，在游戲的過程中，你始終鼓勵你的小組成員。角色2——無反饋的領(lǐng)導(dǎo)你是一個不給予成員任何反饋的領(lǐng)導(dǎo)，不管你的小組成員取得了什么樣的成績，你都是面無表情，不說話。角色3——負面激勵的領(lǐng)導(dǎo)你是一個給成員不斷打擊的領(lǐng)導(dǎo)，成員在游戲過程中，你不斷的打擊成員的積極性。4、游戲成績統(tǒng)計表組別總?cè)?shù)個命中率記錄小組平均命中率注意事項1、輔導(dǎo)老師必須指導(dǎo)三個組長忠實執(zhí)行角色要求。2、每個組長必須正確記錄每個學(xué)員的扔圈成績。3、游戲完成后，公布三個組的成績。其次請三個小組的成員代表各自談游戲感受；再次請三個組長說明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后講師道出游戲的目的：三種不同的反饋激勵模式產(chǎn)生不同的團隊工作效果。我的體會這個游戲在管理課程的培訓(xùn)中，我可能會變換一些游戲的道具進行，但是，每一次得到的結(jié)果與學(xué)員的分享都非常的符合我可能接下來講的“建立積極的工作環(huán)境，提倡正面激勵為主”。在游戲中，每個角色的領(lǐng)導(dǎo)扮演的越逼真，給學(xué)員的情境理解越深刻，結(jié)果就越會是如此：正面激勵的環(huán)境中，游戲總是堅持到最后，并且成績總是最好；負面反饋的環(huán)境中，游戲早早的就結(jié)束了，成績總是最差；無激勵的卻居于前兩者之間。以下是可以與游戲配合使用的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型的案例，供參考：金城公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。該公司有這樣三個領(lǐng)導(dǎo)：一、王自豪王自豪對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。王自豪當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。王自豪認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

劉自豪認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)劉自豪說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、方權(quán)方權(quán)認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。方權(quán)說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。方權(quán)說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、辛巴

辛巴說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

辛巴承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

辛巴說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

辛巴認為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：

1、你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？領(lǐng)導(dǎo)行為的風(fēng)格理論正面領(lǐng)導(dǎo)和負面領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工的方式不同，決定了其領(lǐng)導(dǎo)方式的不同。如果強調(diào)報酬，那么該領(lǐng)導(dǎo)者使用的是正面領(lǐng)導(dǎo)。如果強調(diào)的是懲罰，使用的就是負面領(lǐng)導(dǎo)。負面領(lǐng)導(dǎo)以其威嚴(yán)和苛刻性可以獲得一定合理的績效，但是它的人力成本很高。負面領(lǐng)導(dǎo)者往往表現(xiàn)出極強的支配欲和權(quán)力欲，同時想方設(shè)法的維護自己的優(yōu)勢不受威脅。為了保證一定的績效，他們對員工采取的懲罰形式有解雇、公開批評和罰薪等。但效果不一定好。