阿米巴經(jīng)營-三天大課

阿米巴2024/3/249、經(jīng)營系統(tǒng)戰(zhàn)略會計3、經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)4、經(jīng)營系統(tǒng)組織管理5、經(jīng)營系統(tǒng)人力資源7、經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)營會計8、經(jīng)營系統(tǒng)管理會計6、經(jīng)營系統(tǒng)流程系統(tǒng)1、經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)營哲學(xué)2、經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略人人成為經(jīng)營者-經(jīng)營系統(tǒng)組織學(xué)阿米巴經(jīng)營組織管理學(xué)一、阿米巴組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別二、阿米巴經(jīng)營的組織如何劃分三、阿米巴之間通過內(nèi)部交易展開競爭四、阿米巴的分裂、合并、成長五、高層冶理--股份制模式傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)“阿米巴”經(jīng)營組織

研發(fā)阿米巴制造阿米巴

管理阿米巴

銷售阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品支持阿米巴通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動，（從接單到貨款到帳），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度案例：文員、生產(chǎn)計品二、阿米巴組織如何劃分？組織劃分的3個條件采取獨立核算制，必須能夠計算支出，有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位組織劃分必須能夠準(zhǔn)確把握經(jīng)營現(xiàn)狀能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針一、如何劃分阿米巴組織組織劃分的兩種類型PCNPC一、如何劃分阿米巴組織企業(yè)總體總務(wù)部生產(chǎn)部銷售部名古屋銷售所大阪銷售所東京銷售所生產(chǎn)一科生產(chǎn)二科加工主管組裝主管１主管２主管■■…核算部門■■…非核算部門研究開發(fā)部成型主管一、如何劃分阿米巴組織三、內(nèi)部市場化通過內(nèi)部交易展開競爭阿米巴經(jīng)營：向生產(chǎn)部門傳遞市場壓力阿米巴之間的交易工序E工序D工序C工序B銷售A制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對外銷售45萬60萬80萬100萬內(nèi)部采購…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價值5萬5萬10萬10萬對外出貨物資與資金的流動內(nèi)部訂貨公司內(nèi)部購銷工序A工序B工序C內(nèi)部定價內(nèi)部交易定價的步驟協(xié)商→試算→糾偏→拍板

如何確立內(nèi)部交易和交易價格內(nèi)部交易的定價方法

成本核算法利潤逆算法面議法（開價還價）市場參照法

……

如何確立內(nèi)部交易和交易價格下發(fā)承包制度---利于經(jīng)營原則切削→燒結(jié)→研磨→銷售組織分裂、合并、成長阿米巴委任領(lǐng)導(dǎo)人仲裁委員會責(zé)權(quán)利下放不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。

---鄧小平高層冶理股權(quán)結(jié)構(gòu)大于管理架構(gòu)實操：股權(quán)協(xié)議股份制的四種形態(tài)1、50%-50%2、33.33%-33.33%-3.33%3、49%-51%4、20%-80%人力資源

從專業(yè)戶（40萬—60萬）個體戶（200萬)

公司化（2000萬）

部門化（2億）

集團化（20億）

產(chǎn)業(yè)化（200億）

資產(chǎn)化（2000億）

1主管級

2管理級

3經(jīng)營級

4戰(zhàn)略級

5整合級

6變革級

7顧問哲學(xué)級企業(yè)家能積企業(yè)在不同階段需要的人才：人才六大能積系統(tǒng)：經(jīng)營人才問答：1問題：

我們公司是一家為大型鋼鐵廠和造船廠提供加工服務(wù)的承包商。由于我公司是一家進行來件加工的加工廠，內(nèi)部環(huán)境惡劣、骯臟、危險！在我們這樣的工作環(huán)境中，如何讓員工充滿自豪感。經(jīng)營人才問答：1回答：1、我們所從事的工作，不論對社會還是對個人都具有重要意義，這是一項光榮的事業(yè)。必須讓企業(yè)員工明確企業(yè)存在的理由，以及自身所從事工作對社會不可或缺的理由。經(jīng)營人才問答：1回答：2、讓全員感受到“我所從事的工作完全是社會需要，我就必須在工作任勞任怨、人力以赴”。經(jīng)營人才問答：1回答：3、把員工組織起來，上課！讓員工獲得工作動力的作用！例：我為什么要你們做這種辛苦乏味的工作，實際上就是為了調(diào)查陶瓷粉末在壓制時的移動狀況。這是一項具有世界水平的研究。經(jīng)營人才問答：1回答：4、這項工作代表著一項重要的科學(xué)研究。例：“我們現(xiàn)在所做的這些實驗由于過于乏味，因此，專家學(xué)者對此敬而遠(yuǎn)之，然而如何不了解粉末在壓制時的的動向，也就無法生產(chǎn)出合格的陶瓷材料。盡管如此那些聰明透頂?shù)膶＜覍W(xué)者不愿意染指這些骯臟的具體操作和實驗而躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！绷鞒坦芾?、事前、事中、事后流程管控2、阿米巴經(jīng)營的具體運行3、阿米巴運行的保障制度

