X華地產(chǎn)集團(tuán)全面診斷分析報(bào)告

優(yōu)化組織，加強(qiáng)管理，推動(dòng)變革，打造一個(gè)高效運(yùn)營(yíng)的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)X華〔集團(tuán)〕組織體系優(yōu)化設(shè)計(jì)及實(shí)施2012年9月機(jī)密第一階段工作報(bào)告：診斷分析建議報(bào)告

20.工程背景及進(jìn)展回憶

3本次管理咨詢是在X華集團(tuán)16年的快速開展背景下，經(jīng)營(yíng)區(qū)域：外鄉(xiāng)本鄉(xiāng) 成功走出X華、走出上海

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：解困、動(dòng)遷為主既包括住宅房產(chǎn)和商業(yè)房產(chǎn)，也包括房地產(chǎn)開發(fā)的上下游配套業(yè)務(wù)

企業(yè)規(guī)模：88年5000元起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)

04年銷售超50億元的“中國(guó)房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)”

4為改善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平，從而為下一輪開展夯實(shí)管理根底而進(jìn)行的，具體咨詢目標(biāo)包括以下四個(gè)：確定總部功能定位優(yōu)化總部組織架構(gòu)優(yōu)化原那么：公司開展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)流程行業(yè)成功因素關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)果：總部組織架構(gòu)部門功能定位主要工作職責(zé)關(guān)鍵考核指標(biāo)確定集團(tuán)管控模式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程母子公司邊界：業(yè)務(wù)管理人事財(cái)務(wù)確定原那么：公司開展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)成熟程度價(jià)值提供方式結(jié)果：總部功能定位母子公司角色工程公司角色定位集團(tuán)授權(quán)體系流程優(yōu)化：關(guān)鍵決策程序主要管理程序主要業(yè)務(wù)流程

5在X華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及其他同仁的配合下，我們已經(jīng)順利完成調(diào)研診斷階段工作，培訓(xùn)與導(dǎo)入方案討論調(diào)整方案設(shè)計(jì)調(diào)研診斷整個(gè)咨詢項(xiàng)目的時(shí)間共計(jì)17周8周4周4周1周調(diào)研/診斷報(bào)告工程結(jié)束工程啟動(dòng)會(huì)方案設(shè)計(jì)報(bào)告最終報(bào)告某參謀將為X華集團(tuán)提供一系列的方案培訓(xùn)，并輔助X華集團(tuán)進(jìn)行方案的導(dǎo)入工作。在全面推廣的過程中提供支持和幫助，并配合解決實(shí)施中可能出現(xiàn)的問題。理解X華集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)其戰(zhàn)略、組織、運(yùn)作流程、人員、對(duì)子公司的管控、考核體系及企業(yè)文化等進(jìn)行深入調(diào)研，通過問卷、訪談、座談會(huì)等手段掌握其現(xiàn)狀，并確定需要優(yōu)化和改進(jìn)的地方。根據(jù)調(diào)研診斷結(jié)果及與X華集團(tuán)的交流溝通，確定《X華集團(tuán)組織優(yōu)化設(shè)計(jì)方案〔初稿〕》對(duì)方案進(jìn)行討論、調(diào)整，不斷完善改善方案，并形成《X華集團(tuán)組織優(yōu)化設(shè)計(jì)方案〔終稿〕》，確定實(shí)施方案

6在此階段，我們進(jìn)行了96人次的訪談，涉及到X華集團(tuán)總部及各工程公司主要成員，集團(tuán)總部職能部門33人集團(tuán)總師室：7人集團(tuán)營(yíng)銷中心：7人財(cái)務(wù)管理〔中心〕：5人投資開展部：1人質(zhì)量管理部：2人合約審算部：2人行政管理部：2人總務(wù)部：1人市政工程部：1人商業(yè)房產(chǎn)部：3人總裁助理：2人主要訪談對(duì)象董事會(huì)成員4人下屬工程公司49人本地公司：31人外地公司：18人上下游配套企業(yè)10人名華公司：8人怡和兆華：1人物業(yè)公司：1人

71.調(diào)研診斷的研究框架思路及主要結(jié)論

8本次調(diào)研診斷，我們的研究范圍是集團(tuán)總部及所屬的房地產(chǎn)工程開發(fā)公司〔含地區(qū)總部〕，并按照以下的分析思路具體開展研究分析工作：現(xiàn)有業(yè)務(wù)及開展策略解讀〉現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合〉業(yè)務(wù)開展策略分析〉業(yè)務(wù)開展及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)組織管控的挑戰(zhàn)

