惠普的物流戰(zhàn)略

惠普物流戰(zhàn)略

JohnFrasca是一名經(jīng)過培訓(xùn)的機械工程師。他曾經(jīng)在CombustionEngineering(現(xiàn)在的ABB)從事過原子能設(shè)計工作，之后又做過HamiltonStandard（UnitedTechnologyCorp.的附屬機構(gòu)）的高級工程師。后來，他又做過KPMG(現(xiàn)在的BearingPoint)的高級經(jīng)理和自動化顧問，期間他在一家ColemanCo.的附屬公司ColemanPowerMate任非常重要的管理職位，這家公司是生產(chǎn)發(fā)電機、壓縮機和洗衣機發(fā)動機的。他從那里離職后，他就開始領(lǐng)導(dǎo)著Inacom的供應(yīng)鏈團隊，后來Inacom被Compaq收購，再后來Compaq又被HP兼并。正因為他如此特殊的經(jīng)歷才使他坐上了現(xiàn)在的位置——惠普全球物流與采購主管，在這里他管理著每年25億美元的預(yù)算資金。問：作為一個工程師，您有這么多的工作經(jīng)歷，您能告訴我您在這些經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)了什么共同的經(jīng)驗，并且這些經(jīng)驗在您現(xiàn)在的工作中也是適用的？JohnFrasca先生：如果您認(rèn)真反思物流的話，會發(fā)現(xiàn)它是基于流程的。無論您在什么行業(yè)，都要求您理解客戶的需求——不論是在硬指標(biāo)方面，還是在軟指標(biāo)方面。然后，采取適當(dāng)?shù)牧鞒虧M足顧客。無論您是設(shè)計原子能燃料棒，還是在汽車車間工作，或是管理運輸和供應(yīng)鏈，這都是一個基礎(chǔ)要素。

這些是我在MalcolmBaldrige工作時所學(xué)到的。所有這些都又回到了流程思想。您必須要有一個終端到終端的全程視野，而不能犯“近視癥”。您不能只著眼于運輸而不考慮整體的物流，也不能只著眼于物流而不考慮整個的供應(yīng)鏈。問：惠普的物流運作規(guī)模有多大？JohnFrasca先生：我管理著每年25億美元的物流費用，這是一個龐大的數(shù)字，它支配著世界各地的各種模式的出貨配送活動。

我們做的最好的一件事情是在3年前惠普兼并康柏后所采取的物流戰(zhàn)略——簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、最優(yōu)化。作為這個戰(zhàn)略的一部分，我們決定把物流規(guī)范到兩種全球化物流合同，一類是與3PL的合同，一類是與運輸提供商的合同。到目前為止，我們超過99.2%的物流支出和出貨業(yè)務(wù)都已經(jīng)簽了約。同時，我們的供應(yīng)商縮減了68%。這樣我們能夠與剩下的最好的供應(yīng)商保持更好地合作關(guān)系。當(dāng)您必須和超過370或380家不同的運輸服務(wù)商周旋的時候，就像我們以前那樣，您不能就如何互相充分利用核心能力的問題進行實質(zhì)性的戰(zhàn)略溝通。當(dāng)您鋪的攤子太大時，您根本談不上核心能力和戰(zhàn)略整合。因此，通過這25億美元的支出的合理利用，供應(yīng)商的減少和對基礎(chǔ)設(shè)施或網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的熟悉。現(xiàn)在，我們能夠用終端到終端全程的視野來管理整個供應(yīng)鏈，而不僅僅局限于運輸管理。問：并購之前這兩家公司已經(jīng)這樣做了嗎？JohnFrasca先生：我過去在康柏是管理物流的，但是，我可以說兩個公司都完全地貫徹了流程思想。我們能夠在這方面進行平衡，是我們在兼并交易前搶先進行了大量的工作，我們建立被稱為“cleanroom”的合并工作特別小組，以領(lǐng)導(dǎo)這些工作的展開。因為我們關(guān)注合并后的結(jié)構(gòu)問題，我們發(fā)現(xiàn)了大量的機會。并且在交易結(jié)束的時候，我們能夠以足夠快地速度從合并所帶來的問題中解脫出來。

