【價值鏈視角下星火新能源車企業(yè)成本控制問題探究（論文14000字）】

緒論改革開放以來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，結(jié)合目前市場搶占日益激烈的大環(huán)境，各行各業(yè)想要保持穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，就無法忽略成本這一關(guān)鍵因素。對于新能源車企業(yè)來說，想要在競爭十分激烈的市場中謀求發(fā)展的一席之地，不得不重視成本控制的作用。從消費者角度看，他們作為新能源車企業(yè)的最終服務(wù)對象，不僅是產(chǎn)品所有成本的最終承擔(dān)者，也是全部銷售利潤的主要來源（李嘉琪,張陽昊,2022）。處于激烈競爭中的新能源車企業(yè)既要顧及購買產(chǎn)品的消費者的承受能力，也要考慮企業(yè)自身利潤的最大化，由此可見，成本控制已經(jīng)成為關(guān)乎新能源車企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，同時也是其實現(xiàn)科學(xué)有效的成本管理不可或缺的重要組成部分。然而，傳統(tǒng)新能源車企業(yè)的成本控制方法存在許多問題，它只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，沒有涉及研發(fā)前期以及研發(fā)完畢后等其他環(huán)節(jié)的成本，所以無法很好地適用于現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境。現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展促使各企業(yè)對成本控制的認(rèn)知程度發(fā)生了較大改變，從以前的傳統(tǒng)成本控制理念逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成本控制理念，具體表現(xiàn)為從對企業(yè)主要生產(chǎn)過程中的某個活動進行成本控制不斷轉(zhuǎn)化為對新能源車企業(yè)主要生產(chǎn)活動中的各具體環(huán)節(jié)以及上下游相關(guān)活動進行全面整體控制，有效解決了傳統(tǒng)成本在進行成本控制時存在的片面性，而這種成本控制理念的轉(zhuǎn)變正是價值鏈理念的一種具體體現(xiàn)(王雨欣,趙子萱,劉涵,2021)。第一個提出價值鏈理論的是波特教授，在這一理論基礎(chǔ)上進一步提出的價值鏈分析法也在不斷的更新發(fā)展，包括價值鏈內(nèi)含、虛擬價值鏈、以及與全球產(chǎn)業(yè)相關(guān)的全球價值鏈。企業(yè)運用價值鏈理論進行成本控制可以加強成本控制的效果，還能幫助企業(yè)開拓更多的成本控制渠道，加快各環(huán)節(jié)的運營，從而為企業(yè)的后續(xù)成長提供“動力”[1]。本文結(jié)合贛州星火新能源車公司具體情況，分析成本控制現(xiàn)狀，揭示贛州星火新能源車公司成本控制的不足之處。運用價值鏈成本控制理論對企業(yè)具體的成本控制活動進行應(yīng)用與分析，從內(nèi)、外部價值鏈角度進行成本控制分析，以解決企業(yè)在成本控制方面存在的問題，進而消除傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，提高贛州星火新能源車公司的核心競爭力。相關(guān)理論概述價值鏈的含義價值鏈指的是利用公司的成本進行一系列的增值活動，從而幫助公司賺取更多的資金。增值活動又可以包括基本活動和輔助活動，基本活動指后勤、生產(chǎn)作業(yè)等；輔助活動主要是采購、技術(shù)開發(fā)等。從上下游相關(guān)參與者構(gòu)建成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了從采購加工原材料，制造銷售企業(yè)產(chǎn)品，最后提供后續(xù)維護服務(wù)(陳思宇,楊琳寧,2021)。這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)既能提供經(jīng)濟效益給企業(yè)，又能給上下游的相關(guān)往來企業(yè)創(chuàng)造機會，因此產(chǎn)生了使用價值和價值[44]。價值鏈理論處于不斷的發(fā)展之中，但基本都涵蓋這樣兩種思想：首先是“鏈”的思想。價值鏈?zhǔn)怯上嗷ヂ?lián)系的活動組建成的完整的體系，并非由單個活動就可以構(gòu)成。其核心思想就是站在“鏈”的角度看待企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)代甚至可以說用“網(wǎng)”的視角去看待企業(yè)(黃軒毅,吳思源,周曉,2021)。其次便是價值增值的思想。價值增值是價值鏈理論的關(guān)鍵，企業(yè)進行各項價值活動的目的便是使各項活動增值最大化[2]。價值鏈成本控制理論價值鏈成本控制的概念價值鏈成本控制主要通過有關(guān)的價值鏈分析方法控制企業(yè)的各項成本。結(jié)合價值鏈理論的成本控制方法更注重成本的綜合控制，在結(jié)合資源投入、資源耗費及時間等與成本相關(guān)的要素上，進一步形成了三維成本控制模式。從本質(zhì)上來說，基于價值鏈的成本控制通常具有雙重性(徐翔宇,孫雅)：一方面是對資源耗費進行控制，在保證資源利用效率的基礎(chǔ)上，增加對顧客價值的供給程度；另一方面則是使資源投入更加充足，從而創(chuàng)造迎合顧客需求的價值[47]。哈佛大學(xué)教授波特先生認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合內(nèi)外部的價值鏈進行成本的綜合控制。內(nèi)部價值鏈成本控制指的是依據(jù)內(nèi)部價值鏈需要控制企業(yè)成本。是為了符合企業(yè)的內(nèi)部價值鏈定位，幫助企業(yè)構(gòu)建更加優(yōu)秀的價值鏈體系，從而能夠最大限度保障顧客價值，最終提升企業(yè)的發(fā)展競爭優(yōu)勢[3](鄭天心,馬若熙,朱博,2020)。外部價值鏈成本控制即為基于競爭對手價值鏈、客戶價值鏈、供應(yīng)商價值鏈及行業(yè)價值鏈對企業(yè)進行的成本控制。最終目的是識別并確保企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢,通過相互之間的合作形成價值鏈友好合作關(guān)系，進而確保企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢地位[4]。