第二講 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科界定

PAGEPAGE13第二講管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科界定第一單元教學(xué)方案教學(xué)章節(jié)一、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科性質(zhì)二、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)要解決的問(wèn)題教學(xué)目標(biāo)1、應(yīng)掌握的知識(shí)點(diǎn)◆管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念；◆管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對(duì)象；◆正確決策的條件及準(zhǔn)則；2、應(yīng)培養(yǎng)的技能點(diǎn)◆理性決策能力；◆用經(jīng)濟(jì)方法管理經(jīng)濟(jì)的能力教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)1、教學(xué)重點(diǎn)●管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念●管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對(duì)象●正確決策的條件和準(zhǔn)則2、教學(xué)難點(diǎn)●管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科定位●正確決策的條件和準(zhǔn)則問(wèn)題思考與訓(xùn)練1、什么是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)？怎樣理解管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科性質(zhì)？2、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)決策條件和準(zhǔn)則的理解。3、怎樣才能學(xué)好用好管理經(jīng)濟(jì)學(xué)？下一單元預(yù)習(xí)內(nèi)容及要求預(yù)習(xí)：三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法四、對(duì)企業(yè)的再認(rèn)識(shí)五、企業(yè)的重要決策問(wèn)題注：兩節(jié)課（即一次課）為一單元

第二講管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科界定第一單元教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法教學(xué)主要內(nèi)容教學(xué)方法時(shí)間分配【問(wèn)題討論與交流】●西方權(quán)威人士指出：中國(guó)企業(yè)常犯決策性的錯(cuò)誤，西方企業(yè)則常犯執(zhí)行性的錯(cuò)誤。那么，二者相比孰輕孰重？中國(guó)的企業(yè)怎樣才能擺脫決策失誤的困擾，走向科學(xué)決策的軌道？●管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是一門(mén)什么樣的學(xué)科？它解決什么問(wèn)題，學(xué)習(xí)它對(duì)企業(yè)有什么用途？【講授與訓(xùn)練】一、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科性質(zhì)（一）管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科定位管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是—門(mén)研究如何把西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理和分析方法應(yīng)用于企業(yè)管理決策實(shí)踐的學(xué)科。理解管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科定位，需要把握以下幾點(diǎn)：首先，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是一門(mén)交叉學(xué)科。是將微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)與決策學(xué)科相結(jié)合而形成的一門(mén)學(xué)科，所以管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)和決策學(xué)科。其次，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是一門(mén)應(yīng)用性學(xué)科。其重點(diǎn)不是對(duì)經(jīng)濟(jì)理論的探討，而是應(yīng)用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理和分析方法解決管理決策實(shí)踐中的問(wèn)題，致力于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的管理決策水平。因此，它與微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)既有聯(lián)系又有區(qū)別。再次，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是工商管理人員培養(yǎng)中的一門(mén)綜合性的基礎(chǔ)課程。說(shuō)其是基礎(chǔ)課，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員通過(guò)學(xué)習(xí)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)，就能夠更容易地掌握工商管理的業(yè)務(wù)性課程；說(shuō)其是綜合課，因?yàn)楣芾斫?jīng)濟(jì)學(xué)可以被看作工商管理業(yè)務(wù)性課程的綜合。