摩比天線崗位評價因素定義與分級表樣本

摩比天線技術公司崗位評價指引書（征求意見稿）二○○三年十月目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章崗位評價意義 3第二章崗位評價原則 5第三章崗位評價辦法及操作流程 6附表一：崗位評價因素定義與分級表 12第四章運用崗位評價需要注意問題 24第五章崗位評價成果運用 25

第一章崗位評價意義崗位評價是在工作分析基本上，按照一定衡量原則，對崗位工作任務、繁簡難易限度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與預計，得出不同崗位在組織中價值大小順序，它是組織進行工資決策核心環(huán)節(jié)。值得強調是：崗位評價是針對組織中崗位，而不考慮從事該崗位人；此外崗位評價是對各崗位在組織中相對價值衡量過程。由于崗位評價是工資決策核心環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策幾種重要方面理解來加深對崗位評價作用理解。從公司角度看，工資是推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的強有力工具，一方面，工資對于員工態(tài)度和行為有重要勉勵作用，有助于公司人力資源開發(fā)與運用，從而推動公司戰(zhàn)略實行；另一方面工資還是公司重要成本項目。從員工角度看，一方面工資對員工收入和生活水平有重要影響，另一方面工資收入也被以為是個人地位和成功標志之一。一種公司工資決策直至工資制度必要實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內部公平和自我公平。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模不同公司中類似崗位工資應當基本相似；內部公平是指同一公司中不同崗位工資應當正比于各崗位對公司貢獻；自我公平是指同一公司處在相似崗位員工獲得工資收入應當正比于員工付出和工作業(yè)績。可見工資決策中外部公平和內部公平決策都是針對工作而不是針對詳細人，即將崗位和工資聯(lián)系起來；自我公平才是將工資和個人緊密聯(lián)系起來。工資外部公平性會影響到員工吸引和保存，內部公平和自我公平則會影響到員工工作積極性。自我公平實現(xiàn)是通過在員工工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人工作業(yè)績通過考核充分結合。外部公平實現(xiàn)通過對市場薪酬調查實現(xiàn)。公司必要考慮到產品市場和勞動力市場對整體工資水平雙重壓力，公司要保持產品競爭力必要相對壓低工資水平，而公司要從勞動力市場吸引先進人才必要提高工資水平。內部公平體現(xiàn)了由于不同崗位相對價值不同，為公司創(chuàng)造貢獻不同，從而獲得回報不同，重要是通過崗位評價實現(xiàn)。總之，崗位評價作用重要有如下幾點：（一）衡量崗位間相對價值崗位評價作為擬定薪資構造一種有效支持性工具，可以清晰地衡量崗位間相對價值。崗位評價是在工作分析基本上，按照一定客觀衡量原則，對崗位責任、能力規(guī)定、努力限度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)評價。使崗位之間聯(lián)系公平有序（二）擬定公平合理薪資構造崗位評價目的是建立一種公正、平等工資構造，使員工在工作中體現(xiàn)能力、績效與辛苦限度可以在收入上得到相應回報。減少工資制度內部不公，實現(xiàn)同工同酬。（三）奠定級別工資制基本確立級別工資制需要崗位評價這個有力支持性工具，由于崗位評價可以衡量出各崗位排序或量化差別，并將之相應到各個職系中相應職級，從而擬定不同崗位間相對價值。（四）對崗位深層次理解通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和結識，是解決公司一系列難題辦法構成某些

