留人二十招讓員工做老板

留人二十招讓員工做老板職員流失，企業(yè)多支出150%“別處的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達標(biāo)，一不留神又要跑……”一首打油詩淋漓盡致地寫出了人才高流淌率下老總和HR經(jīng)理們的無奈。人才不夠是每個高速進展企業(yè)最可怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。假如不能擁有足夠的人才，就喪失了競爭的先機。專門多企業(yè)為了獲得猛烈競爭中的優(yōu)勢，花費了大量的精力和財力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓(xùn)基地，空為人作嫁衣裳。關(guān)于還在成長中的中國企業(yè)，又有幾個是真正有實力像GE那樣能夠成為“黃埔軍?！保豢膳赂呒壢瞬帕魇?過高的流淌率不可幸免地還帶來聘請成本的提高。據(jù)統(tǒng)計，因為職員流淌導(dǎo)致對新職員的成本支出將是原支出的150%。如何樣留住人才?第一招：努力營造群體凝聚力“八分人才，九分使用，十分待遇?！边@是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難明白得，留住人才的方法專門多，減少職員流失率的方法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的確實是進展，把人安排在合適的崗位上，為職員職業(yè)生涯進展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f的不確實是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和鼓舞、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。然而專門多時候，老總往往會忽略一個不用花錢的留人手段營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力事實上確實是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。阻礙群體凝聚力的因素專門多，如人際因素、群體活動、群體目標(biāo)、群體滿足成員需求的狀況。假如企業(yè)的進展目標(biāo)和個人的奮斗目標(biāo)方向一致，或說企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有助于職員個人目標(biāo)，如實現(xiàn)自我價值，提升能力等，那么群體吸引力就大。同事相處其樂融融，公司集體給職員“家”的感受，那么當(dāng)職員離開的時候，他就會有舍不得的情緒。舍不得這么好的團隊，舍不得離開這些親如家人的同事。同時他也會對以后團隊產(chǎn)生顧慮，擔(dān)憂新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親熱的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能關(guān)心他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。第二招：領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位而滿足群體成員的需求在實際工作中顯得專門復(fù)雜。例如，領(lǐng)導(dǎo)對職員的態(tài)度專門大程度上決定了群體對職員需求的滿足是否到位。而職員在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓職員做事，不要總是指手畫腳，他們有實現(xiàn)自我的需要;其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導(dǎo)要時刻關(guān)注職員的工作，否則他會覺得自己被群體忽略了。職員要擺脫管制又不情愿完全脫離，使得領(lǐng)導(dǎo)專門難辦?！拔夜芩f我不信任他，不給他放手錘煉的機會;我少問幾句工程進展，他又背地里說我不重視他?！比欢I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰表達在“平穩(wěn)”兩個字上。既要適當(dāng)放手讓職員獨立做事，又要適時關(guān)懷職員是否遇到困難，需要什么樣的支持。第三招：提早儲備失之不慌盡管職員流失對企業(yè)來說不是利好消息，但事實是殘酷的。職員流失不可幸免。因此，完全不流淌也未必是好事。關(guān)于一般職員，鑒于人才市場上人才濟濟，HR不擔(dān)憂找不到替代的人，也專門坦然面對離開。而關(guān)于精英職員，專門多時候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財力在這些20%的少數(shù)人身上，未必有結(jié)果，要走的依舊走。這時候，HR能夠做的事實上是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的聘請，包括聘請時有戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人才儲備和備份。例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊，上一層面有人走了，下一層的人趕忙能補上。現(xiàn)在專門多企業(yè)都有儲備干部制度，既滿足高速擴張的人才需要，也不擔(dān)憂職員流失會造成空缺。再比如，一些IT公司在聘請技術(shù)人員時，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。如此，A項目的骨干跑路，B項目的骨干能夠應(yīng)急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。因此，花費專門大，對企業(yè)的資金要求專門高。因此，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認清事實，然后從聘請開始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。第四招：透亮化治理：留之心切盡管走是不可幸免的問題，但HR依舊要竭盡所能去留住人才。積極行動而不是被動地看著他們走，要留人就得從走人的緣故著手。依照聞名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計，職員的真正離職緣故，最要緊的是治理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙進展占更XX例。而造成職員“治理者能力欠缺”那個認知的，往往是溝通的問題，而不是治理者能力欠缺，或者說是他們在職員關(guān)系治理上有欠缺。一種透亮化的職員關(guān)系治理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，排除誤解。透亮化職員關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無不荊職員和領(lǐng)導(dǎo)的溝通要緊分為被動和主動溝通。被動溝通如試用期反愧績效考核反愧隨機反潰隨機反饋專門能發(fā)揮作用。第五招：招人不如留人中國有句古話叫做外來的和尚會念經(jīng)。同樣是和尚，什么緣故外來的會念經(jīng)呢?這反映出許多治理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，差不多得到的卻不明白珍愛。同樣的情形發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量聘請，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司的創(chuàng)始人莫里·哈尼根說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點專門可笑。這些公司不斷聘請人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估量，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)時期的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費的時刻──替換雇員的成本能夠高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招確實是在你挖空心思聘請人才的時候，第一留住人才。第六招：聘請合適的職員留住人才的前提是聘請到合適的職員。專門多公司的體會說明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個把握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭儲備公司的首席行政執(zhí)行官米爾納發(fā)覺最好是花一些時刻去確定一個應(yīng)聘者是否可能留下來。改變我們的聘請政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的龐大成就時說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭儲備公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時刻地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團隊精神和團結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭儲備公司做許多面試和測驗來甄選求職者。