價值鏈成本控制的基本內(nèi)容價值鏈主要涵蓋了市場需求調(diào)查、產(chǎn)品與相關(guān)技術(shù)設(shè)備的設(shè)計研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)制造、銷售售后等多種環(huán)節(jié)。歸納總結(jié)了大多數(shù)學(xué)者的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與價值鏈成本控制理論相關(guān)聯(lián)的核心問題主要有五項(林安娜,謝一鳴,彭卓)。第一，如何對客戶價值進行有效評估才能準(zhǔn)確反映企業(yè)產(chǎn)品已滿足市場及消費者需求，進而體現(xiàn)創(chuàng)造價值的可能性。第二，如何有效應(yīng)用信息技術(shù)獲取所需數(shù)據(jù)資料并為企業(yè)成本控制工作提供幫助，進而增強企業(yè)競爭力。第三，如何縮短研發(fā)設(shè)計周期，降低客戶需求不穩(wěn)定性的風(fēng)險，準(zhǔn)確迎合客戶需求。第第四，如何把控倉庫存儲量才能降低企業(yè)生產(chǎn)壓力，減少倉儲費用，同時滿足再次訂購及售后維修的需求[5]?；趦r值鏈下贛州星火新能源車公司成本控制現(xiàn)狀贛州星火新能源車公司概況贛州星火公司是我國新能源車行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕新能源車領(lǐng)域多年，贛州星火在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家新能源車企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了“贛州市優(yōu)質(zhì)新能源車企業(yè)”。贛州星火的發(fā)展是我國新能源車企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國新能源車企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于新能源車市場需求進行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于新能源車行業(yè)前沿，引領(lǐng)新能源車行業(yè)的發(fā)展。贛州星火新能源車公司成本控制現(xiàn)狀分析研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀贛州星火公司在產(chǎn)品研發(fā)的過程當(dāng)中，要控制產(chǎn)品研發(fā)的各個環(huán)節(jié)的成本。按照研發(fā)項目的需要以及成本計算，每日記錄材料成本以及其他的成本消耗，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的成本控制。贛州星火新能源車公司會依據(jù)每年的項目成本消耗以及資金使用情況，計算第二年支出的研發(fā)成本。贛州星火新能源車公司的研發(fā)投入情況如表3-1所示。表STYLEREF1\s3-1贛州星火新能源車公司研發(fā)投入情況單位：萬元時間20162017201820192020研發(fā)投入1350.311361.641229.041220.06925.57營業(yè)收入29824.0028703.0031896.0029659.0324332.87研發(fā)投入占營業(yè)收入的比例4.53%4.74%3.85%4.12%3.80%研發(fā)投入資本化的金額0.000.000.000.000.00資本化研發(fā)投入占研發(fā)投入的比例0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%數(shù)據(jù)來源：公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理上表3-1是贛州星火新能源車公司2016-2020年的研發(fā)投入情況，企業(yè)的研發(fā)投入總體呈現(xiàn)出先上升后下降的趨勢，2017-2020年研發(fā)投入連續(xù)四年減少，研發(fā)投入金額比例都在3%以上，達(dá)到了國家對高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)：如果企業(yè)的銷售收入超過2億元，則應(yīng)保證研發(fā)投入占本企業(yè)年總收入的3%以上。但同時也可以看出，贛州星火新能源車公司的研發(fā)投入全部費用化，即企業(yè)資本化金額在近五年內(nèi)全部為0，這主要是因為贛州星火新能源車公司認(rèn)為研發(fā)成果在將來為贛州星火企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益在一定程度上存在不確定性，且全部費用化能夠減少企業(yè)利潤，從而可以減少上繳的稅款(曾宏偉,許嵐露)。采購環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀贛州星火新能源車公司有專門的采購部來負(fù)責(zé)公司的采購工作，同時還負(fù)責(zé)企業(yè)的原材料需求量統(tǒng)計，結(jié)合生產(chǎn)排期和庫存情況，合理制定各階段的詳細(xì)采購計劃，保證生產(chǎn)供貨正常又不積壓庫存。在選取合格供應(yīng)商后，制定并審核相關(guān)訂貨合同，交由贛州星火公司管理層批準(zhǔn)后再進行采購活動。贛州星火新能源車公司還制定了采購流程，首先，確定采購的原材料項目(袁佳豪,韓佳莉,戴涵)；其次，選擇并確定供應(yīng)商；最后，簽訂相關(guān)訂貨合同后開展采購活動。生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀在生產(chǎn)方面，贛州星火新能源車公司生產(chǎn)部門依照銷售部門制定的銷售計劃以及各市場調(diào)研情況，結(jié)合上期的具體生產(chǎn)情況制定本年的月度及季度生產(chǎn)計劃，經(jīng)生產(chǎn)部門管理者審核通過，提交給企業(yè)決策層批準(zhǔn)后，抄送給各個關(guān)聯(lián)部門用于參考、執(zhí)行。