組織結(jié)構(gòu)診斷分析〉實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)的組織形式〉總部及部門的功能定位〉工程公司的功能定位〉總部與工程公司的邊界流程診斷分析〉應(yīng)有的流程體系〉實(shí)際的流程體系〉重點(diǎn)流程剖析績(jī)效評(píng)價(jià)診斷分析〉績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)〉績(jī)效評(píng)價(jià)的組織〉評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用問題歸集及建議

集團(tuán)總部工程公司其它產(chǎn)業(yè)公司地區(qū)總部診斷分析的范圍

9通過調(diào)研，我們認(rèn)為X華集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理具有以下的主要特點(diǎn)：對(duì)圍繞房產(chǎn)開發(fā)所涉及的相關(guān)上下游及配套業(yè)務(wù)，X華集團(tuán)采取了業(yè)務(wù)內(nèi)部化、經(jīng)營(yíng)公司化的經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)總部對(duì)工程公司采取經(jīng)營(yíng)上放權(quán)、管理上集權(quán)的主動(dòng)式授權(quán)，保存了對(duì)工程公司房產(chǎn)開發(fā)的重要決策能力，同時(shí)將局部執(zhí)行環(huán)節(jié)下移。針對(duì)工程區(qū)域、工程規(guī)模及人員能力等不同特點(diǎn)，X華集團(tuán)采取了相對(duì)固化、又有靈活性的管理模式。對(duì)工程公司的考核，采取了授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制方式。X華集團(tuán)采取了以工程公司為載體，以集團(tuán)總部和集團(tuán)上下游配套企業(yè)共同參與的全程開發(fā)、集團(tuán)式管理的房地產(chǎn)開發(fā)模式。集團(tuán)總部高度參與工程公司主要經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)、嚴(yán)格控制工程公司經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是X華集團(tuán)目前實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬房地產(chǎn)公司管控的主要模式。

10這種經(jīng)營(yíng)管理模式在控制了X華集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，也帶來了由此引起的諸多矛盾：對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)上下游及配套業(yè)務(wù)的內(nèi)部化和公司化，必然引起這些公司與工程公司在市場(chǎng)化和行政指令化之間的矛盾，而集團(tuán)對(duì)此類公司準(zhǔn)確定位的宣介缺乏更加重了矛盾。集團(tuán)目前授權(quán)體系在保證了公平性和主動(dòng)性的同時(shí)，帶來了因工程區(qū)域、規(guī)模的差異化而引起的分類管理難題，并犧牲了工程公司的效率和主動(dòng)性?？偛扛髀毮芄芾聿块T對(duì)上海地區(qū)工程公司職能管理工作的承擔(dān)，在節(jié)省人員、易于了解實(shí)際和加大掌控力度的同時(shí)，影響了其重點(diǎn)工作的開展和對(duì)工程公司的管理力度。總部職能部門功能定位、工作職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)等根底工作的缺乏，使得對(duì)其的考核缺乏重點(diǎn)和抓手，并在職等職位等方面造成混亂。由于集團(tuán)總部對(duì)工程公司主要經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制，必然會(huì)犧牲工作效率，從而對(duì)集團(tuán)總部如何集權(quán)有方、分權(quán)有度形成重要的挑戰(zhàn)。由于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)主體的多元化〔如總部、工程公司及上下游配套企業(yè)〕，必然帶來在業(yè)務(wù)銜接、內(nèi)部協(xié)調(diào)、工作分工、責(zé)任邊界劃分等方面的問題，并具體表現(xiàn)為工作關(guān)系不清、成效結(jié)果不好和工作責(zé)任扯皮等現(xiàn)象。

11通過對(duì)X華經(jīng)營(yíng)管理模式、特點(diǎn)和矛盾的綜合分析，我們得出以下根本結(jié)論：現(xiàn)有開發(fā)模式下的組織管控，存在操作和執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在功能缺失、職責(zé)邊界界定不清晰、責(zé)任劃分不合理、業(yè)務(wù)流程銜接不暢等方面。對(duì)X華集團(tuán)組織管控模式的調(diào)整和完善必須是系統(tǒng)地、一攬子的，且必須從總部功能定位和價(jià)值奉獻(xiàn)入手，按照相應(yīng)的邏輯順序進(jìn)行梳理。由于X華集團(tuán)開發(fā)工程區(qū)域和規(guī)模差異較大，X華集團(tuán)必須加大管控模式的靈活性，建立分類管理模式，并明確分類管理的標(biāo)準(zhǔn)、模式及適用條件。X華集團(tuán)應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持以工程公司為載體，以集團(tuán)總部和集團(tuán)上下游配套企業(yè)共同參與的全程開發(fā)、集團(tuán)式管理的房地產(chǎn)開發(fā)模式，以降低風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮協(xié)同。

122.實(shí)現(xiàn)X華集團(tuán)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析