我們不期望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是專門有才華的人才，米爾納說。第一細胞公司也十分看重認真預(yù)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些今后可能和某職位空缺的候選人同事的公司職員對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司職員組成的團隊。第七招：讓每一個人都有事可干在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，職員就象足球隊員。高薪能夠為球隊聘到大腕的球星，然而，假如這位球星一年都沒有上過場，他確信會離開這支球隊。公司也是如此。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身確實是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個職員都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細化，使每一個職員都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對職員進行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要專門考慮兩點：一是要考慮職員的愛好，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個職員都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才情愿在公司長期地干下去。第八招：讓職員做老總同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個突出的特點是職員隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們制造欲望高，喜愛挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且制造能力也強。因此，他們最崇拜的是做自己的老總，而這也正是專門多職員辭職的緣故。適應(yīng)這一點，給他們做自己老總的機會就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標(biāo)組成一個工作團隊。那個團隊擁有廣泛的權(quán)力，他們能夠打算自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)益，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原先更象是獨裁政體，聯(lián)邦默高公司的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒說，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原先簡化多了。我們的雇員能夠自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員情愿留下來的一個緣故。承諾他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分事實也正是如此。第九招：培養(yǎng)職員對業(yè)務(wù)的愛好愛好是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當(dāng)一個人對某項工作感愛好的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累;而當(dāng)他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲乏。而一個人是否對一項工作感愛好，專門大程度上取決于他認為工作是否有意義。假如他認為一項工作是專門有意義的，是值得的，他就會專門投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在那個地點工作的人就會覺得自己的工作是專門有意義的，他們一旦選擇了到那個網(wǎng)站工作就一樣不情愿舍棄。因此，讓職員覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有愛好，就會感到愉快，就能夠使職員長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。然而，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿舍棄高薪來到政府部門工作。在那個地點工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾說，那個地點充滿著一種雇員滿足的氣氛。第十招：培訓(xùn)最好的禮物從1997年開始，美國《財寶》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住職員方面都做得專門好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流淌率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是專門低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對職員提供免費的或者部分免費的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個職員提供了43小時的培訓(xùn)幾乎比上年整整多了一天。有的公司差不多在他們的聘請廣告中炫耀自己大方的培訓(xùn)項目。在愛德華·瓊斯公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。我們認為培訓(xùn)是專門值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負責(zé)人丹·惕姆說。假如我們沒有將職員裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們明白教育和培訓(xùn)是提升不管是在本公司依舊在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術(shù)培訓(xùn)的機構(gòu)。在一年的時刻里，差不多有50個班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：培訓(xùn)是高于金錢的留住職員的鼓舞措施。第十一招：靈活的工作時刻和地點現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不情愿象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到如此的說法：我專門喜愛這份工作。然而，我認為照管我才2個月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強度的，因此許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時刻和地點，就成為留住人才的法寶。在《財寶》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時刻的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：位于前列的公司說，假如你在那個地點工作，你能夠自己選擇時刻，選擇工作方式，在有些情形下甚至能夠選擇與你共事的人。如此的打算在安永會計師事務(wù)所差不多實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格說，對所有可靈活把握工作時刻的雇員進行的調(diào)查說明，假如沒有那個有利條件，有65%的人會跳槽。第十二招：防止關(guān)鍵性人才叛逃對一個公司而言，最可怕的不是職員的流失，而是優(yōu)秀職員投奔到競爭對手的陣營里去。而假如那個職員又把握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者隱秘的話，那后果簡直確實是災(zāi)難了。專門關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價值的確實是知識，而最可怕的確實是有人將這些知識帶到了對手那兒。那么，如何防止這種情形的發(fā)生呢?第一，要及時地了解職員的思想動態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解職員的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項具有關(guān)鍵意義的提升時，冒名一家專門有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的職員發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人如此做了。這說明了什么呢?大伙兒因此都明白了。而公司一旦發(fā)覺某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面關(guān)心他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強有關(guān)防范工作。其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的職員在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關(guān)職員是一種制約，在有的職員經(jīng)不住對方的糖衣炮彈而叛逃的時候，公司也能夠在訴訟中得到賠償。第十三招：用優(yōu)先購股權(quán)證明我愛你現(xiàn)在，越來越多的公司用向職員提供優(yōu)先購股權(quán)的方式留住職員。