第二章崗位評價原則由于不同公司千差萬別，就是同一種公司內部，各個不同崗位也是名錄繁多，因而，咱們在進行崗位評價時，必要貫徹如下某些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對是工作崗位而不是當前在這個崗位上工作人。原則二：一致性原則。所有崗位必要通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素無重疊原則。崗位評價因素定義與分級表上各項因素，彼此間是互相獨立，各項因素均有其各自評價范疇，這些范疇彼此間是沒有重疊。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應盡量結合公司實際，這需要在實際打分之前，對專家小構成員進行培訓。項目組與專家依照該公司實際狀況，對崗位評價因素定義與分級表各類因素權重和各個因素擬定進行協(xié)商討論，盡量使各類因素定義和權重比例切合公司實際。原則五：共識原則。崗位評價需要人們達到兩項共識，一是專家小構成員對各因素理解要達到共識，避免在實際打分中浮現(xiàn)對意思理解偏差，二是項目組要和專家達到共識，即崗位評價討論是崗位級別分數，而不是該崗位最后薪資數，從崗位評價打分數到最后薪資尚有很長路要走。原則六：獨立原則。參加對職位進行評價專家小構成員必要獨立地對各個職位進行評價，絕對不容許專家小構成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。原則七：反饋原則。對于各個職位打提成果，應當及時地進行反饋，讓專家小構成員可以及時理解對該職位評價狀況，產生偏差因素以及其她成員觀點，及時調節(jié)自己思路，加深對評價表中各項要素理解。原則八：并行原則。要可以及時地反饋成果，就規(guī)定進行數據解決操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設計極度敏感性，職位評價工作程序及評價成果在一定期間內應當是處在保密狀態(tài)。固然，在完畢整個薪酬制度設計之后，職位評價成果應當公開，使使員工可以理解到自己崗位在公司中位置。

第三章崗位評價辦法及操作流程崗位評價辦法當前有諸各種，選取何種崗位評價辦法事關重大。其選取重要取決于待評價崗位數量和種類、要花成本多少、可用資源和所要達到精確限度。當前得到普遍應用崗位評價辦法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩個普通為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。兩者重要區(qū)別是，非分析法不把工作崗位劃提成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間比較，并對崗位進行量化測量。（一）排序法排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作闡明，并且按照崗位工作對公司貢獻價值大小順序排列。排序法中平行比較辦法是將每個崗位貢獻與其她被評價崗位一一比較，獲得有利比較成果最多崗位被排列在最高位置。排序法適合于崗位評價中崗位數量不是諸多狀況，以及組織中包括差別較大不同子組織狀況，這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序。排序法操作比較簡樸，整個崗位評價成本比較低。排序法在操作過程中缺少定量比較，顯得主觀性偏多，讓人產生說服力不強感覺，盡管評價成果往往與其她辦法所得成果相差無幾，特別是在被評價崗位多時候比較困難，由于有許多崗位之間差別很小，難以分出價值大小先后；并且排序法評價成果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距詳細大小。（二）分類法分類法是指評價者事先擬定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別闡明與被評價崗位職務闡明進行比較，與職務闡明最一致類別便決定了該工作分類。在操作中一方面將公司所有崗位劃提成幾大類別，對每一類別分出幾種不同級別來，這些級別工作內容會有比較明顯不同，對這些級別工作特性做比較詳細描述。然后將被評價崗位工作內容和規(guī)定與上述類別、級別進行比較，最接近一種類別級別就是該崗位評價成果。分類法操作比較簡樸，崗位評價成本較低，適合于小型、構造簡樸公司；但是分類法只做整體評價，難于進行精準評比，主觀成分多；只能按相對價值大小簡樸排序，不能指出各級間差距詳細大小。（三）因素比較法因素比較法是指評價者在評價時依照工作不同方面或因素做出評價決策。該辦法一種重要基本假設是5個普遍工作因素：精神需要、技能、體能規(guī)定、責任、工作條件。