阿米巴協(xié)議

主要內(nèi)容：1、雙方責(zé)任2、阿米巴權(quán)限（相關(guān)附件）3、經(jīng)營目標(biāo)（相關(guān)表格）4、阿米巴獎勵5、阿米巴解體阿米巴經(jīng)營的核算管理循環(huán)（PLAN---DO---CHECK---ACTION）

PLAN計劃的目的

制定計劃的流程

DO計劃執(zhí)行進度確認(rèn)

CHECK追尋產(chǎn)生差異的原因

ACTION全員參與解決

如何做好阿米巴的運營流程會計學(xué)經(jīng)營會計---內(nèi)部交易、盈虧核算管理會計---雙重確認(rèn)、成本管理戰(zhàn)略會計---預(yù)算管理、對老板負(fù)責(zé)一、經(jīng)營會計的意義：分好錢的前題是算好帳！銷售額單位時間核算銷售部門銷售毛利附加價值經(jīng)費附加價值所用時間－＝＝÷二、單位時間核算表”原理與解讀附加價值生產(chǎn)總值經(jīng)費單位時間核算附加價值所用時間－＝＝÷生產(chǎn)部門二、單位時間核算表”原理與解讀單位時間核算表的數(shù)據(jù)來源與采集

單位時間核算表中“預(yù)定”的重要性如何制作單位時間核算表總出貨對外出貨內(nèi)部銷售內(nèi)部采購生產(chǎn)總值費用合計原材料費工具?進貨費外加工費修理費水電費……………………折舊費內(nèi)部分?jǐn)傎M工場分?jǐn)傎M內(nèi)部技術(shù)費營業(yè)、總公司費用結(jié)算生產(chǎn)總值總時間正常工時加班工時分?jǐn)偣r單位時間核算

預(yù)定實績銷售部門生產(chǎn)部門預(yù)定訂單額銷售額總收益費用合計電話通信費旅費交通費營銷費促銷費廣告宣傳費接待費……………………辦公室房租總公司經(jīng)費結(jié)算收益總時間正常工時加班工時分?jǐn)偣r單位時間核算實績營業(yè)?制造分別進行核算管理真實反映阿米巴的活動內(nèi)容(收入?費用?工時)使用同一種貨幣單位表示重視制作預(yù)定單位時間的目標(biāo)共識單位時間核算表兩種生產(chǎn)方式1訂單生產(chǎn)

客戶銷售金額

銷售銷售經(jīng)費結(jié)算收益

對外出貨銷售傭金

生產(chǎn)生產(chǎn)成本銷售傭金結(jié)算銷售額

兩種生產(chǎn)方式2庫存生產(chǎn)

客戶銷售金額

銷售銷售成本銷售經(jīng)費結(jié)算收益

公司內(nèi)部賣

生產(chǎn)生產(chǎn)成本結(jié)算銷售額通過單位時間核算表萌生

出刻苦鉆研的精神阿米巴核算管理計算公式總出貨（A）-內(nèi)部采購（D）=生產(chǎn)總值(E)扣除額（F）=所有經(jīng)費（不含勞務(wù)費）E-F=G（結(jié)算銷售額、附加價值）G/H=I（當(dāng)月單位時間核算）如何使用單位時間核算現(xiàn)場實操

不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。

---鄧小平如何操作阿米巴利益如何分配經(jīng)營哲學(xué)成功方程式思維方式×努力×能力

人活著到底是為了什么？人生的快樂有三種級別：初級：肉體的快樂：飽曖物欲中級：精神的快樂：詩詞歌賦，琴棋書畫，游走天下高級：靈魂的快樂：付出，責(zé)任，因為他人的快樂而快樂。平庸的人有一條命叫

！優(yōu)秀的人有二條命叫

！卓越的人有三條命叫

！京瓷集團·使命（目的）為了全體員工（含稻盛先生）（及其家人）物質(zhì)和精神的幸福，并為社會做出較大貢獻……力量感幸福感責(zé)任感稻盛使命的生成經(jīng)營哲學(xué)落地與伊誠地產(chǎn)董事長徐萬剛合影伊誠地產(chǎn)哲學(xué)共有七化法