其學(xué)科定位如下圖所示。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)決策學(xué)科：數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)理論：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)理論和決策科學(xué)的方法解決管理決策問(wèn)題對(duì)決策問(wèn)題的最優(yōu)化選擇（二）管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的主要目的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是為了使企業(yè)管理人員樹(shù)立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，決策制定過(guò)程經(jīng)濟(jì)思維的概念框架，提高用經(jīng)濟(jì)方法管理經(jīng)濟(jì)的能力，而不是提供解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的一整套現(xiàn)實(shí)方法。其基本目的通過(guò)理性思考進(jìn)而實(shí)現(xiàn)理性創(chuàng)新。所謂理性思考，就是用科學(xué)的理論與方法來(lái)思考管理決策實(shí)踐中存在的問(wèn)題，其目的在于尋找管理活動(dòng)的基本規(guī)律，并自覺(jué)地利用其為管理決策服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理決策由經(jīng)驗(yàn)向科學(xué)的轉(zhuǎn)變。（三）學(xué)習(xí)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的要求1、樹(shù)立經(jīng)濟(jì)分析的思維框架2、樹(shù)立函數(shù)分析的思維框架3、側(cè)重于開(kāi)闊思路，轉(zhuǎn)變觀念二、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)要解決的問(wèn)題（一）管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對(duì)象管理經(jīng)濟(jì)學(xué)主要研究管理過(guò)程中的決策問(wèn)題，目的是實(shí)現(xiàn)管理決策的科學(xué)化。但管理經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的不是企業(yè)管理中所有的決策問(wèn)題，它涉及的只是與企業(yè)資源合理配置有關(guān)的經(jīng)濟(jì)決策，主要是產(chǎn)量決策和價(jià)格決策。決策就是選擇，就是在許多可行方案中選擇最優(yōu)的方案。無(wú)論是簡(jiǎn)單的決策，還是復(fù)雜的決策，以下七個(gè)步驟都是適用的。第一，確定目標(biāo)第二，明確問(wèn)題第三，找出導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因第四，提出可選擇的方案第五，收集數(shù)據(jù)第六，方案評(píng)價(jià)和選優(yōu)第七，實(shí)施和監(jiān)控（二）正確決策的條件1、明確的決策目標(biāo)2、較高的決策者素質(zhì)3、較充足的信息4、科學(xué)的理論與方法（三）正確決策的準(zhǔn)則所謂決策的準(zhǔn)則，就是只要采取某項(xiàng)決策之后的情況比采取該項(xiàng)決策之前有所改善，采取這項(xiàng)決策就是正確的。這既是正確決策的基本原則和要求，同時(shí)也是檢驗(yàn)決策正確與否的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐治觥坑羞@樣兩個(gè)人甲和乙，甲和乙的條件是不同的，甲這個(gè)人有能力但沒(méi)有資本，一直找不到能力施展的場(chǎng)所；乙這個(gè)人正好與甲相反，他有資本但沒(méi)有能力，一直找不到使自己資本增值的途徑。在甲乙兩個(gè)人沒(méi)有認(rèn)識(shí)之前，甲每月的收入是1000元，乙每月的收入也是1000元，后來(lái)一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)兩個(gè)人認(rèn)識(shí)了，由于兩個(gè)人優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，一個(gè)人有資本沒(méi)能力，一個(gè)人有能力沒(méi)資本，于是兩個(gè)人決定合伙做生意，由于乙有資本，乙就負(fù)責(zé)出資，從資產(chǎn)關(guān)系的角度說(shuō)，乙從出資的那一刻起就成了真正的老板，由于甲有能力，甲就負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，甲的經(jīng)營(yíng)管理才能確實(shí)非常出色，一年后，不僅把乙投入的資本全部收回來(lái)了，而且還賺了10萬(wàn)元利潤(rùn)。由于乙是出資者，乙就負(fù)責(zé)對(duì)利潤(rùn)的分配，乙的分配方法是將所賺利潤(rùn)全部分完，結(jié)果是分給甲3萬(wàn)元，分給自己7萬(wàn)元。假定兩個(gè)人合作的基礎(chǔ)是“人合”而不是“資合”。在這種“人合”方式下，就會(huì)產(chǎn)生以下三個(gè)問(wèn)題：一是甲乙兩個(gè)人作出的合伙做生意的決策是否是正確的？二是甲乙兩個(gè)人對(duì)這種分配的結(jié)果是否滿意？三是甲乙兩個(gè)人是否會(huì)繼續(xù)合作下去？請(qǐng)大家結(jié)合決策準(zhǔn)則對(duì)上述問(wèn)題加以討論。【問(wèn)題思考】▲你曾經(jīng)作出過(guò)哪些成功的決策？有什么經(jīng)驗(yàn)值得大家借鑒？▲你在實(shí)踐中有沒(méi)有決策失誤的例子？有什么教訓(xùn)值得總結(jié)？▲你認(rèn)為怎樣才能作出正確的決策？【能力測(cè)評(píng)】你是感性決策者還是理性決策者？【單元小結(jié)】本單元重點(diǎn)介紹了管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科定位、主要目的、學(xué)習(xí)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本要求，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對(duì)象、正確決策的條件和準(zhǔn)則?！揪W(wǎng)絡(luò)沖浪】請(qǐng)上網(wǎng)查閱資料，撰寫(xiě)一篇“企業(yè)決策成功或失敗的案例”。要求：要有背景材料、過(guò)程描述、及值得討論的問(wèn)題。（10分鐘）詳講（30分鐘）學(xué)生分析（20分鐘）學(xué)生分析（10分鐘）（10分鐘）