精神需要是指工作需要精神集中限度、智慧、推理和想象力技能是指工作合用于訓練肌肉協(xié)調和解釋感覺印象方面技巧體能規(guī)定是工作規(guī)定坐、站、行、舉等責任涉及如協(xié)調、決策、風險控制、監(jiān)督等責任工作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環(huán)境影響因素比較法做崗位評價長處是可靠性比較高，可以直接求出詳細崗位價值金額，并且5個因素中，每個因素無上下限限制，比較靈活，可以依照公司特點和詳細職務特殊狀況做特殊解決，例如某些崗位在某一方面價值會體現(xiàn)特別高（例如品酒師），也可以通過這種辦法比較出來。但是因素比較法在開發(fā)初期非常復雜并且難度大，成本很高，中間在將每個崗位價值分解到5個方面去時候（例如已知總經理價值是1000元每天，但是在精神上價值究竟是500還是400元每天或者是其她呢？在此外四個方面也是同樣道理），也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其精確、公平性。（四）評分法評分法也稱點數法。該法一方面是選定崗位重要影響因素，并采用一定點數（分值）表達每一因素，然后按預先規(guī)定衡量原則，對既有崗位各個因素逐個評比、估價，求得點數，通過加權求和，最后得到各個崗位總點數評分法長處在于運用了一套定量辦法，可以反映崗位之間價值差距大小，并且具備統(tǒng)一規(guī)范操作流程，容易被人理解和接受。局限性之處是該辦法比較費時費力，工作量比較大，同步在擬定各因素權重和檔次分數時也難以避免主觀成分。普通在對數量、類別較多崗位評價時采用此種辦法。咱們建議采用評分法進行崗位評估。依照經驗，運用評分法進行崗位評價重要分為四個階段：準備階段在這一階段需要完畢任務涉及清崗、撰寫職務闡明書、組建專家組和操作組。培訓階段這一階段需要擬定評價表因素定義和權重，擬定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家構成員評判原則。評價階段這一階段是崗位評價核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價成果及時解決并反饋?？偨Y階段這一階段需要對打提成果進行排序，對不合理崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調節(jié)。至此，整個崗位評價工作結束。詳細工作流程見下圖：

培訓階段培訓階段評價前各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完畢崗位闡明書擬定評價表因素設計和權重分派選取標桿崗位對操作人員進行培訓對專家構成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其成果與專家構成員共同擬定對成果評判原則準備階段評價階段操作組對評價成果進行數據解決以部門為單位依次對各部門內崗位進行評價在對各部門進行評價前，由各部門代表簡介部門各崗位基本狀況對該部門內崗位進行評價對已經進行評價崗位數據解決成果進行討論完畢一種部門后，對該部門各崗位評價成果進行排序進行下一種部門評價完畢所有崗位評價后，對所有崗位進行排序對其中不合理某些崗位重新進行評價完畢所有崗位評價工作總結階段

重要環(huán)節(jié)簡介：第一步：修改評價因素指標及權重評分法所使用崗位評價因素定義表采用國際通用評價原則，其整體上科學性是毋庸質疑。但是由于公司實際狀況各異，在應用到某個詳細公司時，專家構成員對評價表各項指標理解差別，會直接影響到崗位評價質量。因而，針對摩比天線實際狀況與價值導向，實際運用時可以對某些因素進行修改。責任因素、知識技能因素、努力限度因素和工作環(huán)境因素這四大某些比例普通為400：300：200：100，如果公司更強調責任因素例如可以調節(jié)為500：300：150：50，總分為1100分。也可以對四大某些中詳細因素進行修調節(jié)，這些調節(jié)使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。（詳細因素表見附件1，各因素權重、級別分類可以根據實際狀況進行調節(jié)）第二步：組建專家小組專家構成員素質以及成員總體構成狀況將直接影響到崗位評價工作質量。這是由于專家構成員是崗位評價工作主體，所有崗位排序和分值都要由她們來決定。一種好專家構成員必要可以客觀地看問題，在打分時能盡量掙脫部門利益。這個問題要解決好，一方面，一方面在選取專家時充分地考慮到這個人與否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有專家進行培訓。另一方面，規(guī)定所選專家對整個狀況有一種較為全面理解。第三，規(guī)定專家在群眾中有一定影響力，這樣才干使崗位評價最后成果更具權威性。