13對(duì)X華集團(tuán)組織體系的優(yōu)化必須考慮X華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合及其開展策略，并考慮由此給組織管控所帶來的挑戰(zhàn)及影響，本章分析思路解讀：X華集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合解讀：X華集團(tuán)業(yè)務(wù)開展策略分析：業(yè)務(wù)開展及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)組織管控帶來的挑戰(zhàn)

14X華集團(tuán)經(jīng)過16年的開展，已經(jīng)形成了以住宅房地產(chǎn)開發(fā)為主、商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為輔并涉足房地產(chǎn)開發(fā)上下游業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合格局，

一般房地產(chǎn)開發(fā)城市化大社區(qū)型按開發(fā)模式分混合型一般住宅別墅按產(chǎn)品類型分異地上海按地域分商業(yè)配套純商業(yè)異地上海按類型分按地域分施工裝潢、建筑材料貿(mào)易、工程監(jiān)理、物業(yè)管理、廣告代理等

商業(yè)房地產(chǎn)上下游配套住宅房地產(chǎn)

15雖然缺乏明確、成文的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，但X華集團(tuán)董事會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)開展是具有明確、一致的總體策略，1〕產(chǎn)業(yè)定位：以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，延伸價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化、經(jīng)營(yíng)收入多元化。其中房地產(chǎn)開發(fā)又以住宅房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，商業(yè)房地產(chǎn)為次核心業(yè)務(wù)；其它與房地產(chǎn)開發(fā)有關(guān)的上下游配套產(chǎn)業(yè)為非核心業(yè)務(wù)。2〕產(chǎn)品定位：以中低檔產(chǎn)品為起步，“低—中—高”及“普通住宅、別墅、商業(yè)”多種物業(yè)平衡開展。3〕區(qū)域定位：扎根上海、拓展全國(guó)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。4〕開發(fā)模式：以城市化規(guī)模社區(qū)的開發(fā)模式為特色。業(yè)務(wù)開展總策略

16并基于對(duì)行業(yè)吸引力和X華自身能力及產(chǎn)業(yè)地位的理性和客觀的分析，形成了對(duì)各類業(yè)務(wù)的開展定位，各類業(yè)務(wù)的定位及開展策略

17…及相應(yīng)的X華集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)政策，各類業(yè)務(wù)的定位及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)政策1〕住宅房地產(chǎn)：作為核心業(yè)務(wù)——繼續(xù)穩(wěn)固，大力開展，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)產(chǎn)品多元化、大社區(qū)化、跨區(qū)域化。2〕商業(yè)房地產(chǎn)：作為次核心業(yè)務(wù)——目前階段投資建立能力，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)開展；資產(chǎn)上尋求相對(duì)獨(dú)立，管理上納入X華集團(tuán)現(xiàn)有的管理體系。3〕上下游產(chǎn)業(yè)：作為非核心業(yè)務(wù)——以效勞內(nèi)部、稅收籌劃、資金調(diào)度為目的，不鼓勵(lì)上下游產(chǎn)業(yè)向外尋求開展。

18這種圍繞住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行相關(guān)多元化的實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合策略是基于對(duì)商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)…采取目前業(yè)務(wù)開展策略的原因分析涉足純商業(yè)房地產(chǎn)的動(dòng)因和目的1234與住宅房地產(chǎn)合理匹配，可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流收入，改善現(xiàn)金流狀況商業(yè)房地產(chǎn)具有較好的增值前景商業(yè)房地產(chǎn)具有較好的資本運(yùn)作特性，可用作上市等的題材X華憑借實(shí)力和產(chǎn)業(yè)積累，確信有能力駕馭關(guān)鍵因素

19及上下游配套產(chǎn)業(yè)的深入分析并結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)特點(diǎn)而審慎做出的決策。采取目前業(yè)務(wù)開展策略的原因分析涉足上下游產(chǎn)業(yè)的動(dòng)因和目的①希望通過交易內(nèi)部化，降低交易本錢②獲取規(guī)模效益③分享相關(guān)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)

④稅收籌劃、資金調(diào)度方面的考慮

20但這種業(yè)務(wù)組合策略及隨之而帶來的企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張確實(shí)給X華集團(tuán)組織管控帶來了綜合性的挑戰(zhàn)和要求，對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域開展⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化⑥其它因素……

21對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張

②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域發(fā)展⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化⑥其它因素……