第二講管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科界定第二單元教學(xué)方案教學(xué)章節(jié)三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法四、從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)企業(yè)的再認(rèn)識(shí)五、企業(yè)管理中的重要決策問(wèn)題教學(xué)目標(biāo)1、應(yīng)掌握的知識(shí)點(diǎn)◆交易費(fèi)用◆邊際分析法；◆管理中常用的邊際值；◆企業(yè)價(jià)值；◆虛擬企業(yè)；◆經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)；2、應(yīng)培養(yǎng)的技能點(diǎn)◆動(dòng)態(tài)優(yōu)化能力；◆系統(tǒng)分析能力；◆資源調(diào)動(dòng)能力；◆利潤(rùn)潛力的分析能力。教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)1、教學(xué)重點(diǎn)●邊際分析法●虛擬企業(yè)●經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與機(jī)會(huì)成本2、教學(xué)難點(diǎn)●邊際值●虛擬企業(yè)●經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)問(wèn)題思考與訓(xùn)練1、什么是邊際分析法？在管理決策中使用邊際分析法有什么意義?2、什么是“企業(yè)價(jià)值”？將企業(yè)的目標(biāo)定位于“企業(yè)價(jià)值”最大化的意義何在？3、虛擬企業(yè)這種組織形式，對(duì)于我們?cè)谫Y源優(yōu)化配置的轉(zhuǎn)變觀念中，具有哪些啟示作用？4、試述機(jī)會(huì)成本的概念在資源優(yōu)化配置過(guò)程中的重要作用。5、企業(yè)產(chǎn)生的根源是什么？作為市場(chǎng)的主體它必須具備哪些基本特征?下一單元預(yù)習(xí)內(nèi)容及要求預(yù)習(xí)：綜合案例北內(nèi)集團(tuán)的管理決策注：兩節(jié)課（即一次課）為一單元

第二講管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)科界定第二單元教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法教學(xué)主要內(nèi)容教學(xué)方法時(shí)間分配【講授與訓(xùn)練】三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法（一）邊際分析法的概念邊際分析法，就是利用邊際值作為決策參考依據(jù)的一種方法。所謂邊際值，就是單位要素變化對(duì)總體影響的程度或大小。用數(shù)學(xué)的語(yǔ)言表述，邊際值就是自變量變化一個(gè)單位時(shí)，引起的因變量變化的程度或大小，即因變量的變化率。由此可見(jiàn)，邊際值研究的不是總體，而是總體變化的部分。（二）管理中常用的邊際值1、邊際產(chǎn)量（MP）2、邊際收入(MR)3、邊際成本(MC)4、邊際利潤(rùn)（Mπ）（三）利用邊際值進(jìn)行管理決策優(yōu)化1．無(wú)約束條件下最優(yōu)業(yè)務(wù)量的確定所謂“無(wú)約束”是指要素投入量、產(chǎn)品產(chǎn)量、價(jià)格和廣告費(fèi)的支出等都是不受限制的。在這種情況下，最優(yōu)化的規(guī)則是：邊際值=0【規(guī)則應(yīng)用】某農(nóng)場(chǎng)主在小麥地里施肥，假定肥料每公斤價(jià)格為30元，小麥每公斤的價(jià)格為15元。所用的肥料數(shù)量、預(yù)期收獲量數(shù)據(jù)如下表。問(wèn)每畝施肥多少能使農(nóng)場(chǎng)主獲利最大?根據(jù)最優(yōu)化規(guī)則，當(dāng)邊際收入等于邊際成本時(shí)，施肥量為最優(yōu)。這里的邊際收入等于邊際收獲量乘小麥價(jià)格；這里的邊際成本等于肥料價(jià)格。據(jù)此，可計(jì)算出各種施肥數(shù)量條件下，邊際收入、邊際成本和邊際利潤(rùn)的數(shù)據(jù)（見(jiàn)表2—1）。表2—1每母施肥量（公斤）預(yù)期每母產(chǎn)量（公斤）每母邊際產(chǎn)量（公斤）邊際收入（元）邊際成本（元）邊際利潤(rùn)（元）020────1030101503012020388120309030435753045404634530155048230300604911530－1570490030—30從上表可以看出，當(dāng)每畝施肥量為50公斤時(shí)，邊際收入=邊際成本，邊際利潤(rùn)為零，此時(shí)施肥量最優(yōu)，利潤(rùn)最大?？偫麧?rùn)=總收入—總成本=15×48—38×5=570（元）2．有約束條件下最優(yōu)業(yè)務(wù)量的確定所謂“有約束”是指被分配的業(yè)務(wù)量是有限的、既定的。這類(lèi)情況的最優(yōu)化規(guī)則是：●當(dāng)各種使用方向上每增加單位業(yè)務(wù)量所帶來(lái)的邊際效益都相等時(shí)，業(yè)務(wù)量的分配能使總利潤(rùn)最大；●當(dāng)各種使用方向上每增加單位業(yè)務(wù)量所引起的邊際成本都相等時(shí)，業(yè)務(wù)量的分配能使總成本最低。