為了順應(yīng)當(dāng)前市場形勢，在新能源車市場中占據(jù)有利位置，提高產(chǎn)品供應(yīng)能力，豐富產(chǎn)品品種，降低贛州星火企業(yè)整體運營成本，星火企業(yè)充分利用行業(yè)資源和優(yōu)勢，形成自主生產(chǎn)和委托生產(chǎn)二者互相結(jié)合的生產(chǎn)模式(姜笑彤,傅千悅,2021)。自主生產(chǎn)模式下，企業(yè)使用自身擁有的廠房、生產(chǎn)設(shè)備、員工以及企業(yè)自主研發(fā)的生產(chǎn)技術(shù)組織生產(chǎn)產(chǎn)品。委托生產(chǎn)模式下，贛州星火公司將自身研發(fā)或他方研發(fā)的產(chǎn)品委托給選定的合作廠家，贛州星火公司的合作廠家根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求進行生產(chǎn)，產(chǎn)品由企業(yè)負(fù)責(zé)銷售。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是每個新能源車企業(yè)成本控制的重點，贛州星火新能源車公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成情況如表3-2、圖3.2所示。表STYLEREF1\s3-2贛州星火新能源車公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成情況單位：萬元時間20162017201820192020原材料14489.4615614.4715581.0611808.079568.29直接人工481.46536.59492.04396.00330.77制造費用2262.122047.611799.511732.411650.42制造費用中：輔料452.42409.52359.90346.48330.08制造費用中：水電費1346.971285.121024.86891.80952.03制造費用中：其他462.73352.97414.75494.13368.31合計17233.0318198.6717872.6113936.4811549.48數(shù)據(jù)來源：贛州星火公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理圖STYLEREF1\s3.2贛州星火新能源車公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成的占比情況由表3-2、圖3.2可知，贛州星火新能源車公司在生產(chǎn)其產(chǎn)品環(huán)節(jié)時，需要控制的成本主要有原材料成本、制造成本以及員工成本。贛州星火新能源車公司在2016-2020年的成本構(gòu)成項目都呈現(xiàn)整體下降趨勢，尤其是贛州星火公司的制造費用，連續(xù)五年內(nèi)持續(xù)減少，但基本保持在10%以上(江文杰,石澤寧)。星火公司的直接人工占比都保持2.5%左右，較穩(wěn)定。原材料占總成本的85%左右，所占比重較大，也就是說在所有成本當(dāng)中，原材料成本需要重點控制，因此控制和降低材料的耗費也就成了整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制的關(guān)鍵。銷售環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀在銷售方面，主要分析贛州星火新能源車公司的銷售費用情況。銷售費用指的是企業(yè)在和經(jīng)銷商進行交易以及進行各項銷售活動的時候，在銷售環(huán)節(jié)內(nèi)產(chǎn)生的費用。贛州星火公司的銷售費用消耗如表3-3所示。表STYLEREF1\s3-3贛州星火新能源車公司銷售費用總體情況單位：萬元時間20162017201820192020銷售費用3882.814252.864458.163826.211341.78銷售費用占營業(yè)收入的比重13.02%14.82%13.98%12.9%11.68%數(shù)據(jù)來源：贛州星火公司財報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理由表3-3可以看出，贛州星火新能源車公司近五年的銷售費用及銷售費用占營業(yè)收入的比重呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢，基本與各年的產(chǎn)銷變動趨勢保持一致。2020年的下降趨勢在近五年內(nèi)較大，主要是因為受到疫情的影響，同時贛州星火新能源車公司進行了營銷改革，努力細(xì)化市場銷售渠道，快速導(dǎo)入贛州星火公司產(chǎn)品并搶占產(chǎn)品市場份額，所以導(dǎo)致銷售費用減少較多。本章內(nèi)容先對贛州星火公司的整體經(jīng)營情況進行闡述，隨后從企業(yè)成本產(chǎn)生的主要活動出發(fā)，首先對贛州星火公司的成本構(gòu)成情況進行分析闡述，然后詳細(xì)分析了當(dāng)前贛州星火公司在研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及銷售四個環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀，通過對主要影響贛州星火公司營業(yè)成本相關(guān)項目的數(shù)據(jù)進行分析與比較，接著指出星火新能源車企業(yè)在成本控制方面所存在的研發(fā)收益率低、材料采購方式不合理、生產(chǎn)加工廢品率偏高及運輸耗費大的問題(高晨曦,葉天宇,盛以琳,2022)。論文的下一章內(nèi)容將結(jié)合贛州星火公司在成本控制方面存在的問題，將價值鏈成本控制應(yīng)用于贛州星火公司并進行分析，為贛州星火公司在改善成本控制方面提供新思路。贛州星火新能源車公司成本控制存在的問題通過上述對贛州星火新能源車公司成本控制現(xiàn)狀分析可以得知目前成本控制總體現(xiàn)狀存在問題。主要表現(xiàn)在以下幾點：研發(fā)收益率低由現(xiàn)狀分析可知，在最近五年時間里，贛州星火新能源車公司對研發(fā)方面的投入額都始終保持在國家對高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即3%以上，贛州星火新能源車公司管理層鼓勵創(chuàng)新研發(fā)，對于研發(fā)方面的投入也不少，除了2020年因疫情減少了研發(fā)投入，每年都在1000萬以上(丁子軒,阮曉,2019)。