數(shù)字化轉型規(guī)劃的三維觀

新一代信息技術（IT）和數(shù)智技術（DT）驅動的數(shù)字化浪潮正深刻重塑經(jīng)濟社會的各個方面，推動著生產(chǎn)要素、工作方式、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式的深刻變革。在這樣的趨勢下，企業(yè)數(shù)字化轉型一直持續(xù)升溫，很多企業(yè)都在積極推動各自的轉型項目。同時，抗疫也加速了企業(yè)的云化線上化，推動了很多大中型企業(yè)的數(shù)字化進一步發(fā)展，邁入支撐系統(tǒng)的數(shù)字化和核心生產(chǎn)系統(tǒng)的數(shù)字化階段。Source：IDC，Gartner，HuaweiMI從上圖的趨勢也能看出，目前大多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉型其實主要是由IT部門主導，更多是技術層面的數(shù)字化升級，因此，與其說是企業(yè)的數(shù)字化轉型，更確切的講應該屬于企業(yè)的數(shù)字化能力提升。那么到底如何理解數(shù)字化轉型，目前存在一種比較熱門的說法是，數(shù)字化轉型是業(yè)務驅動的，數(shù)字化轉型的起點是業(yè)務的轉型。這種對數(shù)字化轉型的闡釋更多強調數(shù)字化轉型應該由業(yè)務與IT協(xié)同完成，相較于單純IT主導的數(shù)字化能力提升來看，確實是有它更合理的地方，但筆者認為這樣說法仍然是不夠全面的。數(shù)字化轉型應當是一項需要涉及企業(yè)組織變革、文化變革、商業(yè)模式變革、產(chǎn)品創(chuàng)新變革、運營管理變革以及IT技術變革等諸多方面的龐大而全面的系統(tǒng)工程，正如上圖所示，數(shù)字化轉型最高級別是企業(yè)整個價值鏈的數(shù)字化重塑。它更應該是整個企業(yè)級的戰(zhàn)略轉型，它要解決的核心是企業(yè)級的戰(zhàn)略能力鍛造，而不單純是為IT和業(yè)務賦能。企業(yè)的數(shù)字化轉型的規(guī)劃落地應該如何做？通過對諸多關于數(shù)字化轉型理論的研究和學習，筆者認為首先可以從規(guī)劃范圍、規(guī)劃層次以及規(guī)劃落地演進的視角來對數(shù)字化轉型規(guī)劃進行一個“三維建模”。如上圖所示，從數(shù)字化轉型規(guī)劃覆蓋的范圍、規(guī)劃的層次我們首先可以構建出數(shù)字化轉型整體的元框架視圖。再從時間維度或者說從演進視角，借鑒ThoughtWorks的精益切片的方法論，為整個轉型的元框架挑選敏捷試點的UseCase，繼而真正在落地層面推動整個轉型規(guī)劃的持續(xù)演進。如何理解數(shù)字化轉型的元框架？亞信咨詢的研究表明，數(shù)字化轉型是一個龐大的系統(tǒng)工程，它需要圍繞著企業(yè)的價值信條，對齊所有業(yè)務領域的轉型目標，并將人員、流程、組織、系統(tǒng)/平臺等關鍵要素集成在一個統(tǒng)一規(guī)劃視圖的轉型輪盤中。同時，借助數(shù)字化轉型成熟度模型識別出的關鍵能力，結合商業(yè)動機分析進行能力建模，構建與轉型輪盤相映射的數(shù)字化能力路線圖，以推動轉型，確保預期價值主張的實現(xiàn)。由此數(shù)字化轉型元框架就可以理解為這樣一個長期系統(tǒng)工程的集成視圖。它涵蓋了數(shù)字化轉型所涉及的所有領域范圍、頂層規(guī)劃方法論體系、關鍵技術能力、關鍵轉型保障等。數(shù)字化轉型的領域范圍數(shù)字化轉型這樣一個長期的系統(tǒng)工程，應聚焦企業(yè)價值信條，以企業(yè)運營管理三要素即人、流程、平臺/系統(tǒng)為指引，深入融合指數(shù)級技術，圍繞大數(shù)據(jù)和人工智能以數(shù)字化技術為基礎，從業(yè)務數(shù)字化、客服數(shù)字化、運維數(shù)字化、生態(tài)數(shù)字化、工建數(shù)字化、財務數(shù)字化、人力數(shù)字化、數(shù)字化文化等多維度展開，涵蓋企業(yè)的產(chǎn)品域、運營域、市場域、組織域等進行全面的數(shù)字化重塑，以最終實現(xiàn)向內重構決策模型，向外重塑商業(yè)模式。數(shù)字化轉型的頂層規(guī)劃方法論框架目前IDC、TMF、華為、信通院等都曾發(fā)布過數(shù)字化轉型成熟度模型，通過參照數(shù)字化轉型成熟度模型的標準，企業(yè)可以更清晰地識別轉型的關鍵能力以及能力對標的差距，作為數(shù)字化轉型頂層規(guī)劃的輸入。而在數(shù)字化轉型的頂層設計方面，總結目前業(yè)界數(shù)字化轉型諸多最佳實踐案例，最常用的方法論框架，主要還是以Bizbok、Togaf等架構規(guī)劃的框架標準為指引，進行從戰(zhàn)略定義到解決方案部署等一系列的規(guī)劃設計。但根據(jù)不同的企業(yè)類型，業(yè)界數(shù)字化轉型的頂層規(guī)劃設計又有著四種不同的推進模式。如下圖所示：