這是因?yàn)槿绻诟鞣N使用方向上，業(yè)務(wù)量的邊際效益(邊際成本)互不相等，人們就有可能在不增加總業(yè)務(wù)量的前提下，通過(guò)減少邊際效益低(邊際成本高)的使用方向上的業(yè)務(wù)量、增加邊際效益高(邊際成本低)的使用方向上的業(yè)務(wù)量的辦法，來(lái)增加總利潤(rùn)(減少總成本)?？梢?jiàn)，只有當(dāng)業(yè)務(wù)量的分配能使各種使用方向上的邊際效益(邊際成本)均等時(shí)，業(yè)務(wù)量的分配才是最優(yōu)的?！疽?guī)則應(yīng)用】某企業(yè)的廣告費(fèi)預(yù)算為110萬(wàn)元，打算分別用于電視、電臺(tái)和報(bào)紙廣告。經(jīng)調(diào)查，這三種媒介的廣告效果預(yù)計(jì)如下（見(jiàn)表2—2）。做廣告次數(shù)能使銷(xiāo)售量增加（萬(wàn)元）電視電臺(tái)報(bào)紙第1次41．52第2次31．31．5第3次2．211．2第4次1．80．91第5次1．40．60．8假設(shè)每做—次廣告，電視、電臺(tái)和報(bào)紙的費(fèi)用分別為30萬(wàn)元、10萬(wàn)元和20萬(wàn)元。問(wèn)：應(yīng)如何在不同媒介中分配廣告預(yù)算，才能使總廣告效果最優(yōu)。解：因廣告費(fèi)資源有限，故當(dāng)各種媒介上的每元廣告費(fèi)的邊際效果相等時(shí)，廣告費(fèi)的分配為最優(yōu)。三種媒介第1次廣告，每元廣告費(fèi)的邊際效果可計(jì)算如下：電視：4/30=0.133電臺(tái)：1.5/10=0.15報(bào)紙：2/20=0.10可見(jiàn)，盡管做一次電視廣告的效果比電臺(tái)、報(bào)紙大（4>1.5，4>2），但因電視的廣告費(fèi)貴，它每元廣告費(fèi)的邊際效果在第1次廣告中并不是最大的。廣告費(fèi)的分配應(yīng)根據(jù)每元廣告費(fèi)邊際效果大小的順序來(lái)進(jìn)行。如表（2—3）選擇的廣告每元的邊際效果邊際效果排序累計(jì)廣告費(fèi)（萬(wàn)元）電臺(tái)（第1次）1．5/10=0.15110電視（第1次）4/30=0.133240電臺(tái)（第2次）1．3/10=0.130350電視（第2次）3/30=0.100480電臺(tái)（第3次）1/10=0.100490報(bào)紙（第1次）2/20=0.1004110可見(jiàn)，選擇電臺(tái)做3次廣告，電視做2次廣告，報(bào)紙做1次廣告，就可以使有限的廣告費(fèi)（110萬(wàn)元）取得最大的廣告效果。此時(shí)，各種媒介的每元邊際效果均對(duì)于0.100。（四）邊際分析法的意義邊際分析法的關(guān)鍵在于計(jì)算邊際值，嚴(yán)格來(lái)講，只要找到企業(yè)的需求函數(shù)、生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)，邊際值是完全能夠計(jì)算出來(lái)的。但是，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)邊際分析法的主要目的不是計(jì)算邊際值，而是掌握邊際分析法的基本思路，這也正是學(xué)習(xí)邊際分析法的重要意義。1、邊際分析法體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)優(yōu)化的決策思想2、邊際分析法不僅側(cè)重于問(wèn)題的解決，更側(cè)重于問(wèn)題的預(yù)防3、邊際分析法反映的是不斷向管理的極限邁進(jìn)的管理思想四、對(duì)企業(yè)的再認(rèn)識(shí)（一）交易費(fèi)用與企業(yè)的產(chǎn)生1、企業(yè)的產(chǎn)生所謂交易費(fèi)用是指一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本耗費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)的交易費(fèi)用太高，而通過(guò)形成一個(gè)組織，并允許某個(gè)權(quán)威（企業(yè)家）來(lái)支配資源，就能節(jié)省交易成本時(shí)，企業(yè)就產(chǎn)生了。2、企業(yè)基本特征第一，企業(yè)必須獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)第二，企業(yè)必須是自負(fù)盈虧的第三，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)必須明晰（二）企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值最大化1．企業(yè)短期目標(biāo)：兼顧各利益集團(tuán)的利益2、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化把企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)目標(biāo)，與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為的企業(yè)目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化相比，主要有以下三大優(yōu)點(diǎn)。（1）有利于瞻前顧后管理理念的確定。（2）有利于強(qiáng)化“時(shí)間就是金錢(qián)”的觀念。（3）有利于強(qiáng)化管理決策的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。（三）企業(yè)組織變革方向：虛擬企業(yè)所謂虛擬企業(yè)，是指這樣一種組織形式，企業(yè)只保留最關(guān)鍵的功能組織，而將其它功能組織以各種方式借用外力將其虛擬化，即企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)有實(shí)有虛。虛擬企業(yè)的初級(jí)形式是外包加工，“虛擬生產(chǎn)”。虛擬企業(yè)的高級(jí)形式是“借腦”與“集智”。