這次并購做得最成功的就是物流，并且這點3年后仍然沒有動搖，他讓我們遠遠地超出了人們的預(yù)期。兩個公司總的物流費用達到了25億元，這個數(shù)字遠大于多數(shù)其他的公司。所以，在最初的6個月里，我們有一個非常清晰的戰(zhàn)略，就是簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、最優(yōu)化的運輸/物流網(wǎng)絡(luò)。通過減少供應(yīng)商、通過供應(yīng)鏈成員更緊密的合作，通過適當(dāng)?shù)膮f(xié)同，我們做到了這一點。很明顯，做到這點需要做大量的工作；大量的詢價單（RFQs）處理、談判等等活動，但是最終我們提出了一個合理的戰(zhàn)略。事實上，它不是一個新的戰(zhàn)略也不是一個新的思想方法，但關(guān)鍵在于我們執(zhí)行了這這種方法。許多人提出了偉大的思想，但是沒有任何執(zhí)行。我不敢說，這個戰(zhàn)略是我們首創(chuàng)的，但是，在這里我敢說我們徹底的執(zhí)行了。問：惠普的物流外包方法是什么？JohnFrasca先生：惠普不會擁有自己的倉庫或倉庫管理系統(tǒng)，也不會擁有自己的運輸管理系統(tǒng)。那不是我們的核心能力。我們把這些外包給第三方物流服務(wù)商。至于運輸這一塊，幾乎都是內(nèi)部操控，并且我們不斷地考慮節(jié)省成本的方法，使25億美元的開支發(fā)揮最大的作用。那是我們的核心能力，因此我們把它留給自己來做。

在選擇合作伙伴方面，對所有運輸模式的承運人我們都擁有非常嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)，并且這些標(biāo)準(zhǔn)并不單單考慮成本因素。我們考慮承運人在他的IT基礎(chǔ)設(shè)施上的投資，我們還考慮當(dāng)我們的產(chǎn)品被他們保管和控制的時候，他們所采取的保護措施，另外我們尤其關(guān)注安全性，并且這些是我們簽訂合同的一項重要內(nèi)容。如果我們的產(chǎn)品在您們的系統(tǒng)和員工運作的倉庫中丟失了，您必須承擔(dān)責(zé)任。

我們評判合作伙伴的另一項標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)新思想。過去，一個公司通?？紤]的是它所想要的服務(wù)，并且把它們整理成一個詢價單（RFQ）提交給資質(zhì)合格的服務(wù)提供商。之后，這家提供商要按照RFQ具體的規(guī)格做出響應(yīng)。但是，有時候，回顧一下過去，您會發(fā)現(xiàn)事實上您尋求的并不是最好的解決方案。

所以，我們經(jīng)常對我們的主要的合作伙伴說這樣的一句話：您了解我們的業(yè)務(wù)，并且有與我們不同的客戶，所以我們對您們所期望的是您們能夠給我們帶來我們沒有想到的、有價值的、能夠激起我們興趣的建議。

最后，我們考慮的是他們公司的財務(wù)穩(wěn)健性。眾所周知，整個運輸行業(yè)的格局處于一個非常不穩(wěn)定的狀況，每家公司都有收購和被收購的可能。我們需要的是長期的合作，因此，我們希望與那些財務(wù)穩(wěn)健的公司合作。每一個季度，我都要對合作伙伴的財務(wù)健康狀況進行檢查，因為我們不想在一個公司關(guān)門倒閉的時候，被他們拖住。問：您能夠告訴我您們的一些主要的物流服務(wù)提供商嗎？JohnFrasca先生：我可以告訴您他們都是世界上最好的、最大的物流服務(wù)商。通常，我們能夠在一個國家的任何區(qū)域的區(qū)域服務(wù)商那里獲得一個較為便宜的報價，但是，這些服務(wù)商通常不能滿足我們的所有要求。問：您的大多數(shù)合同期限都是一年嗎，或者更長？JohnFrasca先生：一些合作模式是長期的，但是定價問題每年都會進行考慮。在全球范圍進行合作的思想提高了未來商業(yè)的發(fā)展速度。所以一個合同包含了各個方面的法律問題，所有的成本因素，以及凈利潤、智力財富、責(zé)任等等。所以，當(dāng)一個新的機會出現(xiàn)的時候，您不過是在現(xiàn)有的合同上添加一筆交易。這達到了兩種效果：1、不需要律師或代理人對合同相關(guān)的條款或條件進行再談判；2、我們可以更輕松地充分利用我們的主要合作伙伴的核心能力。問：您能就您的服務(wù)提供商所提出的創(chuàng)新方案給我舉一個例子嗎？JohnFrasca先生：可以，但是我必須有所保留。我們有大量的產(chǎn)品來自上海，現(xiàn)在我們能夠利用一個服務(wù)提供商把貨物從上海通過所有的方式運送到客戶手中。這意味著服務(wù)提供者要在貨物離開制造工廠以后對貨物進行組織、運輸、清關(guān)，然后再裝上卡車運送到一個配送中心或者直接運達顧客手中——所有這些活動都是天衣無縫的。這樣我們就能夠縮短交易時間，并且能夠給客戶提供終端到終端的可見度，使客戶和我們都能夠確切地知道產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的位置。問：您們現(xiàn)在主要在做什么，可以與我們分享嗎？JohnFrasca先生：我們在做很多的事情。我們已經(jīng)做的一件事情就是通過關(guān)閉配送中心，減少了我們的物流設(shè)施。舉例說，我們將要關(guān)閉在加利福尼亞州的Roseville和Omaha配送中心，并將他們的業(yè)務(wù)與其他的配送中心進行合并。這不僅使我們轉(zhuǎn)變了運輸模式，還減少了我們的急送。換句話說，我們能夠把空運貨物改變?yōu)殛懧愤\輸，把零擔(dān)運輸改變?yōu)檎囘\輸。因為我們朝著這個方向努力，我們在相同的甚至是最少的時間內(nèi)降低了運輸成本。