但通過前文對贛州星火公司經(jīng)營狀況的分析可以看出，贛州星火新能源車公司營業(yè)收入在近五年呈現(xiàn)整體下降趨勢，且銷售量也在逐年遞減，這與高額的研發(fā)投入并不相符。同時，通過前文分析同樣可知，贛州星火公司近五年并沒有進行資本化研發(fā)，因此可以得出企業(yè)研發(fā)收益率并不理想，甚至存在虛增成本的可能。材料采購方式不合理由前文現(xiàn)狀分析可知，贛州星火新能源車公司沒有采取源頭采購或直接采購的模式，而是通過供應(yīng)商進行自行采購，從供應(yīng)商處采購本就可能比源頭采購或直接采購成本要高。同時，通過對贛州星火新能源車公司原材料采購人員詢問得知，曾與贛州星火新能源車公司合作過的供應(yīng)商有300多家，但企業(yè)和這其中大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有達(dá)成長期合作的意向。由于贛州星火新能源車公司能夠選擇并達(dá)成合作意向的供應(yīng)商數(shù)量較多，沒有長期穩(wěn)定的往來供應(yīng)商合作方，贛州星火新能源車公司沒有完整詳細(xì)地分析判斷采購價格是否是最佳價格，所以可以知道，贛州星火公司的采購成本還可以再稍微降低一點(魯澤宇,閻一婷,陽瑞,2022)。贛州星火新能源車公司在采購原材料時，通常會以高于采購計劃所規(guī)定的采購量，并選擇那些給采購方提供類似買多返點價格優(yōu)惠政策的供應(yīng)商，以此來減少贛州星火公司的采購時的成本。但事實上，過高的采購量必然會使庫存增加，進而造成儲存成本增加，最終導(dǎo)致贛州星火公司資金的浪費。由前文對采購環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀的分析也可以看出贛州星火新能源車公司這種不夠合理的采購方式，主要體現(xiàn)在贛州星火新能源車公司近五年產(chǎn)品的原材料基本都達(dá)到產(chǎn)品成本的85%左右，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同行新能源車企業(yè)的采購成本。因此，較高的采購成本勢必會影響其產(chǎn)品成本[7](席佳欣,孟宏毅,賀文)。生產(chǎn)加工的廢品率偏高雖然贛州星火新能源車公司在生產(chǎn)過程中會對損耗量進行統(tǒng)計，但卻沒有對廢品設(shè)置一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。由前文分析可知贛州星火新能源車公司生產(chǎn)主要產(chǎn)品新能源車產(chǎn)品廢品率大約為4.5%，企業(yè)月平均廢品率甚至達(dá)到5%。廢品的成本不僅包含它本身，伴隨廢品產(chǎn)生的人工及水電費也同樣需要納入廢品成本中，但事實上廢品并無法產(chǎn)生任何價值。因此，贛州星火公司生產(chǎn)部門應(yīng)重視對廢品的控制，降低廢品率，最終達(dá)到降低生產(chǎn)成本的結(jié)果。贛州星火新能源車公司價值鏈成本控制應(yīng)用對贛州星火公司來講，企業(yè)的成本控制的研究應(yīng)該從內(nèi)外價值鏈方面開展，而外部價值鏈又可分為橫向價值鏈以及縱向價值鏈。就企業(yè)外部價值鏈而言，在橫向價值鏈應(yīng)該考慮到企業(yè)在所處行業(yè)的價值和地位，同時，從贛州星火公司成本控制方面分析，企業(yè)和其他同行企業(yè)之間的“競爭力”差距?？v向價值鏈要求企業(yè)應(yīng)該注重供應(yīng)商以及產(chǎn)業(yè)鏈。在分析內(nèi)部價值鏈的過程當(dāng)中，贛州星火公司有必要在經(jīng)營活動中明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的整個環(huán)節(jié)進行價值鏈分析，同時進行分類經(jīng)營，合理分配企業(yè)資源，明確增值活動以及普通經(jīng)營活動的成本投入[8](陳思宇,楊琳寧)。最后，贛州星火公司想要做好成本管理工作，星火企業(yè)要從內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的合作伙伴、競爭對手乃至整個行業(yè)對價值鏈進行優(yōu)化，實行適合贛州星火公司自身特點的成本控制管理體系，創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的良性競爭，達(dá)到企業(yè)最終的成本控制目標(biāo)。價值鏈成本控制框架見圖5.1。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s11價值鏈成本控制框架基于內(nèi)部價值鏈的成本控制贛州星火新能源車公司作為一家新能源車生產(chǎn)、銷售企業(yè)，從研發(fā)到銷售的整個環(huán)節(jié)可以被認(rèn)作為主價值鏈，而價值鏈上的每個部分，又可以稱作為單元，各單元之間相互影響，各單元在完成所負(fù)責(zé)的活動的時候，都會造成贛州星火企業(yè)成本產(chǎn)生一定的消耗。而成本控制就是對各單元之間的作業(yè)消耗進行一個合理的管控，找到可以降低成本的方法，從而為企業(yè)增加利潤(黃軒毅,吳思源,周曉,2020)。贛州星火公司價值鏈中的每個單元都“密不可分”，也“不可或缺”。只要企業(yè)做好了增值活動，就可以提高新能源車企業(yè)價值鏈的價值，擴大產(chǎn)出，這就是價值鏈成本控制體系。研發(fā)環(huán)節(jié)贛州星火新能源車公司在研發(fā)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.2所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s12研發(fā)環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.2可知，贛州星火新能源車公司在研發(fā)環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)、產(chǎn)品研發(fā)與檢測環(huán)節(jié)、生產(chǎn)技術(shù)改進環(huán)節(jié)等。贛州星火公司在研發(fā)上的成本投入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)，并且贛州星火公司的研發(fā)投入要比國家規(guī)定的高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)投入標(biāo)準(zhǔn)還要高，按研發(fā)投入的資本回報率極低，這也就說明了贛州星火公司的研發(fā)收益并不好，雖然有了研發(fā)投入，但這些投入都打了“水漂”，并沒有讓企業(yè)賺更多的錢，所以贛州星火公司的公司管理層應(yīng)該重視這個問題。