第四，從專家組整體構成上來說，應當考慮到各個不同部門特點，雖然沒有必要每個部門都出一種人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同狀況，應當在專家組人員構成上有所反映。第三步：培訓專家小構成員并進行試打分專家構成員雖然很理解各個崗位，但所有專家都沒有有關經驗，因而，在打分前，對所有專家進行一次簡介性崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。培訓重要簡介為什么要進行崗位評價，崗位評價辦法，為什么要選取評分法，崗位評價流程，崗位評價常浮現(xiàn)問題及解決辦法，以及崗位評價成果與薪資構造關系。在培訓時，必要重復強調崗位評價針對是崗位而不是人，從崗位評價成果到最后薪酬體系尚有很長路要走。這種強調目是為了破除兩種在專家頭腦中形成思維定勢：一是在給某一崗位打分時，根據對這個崗位上某個人印象，而不是依照崗位自身客觀狀況來打分；二是專家以為崗位評價分數就是崗位收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價客觀性。培訓后專家組對標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家構成員基本上熟悉了崗位評價流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。同步，操作構成員（涉及分析人員和錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。依照記錄分析辦法將打分不符合規(guī)定因素找出來，準備重新打分。第五步：重新打分重打分對象是總分排序明顯不合理崗位和專家們意見明顯不一致因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分崗位反饋給專家組，專家組在充分討論基本上對這些崗位進行重新評估。直至得到合理成果，至此，崗位評價中打分過程結束。

附表一：崗位評價因素定義與分級表1責任因素（400）級別1.1風險控制責任分數01234因素定義：指在不擬定條件下，為保證投資、資本運作、資產經營、工程管理及其她項目順利進行，并維持我方合法權益所肩負責任，該責任大小以失敗后損失影響大小作為判斷原則。無任何風險。僅有某些小風險，一旦發(fā)生問題，不會給公司導致多大影響。有一定風險，一旦發(fā)生問題，給公司所導致影響能明顯感覺到。有較大風險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重影響。有極大風險，一旦發(fā)生問題，對公司導致影響不但不可挽回，并且會使公司發(fā)生經營危機甚至倒閉。0163656801.2成本控制責任123456因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而導致成本、費用、利息等額外損失所承擔責任。其責任大小，由損失金額多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位不也許導致成本費用方面損失或損失金額少于100元損失金額在100元以上，500元如下?lián)p失金額在500元以上，元如下?lián)p失金額在元以上，5000元如下?lián)p失金額在5000元以上，10000元如下?lián)p失金額在10000元以上510152030401.3決策層次12345因素定義：指在正常工作中需要參加決策，其責任大小依照參加決策層次高低作為判斷基準。工作中常做某些小決定，普通不影響她人。工作中需要做某些大決定，只影響與自己有工作關系某些普通員工。工作中需要做某些對所屬人員有影響決策。工作中需要做某些大決策，但必要與其她部門負責人共同協(xié)商方可。工作中需要參加最高層決策。6163248601.4指引監(jiān)督責任0123456因素定義：指在正常權力范疇內所執(zhí)行正式指引、監(jiān)督。其責任大小依照所監(jiān)督、指引人員數量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一種基層管理人員，3個基層管理人員可以折合成一種中層管理人員）不指引、監(jiān)督任何人監(jiān)督、指引3個如下基層員工監(jiān)督、指引3－5個基層員工，或者1個基層管理人員監(jiān)督、指引6－9個基層員工，或者2個基層管理人員監(jiān)督、指引10－12個基層員工，或者3個基層管理人員，或者1個中層管理人員監(jiān)督、指引4個以上基層管理人員，或者2－3個中層管理人員監(jiān)督、指引4個以上中層管理人員01015202530401.5內部協(xié)調責任12345因素定義：指在正常工作中，需要指引各部門合伙以順利開展業(yè)務協(xié)調活動。