模式1：業(yè)務運營推動模式業(yè)務運營推動是傳統(tǒng)企業(yè)最常見的模式，企業(yè)的發(fā)展是由業(yè)務推動和決定的，IT是支持業(yè)務發(fā)展的工具。模式2：業(yè)務戰(zhàn)略推動模式業(yè)務戰(zhàn)略推動是IT作為核心競爭力之一的企業(yè)采用的模式。這種類型的企業(yè)會制定IT戰(zhàn)略，能夠建立較強的IT能力，并讓IT能夠成為行業(yè)競爭的優(yōu)勢。許多大型科技企業(yè)體現(xiàn)出這種模式。模式3：技術競爭力模式如果企業(yè)把IT技術作為主要競爭優(yōu)勢時，會采用技術競爭力模式。IT戰(zhàn)略會影響甚至決定企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，從而影響業(yè)務架構的形成。許多數(shù)字化時代的新創(chuàng)O2O企業(yè)莫不如此。模式4：技術服務提供模式當企業(yè)IT成為核心業(yè)務，并相當成熟和靈活的時候，IT能力和服務可以作為一種對外輸出和賦能的產(chǎn)品，能夠在實現(xiàn)設定的服務水平上滿足業(yè)務的需求，成為技術服務提供模式。最早是亞馬遜，后來中國的阿里，其原來自用的云能力分出來成為主要的云基礎架構服務提供商，莫不是這一模式的代表。數(shù)字化轉型的關鍵技術能力提到數(shù)字化轉型，諸多文章會提到“平臺賦能”、“業(yè)務+技術協(xié)同”、”生態(tài)化落地”、“敏捷持續(xù)迭代”等熱門的關鍵能力要素。那么到底如何通過平臺賦能實現(xiàn)業(yè)務+技術協(xié)同、生態(tài)化落地以及敏捷持續(xù)迭代？如果我們仔細分析這樣的賦能平臺，可以列舉出以下數(shù)個關鍵能力：實現(xiàn)資源的彈性共享；技術組件化，且易擴展、易于引入新技術；提供基于持續(xù)交付集成的基礎設施，以支持敏捷開發(fā)迭代；提供低代碼或無代碼的自助服務工具，以降低技術門檻實現(xiàn)技術民主化；高質量的數(shù)據(jù)生態(tài)化融合；能力服務化，以支持業(yè)務敏捷創(chuàng)新；統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、服務接口標準、協(xié)議標準等以實現(xiàn)服務的生態(tài)聯(lián)合治理?；谶@樣的數(shù)字化賦能平臺，提供一體化算力資源服務、一體化工具服務、一體化運維服務，才能消除技術復雜度，實現(xiàn)技術民主化，讓業(yè)務與IT的人真正協(xié)同起來，促成一個個自治的小團隊，在數(shù)字化業(yè)務價值鏈的各個階段環(huán)節(jié)打造真正場景化應用生態(tài)，并實現(xiàn)持續(xù)的敏捷迭代。如下圖所示，產(chǎn)品設計、數(shù)據(jù)運營、算法建模、業(yè)務流程重塑等都可以靈活組建自治小團隊，每個小團隊不需要太多關心底層與基礎設施層的開發(fā)運維交互，而只需要關注輕量級業(yè)務邏輯代碼、業(yè)務計算代碼、數(shù)理計算代碼、頁面設計代碼等，并基于DevOps的自動化工具鏈，實現(xiàn)敏捷交付部署、持續(xù)迭代，從而實現(xiàn)閉環(huán)的協(xié)同。

數(shù)字化轉型的關鍵保障除此以外，越來越多的領導者正在意識到，決定數(shù)字化轉型成敗的還有一個非常關鍵的因素，即people人的因素。只有具備適配數(shù)字化轉型的組織模式、數(shù)字化人才儲備以及數(shù)字文化，才能真正保障數(shù)字化轉型的成功。如何理解精益數(shù)字化轉型演進？數(shù)字化轉型是個十分龐大的系統(tǒng)工程，且轉型是個“永無止境”，長期持續(xù)演進的過程.推進這樣一個大而全的變革，在企業(yè)的轉型中，不可避免會遇到很大的變革阻力，長此以往也會造成”變革疲勞”，最終導致變革的失敗。那么，在數(shù)字化轉型的落地實施層面，到底應該如果推進，才能避免這樣的變革疲勞呢？提出過一個叫精益切片的方法論，如下圖所示：精益切片的方法首先是窄而有針對性的，它定位于某個價值成效目標，一個精益切片意味著對組織的垂直切割，它貫穿業(yè)務的各個部分，能幫助組織小步快跑，敏捷試驗，識別出變革的約束和障礙。第一個精益切片：是通過貫穿業(yè)務各個部分，識別變革障礙和問題，提出解決方案，構建試驗和學習能力。第二個精益切片：驗證第一個精益切片學到的知識和解決方案：1、找到解決方案中原則的一致性，并延續(xù)沉淀。2、識別看似相似的問題背后差異的根本原因，并通過讓兩個切片團隊的試驗，發(fā)現(xiàn)更具創(chuàng)新性的解決方案。第三個精益切片：兩切片后積累足夠多的學習經(jīng)驗和“試驗-學習”的能力，讓領導者可以考慮潛在的規(guī)?；瘮U張，但仍保持試錯心態(tài)，但很大可能應該是小的，漸進的改進。通過三個切片的試點推進，讓其他組織成員感受到成效，此時便可與更大范疇的專項舉措進行融合，固化推廣變革的新方法。通過借鑒精益切片的演進式轉型方法論關鍵理念，筆者認為可以將每一個精益切片理解為一個元模型用例的敏捷試點，每一個切片包含一個被戰(zhàn)略分解后識別的價值目標，以及基于該價值目標設計的貫穿各領域的數(shù)字化轉型規(guī)劃和落地舉措。同時，以該價值