雖說技術(shù)研發(fā)可以提高產(chǎn)品價值，但并不代表研發(fā)投入越高，價值就越高，應(yīng)該要考慮到贛州星火公司研發(fā)投入和研發(fā)收益成不成正比，適不適合投入(徐翔宇,孫雅)。在大量投入研發(fā)預(yù)算的時候，也要想清楚研發(fā)能夠帶來的收益率[9]。因此，為促使星火新能源車企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，贛州星火新能源車公司應(yīng)在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。（1）加強研發(fā)合作贛州星火新能源車公司可以通過加強研發(fā)合作來節(jié)約研發(fā)成本。譬如，不少研究中心有很強的科研實力，這對于我國新品新能源車產(chǎn)品的研發(fā)是大大有利的。贛州星火公司可以想方設(shè)法尋求外部合作，擴大自己的研發(fā)團隊，使用更高級的儀器以及更先進的研發(fā)技術(shù)開發(fā)更好的產(chǎn)品(鄭天心,馬若熙,朱博,2021)。同時可以將星火企業(yè)的優(yōu)秀員工調(diào)派出去，多去學(xué)習(xí)先進的生產(chǎn)技術(shù)，拓寬眼界，獲得有助于提升星火新能源車自我研發(fā)能力的最新科學(xué)技術(shù)和信息。（2）責(zé)任劃分模塊化為了有效降低研發(fā)投入，同時保證研發(fā)工作能夠正常進行，可以對贛州星火公司的研發(fā)人員的責(zé)任進行模塊化劃分，一是讓贛州星火公司每個人負(fù)責(zé)的研發(fā)領(lǐng)域更加明了，將不同種類產(chǎn)品的研發(fā)進行區(qū)分，以星火研發(fā)團隊的模式進行各項研發(fā)；二是明確個研發(fā)人員的職責(zé)(林安娜,謝一鳴,彭卓)。同時，星火新能源車公司應(yīng)該建立有效的薪酬激勵制度，提高研發(fā)人員的研發(fā)積極性。采購環(huán)節(jié)贛州星火新能源車公司在采購環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.3所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s13采購環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.3可知，贛州星火新能源車公司在采購環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定采購計劃、提出采購申請、按計劃進行原材料采購以及材料的驗收入庫。因此，為促使企業(yè)采購環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，贛州星火新能源車公司應(yīng)在采購環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。采用經(jīng)濟訂貨批量法傳統(tǒng)成本控制下的贛州星火新能源車公司在采購原材料時，對那些能夠給較多折扣的供應(yīng)商采用大規(guī)模采購的方式來降低采購成本，但這種方式實際上導(dǎo)致了公司的不合理采購，很可能導(dǎo)致采購成本的浪費(曾宏偉,許嵐露)。因此，贛州星火公司可以使用經(jīng)濟訂貨批量法來計算最合理的采購量，建立成本控制。經(jīng)濟訂貨批量法是在原材料訂購成本和庫存儲存成本之間尋找一個平衡點，以獲得最佳訂單數(shù)量[10]。贛州星火公司這兩個項目的成本一起決定了采購過程的庫存成本。雖然從供應(yīng)商采購的大量材料得到了巨大的折扣，但大量的原材料進入倉庫，給星火公司的庫存管理帶來了壓力，增加了倉儲成本。贛州星火公司有必要找到原材料成本與倉儲成本之間的平衡。生產(chǎn)環(huán)節(jié)贛州星火新能源車公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.4所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s14生產(chǎn)環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.4可知，贛州星火新能源車公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定并執(zhí)行生產(chǎn)計劃、按計劃領(lǐng)用原材料、開展生產(chǎn)工作、計算生產(chǎn)期間的材料損耗量、對剩余材料進行退庫處理。對于贛州星火新能源車公司而言，質(zhì)量成本主要包括兩個方面：一是公司在管理上的支出，其中包括保證公司正常運行所必需的成本。二是公司的損失，專指公司生產(chǎn)當(dāng)中的原材料報廢損失(袁佳豪,韓佳莉,戴涵,2022)。第一，管理層應(yīng)對生產(chǎn)車間的廢品標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)定，對車間生產(chǎn)員工開展企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓贛州星火公司員工在生產(chǎn)過程中對廢品標(biāo)準(zhǔn)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識。第二，贛州星火新能源車公司近幾年生產(chǎn)工人的工資都沒有提升，所以應(yīng)對車間工人實施獎勵機制，提高贛州星火公司生產(chǎn)人員工資福利，增強工人工作積極性，保持良好的工作心態(tài)。第三，使用更完善的質(zhì)檢方法，多重質(zhì)量檢測手段共同使用。雖說贛州星火公司有專門的質(zhì)檢人員，但贛州星火公司的質(zhì)檢人員的各方面素質(zhì)以及能力都比較差，沒有按照檢查標(biāo)準(zhǔn)進行檢查，他們的質(zhì)檢工作更像是走“形式”。所以贛州星火公司應(yīng)該注重質(zhì)檢人員的能力提升，加大星火公司質(zhì)檢人員的培訓(xùn)力度，建立更高水平的質(zhì)檢隊伍。