（四）企業(yè)利潤(rùn)透視：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)1、會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)企業(yè)利潤(rùn)可以分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。會(huì)計(jì)利潤(rùn)，是指在企業(yè)的會(huì)計(jì)帳目上反映出來(lái)的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成果。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是指在企業(yè)的會(huì)計(jì)帳目上沒(méi)有反映出來(lái)的企業(yè)有可能取得的利潤(rùn)潛力。會(huì)計(jì)利潤(rùn)反映企業(yè)的過(guò)去，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)反映企業(yè)的未來(lái)，而決策是面向未來(lái)的。所以，在管理決策中，決策者應(yīng)該考慮的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。會(huì)計(jì)利潤(rùn)與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)可用公式表述如下：（1）會(huì)計(jì)利潤(rùn)＝銷(xiāo)售收入一會(huì)計(jì)成本（2）經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)＝銷(xiāo)售收入一會(huì)計(jì)成本—機(jī)會(huì)成本只有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)才是決策的基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)利潤(rùn)是不能用于決策的。決策者的重要職責(zé)就在于通過(guò)資源的合理配置，將企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏的利潤(rùn)潛力源源不斷地挖掘出來(lái)，并將其轉(zhuǎn)化為帳面利潤(rùn)。2、機(jī)會(huì)成本所謂機(jī)會(huì)成本，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是獲得某種收入的機(jī)會(huì)時(shí)所付出的代價(jià)。即如果一項(xiàng)資源既能用于甲用途，又能用于其他用途，那么資源用于甲用途的機(jī)會(huì)成本，就是資源用于次好的、被放棄的其他用途本來(lái)可以得到的凈收入。決策者的重要任務(wù)之一就是對(duì)資源的用途進(jìn)行科學(xué)選擇，即合理配置資源，也就是將有限的資源使用在最有價(jià)值的地方，或者說(shuō)要將有限的資源使用在企業(yè)為此所付代價(jià)最小的地方。幾種特殊情況下，機(jī)會(huì)成本的計(jì)算方法。（1）業(yè)主用自己的資金辦企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，等于如果把這筆資金借給別人他可能得到的利息。（2）業(yè)主自己兼任經(jīng)理（自己管理企業(yè)）的機(jī)會(huì)成本，等于如果他在別處從事其他工作可能得到的薪水收入。（3）機(jī)器如果原來(lái)是閑置的，現(xiàn)在用來(lái)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本是零。（4）機(jī)器如果原來(lái)是生產(chǎn)產(chǎn)品A，可得一筆利潤(rùn)收入，現(xiàn)在改用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品B的機(jī)會(huì)成本，就是它生產(chǎn)產(chǎn)品A可能得到的利潤(rùn)收入。（5）過(guò)去買(mǎi)進(jìn)的物料，現(xiàn)在市價(jià)變了，其機(jī)會(huì)成本就應(yīng)當(dāng)按市價(jià)來(lái)計(jì)算，即這批物料如不用于生產(chǎn)，而用于出售可能得到的收入。（6）使用按目前市場(chǎng)價(jià)購(gòu)進(jìn)的物料、按目前市場(chǎng)工資水平雇用的職工以及按目前市場(chǎng)利息率貸入的資金的機(jī)會(huì)成本與其會(huì)汁成本是一致的。（7）機(jī)器設(shè)備折舊的機(jī)會(huì)成本是該機(jī)器設(shè)備期初與期末可變賣(mài)價(jià)值之差。五、企業(yè)的重要決策問(wèn)題（一）為誰(shuí)生產(chǎn)、生產(chǎn)什么（二）生產(chǎn)多少（三）怎樣生產(chǎn)最為經(jīng)濟(jì)【問(wèn)題思考】▲你所在的企業(yè)有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的資源配置都是圍繞增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的嗎？▲在目前的企業(yè)中，你認(rèn)為哪些功能組織應(yīng)該保留？哪些功能組織可以虛擬出去？▲你認(rèn)為目前在企業(yè)中，哪些資源使用的機(jī)會(huì)成本較大？怎樣才能降低？▲怎樣分析企業(yè)的利潤(rùn)潛力，將利潤(rùn)潛力轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)現(xiàn)實(shí)的基本途徑有哪些？【關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)】邊際值企業(yè)價(jià)值虛擬企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)機(jī)會(huì)成本【單元小結(jié)】本單元重點(diǎn)邊際分析法、企業(yè)價(jià)值最大化、虛擬企業(yè)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)以及企業(yè)管理中的重要決策問(wèn)題?！緦?shí)踐訓(xùn)練】結(jié)合實(shí)際，撰寫(xiě)“虛擬企業(yè)與實(shí)體企業(yè)的區(qū)別和聯(lián)系”的論文（不少于1500字）。講授與訓(xùn)練觀點(diǎn)闡述（20分鐘）學(xué)生分析（10分鐘）學(xué)生分析（5分鐘）略講詳講（35分鐘）學(xué)生分析（10分鐘）（10分鐘）