其責任大小以協(xié)調對象所在層次、人員數量及頻繁限度和失調后果作為判斷基準不需要與任何人進行協(xié)調。若有，也是偶爾與本部門普通員工僅與本部門員工進行工作協(xié)調，偶爾與其她部門進行某些個人協(xié)調，協(xié)調不利普通不會影響自己或她人正常工作與本部門員工和其她部門員工有密切工作聯(lián)系，協(xié)調不利會影響雙方工作幾乎與公司所有普通員工均有密切工作聯(lián)系，或與某些部門負責人有工作協(xié)調必要，協(xié)調不利對公司有一定影響與各部門負責人有密切聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調不利對整個公司有重大影響071522301.6外部協(xié)調責任0123因素定義：指在正常工作中需要維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有責任。其責任大小以對方重要性作為判斷基準不需要與外界保持密切聯(lián)系。若有，也僅限于普通工作人員，且屬偶爾性極強工作需要與外界幾種固定部門普通人員發(fā)生較頻繁業(yè)務聯(lián)系，所開展業(yè)務屬于常規(guī)性需要與廠商、政府機構、外商保持密切聯(lián)系，聯(lián)系因素限于詳細業(yè)務范疇內需要與上級或其她主管部門負責人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系因素往往涉及重大問題或者重要決策01020301.7工作成果責任123456因素定義：指對工作成果承擔多大責任。以工作成果對公司影響大小作為判斷原則。只對自己工作成果負責需要對自己所監(jiān)督、指引工作成果負責對整個部門工作成果負責對整個事業(yè)部或銷售大區(qū)工作成果負責對整個公司某些事業(yè)部、部門工作成果負責對整個公司工作成果負責612182430401.8組織人事責任01234因素定義：指在正常工作中，對人員選拔、聘任、考核、工作分派、勉勵等具備法定權利和責任。其責任大小以人事決策層次作為判斷基準不負有組織人事責任僅對普通員工有工作分派、考核和勉勵責任對普通員工具備選拔、聘任、管理責任對基層負責人有任免權利對中層領導有任免權利0102030401.9法律上責任01234因素定義：指在正常工作中需要擬定和訂立具備法律效力合同，并對合同成果負有相應責任。其責任大小視簽約、擬定合同重要性及后果嚴重性作為判斷基準。不涉及有法律效力合同和簽約工作需要偶爾擬定有法律效力合同，受上級審核方可簽約工作需要擬定合同和簽約，領導只做原則審核，個人承擔某些責任工作經常需要審核業(yè)務方面合同其她合同，并對合同成果負有所有責任工作需要以法人資格訂立關于合同并對成果負所有責任0102030402知識技能因素（300）2.1最低學歷規(guī)定12345因素定義：指順利履行工作職責所規(guī)定最低學歷規(guī)定，其判斷基準按同等學歷判斷。初中及如下高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)大學?？拼髮W本科研究生或雙學士及以上5101520302.2知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職責時，需要使用各種學科、各種專業(yè)領域知識。判斷基準在廣博，不在精深偶爾使用其他學科知識較需要使用其她學科知識頻繁地綜合使用其她學科知識工作規(guī)定經常變換專業(yè)領域71422302.3純熟期12345因素定義：指具備工作所需專業(yè)知識普通勞動力，需要多長時間才干勝任本職工作3個月以內3-6個月6-12個月1-2年2年以上481216202.4工作復雜性12345因素定義：指在工作中履行職責復雜限度。判斷基準依照所需要判斷、分析、籌劃水平而定簡樸、獨立工作，不必考慮對她人有什么妨害只需要簡樸批示即可完畢工作，不需籌劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己與否妨害了她人工作需進行專門訓練才可勝任工作，但大某些時候只需一種專業(yè)技能，偶爾需要進行獨立判斷或籌劃，規(guī)定考慮如何工作才干不妨害她人工作工作時需運用各種專業(yè)技能，經常做獨立判斷和籌劃，要有相稱高解決問題能力工作規(guī)定高度判斷力和籌劃性，規(guī)定積極適應不斷變化環(huán)境和問題481422302.5工作靈活性01234因素定義：指在工作中需要靈活解決事情規(guī)定。