銷售環(huán)節(jié)贛州星火新能源車公司在銷售環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.5所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s15銷售環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.5可知，贛州星火新能源車公司在銷售環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定并執(zhí)行銷售計劃、選擇銷售市場銷售產(chǎn)品。贛州星火新能源車公司在銷售環(huán)節(jié)可以采用本量利分析法進行相關(guān)的成本控制，本量利分析模型通常涉及到的是“成本-銷售量-利潤”三者之間的關(guān)系，旨在保障具體內(nèi)容是以贛州星火公司變動成本的模式為基礎(chǔ)，有選擇性的運用數(shù)學(xué)化的會計相關(guān)模型，以及一定時期內(nèi)的成本、業(yè)務(wù)量和利潤，來確定贛州星火公司企業(yè)的盈虧平衡點，即保本銷售量和保本銷售額，以幫助星火企業(yè)更好的進行決策、預(yù)測。本量利分析的相關(guān)指標(biāo)計算如下(姜笑彤,傅千悅,2023)：X=a/(p-b)（5-3）Y=X×p（5-4）=(a/UCM)×P=a/CMR其中X為保本銷售量，Y為保本銷售額，a是贛州星火公司的固定成本，p是贛州星火公司的產(chǎn)品單價，b是單位變動成本，UCM是單位貢獻(xiàn)毛益，CMR是單位貢獻(xiàn)率。以2020年贛州星火新能源車公司的主導(dǎo)新能源車為例，其銷售收入為5908.02萬元，銷量是3692512袋，贛州星火公司的總固定成本是1681.77萬元，銷售成本是3879.27萬元，即可知道2020年新能源車產(chǎn)品稅前利潤為466.23萬元，，根據(jù)稅前利潤的計算公式（p-b)×x-a又可得出新能源車的單位變動成本為7.21元，因此，我們最終可以使用保本量公式來說明新能源車的保本生產(chǎn)量為1913272。換句話說，為保證去年的新能源車銷售不會虧損，贛州星火公司必須要銷售1913272單位以上。因此，本量利分析法可以讓贛州星火公司更準(zhǔn)確地了解成本、銷量和利潤之間的關(guān)系，最大程度幫助贛州星火企業(yè)減少損失。基于外部價值鏈的成本控制基于橫向價值鏈的成本控制在橫向價值鏈中，最重要的是對競爭對手有一個清晰的認(rèn)識，通過了解新能源車產(chǎn)品的競爭對手，贛州星火公司可以在發(fā)現(xiàn)缺點的同時，明確贛州星火公司發(fā)展的潛力和方向。這有助于提高公司在市場上的競爭力(江文杰,石澤寧,2021)。根據(jù)贛州星火新能源車公司目前的現(xiàn)狀和規(guī)模，本文分別選取了與贛州星火新能源車公司同屬新能源車領(lǐng)域的競爭企業(yè)MD實業(yè)，以及與贛州星火新能源車公司行業(yè)的競爭企業(yè)MNT新能源車集團。通過與這兩家企業(yè)進行對比分析，來了解贛州星火新能源車公司與同行業(yè)競爭者間的財務(wù)數(shù)據(jù)的差異，分析尋找贛州星火新能源車公司后續(xù)進行成本控制改進的思路。MD實業(yè)、MNT新能源車集團及贛州星火新能源車公司的財務(wù)數(shù)據(jù)如表5-1所示(高晨曦,葉天宇,盛以琳)。表5-SEQ表\*ARABIC\s11贛州星火新能源車公司競爭對手的財務(wù)數(shù)據(jù)基本情況單位：萬元時間201820192020營業(yè)收入贛州星火新能源車公司31896.0029659.3424332.87MD實業(yè)33901.0142129.6742040.10MNT新能源車集團28600.003120032346.07營業(yè)成本贛州星火新能源車公司17452.7716627.8215977.23MD實業(yè)23437.7330751.2731634.86MNT新能源車集團14600.0014700.0014548.77研發(fā)費用贛州星火新能源車公司1229.351220.59925.57MD實業(yè)1060.541318.041057.24MNT新能源車集團1637.61872.432038.41銷售費用贛州星火新能源車公司4458.163826.211341.78MD實業(yè)3541.724214.752465.59MNT新能源車集團1536.51746.741462.37管理費用贛州星火新能源車公司3518.873877.834168.08MD實業(yè)2336.741914.731893.91MNT新能源車集團1619.661569.042705.00數(shù)據(jù)來源：公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理由上表5.1可以看出，營業(yè)成本及營業(yè)收入方面，雖然三家同為規(guī)模相近的新能源車企業(yè)，都十分注重生產(chǎn)，但在近三年只有MNT新能源車集團的營業(yè)收入持續(xù)增加且營業(yè)成本每年基本保持穩(wěn)定，MD實業(yè)的營業(yè)收入雖然在2020年因疫情原因有小幅度下降，但總體較好營業(yè)成本近三年持續(xù)減少，而贛州星火新能源車公司的營業(yè)成本和收入在近三年卻持續(xù)下降。研發(fā)成本方面，對表5.1中三家新能源車企業(yè)的數(shù)據(jù)進行對比分析發(fā)現(xiàn)，MD實業(yè)的研發(fā)成本呈現(xiàn)先上升后下降，主要是因為2020年受到疫情的影響減少了對研發(fā)的投入，MNT新能源車集團的研發(fā)成本近三年持續(xù)增長，而贛州星火新能源車公司的研發(fā)成本呈現(xiàn)持續(xù)減少狀態(tài)(丁子軒,阮曉,2021)。銷售成本方面，由表5.1可以看出，贛州星火新能源車公司的銷售成本呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，MD實業(yè)和MNT新能源車集團的銷售成本呈現(xiàn)先上升后下降趨勢，主要是因為2020年各上市企業(yè)實行了新收入準(zhǔn)則，將符合合同履約成本費用計入營業(yè)成本，不再計入銷售費用。管理成本方面，從表5.1可以看出，MD實業(yè)和MNT新能源車集團的管理成本在近三年的最高值也低于贛州星火新能源車公司管理費用的最低值，且贛州星火新能源車公司的管理費用連續(xù)三年增長。綜上所述，在各項成本控制方面，贛州星火新能源車公司的競爭者們做得較出色，贛州星火新能源車公司應(yīng)該對這些方面保持關(guān)注并采取措施進行成本控制優(yōu)化。