這一方式的優(yōu)點是把職員利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，職員將對公司更加忠心，專門關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的阻礙大，而且還可能因為公司職員過于關(guān)注自己的股票而阻礙其工作。依照威廉·默塞爾開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求計策，公司給予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴確實是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干職員中的一位。他是一名開發(fā)運算機輔助設(shè)計軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進入設(shè)在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：對我來說，在那個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠補償我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。德州儀器公司副總裁、負責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯說，關(guān)于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴如此有體會的雇員趕忙就要真正創(chuàng)出成績時痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅能夠使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，這也是表示你愛他們的一種方式。第十四招：建立職業(yè)年金打算職業(yè)年金打算又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險打算，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)職員提供退休津貼的養(yǎng)老保險打算。實行職業(yè)年金打算最大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到職員退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一樣對工齡長的職員專門照管，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認股權(quán)相比，它要真實得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的即使公司破產(chǎn)了，職員仍舊能夠領(lǐng)到養(yǎng)老金。因此，職業(yè)年金打算對留住職員具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards&Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401打算，每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。那個一共有15000名職員左右的公司，至少有3500名職員的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了專門好的回報：在《財寶》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。第十五招：迅速的市場反應(yīng)能力不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權(quán)，依舊靈活的工作安排，實際上都表現(xiàn)為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能同意;即使專門苛刻的雇主，雇員也要忍耐。當(dāng)勞動力供不應(yīng)求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)峻供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。然而，許多企業(yè)還沒有認識到這一點，他們?nèi)耘f對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。因此，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司能夠苛刻地對待職員。因為，職員即使忍耐了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都可不能如此做。然而，在勞動力市場供不應(yīng)求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十六招：忠誠靠時刻來培養(yǎng)杰克因·庫本是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她差不多在那個地點工作23年了。她說：工資對我來說因此專門重要，但不是我在那個地點呆這么長的時刻的要緊緣故。我感受我因為自己所做的工作而得到了專門好的酬賞，庫本說，然而還有比這更重要的情況。我在那個地點工作的幾年的時刻里，我差不多樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地點去從頭做起。我感受我差不多在專門多情形下對組織做出了阻礙同時我也得到了認可。對我來說，這些情況是比金錢更重要的情況。一旦人們的差不多需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的鼓舞作用。因此，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都期望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)某陝凇Ｈ欢诂F(xiàn)實生活中，將金錢作為要緊工作動機的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，象威嚴(yán)以及你所做的情況是值得的如此的感受要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：我們在一兩天的時刻里就能夠培養(yǎng)出忠誠的職員?；蛘哒f：假如我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。要明白，忠誠是靠時刻來培養(yǎng)的。第十七招：建立合理化建議制度在瓦拉西斯傳播公司，每一個職員都感受是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在專門低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得如此的成就的關(guān)鍵。使人們留在那個地點的是我們有著從上到下每一個人的投入差不多上有價值的如此一種氣氛，差不多在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個人都專門自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對關(guān)心公司成長是專門有關(guān)心的。1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議差不多為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感受確實好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。馬克特說。第十八招：沒有許諾的終生雇傭忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭確實是公司向雇員說明對他們忠誠的方式之一。它說明公司的命運同職工的命運不可分割地蠻纏在一起。這確實是什么緣故象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種能夠被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：終身雇傭是我們的目標(biāo)你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保證是鼓舞職員積極工作的關(guān)鍵。但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清晰地說明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都能夠發(fā)覺的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：所有職員同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著不管是豐田依舊公司雇員，在任何時候，因為任何理由都能夠炒對方的魷魚。然而豐田公司的職員有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：他們總是說永久可不能將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在那個地點，和公司一起度過難關(guān)。這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以