績效考核神秘并現(xiàn)實著

績效考核神秘并現(xiàn)實著調(diào)查發(fā)覺中國企業(yè)面臨的十大治理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效治理職員業(yè)績依舊是我國企業(yè)關(guān)注的頭等治理問題！

與治理實踐界的困惑相對應(yīng)，人力資源治理理論之中最為引人注目的熱點問題也當(dāng)數(shù)績效考核。

傳統(tǒng)的治理學(xué)家歷來關(guān)于績效考核的觀點有兩種：一是以治理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《治理實踐》中提出了至理名言“評估，否則舍棄”；另外反對派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量治理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的職員誤入歧路，使治理偏離方向。

面對實踐界的困惑與理論界的爭辯，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感受。

筆者從事多年人力資源治理與咨詢工作，站在治理實際的角度認(rèn)為績效考核是一種有效的治理工具，“評估，否則舍棄”更加符合治理實際。因此，績效考核工作開展不利則專門可能會使我們的職員誤入歧路，使治理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場間隙而獵取暴利和快速成長的方法，在今天差不多專門難行通。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)職員能力的培養(yǎng)、提高，對職員業(yè)績進(jìn)行治理是提高職員能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源治理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應(yīng)用中與企業(yè)實際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的進(jìn)展時期相結(jié)合

企業(yè)經(jīng)濟(jì)形狀在一生中要緊出現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的進(jìn)展時期，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。

A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關(guān)鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的治理體系，引入咨詢公司對其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理流程體系、績效體系、薪酬體系進(jìn)行建設(shè)。在績效體系方案設(shè)計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作打算可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情形多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核職員的業(yè)績表現(xiàn)；

2、A企業(yè)職員人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的職員之間有眾多職務(wù)等級，大伙兒差不多上一家人的感受，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀；

3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，職員所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情形下，職員自覺性和團(tuán)隊合作精神更為重要，假如給每個人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

針對A企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情形下，對職員業(yè)績進(jìn)行有效的治理。此套績效考核體系具有以下特點：

1、考核指標(biāo)在保證評判的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強(qiáng)，以適應(yīng)A企業(yè)工作打算可控性差的特點；

2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直截了當(dāng)評判，評判信息由被評判職員的直截了當(dāng)治理者提供的方式開展，在連續(xù)堅持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化家長式治理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化治理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；

3、定性指標(biāo)的廣泛采納與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直截了當(dāng)評判，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評判職員業(yè)績表現(xiàn)，以連續(xù)保持并促進(jìn)職員在工作中發(fā)揮團(tuán)隊合作精神。

B企業(yè)是一家國有省級大型設(shè)計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的治理制度健全，職員分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進(jìn)、有用的績效考核體系，決定請咨詢公司關(guān)心建設(shè)績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設(shè)績效考核體系時，遇到以下三點問題：

1、院職員為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)峻，且以生產(chǎn)部門職員更甚；

2、部門職員職位等級觀念嚴(yán)峻，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)峻，部門之間存在嚴(yán)峻的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)峻的能者多干的現(xiàn)象。

針對B企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套適合B企業(yè)自身特點的績效考核體系：

1、考核指標(biāo)在保證評判的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采納定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上鼓舞職員加強(qiáng)對工作的打算，以期明顯提高職職員作的目的性與積極性；

2、考核關(guān)系以被考核人的直截了當(dāng)上司為主，健全原有的分權(quán)治理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各職能模塊的負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一績效打分，以加強(qiáng)職責(zé)模塊負(fù)責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產(chǎn)部門職員績效評判結(jié)果實施強(qiáng)制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同進(jìn)展時期的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級觀念比較嚴(yán)峻。因此，對如此的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)職員個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力；二是對職員進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時剔除不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，治理趨于扁平，干好干壞大伙兒都能有一個客觀的評判，因此，績效考核的要緊目的在于系統(tǒng)地保證企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實際工作相結(jié)合

績效考核的目的是為了最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效考核如何能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)要緊有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發(fā)覺，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的治理實際。

基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責(zé)的績效考核體系要求企業(yè)崗位治理體系健全，職員分工明確、精細(xì)，各司其職，這種特點只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限；

2、基于崗位職責(zé)的績效考核體系在實際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點不突出的實際困難，職員關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評判；

3、基于崗位職責(zé)的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長期進(jìn)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)固性越來越差客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身進(jìn)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的愛護(hù)更新的要求。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責(zé)績效考核體系上的進(jìn)一步進(jìn)展，其思想上全然解決了基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在的問題。然而，針對中國企業(yè)目前的實際，這種思路的適應(yīng)性不強(qiáng)：

1、據(jù)中國進(jìn)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略治理咨詢中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有36％的中國企業(yè)有專門的戰(zhàn)略治理機(jī)構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略治理，這說明中國企業(yè)的戰(zhàn)略治理意識不強(qiáng)，基于戰(zhàn)略的績效考核體系的適用性不強(qiáng)；

2、基于戰(zhàn)略的績效考核體系的考核指標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的日常實際運作支撐不足，存在考核指標(biāo)的適用性問題；

3、企業(yè)內(nèi)部基層崗位職員的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間不存在直截了當(dāng)?shù)南嚓P(guān)性，基層崗位職員的績效考核存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

鑒于上述的實際情形，基于企業(yè)年工作打算的績效考核體系能夠滿足中國企業(yè)對業(yè)績治理的實際需要。

前文中談到的B企業(yè)在建設(shè)績效考核體系時，正是采納了基于企業(yè)年度工作打算的績效考核體系?；谄髽I(yè)年度工作打算的績效考核體系解決了B企業(yè)在績效考核體系建設(shè)中遇到的實際問題：

1、B企業(yè)每五年都制定進(jìn)展規(guī)劃，但企業(yè)實際工作受到年度工作打算的直截了當(dāng)引導(dǎo)，建立基于企業(yè)年度工作打算的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；

2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門的直截了當(dāng)治理，包括目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，如何將目標(biāo)責(zé)任通過績效考核體系落實到企業(yè)各個部門是必須解決的問題；

3、B企業(yè)職職員作積極性不高，中高層治理人員缺乏有效的治理工具與治理技巧，建立基于企業(yè)年度工作打算的績效考核體系能夠強(qiáng)化中高層治理人員編制工作打算的思想，把握編制工作打算的方法，引導(dǎo)職員行為，提高工作的目的性與效率、成效；

4、基于企業(yè)年度工作打算的績效考核體系通過年度工作打算的層層分解，解決了企業(yè)基層職員績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一