除此之外，贛州星火新能源車公司要多站在橫向價值鏈層面對競爭對手進行分析，多學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)秀經(jīng)驗，只有這樣才能更好地開展本企業(yè)的成本控制工作?；诳v向價值鏈的成本控制贛州星火新能源車公司想要進行縱向價值鏈成本控制的分析應(yīng)用，需要充分了解企業(yè)相關(guān)的上下游，通過縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)與上游下游間存在哪些問題，需要企業(yè)進一步優(yōu)化，加強贛州星火公司上下游環(huán)節(jié)與企業(yè)的聯(lián)系，幫助贛州星火新能源車公司提高利用資源的效率，減少不必要的資源損耗，充分發(fā)揮自己在縱向價值鏈環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢。1.供應(yīng)商價值鏈分析贛州星火新能源車公司在對供應(yīng)商的管理方面建立了采購供應(yīng)商的“檔案信息庫”，對于其在贛州星火公司采購平臺發(fā)布的招投標(biāo)信息都經(jīng)過了公司嚴(yán)格的審核批準(zhǔn)，并且對于中標(biāo)單位的資質(zhì)也實行審批制度，以降低供應(yīng)商供貨貨源的風(fēng)險。通過公開招標(biāo)不僅可以對比多家供應(yīng)商的價格，找到最實惠的價格，杜絕供應(yīng)商抬價，贛州星火公司還可以在一定程度上避免采購人員的道德風(fēng)險問題(陳思宇,楊琳寧)。從供應(yīng)商價值鏈角度分析來看，目前贛州星火公司主要是由于沒有長期穩(wěn)定的往來供應(yīng)商合作方，贛州星火新能源車公司沒有完整詳細(xì)地分析判斷采購價格是否是最佳價格，所以可以知道，贛州星火公司的采購成本還可以再稍微降低一點(黃軒毅,吳思源,周曉)。對于新能源車產(chǎn)品主要材料供應(yīng)商的選擇是按照傳統(tǒng)流程進行的。對于供應(yīng)商的選擇，直接決定了贛州星火公司企業(yè)的采購成本。國內(nèi)的原材料供應(yīng)商諸多，但也需要公司對這些供應(yīng)商進行細(xì)致、全面的調(diào)查，也需要不少的調(diào)查成本。2.客戶價值鏈分析贛州星火新能源車公司在傳統(tǒng)成本控制下保持與主要客戶的良好合作關(guān)系以便節(jié)省相關(guān)成本，所以客戶集中度較高。但事實上，如果未來主要客戶與贛州星火新能源車公司的合作發(fā)生變化，或者主要客戶經(jīng)營策略變化決定減少贛州星火公司采購或者不再采購本企業(yè)產(chǎn)品，甚至主要客戶自身經(jīng)營發(fā)生困難，都可能導(dǎo)致企業(yè)從主要客戶獲得的銷售收入增長放緩、停止甚至下降，從而對贛州星火公司業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)績和盈利穩(wěn)定性帶來較大的不利影響(鄭天心,馬若熙,朱博,2021)。從價值鏈視角來看，除了贛州星火公司上游的供應(yīng)商，對于下游的客戶，贛州星火新能源車公司也同樣應(yīng)該進行合理的客戶成本控制(曾宏偉,許嵐露)。客戶收益率矩陣結(jié)合客戶帶來的收入與客戶成本明確劃分不同類型的客戶，以便企業(yè)合理選擇合作客戶，有效實施客戶成本管控。客戶收益率矩陣如圖5-6所示。圖5-SEQ圖\*ARABIC\s16客戶收益率矩陣客戶類型的合理劃分是企業(yè)對實施客戶價值鏈管理的基礎(chǔ)。圖5-6根據(jù)客戶給贛州星火公司企業(yè)帶來的收益合理對客戶進行了分類。左上方客戶為企業(yè)帶來高營收，而企業(yè)投入成本低，為贛州星火新能源車公司帶來超額收益的優(yōu)質(zhì)大客戶，贛州星火新能源車公司應(yīng)該重點培育這類客戶，保持與優(yōu)質(zhì)客戶的長期合作關(guān)系(黃軒毅,吳思源,周曉)。右上方客戶企業(yè)為贛州星火公司帶來高收入，且企業(yè)成本投入高，屬于獲利能力一般的客戶。對于這類客戶贛州星火新能源車公司應(yīng)該給予一定的關(guān)注度，找出這類客戶價值鏈上的成本可控點。左下方客戶為企業(yè)帶來低收入，贛州星火公司所耗費的成本也低，屬于為贛州星火公司創(chuàng)造收益一般的客戶，但這類客戶是與贛州星火新能源車公司建立合作關(guān)系最長久的客戶。對于這類客戶贛州星火新能源車公司可以試圖轉(zhuǎn)化為左上方類型客戶。右下方屬于創(chuàng)收能力低的客戶，且這類客戶為贛州星火公司帶來的收益接近于零，針對這類客戶贛州星火新能源車公司可以選擇戰(zhàn)略性放棄(鄭天心,馬若熙,朱博)。據(jù)此，贛州星火新能源車公司通過客戶收益率矩陣將客戶歸類，針對不同客戶制度相應(yīng)的戰(zhàn)略策略，降低企業(yè)的客戶交易成本、時間和資金成本。本章小結(jié)本章內(nèi)容首先對贛州星火新能源車公司應(yīng)用價值鏈進行成本控制進行了必要性和可行性分析。然后結(jié)合贛州星火新能源車公司當(dāng)前成本控制存在的問題，分別從內(nèi)、外部價值鏈對贛州星火新能源車公司進行成本控制分析，力求解決企業(yè)成本控制的問題并為企業(yè)應(yīng)用價值鏈進行成本控制提出了相應(yīng)措施。通過對贛州星火公司應(yīng)用內(nèi)部、外部價值鏈進行成本控制的分析，進一步了解到任何鏈條都不是單獨進行作業(yè)的，它們之間環(huán)環(huán)相扣，具有系統(tǒng)性和廣泛性，這樣的屬性能有效幫助贛州星火新能源車公司解決當(dāng)前成本控制存在的主要問題，并為企業(yè)在未來發(fā)展中進行成本控制提供有效的解決思路。贛州星火新能源車公司實施價值鏈成本控制保障措施優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)可以根據(jù)公司內(nèi)部的實際情況而變化，這要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有良好的判斷力。組織結(jié)構(gòu)的變化必然會影響資源分配方式的變化，進而影響到價值鏈的成本，因此贛州星火公司必須對其內(nèi)部組織機構(gòu)進行必要的改革[11]。在保持整體穩(wěn)定的前提下，保證連鎖成本管理目標(biāo)的價值實現(xiàn)。此次改革贛州星火公司的主要方向應(yīng)該是扁平化組織結(jié)構(gòu)。