實際上，領(lǐng)導(dǎo)行為中存在著最正面與最負面的經(jīng)常切換，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因而連續(xù)變化。幾乎所有的管理者在每天中都會使用不同的正面和負面風(fēng)格，但主要呈現(xiàn)顯性的風(fēng)格會決定總的風(fēng)格基調(diào)。風(fēng)格與個人的組織行為模型相關(guān)。獨裁模型傾向于負面領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)管模型在一定程度上是正面的，支持和合作模型明顯是正面的。正面領(lǐng)導(dǎo)通?？梢孕纬筛叩墓ぷ鳚M意度和績效水平。獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者（autocraticleaders）集權(quán)力和決策于一身。他們?yōu)閱T工規(guī)定有關(guān)的工作內(nèi)容，設(shè)定工作環(huán)境、制定工作思路，并希望員工按照他們的期望去工作。這種獨裁型的又會領(lǐng)導(dǎo)者由于其硬性規(guī)定下屬的行為方式，往往會束縛下屬的創(chuàng)造力，并引起反感。但從另一方面來講，他們極負責(zé)任，因為他們擁有完全的權(quán)力。獨裁型領(lǐng)導(dǎo)一般基于威脅和懲罰，如果是溫和的獨裁者，也會適當(dāng)?shù)淖鞒鲂┙o予。獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點包括：它可以滿足領(lǐng)導(dǎo)者，使之快速決策，使用能力較低的員工，以及為員工提供安全感和工作結(jié)構(gòu)。其缺點是大多數(shù)員工不喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是極端獨裁可以產(chǎn)生恐懼和挫折感。另外，它很難讓員工對組織作出強大的承諾，也就不可避免地帶來低離職率和曠工率。同時這樣的獨裁領(lǐng)導(dǎo)者也會讓上司的頭疼。參與型領(lǐng)導(dǎo)者（participativeleaders）采取分權(quán)的形式。參與型決策不像獨裁型那樣是單方面的，其產(chǎn)生來自于向追隨者咨詢和追隨者的參與。員工被告知有關(guān)工作的條件，自己對工作有相當(dāng)?shù)闹鲃有院突钚园盐眨@樣員工可以能動地表達思想和提出建議。目前普遍的趨向是采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式。無法控制型的領(lǐng)導(dǎo)（free-rein）這樣的領(lǐng)導(dǎo)者回避權(quán)力和責(zé)任。他們主要靠群體來建立自己的目標(biāo)和解決問題。群體成員是自我培訓(xùn)和自我激勵的，而領(lǐng)導(dǎo)者的作用退居其次。無法控制型領(lǐng)導(dǎo)者忽視領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻，容易使組織中的不同單位按照交叉的目標(biāo)工作，從而導(dǎo)致混亂的局面。這是由于這個原因，它不常作為主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是必要的放權(quán)又是很有益處的。領(lǐng)導(dǎo)者運用關(guān)懷和結(jié)構(gòu)關(guān)懷(consideration)和結(jié)構(gòu)(structure)是對員工的兩類不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以稱為員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。事實證明如果主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高度關(guān)懷的，那么領(lǐng)導(dǎo)者可在一定程度上保證較高的員工績效和工作滿意度。關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)者以人為本，關(guān)心員工之為人的正常需要，幫助員工解決生活問題，富有人情味兒。他們努力營造團隊氣氛，提高員工的正面心理支持。結(jié)構(gòu)型、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者則認為要保持員工的工作繁忙度以確保任務(wù)完滿完成，但是卻很容易忽略員工的情感需要、個人問題。