中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)

24三月2024中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)一、美的模式——批發(fā)商帶動(dòng)零售商

美的分公司美的分公司美的分公司美的空調(diào)工廠批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場(chǎng)零售商零售商零售商大商場(chǎng)中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道成員分工

批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。制造商負(fù)責(zé)促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)美的模式的利弊分析

渠道優(yōu)點(diǎn):降低營(yíng)銷成本?？梢岳门l(fā)商的資金。充分發(fā)揮渠道的滲透能力。渠道弊端：弊端之一是價(jià)格混亂弊端之二是渠道的不穩(wěn)定中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)以某個(gè)年銷售額為1億元人民幣的空調(diào)企業(yè)為例的資金運(yùn)轉(zhuǎn)圖

時(shí)間9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月資金項(xiàng)目前年資金回籠預(yù)付定金預(yù)付定金預(yù)付定金預(yù)付定金預(yù)付定金生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售高峰銷售高峰銷售高峰當(dāng)年資金回籠表現(xiàn)狀態(tài)前年銷售款購(gòu)壓縮機(jī)等購(gòu)原材料購(gòu)原材料購(gòu)原材料購(gòu)原材料庫存產(chǎn)品庫存產(chǎn)品庫存產(chǎn)品經(jīng)銷商庫存經(jīng)銷商庫存經(jīng)銷商庫存當(dāng)年銷售款金額(萬元)100000-4000-1000-1000-1000-1000200030005000

100000中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)某公司的年度銷售政策

投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001．252001．55001．7510002投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001．252001．55001．75100021、經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進(jìn)貨權(quán)，以淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。2、經(jīng)銷商淡季累計(jì)付款返利表：3、經(jīng)銷商旺季累計(jì)付款返利表：中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)二、海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)

海爾空調(diào)公司批發(fā)商專賣店大商場(chǎng)零售商零售商零售商海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道政策在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷權(quán)力，海爾公司留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3—4%。而且在海爾公司有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更是非常之小。不過好在海爾空調(diào)的銷售量很大，而且價(jià)格十分穩(wěn)定，所以最終獲得的利潤(rùn)還是可以得到保證的。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道成員分工

制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定批發(fā)或零售價(jià)格的行為必須加以制止。零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場(chǎng)地作為專柜給海爾公司就行了。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)典型的海爾模式的商業(yè)流程海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；部分甚至全套樣機(jī)。由于一般的零售商無論資金，場(chǎng)地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是有海爾公司負(fù)責(zé)；海爾公司的市場(chǎng)部門還要制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；實(shí)現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會(huì)要求安裝，這時(shí)候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就發(fā)揮了作用，他們將承擔(dān)起現(xiàn)場(chǎng)的安裝和后來的售后服務(wù)工作；某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷售款可能要過幾周才能收到，零售店中的種種財(cái)務(wù)手續(xù)都需要海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)海爾模式的利弊分析

海爾模式的優(yōu)點(diǎn)

提高企業(yè)的利潤(rùn)水平占據(jù)賣場(chǎng)位置，有利于品牌建設(shè)?？梢詫?shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力。由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。海爾模式的弊端渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源收效慢管理難度大中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)三、格力模式——廠商股份合作制

格力空調(diào)公司零售商零售商零售商零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司合資銷售公司合資分公司合資分公司中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道成員分工促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷。分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)格力模式的利弊分析

渠道優(yōu)點(diǎn):1.與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要８４０萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商６４０萬元的資金，節(jié)約成本７６％。2.消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)。3.解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。存在的問題:股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。渠道內(nèi)的利益分配不公。以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)四、志高模式——區(qū)域總代理制

志高空調(diào)公司批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商省級(jí)總代理商省級(jí)總代理商省級(jí)總代理商批發(fā)商中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道政策總代理制的銷售政策其實(shí)比較簡(jiǎn)單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會(huì)過問。渠道利益分配：代理商的毛利水平較高。由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前幾種分銷模式都要高。零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價(jià)格，但是零售商對(duì)于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的制造盈利水平降低。 零售價(jià)格：消費(fèi)者也不會(huì)以比名牌產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的空調(diào)，這就要求市場(chǎng)零售價(jià)格要很有競(jìng)爭(zhēng)力。批發(fā)商，零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)渠道成員分工分銷管理：總代理商的這種分銷方式，本來就是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理，例如當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價(jià)格等等，都是當(dāng)?shù)乜偞頉Q定的。促銷管理：由于志高公司在各地的營(yíng)銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動(dòng)，針對(duì)各地的情況制定靈活的促銷活動(dòng)就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動(dòng)都交給經(jīng)銷商去管理了。售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來說，國(guó)內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國(guó)家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會(huì)超過3—5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)志高模式的利弊分析

渠道優(yōu)點(diǎn)：能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴(kuò)大銷售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴的投入到銷售中去，而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開局面。能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。制造商一般對(duì)于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對(duì)于很多小品牌來說這是非常重要的事情。降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費(fèi)用，大大降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的。渠道弊端：不利于品牌建設(shè)：由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位，而總代理商也懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機(jī)，展臺(tái)等政策性支持，代理商對(duì)下級(jí)經(jīng)銷商卻往往從中克扣。在處理一些問題上，短期行為較嚴(yán)重。影響市場(chǎng)發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場(chǎng)上。還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，制造商的長(zhǎng)期利益受損。中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)各種分銷模式中企業(yè)分工的比較：

海爾模式美的模式格力模式志高模式蘇寧模式產(chǎn)品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經(jīng)銷商共同決定經(jīng)銷商決定促銷制造商完全管理大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助。工廠負(fù)責(zé)全國(guó)促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行地方促銷制造商負(fù)責(zé)全國(guó)促銷，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)地方促銷經(jīng)銷商完全管理零售價(jià)格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定售后服務(wù)制造商負(fù)責(zé)制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督完全委托經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商負(fù)責(zé)消費(fèi)者售后服務(wù)批發(fā)價(jià)格制造商制定并加以管理制造商制定指導(dǎo)價(jià)，協(xié)調(diào)批發(fā)商關(guān)系經(jīng)銷商決定制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定分銷行為制造商管理制造商協(xié)助批發(fā)商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理中國(guó)空調(diào)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式分析手冊(cè)各種模式中的利潤(rùn)分配

毛利率渠道總和制造商批發(fā)商零售商海爾模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%