組織分級改變了以往分步管理模式的傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，借用現(xiàn)代信息技術(shù)手段實現(xiàn)信息共享，提高組織對環(huán)境變化的快速檢測和響應(yīng)能力(袁佳豪,韓佳莉,戴涵,2020)。贛州星火公司扁平化的組織意味著更低的管理層次和更廣的管理范圍，一是降低人工和管理成本。二是通過改變贛州星火公司上下級決策方式和溝通方式，實現(xiàn)信息在不同層級的傳遞，上級下放權(quán)力，下級獲得權(quán)力之后信息傳遞速度快。分享率高，能夠讓星火新能源車公司員工及時發(fā)現(xiàn)問題并進行解決，減少信息失真和信息丟失[12]。根據(jù)不同的工作目標(biāo)組建多功能團隊，打造基于價值鏈成本管理的工作平臺，也是優(yōu)化組織架構(gòu)的重要一環(huán)。比如，從新能源車創(chuàng)新目標(biāo)出發(fā)，組建企業(yè)的研發(fā)團隊，將包括銷售、生產(chǎn)、研發(fā)部門之外的研發(fā)人員和財務(wù)人員，甚至贛州星火公司的財務(wù)人員也包含在內(nèi)(姜笑彤,傅千悅,2018)。同時贛州星火公司也要將供應(yīng)商和客戶視為重要的團隊成員。這樣組成的跨職能團隊，本質(zhì)上是將企業(yè)的所有資源集中在核心上，有助于提高星火公司解決問題的效率，增強公司的競爭力。制定激勵制度價值鏈成本控制不是為了提高特定企業(yè)的價值，因為基于利潤的主代理關(guān)系是價值鏈中不同企業(yè)之間的關(guān)系，所以這為價值鏈中的每個企業(yè)提供了機會。如果贛州星火公司價值鏈成本控制體系能夠有效實施，則應(yīng)將制度正規(guī)化，形成價值鏈激勵機制。具體來說(江文杰,石澤寧)：第一、定價和訂購激勵措施。這些激勵措施主要用于外部價值鏈的上下游。例如，贛州星火公司可以通過增加供應(yīng)訂單數(shù)量來為其頂級供應(yīng)商產(chǎn)生收入激勵，同時通過創(chuàng)收行動鼓勵更多的子經(jīng)銷商積極參與并形成價值鏈聯(lián)盟。星火企業(yè)還可以安排專家進行指導(dǎo)，參與星火新能源車公司產(chǎn)品開發(fā)、采購和銷售政策的研發(fā)、采購和銷售政策討論，從而形成強大的利益相關(guān)者組織，確保公司的穩(wěn)定。第二、物質(zhì)和非物質(zhì)激勵。它是為贛州星火公司內(nèi)部價值鏈制定的。工資、獎金等一系列物質(zhì)獎勵是最直接有效的激勵措施，組織培訓(xùn)、晉升、年假等非物質(zhì)獎勵也是重要的激勵措施(丁子軒,阮曉)。當(dāng)贛州星火公司的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵體系建立后，員工的積極性將得到充分調(diào)動，積極參與星火公司的價值創(chuàng)造活動。第三、組織激勵。贛州星火公司的內(nèi)部管理應(yīng)將價值鏈視為一個組織，無論是優(yōu)秀的供應(yīng)商還是轉(zhuǎn)銷商，都應(yīng)建立合理的評價淘汰機制，優(yōu)化該組織的管理。對評價結(jié)果好的企業(yè)，應(yīng)進一步參與產(chǎn)品研發(fā)，商討購銷條款；對評價結(jié)果差的賣家，贛州星火公司將終止持續(xù)合作，這樣才能保證企業(yè)經(jīng)濟不會受到影響。實現(xiàn)信息共享在高度發(fā)達(dá)的信息時代，及時準(zhǔn)確的信息傳遞和綜合決策是企業(yè)實施價值鏈成本管理的必要條件[13]。和目前很多新能源車公司一樣，贛州星火公司也建立了基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，在公司內(nèi)部建立了信息鏈，實現(xiàn)公司內(nèi)部信息共享，這對于減少前期管理時間至關(guān)重要，提高運營效率，完善價值鏈，實現(xiàn)附加值(魯澤宇,閻一婷,陽瑞)。但是，贛州星火公司的信息仍然不能滿足現(xiàn)代經(jīng)濟市場化的需要，市場需求導(dǎo)向市場的所有信息都必須與企業(yè)的內(nèi)幕信息相結(jié)合，這些信息包括來自企業(yè)各類價值鏈上的信息。實現(xiàn)星火新能源車企業(yè)各個信息環(huán)節(jié)的信息流與物流相結(jié)合，實現(xiàn)對市場的快速響應(yīng)，降低企業(yè)運營成本，承擔(dān)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)價值鏈上下游企業(yè)與企業(yè)共存的目的。因此，贛州星火公司信息共享機制的建立迫在眉睫。建立監(jiān)督機制再好的機制，沒有監(jiān)督也不能健全運行，也就不能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供良好的保障?；诖饲皩M州星火公司有限公司成本控制現(xiàn)狀及存在問題的分析，筆者認(rèn)為贛州星火公司應(yīng)加強監(jiān)管機制的建立。必須考慮以下兩方面的建設(shè)。一是建立成本控制預(yù)警線。贛州星火公司根據(jù)每年的年度總預(yù)算，對不同部門的預(yù)算成本進行分析，將預(yù)算成本與實際支出進行比較，分析產(chǎn)生差異的原因。但是，缺乏對整個運行過程的動態(tài)監(jiān)控，增加了偏離預(yù)期目標(biāo)程度的不確定性。因此，重要的是根據(jù)目標(biāo)成本和市場運行情況設(shè)置成本警戒線，實時監(jiān)控成本管理過程，及時識別和分析偏離目標(biāo)值的原因。二是拓寬監(jiān)管渠道。贛州星火公司要敢于拓寬監(jiān)管渠道，鼓勵更多員工積極參與企業(yè)成本管理工作的監(jiān)管，建立從原材料采購到產(chǎn)品銷售再到售后的嚴(yán)格監(jiān)管機制。本章小結(jié)本章內(nèi)容主要基于贛州星火公司有限公司價值鏈成本管理模型的建立，提出了一套保障措施，以保證價值鏈成本管理模型的順利有效實施。建立監(jiān)督機制、打造企業(yè)文化的五項措施，包括優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范激勵體系、實現(xiàn)信息共享，希望給贛州星火公司有限公司的價值鏈成本管理方面帶來參考。結(jié)論隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，每個企業(yè)都不可避免地成為價值鏈中的一環(huán)，傳統(tǒng)的成本控制模式從內(nèi)控和外控的宏觀角度已經(jīng)從內(nèi)控轉(zhuǎn)向“內(nèi)外兼控”。企