第二講管理經(jīng)濟(jì)的學(xué)科界定第三單元案例討論案例名稱(chēng)北內(nèi)集團(tuán)的管理決策案例內(nèi)容北內(nèi)集團(tuán)總公司的前身是北京內(nèi)燃機(jī)總廠，該廠成立于1949年4月11日，是一個(gè)以生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)為主的專(zhuān)業(yè)廠。50年代，該廠曾生產(chǎn)出著名的“北京紅犁”牌發(fā)動(dòng)機(jī)。60年代，生產(chǎn)出4115柴油機(jī)和492汽油機(jī)。80年代，隨著492發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)量的不斷擴(kuò)大和質(zhì)量的不斷提高，492發(fā)動(dòng)機(jī)享譽(yù)全國(guó)。其中492QA2汽油機(jī)和4115T柴油機(jī)雙雙獲得國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。與此同時(shí)，該廠又先后引進(jìn)和開(kāi)發(fā)了原西德道依茨公司的FL912風(fēng)冷柴油機(jī)、日本五十鈴公司的4JB1柴油機(jī)、日本日產(chǎn)公司的475汽油機(jī)和美國(guó)GM2.0L汽油機(jī)。形成了以492汽油機(jī)和4115柴油機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品的六大系列發(fā)動(dòng)機(jī)，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠。此外，該廠還是全國(guó)首家引進(jìn)全面質(zhì)量管理（TQC）的國(guó)有大型企業(yè)。1987年獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)和全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，是北京市的利稅大戶之一。一、組建北內(nèi)集團(tuán)80年代中期，北內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了令人既驚喜又耽憂的情況，驚喜的是北內(nèi)生產(chǎn)的492發(fā)動(dòng)機(jī)以其質(zhì)量好、性能穩(wěn)定而深受用戶歡迎，盡管企業(yè)一再增加產(chǎn)量，仍然滿足不了市場(chǎng)的需求；耽憂的是492發(fā)動(dòng)機(jī)是前蘇聯(lián)50年代的產(chǎn)品，因設(shè)計(jì)落后，性能上沒(méi)有新的突破，產(chǎn)品發(fā)展后勁明顯不足。針對(duì)市場(chǎng)需求的良好前景和產(chǎn)品發(fā)展后勁的明顯不足，北內(nèi)提出了“生產(chǎn)一代、研制一代、開(kāi)發(fā)一代”的發(fā)展戰(zhàn)略。即在生產(chǎn)492和4115發(fā)動(dòng)機(jī)的同時(shí)，研制FL912、4JB1柴油機(jī)和475汽油機(jī)，與此同時(shí)企業(yè)著手開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。以保證北內(nèi)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。為了保持北內(nèi)在輕型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)，北內(nèi)決定引進(jìn)美國(guó)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和機(jī)械加工、裝配、試車(chē)自動(dòng)生產(chǎn)線，作為492發(fā)動(dòng)機(jī)的替代產(chǎn)品，并決定以引進(jìn)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)為重點(diǎn)，加速拳頭產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)是80年代初美國(guó)通用汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的節(jié)能性產(chǎn)品，該發(fā)動(dòng)機(jī)具有體積小、重量輕、耗油量低、廢氣排放污染低的特點(diǎn)，其技術(shù)水平在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。1．GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)國(guó)產(chǎn)化遇到的障礙GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)的引進(jìn)方式是購(gòu)買(mǎi)該發(fā)動(dòng)機(jī)的全部技術(shù)資料和生產(chǎn)該發(fā)動(dòng)機(jī)所需的機(jī)械加工生產(chǎn)線、裝配生產(chǎn)線、試車(chē)生產(chǎn)線以及剩余的零部件?？偝山唤痤~為3800萬(wàn)美元。該引進(jìn)項(xiàng)目于1987年12月開(kāi)始實(shí)施，歷時(shí)五年，于1992年9月引進(jìn)全部完成。投資總額為6億元人民幣。GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)械加工生產(chǎn)線，主要用于加工缸體、缸蓋、曲軸、連桿和凸輪軸這五種零部件，發(fā)動(dòng)機(jī)裝配的其余零部件均需外協(xié)加工。GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)在設(shè)計(jì)和性能上都是比較先進(jìn)的。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的加工水平達(dá)不到產(chǎn)品圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的要求。