判斷基準取決于工作職責規(guī)定。屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性大某些屬于常規(guī)性工作，偶爾需要解決某些普通性問題工作普通屬于常規(guī)性，經常需要靈活解決工作中浮現(xiàn)問題工作一大半屬于非常規(guī)性，重要靠自己靈活地按詳細狀況來妥善解決工作是非常規(guī)性，需在復雜多變環(huán)境中靈活解決重大偶爾性問題051020302.6語言文字應用能力1234因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識能力能運用語言文字知識，編寫普通信函、簡報、便條、備忘錄和告知能較純熟運用語言文字知識，編寫報告、報告文獻、總結（非個人）能純熟運用語言文字知識，編寫公司文獻或普通研究、論證報告能非常純熟運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，條理清晰4915202.7計算機知識0123因素定義：指工作所規(guī)定實際計算機操作水平。判斷以常規(guī)使用最低限度為基準。不需要具備計算機操作能力需要具備簡樸計算機操作能力需要具備純熟計算機操作能力能使用計算機開發(fā)工具軟件0714202.8專業(yè)技術知識技能0123因素定義：指為順利履行工作職責應具備專業(yè)技術知識和技能規(guī)定限度工作需要較淺專業(yè)技術知識和較簡樸技能工作需要普通專業(yè)技術知識和簡樸技能工作需要較進一步專業(yè)技術知識和普通技能，該知識需較長時間學習積累才可掌握工作需要進一步專業(yè)技術知識和純熟技能，該知識需很長時間學習積累才可掌握51525352.9管理知識技能01234因素定義：指為了順利完畢工作目的，組織協(xié)調有關人員進行工作所需要素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協(xié)調限度和組織協(xié)調工作影響。工作簡樸，基本不需要管理知識。工作需要較淺管理知識和決斷能力。工作需要基本管理知識和決斷能力。需要較強管理知識和決斷能力來協(xié)調各方面關系。需要非常強管理能力和決斷能力，該工作影響到摩比天線技術公司正常運作、研發(fā)與經營。091827352.10綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責所具備各種知識、素質、經驗和能力總體規(guī)定。工作單一、簡樸，無需特殊技能和能力工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面專業(yè)知識和技能工作多樣化，靈活解決問題規(guī)定高，需綜合使用各種知識和技能非常規(guī)性工作，需在復雜多變環(huán)境中解決事務，需高度綜合能力51833503崗位性質（215）3.1工作壓力1234因素定義：指工作自身給任職者帶來壓力。依照決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性以及工作與否被時常打斷來判斷很少迅速地做決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作速度沒有特定規(guī)定，手頭工作有時被打斷需要經常迅速地做決定，任務多樣化，手頭工作經常被打斷，工作流動性很強經常迅速地做決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，很難坐下來安靜地解決問題81728403.2腦力辛苦限度12345因素定義：指在工作時對注意力集中限度規(guī)定，依照集中精力時間、頻率進行判斷工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時不須高度集中精力，只從事普通強度腦力勞動少數工作時間必要高度集中精力，從事高強度腦力勞動普通工作時間必要高度集中精力，從事高強度腦力勞動多數工作時間必要高度集中精力，從事高強度腦力勞動5122132453.3體力規(guī)定0123因素定義：指在工作中對體力規(guī)定。