我們的團隊正在通過網(wǎng)絡(luò)對hp的員工進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中我們常說的一句話就是“運輸不是免費的?！蔽覀円笏麄冊O(shè)置與顧客一致的期望值，并且滿足這些期望，而不是一味地要求FederalExpress提前一格晚上就把貨物送達，因為您認(rèn)為如果您提前一天把貨物送達，您就做得很棒。通常情況下，貨物提前送達并不是一件好事情，他就像貨物延遲送達客戶一樣，都會產(chǎn)生壞的結(jié)果，因為這樣會造成客戶庫存的增加。

在北美，我們把大量的大重量貨物從空運轉(zhuǎn)向陸路運輸。這些通過與FederalExpress的合作已經(jīng)完成了，F(xiàn)ederalExpress不再利用飛機，而是利用他們的地面服務(wù)進行配送。FederalExpress是我們一個重要的客戶和合作伙伴。

現(xiàn)在，我們考慮的問題是入庫物流?，F(xiàn)在我們99%的物流改善只是集中在出貨方面。如果在我們的入庫物流方面投入更多，并且對他們進行平衡，向上下游的客戶提供透明度，將會產(chǎn)生更加明顯的效果。我相信，對于我們來說，這是接下來要做的重要事情，并且在之前6個月我們已經(jīng)在努力做這些了。同樣，必須有一個終端到終端的解決方案。當(dāng)然，您必須與合適的伙伴進行合作，我相信我們做到了這點。那也是在過去的3年時間里，我們建立合作伙伴關(guān)系并且在出貨方面做得最好的原因。現(xiàn)在，我們所追求的下一個改進的方面自然是入庫物流。問：有什么工作方面的挑戰(zhàn)或者問題令您徹夜難眠嗎？JohnFrasca先生：要說令我夜里睡不著覺的問題，我想一個問題就是如何使我們的團隊更具有主動性。我的意思就說能夠使我們的執(zhí)行者知道在未來的6個月、9個月、12或18個月將會發(fā)生什么?，F(xiàn)在我們相信我們具有在行業(yè)內(nèi)最好的運輸速度，這也歸功于我們的規(guī)模效應(yīng)。但是，我們在預(yù)測方面需要做的更好的是多數(shù)人都不重視的成本因素。例如，如果政府將要決定客運飛機不準(zhǔn)承載貨物，將會出現(xiàn)什么情況？很少人關(guān)注這些問題，但是那是我工作的一部分，我管理著25億美元的物流費用，必須對這些有足夠關(guān)注。

所以我開始在內(nèi)部向執(zhí)行者發(fā)出我稱為“quadslide”的信息——考慮了不同的成本因素。這些因素是諸如中國方面的運輸能力等——這對于hp來說是非常重要的，因為我們12%的空運是從上海到北美的貨物。

當(dāng)然，問題是，“john，如果您預(yù)測到了18個月內(nèi)價格將要增長，您將采取什么方法來減輕它產(chǎn)生的影響？”那也是我們要充分利用我們的合作伙伴幫助我們跳出“匣子思想”束縛的地方。我們開始問他們“您們是怎么與Nike或者Tyco合作的，這些合作模式或許也適用于我們？”同時，我會與