績效評估-“和”而不是“給”

績效評估,“和”而不是“給”你如何看待你和職員在績效治理中的關(guān)系，決定了你能否從績效治理中獵取成功。專門多治理者認(rèn)為自己的角色是判定者，自己的價(jià)值在于對職員的績效做出判定，因此備受困擾。而另外一些治理者認(rèn)為自己的價(jià)值在于關(guān)心職員獵取成功，是與職員一起進(jìn)行績效評估，因此獲得了成功。績效評估，是給職員做依舊和職員一起做？專門多直線經(jīng)理關(guān)于這一點(diǎn)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識，他們認(rèn)為績效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的情況，“自己的價(jià)值在于評估，判定職員績效的優(yōu)劣”。他們認(rèn)為在為職員做績效評估這件情況上，自己應(yīng)該“給”職員點(diǎn)什么，比如：給職員確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，給職員打分，給職員劃分等級，給職員處罰以懲戒不行的行為，等等。他們把自己置身于職員之外，喜愛命令和操縱，把績效評估當(dāng)成公司給予自己的權(quán)力，把專門多個(gè)人的喜好攙雜到對職員的績效評估上，使績效評估成為受人為因素阻礙和操縱的治理手段，充滿隨意性。另外一些經(jīng)理則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績效評估是一個(gè)他們和職員共同探討成功的機(jī)會，是一個(gè)關(guān)心他們和職員進(jìn)行更好溝通的治理平臺，他們借助那個(gè)平臺，鼓舞職員積極參與到績效評估中來，與職員一起制定績效目標(biāo)，一起探討阻礙績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與職員一起做績效評估，以“沒有意外（Nosurprise）”作為衡量績效評估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范疇之內(nèi)，與職員一起制定績效改進(jìn)打算，使職員的績效不斷得到改善，連續(xù)獲得進(jìn)步。兩種不同的觀點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價(jià)值在于評估職員績效的經(jīng)理從績效治理中感受到了挫敗，對連續(xù)進(jìn)行績效評估不抱信心；而那些把績效評估視為自己和職員探討績效的機(jī)會的經(jīng)理則從中獲得了成功，情愿把績效評估那個(gè)平臺建設(shè)的更好，使自己和職員能夠在它的關(guān)心下獲得更大的成功。正所謂，你如何看待績效治理，績效治理就會如何回報(bào)你。要想做好績效治理，我們的直線經(jīng)理就必須在那個(gè)問題上有一個(gè)正確的認(rèn)識，在績效治理的觀念上有一個(gè)比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到績效治理事實(shí)上并不是簡單的操縱手段，而是偉大的治理思想，從“給”職員做績效評估到“和”職員一起做績效評估，使績效治理成為關(guān)心經(jīng)理和職員改善績效、提高能力的工具！一、“給”經(jīng)理的表現(xiàn)認(rèn)為自己的價(jià)值在于作為治理者評判職員績效的經(jīng)理（那個(gè)地點(diǎn)姑且稱之為“給”經(jīng)理），他們在績效治理中通常有如下表現(xiàn)：1、認(rèn)為績效治理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)對、敷衍了事；2、認(rèn)為績效治理是人力資源部該關(guān)懷的情況，與自己無關(guān)；3、認(rèn)為績效評估是個(gè)得罪人的工作，可怕會因此站到職員的對立面；4、認(rèn)為做績效治理會耽擱自己的時(shí)刻，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差；5、認(rèn)為執(zhí)行公司的績效治理政策，確實(shí)是填寫人力資源部要求填寫的表格；6、認(rèn)為為職員確定績效目標(biāo)，確實(shí)是按照自己的主觀意志對職員提出要求，無須征求職員的意見；7、認(rèn)為評估職員的績效，確實(shí)是在考核表格上簡單打分；8、認(rèn)為做績效反饋，確實(shí)是通知職員自己給他/她打了多少分；9、認(rèn)為給職員打完分就意味著績效評估工作的終止。以上總結(jié)了9條認(rèn)為自己在績效評估中應(yīng)該“給”職員點(diǎn)什么的經(jīng)理的表現(xiàn)，從中能夠看出，實(shí)際上他們什么也沒有給職員，沒有為職員績效的改善、能力的提高做出任何有益的關(guān)心。相反，卻給職員的工作能力的提高和職業(yè)的進(jìn)展制造了許多的障礙，使職員處于被操縱和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績效治理致力于改善職員績效的思想完全是背道而馳的！二、“和”經(jīng)理的表現(xiàn)那么，認(rèn)為自己的價(jià)值在于“和”職員討論績效的經(jīng)理（那個(gè)地點(diǎn)姑且稱之為“和”經(jīng)理），他們會如何樣表現(xiàn)呢？