廣電運(yùn)營商應(yīng)杜絕“恐慌式”轉(zhuǎn)型

第第頁廣電運(yùn)營商應(yīng)杜絕“恐慌式”轉(zhuǎn)型三網(wǎng)融合試點(diǎn)方案部署推行至今，已經(jīng)邁入跨界融合不斷深入的實(shí)質(zhì)性發(fā)展階段。

2015年，全國IPTV和網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模大幅度增長。相比之下廣電運(yùn)營商的有線電視業(yè)務(wù)用戶規(guī)模則日益萎縮，營業(yè)收入持續(xù)下滑，并因此紛紛開始尋找轉(zhuǎn)型之路。

值得提醒的是，廣電運(yùn)營商切勿因市場競爭加劇而倉促進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉(zhuǎn)型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機(jī)進(jìn)軍智能電視終端市場，陜西廣電網(wǎng)絡(luò)宣布與北京光環(huán)新網(wǎng)科技股份有限公司合作成立云服務(wù)公司，甘肅廣電網(wǎng)絡(luò)與中科曙光合作推進(jìn)智慧城市建設(shè)，湖南有線布局云媒體平臺。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型固然重要，但是在內(nèi)部管理掣肘較為嚴(yán)重時倉促上陣，可能使廣電運(yùn)營商陷入“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的泥沼。

廣電運(yùn)營商的內(nèi)部管理尚未完全滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構(gòu)。早在2002年，電信運(yùn)營商就推動了組織架構(gòu)的改革，以加快對市場的響應(yīng)速度。相比之下，多數(shù)廣電運(yùn)營商目前采用的還是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，尚未意識到業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的利潤中心的戰(zhàn)略性地位，統(tǒng)籌、調(diào)動、協(xié)調(diào)資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰(zhàn)略的運(yùn)營能力。一些廣電運(yùn)營商缺乏對公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的思考和重視，對行業(yè)發(fā)展的前瞻性認(rèn)識不足。不僅如此，廣電運(yùn)營商還面臨著部門本位主義嚴(yán)重和跨部門溝通困難等影響公司運(yùn)營效率的管理問題，難以快速響應(yīng)市場需求的變化。

因此，賽迪顧問認(rèn)為，由推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型向推動管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變才是廣電改革步入深水區(qū)的標(biāo)志，廣電運(yùn)營商要沉著應(yīng)對市場沖擊，冷靜思考，全面認(rèn)知轉(zhuǎn)型內(nèi)涵，杜絕只追求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、忽視管理轉(zhuǎn)型的“恐慌式”發(fā)展。

具體來說，應(yīng)該從以下幾個方面著手：

第一，戰(zhàn)略化布局。應(yīng)該構(gòu)建由五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動發(fā)展計劃和年度計劃組成的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確戰(zhàn)略方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)戰(zhàn)略性布局下的戰(zhàn)略性成長。在具體操作上，一要組建由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)提出戰(zhàn)略構(gòu)想與目標(biāo)，以及進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策；二要整合既有職能部門，成立戰(zhàn)略經(jīng)營部，負(fù)責(zé)落實(shí)戰(zhàn)略構(gòu)想，統(tǒng)籌制定戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經(jīng)營計劃，并與經(jīng)營考核進(jìn)行對接，使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸庵撩總€員工的績效考核中，真正推進(jìn)戰(zhàn)略落地。

第二，流程化運(yùn)作。要警惕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期部門壁壘對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的掣肘，而應(yīng)分步推動組織變革，整合各職能部門的業(yè)務(wù)，規(guī)范流程，促進(jìn)跨部門合作，提高市場響應(yīng)速度。具體操作上，一是要整合分散在各部門的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)、產(chǎn)品管理等職能，實(shí)現(xiàn)歸口管理；二是要推動關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造，明確各部門在流程各節(jié)點(diǎn)上的職責(zé)和分工。在此基礎(chǔ)上，最終形成“歸口管理部門負(fù)責(zé)流程內(nèi)事務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，相關(guān)部門圍繞流程內(nèi)事務(wù)相互合作制約”的“去本位主義”運(yùn)作模式。

第三，制度化管理。廣電運(yùn)營商要重視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期創(chuàng)新發(fā)展與規(guī)范發(fā)展之間的關(guān)系，尤其是在基于新業(yè)務(wù)成立的事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)的管理上。在具體操作方面，有兩種方式可供參考：第一，鼓勵成立新的事業(yè)部來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)模式和管理模式的創(chuàng)新；第二，鼓勵分支機(jī)構(gòu)在管理上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)