過度的被驅(qū)使會讓員工滿意度和積極性降低。請看下面的例子：李大江是廬山腳下某礦廠的監(jiān)工，一位秘書告訴他有關(guān)一位卡車司機的消息：“時海華剛才把卡車從公路上開進了梅嶺大峽谷。”這位監(jiān)工的任務(wù)導(dǎo)向型回答是“馬上派另外一輛卡車去那里，趕快把煤炭送到礦廠去。”——但是我們很想知道那位卡車司機的情況。游戲11——鄱陽湖波音公司一、游戲目的：通過游戲了解部門協(xié)作的重要性，建立服務(wù)伙伴的內(nèi)部顧客觀念。二、游戲程序：將所有學(xué)員按照部門分成若干小組。分組后波音公司正式開始運營。波音公司開會、計劃等。波音公司按照角色說明書投入銷售、生產(chǎn)、質(zhì)檢等階段。計算波音公司的經(jīng)營狀況。學(xué)員進行討論。各部門的主管及員工請討論以下的問題：你部門在游戲中的表現(xiàn)如何；其他部門在游戲中的表現(xiàn)如何。總經(jīng)理及顧客請討論以下的問題:在游戲中你對公司的總體有效性如何評價?核算盈利狀況。進行部門相互評分。（評分表如下表）部門相互評分表（最高分10分）部門評分銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲運部銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲運部總經(jīng)理顧客三、游戲規(guī)則：1、除了運送產(chǎn)品到下一個部門以外，所有的員工必須留在自己的部門。2、如要去其他的部門，必須得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。3、如有工作上的需要，主管可以去其他部門。4、只有銷售部及儲運部可以接觸顧客。5、如沒有得到公司總經(jīng)理的邀請，顧客不可以進入公司范圍。6、總經(jīng)理有權(quán)去任何的部門及接觸顧客。四、游戲準(zhǔn)備：要制作好各角色說明書、部門相互評分表。角色說明書參考：生產(chǎn)部角色根據(jù)銷售部所下的訂單生產(chǎn)飛機，并將飛機交給QA/QC做飛行測試。如果飛機不能通過QA/QC的測試，QA/QC可以通知生產(chǎn)部追補生產(chǎn)。除了主管以外，其他人員不能去別的部門。飛機類型（A型飛機、B型飛機）顏色類型（綠色、紅色、白色）怎樣生產(chǎn)飛機（一種是尖頭、一種是平頭）原料成本（每張A4紙4元，一張紙可生產(chǎn)2架飛機）銷售部角色明確客戶的訂單要求，并完成客戶的需求和解決客戶的投訴。任務(wù)（1）根據(jù)客戶的訂單填寫銷售訂單。（2）將訂單交給生產(chǎn)部及儲運部。（3）銷售部的總銷售目標(biāo)是60架。銷售價格A型飛機 10元/架B型飛機 12元/架總經(jīng)理角色確保公司的有效運作。如有需要，你可以在任何時間和你的主管及公司的所有成員開會，你可以去任何部門及調(diào)動人員你有權(quán)布置工作給所有的人員銷售價格表A型飛機 10元/架B型飛機 12元/架原料成本（每張紙4元，一張紙生產(chǎn)2架飛機）儲運部角色接受QA/QC所審核合格的飛機，然后根據(jù)銷售部的訂單把飛機送給客戶。任務(wù)根據(jù)銷售部的訂單，把已通過測試的飛機送給客戶?？蛻羰肇浐笠谒拓泦紊虾灻?。把已簽名的送貨單交給銷售部才完成工作。如送貨途中把飛機掉在地上，這飛機就是不合格的產(chǎn)品，不能交給客戶。如果客戶拒絕接受產(chǎn)品，你需要通知銷售部。退貨的飛機，如果質(zhì)量許可，你可以把它拿去滿足其他客戶的定單。除了主管以外，其他人員不能去別的部門。你需要把飛機成功地從“起飛點”飛到“降落點”并由另外一位測試員接住才算合格。任何飛機落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。10.測試員不能進入或越過“降落點”去抓取飛機。11.飛機要經(jīng)過測試合格才可以交給儲運部。12.飛機如果不能通過測試，主管要通知生產(chǎn)部追捕生產(chǎn)。除了主管以外，其他人員不能去別的部門。QA/QC角色測試飛機的性能并將飛機飛過指定地距離任務(wù)你先從生產(chǎn)部得到飛機。你需要把飛機成功地從“起飛點”飛到“降落點”并由另外一位測試員接住才算合格。任何飛機落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。測試員不能進入或越過“降落點”去抓取飛機。