1、他們對績效治理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動是積極的；2、與“給”經(jīng)理把績效治理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會把績效治理看成是企業(yè)提供給他們的一個(gè)高效的治理平臺；3、在企業(yè)制定績效治理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發(fā)表見解；4、在政策制定完成后，他們會花比較多的時(shí)刻，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸取，不僅明白每個(gè)治理工具如何使用，而且明白各個(gè)工具的設(shè)計(jì)思想；5、他們會比較注意更新修訂職員職位說明書，以保證職員的職位說明書與當(dāng)前的工作相匹配；6、他們的心中通常會有一個(gè)PDCA（P—打算，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整）的治理流程，明白每一步自己要做什么工作，該如何做，該做到什么程度；7、在為職員確立績效目標(biāo)的時(shí)候，他們會主動征求并尊重職員的意見，讓職員參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致；8、確立績效目標(biāo)之后，他們會把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與職員保持連續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解職員的工作進(jìn)展情形，適時(shí)地給予鼓舞，關(guān)于職員在工作中表現(xiàn)出來的不行的行為，也能及時(shí)地予以指出，使職員的工作狀態(tài)始終都在績效治理的軌道上；9、在職員完成績效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄職員的績效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄兠靼住笆聦?shí)依據(jù)”是評估職員的重要前提，他們會依照每個(gè)職員的情形分別建立業(yè)績檔案，以保證在對職員進(jìn)行績效評估的時(shí)候，有理有據(jù)，確?！皼]有意外（Nosurprise）”發(fā)生。10、在評估終止后，他們會用專門的時(shí)刻，與職員一對一地進(jìn)行績效溝通，與職員一起總結(jié)他們在本績效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不行的方面都能談到，并能在績效面談的最后對職員提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于職員在下一個(gè)績效周期內(nèi)能做得更好。11、同時(shí)，他們會與職員一起制定績效改進(jìn)打算，使職員的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進(jìn)。三、從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理美國聞名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”績效治理也同樣如此，筆者認(rèn)為：績效治理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！我們能夠發(fā)覺，凡是認(rèn)為自己的價(jià)值在于和職員一起探討績效的經(jīng)理差不多上熱愛績效治理的經(jīng)理，凡是熱愛績效治理的經(jīng)理，都在執(zhí)行公司的績效治理政策方面取得了成功，都從績效治理中品味到了樂趣，而且期望做得更好！我們也發(fā)覺，那些頑固地認(rèn)為自己的價(jià)值在于給職員評判績效結(jié)果的經(jīng)理差不多上執(zhí)行的失敗者，都在績效評估中遭遇了挫折，對連續(xù)進(jìn)行績效評估沒有信心。鑒于此，我們的企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績效治理的過程中，著手培養(yǎng)直線經(jīng)理對績效治理的感情，使他們從對績效治理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來，進(jìn)而開始熱愛、學(xué)習(xí)、研究、分享績效治理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項(xiàng)工作要做：1、為直線經(jīng)理者編寫一本《績效治理輔導(dǎo)手冊》原本就對績效治理持有懷疑態(tài)度的直線經(jīng)理，可能沒有愛好自己去書店購買此類專業(yè)書籍，也沒有愛好閱讀人力資源部舉薦的大部頭。那么，那個(gè)時(shí)候，就需要我們的人力資源部多費(fèi)些心思，多花些時(shí)刻，簡要摘編一些績效治理的理論知識，從績效治理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個(gè)方面入手，編輯成冊，作為直線經(jīng)理操作績效治理的輔導(dǎo)手冊，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。使他們通過閱讀，能對績效治理有個(gè)初步的認(rèn)識，起碼明白績效治理的概念，在績效治理的觀念上有一個(gè)好的轉(zhuǎn)變，不要一提績效治理就認(rèn)為是評估職員，一提評估就認(rèn)為是為了發(fā)工資。