即使能夠加工出來(lái)，成本也較高，形不成批量生產(chǎn)的規(guī)模。而且外協(xié)廠家也不愿投入大量資金進(jìn)行技術(shù)改造，只是停留在試制階段。為了進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)的試生產(chǎn)，一些關(guān)鍵零部件不得不從美國(guó)進(jìn)口。1992年12月，北內(nèi)在付出了高昂的代價(jià)后，生產(chǎn)出了20臺(tái)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)，且多數(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)達(dá)不到圖紙所規(guī)定的性能要求。在此期間，美國(guó)通用汽車(chē)公司看到北內(nèi)已經(jīng)把生產(chǎn)線建成，且經(jīng)營(yíng)形勢(shì)較好，提出與北內(nèi)合資生產(chǎn)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)和2.2L“北美94”2．市場(chǎng)準(zhǔn)備的不足當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的輕型汽車(chē)所采用的動(dòng)力多數(shù)是492發(fā)動(dòng)機(jī)。492發(fā)動(dòng)機(jī)與這些車(chē)型是原設(shè)計(jì)匹配動(dòng)力。如果改變發(fā)動(dòng)機(jī)，那么這些車(chē)型的一些零部件也要做相應(yīng)的改動(dòng)。GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)整體性能比較先進(jìn)，但發(fā)動(dòng)機(jī)的扭矩并不比492發(fā)動(dòng)機(jī)優(yōu)越，而且整機(jī)價(jià)格高，每臺(tái)為2萬(wàn)元左右，而492發(fā)動(dòng)機(jī)每臺(tái)價(jià)格只有6000元。因此，汽車(chē)生產(chǎn)廠家出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮，盡管同意試配，但卻不愿在汽車(chē)上做較大的改動(dòng)，并且提出最好通過(guò)改動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)本身以適應(yīng)汽車(chē)的要求。北內(nèi)只好按照汽車(chē)生產(chǎn)廠家的意見(jiàn)，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的部分零部件分別做出了相應(yīng)的改動(dòng)。這樣又額外增加了外協(xié)廠的負(fù)擔(dān)，從而制約了外協(xié)廠生產(chǎn)能力的提高和外協(xié)件成本的降低。3．讓“發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)輪子”新型發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)出來(lái)以后，必須經(jīng)過(guò)臺(tái)架試驗(yàn)、汽車(chē)匹配試驗(yàn)和路況試驗(yàn)，這樣才能真正反映并檢驗(yàn)發(fā)動(dòng)機(jī)的性能和使用壽命。要進(jìn)行這些試驗(yàn)，就必須讓“發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)輪子”。為了讓“發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)輪子”，北內(nèi)決定脫離北京汽車(chē)工業(yè)聯(lián)合總公司，單獨(dú)組建企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過(guò)多次協(xié)商，浙江寧波汽車(chē)鑄造廠、山東緇博重型汽車(chē)鑄造廠成建制劃入北內(nèi)，與北內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)配套的200多家生產(chǎn)廠和相關(guān)單位也進(jìn)入北內(nèi)集團(tuán)。這樣，一個(gè)跨省市、跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)建立了。原北京內(nèi)燃機(jī)總廠更名為北內(nèi)集團(tuán)總公司，于1993年7月1日正式掛牌。北內(nèi)集團(tuán)被國(guó)家列入特大型企業(yè)。二、北內(nèi)集團(tuán)的轉(zhuǎn)折北內(nèi)集團(tuán)成立后，為了將引進(jìn)的GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)盡快形成生產(chǎn)能力。采取了一系列措施：1．投入巨資擴(kuò)建寧波汽車(chē)鑄造廠寧波汽車(chē)鑄造廠年生產(chǎn)汽車(chē)4000輛，主要車(chē)型與北京產(chǎn)1041型汽車(chē)相同。由于年生產(chǎn)能力低，北內(nèi)決定對(duì)寧波汽車(chē)鑄造廠進(jìn)行技術(shù)改造，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加車(chē)輛品種。計(jì)劃投資1億元人民幣，一期投資2900萬(wàn)元人民幣，用于購(gòu)買(mǎi)地皮和廠房建造。由于廠房選址有誤，僅廠房地下基礎(chǔ)施工，就耗資1500萬(wàn)元。由于北內(nèi)集團(tuán)把大量資金投入到汽車(chē)廠的改造，致使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的流動(dòng)資金嚴(yán)重不足。為了籌集正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的資金，北內(nèi)采取了一方面向銀行貸款，另一方面拖欠配套廠貨款的辦法。