飛機要經(jīng)過測試合格才可以交給儲運部。飛機如不能通過測試，主管要通知生產(chǎn)部追補生產(chǎn)。除了主管以外，其他人員不能去別的部門。顧客角色你將扮演一位客戶，你的主要任務(wù)就是從長城通訊設(shè)備公司的銷售部訂兩種不同機型的通訊飛機。任務(wù)你會先向長城通訊設(shè)備公司的銷售部訂購10架飛機（訂單1和訂單2，但是你不必在同一時間給予訂單。如果你滿意他們的服務(wù)和飛機的質(zhì)量，你可以根據(jù)附上的其余訂單向銷售部繼續(xù)下訂單。不過，你必須在收到訂單1或訂單2的貨物后，才能繼續(xù)下訂單。你總的需求最多是30架飛機。你是一個很合理的客戶但你期望得到高質(zhì)量和周到的服務(wù)。在游戲完成后，你需要對這個公司的運作進行評估：項目打分（0-10）質(zhì)量與訂單的一致性仔細，快速的任務(wù)極不滿意10-非常滿意五、我的體會建議從以下方面小結(jié)：游戲12——空中飛奔一、游戲目的：了解公司經(jīng)營活動中上層與下層的關(guān)系。二、游戲程序：1、選擇學(xué)員扮演“空中飛人”（代表公司上層）。2、選擇學(xué)員在下面拿著桿子撐起一條“空中飛人”的“跑道”。3、游戲分享。三、游戲準(zhǔn)備：選擇比較有安全性的稈子及木板若干。四、注意事項：要注意游戲的安全。五、我的體會：在做這個游戲的過程中，所有學(xué)員都捏了一把汗，游戲結(jié)束來后大家總結(jié)：下面拿桿子的人好比公司的下層，上面飛跑的人好比公司上層，游戲能進行在于上層對下層的依賴及下層對上層的支持，同時下層的資源配置優(yōu)化也影響下層的支持度。游戲13——巨人腳步一、游戲目的：使學(xué)員明白企業(yè)的口號越簡單越好。二、游戲程序1、所有的學(xué)員分成若干組。2、不同的小組設(shè)計自己的行動口號行走。3、選擇觀察員對各小組的統(tǒng)一性、一致性程度進行評分。4、分享為什么某小組會獲得第一名。三、我的體會：小組成功的秘決除了一個好的領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員的協(xié)作一致外，還有一個十分重要的因素就是有一個簡單響亮的口號。有的小組的口號是“1，2，1，2”有很多的隊的口號是“左，右，左，右”。在這里，數(shù)字要更簡單，喊起來容易上口。由此想到作為企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的一部分，企業(yè)的識別、戰(zhàn)略都要用簡單的方式表達出來，這就是“口號”了。游戲14——認識身體結(jié)構(gòu)一、游戲目的：不同層次的管理者、員工在企業(yè)中的作用二、游戲程序：1、首先讓學(xué)員觀察人身體圖，如下：2、請大家討論作為人的身體的結(jié)構(gòu)框架。3、討論人的身體框架中的主要部分是如何協(xié)調(diào)、共同參與進行活動的。三、注意事項：討論中抓住人的頭腦、腰腹、四肢等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；頭腦象征企業(yè)的高層，腰腹象征企業(yè)的中層，四肢象征著企業(yè)中的基層員工。四、我的體會企業(yè)為了達到共同的目標(biāo)要讓所有環(huán)節(jié)積極的參與協(xié)作，正如一個人行動需要頭腦、腰腹、四肢良好的配合，共同參與。下面是關(guān)于參與的理論與案例我曾接觸過一家公司，計算機運行費用超出預(yù)算100，000元，管理層想方設(shè)法降低資源的消耗。開始時，他們幾次開會討論這個問題，但管理者們在任何主要的節(jié)約成本變革上都不能達成一致。于是，管理層征詢公司顧問的建議。但是顧問提議的一些變革，收效均甚微。最后，一名管理者建議管理層向員工征求意見。一些管理者對此能否有幫助表示懷疑。但經(jīng)過討論，他們還是決定，讓計算機部門的員工充分參與節(jié)約成本方案的制定。30天中，員工們提出了各種節(jié)約成本的建議，使得最終實際節(jié)約的成本約為所需的兩倍。在簡短案例中，我們是為了說明參與的重要性。參與往往促進動機，因為員工感到他們被接受的程度和信任度增加，這會相應(yīng)地提高他們的積極性，更加投入到工作中來。由此他們的自尊、工作滿意度、與管理層的合作也會隨之改善。結(jié)果就是減少了沖突和壓力，更利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。員工會主動提高對團體的忠誠度和承諾程度，也會對改革持足夠的接受態(tài)度。