2、對直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，HR經(jīng)理作為公司內(nèi)部績效治理的專家，應(yīng)專門設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件，對直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個(gè)流程，把握必備的技巧，會使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升直線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)技能。和專業(yè)的咨詢公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識豐富程度和講課技能，可能是差了點(diǎn)，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際梳理績效治理的流程，而且，企業(yè)的績效治理政策通常是人力資源部的觀點(diǎn)和主張的表達(dá)，鼓舞他們更多地推銷自己，鼓舞他們更多地和直線經(jīng)理溝通績效治理，才更有利于企業(yè)績效治理體系建設(shè)的開展。3、對直線經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)績效治理政策的培訓(xùn)理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績效治理政策。如何說，與理論知識相比，績效治理政策才是具備可操作性的。因此，人力資源部在績效治理政策獲得批準(zhǔn)之后還要針對它再進(jìn)行一次具體的培訓(xùn)，對績效治理政策的設(shè)計(jì)思想、績效治理的流程、所采納的方法和工具、績效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立等具體的政策性內(nèi)容做出詳細(xì)的說明說明。通過如此一個(gè)培訓(xùn)，使直線經(jīng)理逐步進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。4、把績效治理的職責(zé)寫入職位說明書通常，直線經(jīng)理不認(rèn)為績效治理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績效治理流于形式的重要緣故之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對直線經(jīng)理的職位說明書進(jìn)行修訂，把績效治理作為一項(xiàng)重要職責(zé)寫入他們的職位說明書。實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識這么做，但成效并不理想，要緊緣故在于界定的并不清晰，描述得過于簡單，比如，有的企業(yè)只是簡單一句話一帶而過：“對職員進(jìn)行績效考核”，如此的設(shè)計(jì)是不能關(guān)心直線經(jīng)理更好地認(rèn)識績效治理那個(gè)職責(zé)的！筆者建議在描述直線經(jīng)理的績效治理職責(zé)的時(shí)候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對職員宣傳績效治理的思想、政策和制度；②為職員修訂職位說明書；③與職員一起確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；④對職員進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑤收集職員績效的記錄，為職員建立績效檔案；⑥對職員進(jìn)行績效反饋；⑦考核職員的績效表現(xiàn)；⑧將考核結(jié)果反饋給職員；⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；⑩對職員進(jìn)行績效治理中意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。5、制定績效治理“審計(jì)”制度績效治理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)依照績效治理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對直線經(jīng)理執(zhí)行績效治理制度的情形進(jìn)行審計(jì)，要緊審計(jì)內(nèi)容以直線經(jīng)理的績效治理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促直線經(jīng)理重視績效治理工作，以如此一個(gè)制度安排推動企業(yè)的績效治理走向正確的軌道，并在那個(gè)軌道上一直運(yùn)行下去，使直線經(jīng)理在執(zhí)行績效治理的過程中逐步培養(yǎng)熱情、提高技能。6、組織相關(guān)的研討會在執(zhí)行績效治理制度的過程中，直線經(jīng)理確信會遇到各種各樣的問題，那個(gè)時(shí)候，人力資源部應(yīng)及時(shí)地組織直線經(jīng)理對其在工作中碰到的問題進(jìn)行研討，通過對實(shí)際問題的研討，使直線經(jīng)理進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念