這樣，雖然暫時(shí)緩解了北內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金的困難，但由于配套廠不能及時(shí)得到貨款，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，致使配套產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，有些配套產(chǎn)品即使生產(chǎn)出來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量也無(wú)法得到保證，由此又反過(guò)來(lái)影響北內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)裝配和整機(jī)質(zhì)量的提高。2．引進(jìn)西班牙二手鑄造設(shè)備GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)的缸體、缸蓋均為鑄造件，鑄造難度大，北內(nèi)現(xiàn)有的鑄造能力和水平，無(wú)法滿足生產(chǎn)的要求，廢品率相當(dāng)高，造成了人力、物力和財(cái)力的大量浪費(fèi)。如果建一條鑄造線，其耗資大、周期長(zhǎng)，如果外協(xié)鑄造，國(guó)內(nèi)又沒(méi)有廠家能夠生產(chǎn)。在這種情況下，北內(nèi)把目光放在了國(guó)外。經(jīng)過(guò)考察，決定購(gòu)買(mǎi)西班牙二手鑄造設(shè)備，并最終以900萬(wàn)美元的價(jià)格，買(mǎi)下了整條鑄造線。鑄造設(shè)備拆運(yùn)回北內(nèi)集團(tuán)后，又遇到了場(chǎng)地和安裝改造的資金問(wèn)題。為了給西班牙設(shè)備騰出廠房，集團(tuán)決定將原有的鑄造用砂的烘干設(shè)備全部拆除賣(mài)掉。計(jì)劃將騰出的廠房用于西班牙鑄造設(shè)備的安裝，將所賣(mài)設(shè)備的貨款用于安裝改造西班牙鑄造設(shè)備的費(fèi)用。但是，此時(shí)北內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)比較困難了，急需流動(dòng)資金，于是集團(tuán)決定暫將賣(mài)設(shè)備所得的貨款用于填補(bǔ)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的流動(dòng)資金，以解燃眉之急。從此以后，北內(nèi)集團(tuán)再也沒(méi)有能力和資金用于西班牙鑄造設(shè)備的安裝和改造，就這樣引進(jìn)的這些設(shè)備只好長(zhǎng)期閑置。鑄造用砂的烘干設(shè)備拆除賣(mài)掉后，為了維持生產(chǎn)，只得采用烘干好的袋裝砂，這樣不僅增加了鑄造成本，而且也影響了毛坯的鑄造質(zhì)量。若再想建起烘干設(shè)備，至少需要投資1000萬(wàn)元，這時(shí)集團(tuán)已無(wú)資金可投了。3．回頭尋找合資GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)是一個(gè)比較先進(jìn)的機(jī)型，但是，在國(guó)內(nèi)適應(yīng)性較低，尤其在動(dòng)力性能方面，滿足不了多數(shù)汽車(chē)生產(chǎn)廠家的要求。為此，北內(nèi)決定將GM2.0L改為2.2L發(fā)動(dòng)機(jī)。由于在當(dāng)時(shí)引進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，北內(nèi)只關(guān)注GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)而沒(méi)有考慮其它機(jī)型，所以北內(nèi)缺乏其它機(jī)型的有關(guān)技術(shù)資料。北內(nèi)試圖將GM2.0L改為2.2L，但經(jīng)過(guò)多次試制，耗費(fèi)了大量資金，發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題，如拉缸等，始終沒(méi)有得到解決。面對(duì)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)配套需求量小、2.2L發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)問(wèn)題又難以解決的兩難境地，北內(nèi)集團(tuán)又回過(guò)頭來(lái)主動(dòng)提出希望能與美國(guó)通用汽車(chē)公司合資生產(chǎn)2.2L三、被迫實(shí)施“兩分戰(zhàn)略”北內(nèi)從引進(jìn)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)始，向銀行舉借了大量貸款，本息加在一起，達(dá)18億元人民幣，欠貨款達(dá)6億元人民幣，已是債臺(tái)高筑。1996年虧損5000萬(wàn)元，1997年虧損9500萬(wàn)元，成為北京市第一虧損大戶。近年來(lái)，北內(nèi)的生產(chǎn)流動(dòng)資金主要是靠銀行貸款，如果沒(méi)有銀行貸款的支持，北內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)早就難以為繼了。面對(duì)企業(yè)的嚴(yán)峻形勢(shì)，北內(nèi)集團(tuán)不得已采取了如下措施：①停止寧波汽車(chē)鑄造廠的改擴(kuò)建工程，并積極研究寧波汽車(chē)廠與北汽福田合合作具體方案，加快合作進(jìn)程。②停止西班牙鑄造線的安裝與改造，與河北邯鄲一家企業(yè)聯(lián)營(yíng)，北內(nèi)以鑄造失敗為投資股份，雙雙合作生產(chǎn)GM2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)鑄造毛坯。③終止對(duì)山東緇博汽車(chē)廠的管理。④總公司內(nèi)部實(shí)施“分兵突圍，分灶吃飯”的“兩分戰(zhàn)略”?！胺直粐?，分灶吃飯”是將主要產(chǎn)品生產(chǎn)分廠實(shí)行委托法人權(quán)限，單獨(dú)核算，獨(dú)立納稅，自負(fù)盈虧，自行負(fù)擔(dān)工資的封閉式管理，使分廠成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體