員工離職率和曠工率可能降低，因為員工感到受到了足夠的重視，會更加努力工作。所以說，參與本身促進了溝通，信息得以在眾多信息鏈上流通，勢必帶來信息損失的減少，增強有關(guān)信息的可利用度及價值，從而帶來管理成本的降低，和管理質(zhì)量的提高。參與有廣泛的系統(tǒng)功效，但往往不能立竿見影地顯現(xiàn)出來。當(dāng)一個公司采用了參與管理，要實現(xiàn)全部的功效大約需要花費10年的時間。這對于組織來說，一旦組織文化發(fā)生重大變革或者管理理念得到重構(gòu)（一個緩慢的進程），那么組織整體的系統(tǒng)功能會變得更為有效。當(dāng)然，參與對管理權(quán)力有眾多的影響。參與是管理者與員工間的一種權(quán)利共享過程。它建立在有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)——成員交換模型。（leader-memberexchangemodel）的基礎(chǔ)上。這個模型表明隨著領(lǐng)導(dǎo)者有選擇的對每一位員工授權(quán)、傳遞信息、參與協(xié)商、指導(dǎo)、表揚或獎勵、在領(lǐng)導(dǎo)者與他們的追隨者之間形成了一種獨特的互惠關(guān)系。在交換過程中，每個下屬表現(xiàn)出不同程度的任務(wù)績效、忠誠度、參與意識、個性和對管理者的尊重。關(guān)系各不相同，這取決于交換的均衡，因為一些員工獲得了有利的地位（是群體內(nèi)部的），另一些員工感到了對他們的某些不公（群體外部的）。這對員工充分認清自己在團體中的位置和未來發(fā)展方向是有積極作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要適時的提高對有能力的員工的重視程度，或者重新估價以往的印象。如果一個員工表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)墓芾砘驔Q策能力，管理者理與他保持高質(zhì)量的交換關(guān)系，并且允許自己的決策一定程度上有賴與他的參與。當(dāng)管理者最初考慮是否給予員工參與的權(quán)力時，“如果我與我的員工分享我的權(quán)力，我是不是回喪失一些權(quán)力？”這種擔(dān)心是自然的。它產(chǎn)生的根源是管理者自身的控制者意識。實際上這種擔(dān)心沒有必要，因為參與過程中的管理者仍保持著最終的權(quán)力。管理者所做的一切只是讓員工分享了權(quán)力的運用，以是員工更加投入地工作。管理者與員工進行一種雙向的社會交換，而不是將交換僅僅看作權(quán)力的分散或者只會把個人的意見強加于員工。他們通過給予員工一些權(quán)力來表示一種期望、對潛力的期待和尊重及信任來調(diào)動員工的積極性。他們得到是員工積極的回報，創(chuàng)造力的激活和更高的對組織的承諾。為了說明權(quán)力與參與的關(guān)系，我們來看一下權(quán)力的兩種觀點：參與實際上可以增加管理者和員工雙方的權(quán)力。員工因為參與了決策的制定而增加了權(quán)力，可是管理者尤其是專權(quán)的管理者會怎樣想呢？也許他們會認為，權(quán)力是一個固定的量，如果一個人獲得了一些權(quán)力，那么另一個人就會隨之失去了一些權(quán)力。1、專斷的觀點：權(quán)力是一個固定的量；來自權(quán)力機構(gòu)；被管理層所應(yīng)用；自上而下地流動。2、參與的觀點：權(quán)力是一個變化的量；通過正式或非正式的渠道，來自于大家；被群體中共有的意見或活動所應(yīng)用；向各個方向流動?？梢?，參與的權(quán)力觀點認為：管理者的權(quán)力部分地依賴于員工對管理層的信任、員工的團隊工作感和責(zé)任感。參與改善了這些條件，從而變相得增加了管理者的權(quán)力——當(dāng)員工感到更多的信任和重視時，他們會更加積極的響應(yīng)管理者的施動，于是管理者的權(quán)力便正向地增加了。管理者與員工進行的這種領(lǐng)導(dǎo)——成員交換，建立了善意和情感及信任的資源儲備，為以后的進一步合作奠定了基礎(chǔ)，管理者和員工都可以在以后的工作中從這些儲備中獲取源源不斷的利息——互動互惠的權(quán)力分配。請看下面的例子：在廣州有家化妝品公司，其中有一個大區(qū)經(jīng)理管理著50多名員工，他感到需要進行一些變革。開始時在顧問的幫助下，她嘗試了通常的專斷性方法，所希望的變革提出來之后卻不被員工所接受。最終，她不得不放棄了努力。這位經(jīng)理仍然認為變革是重