判斷基準取決于工作姿勢、持續(xù)時間長度和用力大小等工作時姿勢隨意站立、久坐時間占所有時間50%如下站立、久坐時間占所有時間50%以上需經常遠程出差0716253.4創(chuàng)新與開拓0123因素定義：指順利進行工作所必須創(chuàng)新與開拓精神和能力規(guī)定。所有工作為程序化、規(guī)范化，無需創(chuàng)新開拓 工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新工作時常需要開拓創(chuàng)新工作性質自身即為開拓創(chuàng)新性51837553.5工作緊張限度1234因素定義：指工作時限、節(jié)奏、工作量、注意力轉移限度和工作所需對細節(jié)注重所引起工作急迫感。工作時限、節(jié)奏由自己掌握，沒有急迫感大某些時間工作時限、節(jié)奏由自己掌握，有時比較緊張，但持續(xù)時間不長工作時限、節(jié)奏自己基本無法控制，明顯感到工作緊張為完畢每日工作，需加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力高度集中，每天下班時經常感到疲勞51020303.6工作均衡性1234因素定義：指工作每天忙閑不均限度。普通沒有忙閑不均現(xiàn)象有時忙閑不均，但有規(guī)律性經常有忙閑不均現(xiàn)象，且沒有明顯規(guī)律工作經常忙閑不均，且忙時間持續(xù)很長，需打破正常作息時間4914204工作環(huán)境因素（85）4.1環(huán)境舒服性012345因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響限度。非常舒服，無不良感覺。不舒服時間占所有時間10%－15%不舒服時間占16%－25%或極不舒服時間占10%－15%不舒服時間占26%－50%或極不舒服時間占16%－25%不舒服時間占50%以上或極不舒服時間占26%－50%極不舒服時間占51%以上0481422304.2危險性1234因素定義：指工作自身也許對任職者身體所導致危害。沒有也許對人身導致任何傷害也許導致人體輕度傷害也許導致較重傷害也許導致很大傷害81523304.3工作時間特性0123因素定義：指工作規(guī)定特定起止時間。按正常時間上下班基本按正常時間上下班，偶爾需要加班上下班時間按照工作詳細狀況而定，但有一定規(guī)律，自己可以控制、安排上下班時間依照工作詳細狀況而定，且無規(guī)律可循，自己無法控制、安排。0101525

（二）因素比較法（供參照）因素比較法是指評價者在評價時依照工作不同方面或因素做出評價決策。該辦法一種重要基本假設是5個普遍工作因素：精神需要、技能、體能規(guī)定、責任、工作條件。精神需要是指工作需要精神集中限度、智慧、推理和想象力技能是指工作合用于訓練肌肉協(xié)調和解釋感覺印象方面技巧體能規(guī)定是工作規(guī)定坐、站、行、舉等責任涉及如協(xié)調、決策、風險控制、監(jiān)督等責任工作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環(huán)境影響用因素比較法進行崗位評價，普通涉及如下六個環(huán)節(jié)：選取付酬因素，普通為上述5個普遍工作因素擬定核心職務。這些職務覆蓋面要廣，足以代表不同難度同類型職務。依次按照所選付酬因素，將各核心崗位價值從最高到最低排出順序。為各核心崗位各付酬因素分派薪酬值，決定將崗位工資總值分多少份額給各因素。比較按照薪額和按因素價值排出兩種順序，對兩者不一致地方加以調節(jié)。對照崗位因素工資比較表對被評價崗位進行職務評價。例如：評價組已經將核心崗位數據錄入員、系統(tǒng)分析員、程序設計員、控制臺操作員按（1）—（5）排列如下表（事實上需要選更多核心崗位），假設委員會要評價程序分析員工作，委員會以為這項工作比系統(tǒng)分析員工作具備較少精神需要，但比程序設計人員需要多，于是給程序分析員精神需要方面估價90元，然后依次對其她4個因素重復這一過程，最后5個因素價值匯總得到程序分析員崗位價值:精神90+技能30+體能15+責任85+工作條件15=235（元/天），然后再對所有被評價工作重復此過程，依次得到被評價崗位價值。