1、確定公司使命、經(jīng)營理念京瓷集團·使命（目的）為了全體員工（含稻盛先生）（及其家人）物質(zhì)和精神的幸福，并為社會做出較大貢獻……力量感幸福感責(zé)任感請看伊誠地產(chǎn)導(dǎo)入經(jīng)營哲學(xué)（2部）2、經(jīng)營哲學(xué)（管理部、營銷部、生產(chǎn)部、食堂、宿舍……看得見的地方都要貼）3、開讀書會、分享會全員學(xué)習(xí)活法、干法、六項精進！統(tǒng)一思想！4、導(dǎo)入激勵型、成長型早會5、全員身體力行、樹榜樣，一批人影響另一批人6、反復(fù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變思想，不換思想就換人戰(zhàn)略學(xué)戰(zhàn)略的三個層次：經(jīng)營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略2、創(chuàng)新戰(zhàn)略3、模式戰(zhàn)略4、低價戰(zhàn)略5、資源戰(zhàn)略6、信用戰(zhàn)略7、客戶戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展中的問題，發(fā)展中解決！---鄧小平2、創(chuàng)新戰(zhàn)略我們下一步要做的就是：別人以為我們永遠(yuǎn)都別想完成的事。---稻盛和夫創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)員與市場的接軌4、低價戰(zhàn)略3、商業(yè)模式入門產(chǎn)品-常規(guī)產(chǎn)品-流行產(chǎn)品-領(lǐng)先產(chǎn)品5、資源戰(zhàn)略1、匯一城與地鐵6、信用帳戶1、肯德基2、華為任正非3、史玉柱7、客戶戰(zhàn)略外部客戶內(nèi)部客戶領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的五項資質(zhì)1、具備使命感2、明確的描述并實現(xiàn)目標(biāo)3、必須不斷挑戰(zhàn)新事物4、必須獲得集團所有人的信任與尊敬5、抱有關(guān)愛之心

我認(rèn)為，正是因為篷馬車隊隊長具備了百折不撓、強烈的使命感，才能克服路途中的千難萬苦，向著西部挺進。一、具備使命感

要率領(lǐng)團隊前進開始只是強烈的愿望也無妨。但我認(rèn)為，同時大義名分也會成為必不可少的要素。如果沒有我們是為著如此崇高的目的而工作，這樣的大義名分，也就是沒有使命的話，要把眾多的力量凝聚起來，將他們具備的力量最大限度地發(fā)揮出來，是根本不可能的。一、具備使命感

京瓷集團·使命（目的）為了全體員工（含稻盛先生）（及其家人）物質(zhì)和精神的幸福，并為社會做出較大貢獻……力量感幸福感責(zé)任感稻盛使命的生成

這樣的企業(yè)目的，員工們都能從內(nèi)心產(chǎn)生共鳴，他們就會團結(jié)一致，為公司的發(fā)展竭盡全力，甚至粉身碎骨也在所不辭。同時，也正因為有了這種光明正大的目的和使命，作為領(lǐng)導(dǎo)者的我，也可以問心無愧，不受任何牽致，一方面鞭策自己，一方面激勵部下，不斷將事業(yè)向前推進。一、具備使命感

讓自己具備使命感，并讓這種使命感為整個團隊所共有，這就是領(lǐng)導(dǎo)者首先必須具備的最基本的要件或者說資質(zhì)。一、具備使命感

1、目標(biāo)是“目的地”2、看到目標(biāo)就看不到障礙3、目標(biāo)不益過高或過低，應(yīng)是全體成員能夠接受的最高數(shù)字4、目標(biāo)必須非常具體5、目標(biāo)必須分解到每一個組織，指引每個位成員的工作。6、目標(biāo)要分解到年、月、周、日7、讓每一位成員都能夠清楚地知道“自己的目標(biāo)是什么，對照這一目標(biāo)，現(xiàn)在自己進展到什么程度。如果進度落后，自己就可以迅速采取措施迎頭趕上”。8、讓大家相信目標(biāo)一定實現(xiàn)，一定要實現(xiàn)，一定能實現(xiàn)。9、怎么做才能實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須就具體的方法進行指導(dǎo)。（亮劍）二、明確描述并實現(xiàn)目標(biāo)設(shè)訂目標(biāo)的意義

我要讓這家企業(yè)成為西京原町町最大的一家企業(yè)。在成為原町最大的企業(yè)后，還要再接再厲成為中京區(qū)最大的企業(yè)。在成為中京區(qū)最大的企業(yè)更要成為京都最大的企業(yè)。在成為京都最大的企業(yè)后進而要成為日本最大的企業(yè)。我最終的目標(biāo)是要讓京瓷成為全世界第一！描繪你的目標(biāo)：

通過年度計劃描述夢想1、領(lǐng)導(dǎo)人闡述在這一年里如何經(jīng)營自己的阿米巴每年12月份，京瓷都要召開一個全球京瓷集團下所有部門參加的國際經(jīng)營會議。在此之前，各本部長宣布事業(yè)本部發(fā)展方針。下級各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)這個方針提交本期的估算和下一期的計劃。比如銷售部門按照客戶制訂年度計劃，然后制造部門根據(jù)銷售部門的年度計劃和相關(guān)部門進行磋商。最后，本部門匯總所有意見，制訂事業(yè)部門的年度計劃。社長會在12月份的國際會議上第一次聽到各事業(yè)本部的計劃，但這時候只聽取，不批示。根據(jù)此次會議上搜集的信息，社長會在1月份發(fā)表下一年度的經(jīng)營方針。年度計劃的制定步驟

接下來，本部長根據(jù)這一方針修改事業(yè)本部計劃并提交給決策層。雙方針對這個計劃進行詳