因素比較表價值元/天精神需要技能體能責任工作條件1009590858075706560555045403530252015100系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員程序設計員程序分析員系統(tǒng)分析員數據錄入員系統(tǒng)分析員程序設計員程序分析員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員因素比較法做崗位評價長處是可靠性比較高，可以直接求出詳細崗位價值金額，并且5個因素中，每個因素無上下限限制，比較靈活，可以依照公司特點和詳細職務特殊狀況做特殊解決，例如某些崗位在某一方面價值會體現(xiàn)特別高（例如品酒師），也可以通過這種辦法比較出來。但是因素比較法在開發(fā)初期非常復雜并且難度大，成本很高，中間在將每個崗位價值分解到5個方面去時候（例如已知總經理價值是1000元每天，但是在精神上價值究竟是500還是400元每天或者是其她呢？在此外四個方面也是同樣道理），也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其精確、公平性

（三）排序法（供參照）排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作闡明，并且按照崗位工作對公司貢獻價值大小順序排列。排序法中平行比較辦法是將每個崗位貢獻與其她被評價崗位一一比較，獲得有利比較成果最多崗位被排列在最高位置。排序法操作程序也是在完畢職務闡明書基本上開始，完畢各崗位職務闡明書之后，可以組建崗位評價專家組（普通是由比較理解公司業(yè)務和各部門及崗位職責人員構成，人員3位左右即可），由人力資源管理部門對專家進行崗位評價培訓，使專家純熟排序法操作規(guī)則。在各專家對崗位評價重要性以及操作規(guī)則都非常熟悉之后，組織專家構成員對被評價崗位單獨進行排序，在各自排序完畢后，將所有排序成果進行對比，就排序不一致地方專家一起進行討論、調節(jié)，直至對整個排序成果形成一致意見，這樣便產生了崗位評價成果。例如，某公司要對部門經理崗位進行評價，崗位如下：財務部經理市場部經理研發(fā)部經理制造部經理采購部經理人力資源部經理行政后勤部經理公司管理部經理質量管理部經理工程部經理一方面由3位專家分別單獨對上述10個崗位進行價值評估，排序成果分別為：第一位專家排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位專家排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位專家排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由專家討論排序意見不一致地方，通過陳述各自理由之后，三位專家就崗位價值排序達到一致看法，崗位評價成果是按照價值從高到低依次為：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7排序法適合于崗位評價中崗位數量不是諸多狀況，以及組織中包括差別較大不同子組織狀況，這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序。排序法操作比較簡樸，整個崗位評價成本比較低。排序法在操作過程中缺少定量比較，顯得主觀性偏多，讓人產生說服力不強感覺，盡管評價成果往往與其她辦法所得成果相差無幾，特別是在被評價崗位多時候比較困難，由于有許多崗位之間差別很小，難以分出價值大小先后；并且排序法評價成果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距詳細大小。

（四）分類法（供參照）分類法是指評價者事先擬定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別闡明與被評價崗位職務闡明進行比較，與職務闡明最一致類別便決定了該工作分類。在操作中一方面將公司所有崗位劃提成幾大類別，對每一類別分出幾種不同級別來，這些級別工作內容會有比較明顯不同，對這些級別工作特性做比較詳細描述。然后將被評價崗位工作內容和規(guī)定與上述類別、級別進行比較，最接近一種類別級別就是該崗位評價成果。可以通過例子來闡明操作程序，某公司崗位分類成果如下：管理類工程技術類營銷類財務類……一級…承擔經營責任重大，技能規(guī)定很高，管理人員數量多，所需決策多……承擔技術責任重大，技能規(guī)定很高，管理人員數量多，所需專業(yè)決策多……承擔銷售責任重大，技能規(guī)定很高，所需營銷決策較多……承擔財務管理責任重，技能規(guī)定很高，所需決策多…二級…責任較大,技能規(guī)定較高,管理人員數量多,所需決策較多……責任較大,技能規(guī)定較高,管理某些人員，需某些決策……承擔