ü1〕總部管理范圍大幅增大：過程管理：X華集團(tuán)總部目前直接參與業(yè)務(wù)管理的房地產(chǎn)開發(fā)公司有近20家，且區(qū)域分布不同，業(yè)務(wù)類型不同；結(jié)果管理：X華集團(tuán)總部對(duì)上下游配套企業(yè)那么主要通過結(jié)果 進(jìn)行管理；內(nèi)部協(xié)調(diào)：在房地產(chǎn)開發(fā)公司、上下游配套企業(yè)以及外部社會(huì)企業(yè)之間總部有繁重的協(xié)調(diào)工作；2〕對(duì)企業(yè)管控帶來的挑戰(zhàn)：集團(tuán)總部所管理與效勞的內(nèi)容與其具有的能力和資源之間的平衡管控力度與管控本錢之間取得平衡管控力度與管控效率之間取得平衡總部功能定位必須調(diào)整，并在執(zhí)行業(yè)務(wù)、管理過程和管理結(jié)果之間獲得平衡這一挑戰(zhàn)首先表現(xiàn)在因企業(yè)快速開展而帶來的總部管理范圍及半徑的擴(kuò)大，

22對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化

③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域發(fā)展⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化⑥其它因素……

ü關(guān)系協(xié)調(diào)增加：內(nèi)部市場(chǎng)契約關(guān)系必定會(huì)因種種原因而弱化，從而增加了總部仲裁和協(xié)調(diào)的工作；2.功能定位模糊：隨著配套產(chǎn)業(yè)公司化、實(shí)體化，總部與實(shí)體自身對(duì)其的功能定位認(rèn)識(shí)不清，從而在將配套產(chǎn)業(yè)公司作為實(shí)現(xiàn)管理的一個(gè)手段與作為一個(gè)有銷售、利潤(rùn)和開展目標(biāo)的企業(yè)之間定位模糊化；3.管控方式差異：總部需要因配套產(chǎn)業(yè)公司設(shè)立目的不同而相應(yīng)調(diào)整對(duì)其的管控方式，這增加了復(fù)雜性和差異性；而X華集團(tuán)“上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化”的經(jīng)營(yíng)策略使得總部管控更加困難，

23對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域發(fā)展⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化⑥其它因素……

ü總部各業(yè)務(wù)及職能管理部門所具備的能力和資源必須有更加廣泛的適應(yīng)性，以適應(yīng)眾多具備差異性的工程開發(fā)公司；針對(duì)不同工程開發(fā)公司，確定基準(zhǔn)型的管理控制模式，并在此根底上確定分類管理標(biāo)準(zhǔn)，是集團(tuán)總部面臨的重大挑戰(zhàn)；再者，業(yè)務(wù)產(chǎn)品系列化、開發(fā)模式多樣化的開發(fā)體系給組織管控體系也帶來了極大的挑戰(zhàn)，

24對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域發(fā)展

⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化⑥其它因素……

üX華集團(tuán)在武漢、馬鞍山、南京、大連、西安等多個(gè)城市的異地業(yè)務(wù)開展，使得集團(tuán)必須具備跨區(qū)域?qū)崿F(xiàn)管控的能力；在信息技術(shù)和手段尚不到位、企業(yè)資源依賴當(dāng)?shù)鼗那闆r下，總部延用原有的管控模式在降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，在一定程度上影響了工程的開發(fā)效率和工程公司的積極性。X華集團(tuán)進(jìn)行了區(qū)域總部的嘗試，但對(duì)其功能定位、主要職責(zé)、相關(guān)權(quán)限、開展模式等方面需要進(jìn)一步進(jìn)行總結(jié)和明確；同時(shí)，隨著集團(tuán)“扎根上海、走向全國(guó)”戰(zhàn)略逐步落實(shí)，外地工程越來越多，而適用于外地工程公司管控的模式尚需進(jìn)一步探索，

25對(duì)X華的組織管控帶來挑戰(zhàn)①業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張②上下游配套產(chǎn)業(yè)內(nèi)部化③核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化④跨區(qū)域發(fā)展⑤經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化

⑥其它因素……

ü1〕生產(chǎn)要素—土地的獲取日益透明化、標(biāo)準(zhǔn)化。2〕政府對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管力度日益增強(qiáng)。3)房地產(chǎn)行業(yè)辭別暴利時(shí)代。4)消費(fèi)者日益成熟化、理性化。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化給開發(fā)商提出了新的挑戰(zhàn)：在利潤(rùn)水平回歸、消費(fèi)者漸趨理性、政府監(jiān)管力度加強(qiáng)的背景下，開發(fā)商要打造什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力？答案是應(yīng)通過提升投資決策能力、資本運(yùn)作能力、工程管理能力和對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握來實(shí)現(xiàn)。對(duì)此集團(tuán)需要通過組織架構(gòu)優(yōu)化、管控體系調(diào)整來響應(yīng)外部環(huán)境的變化。最后，外部的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生深刻的變化，進(jìn)一步要求X華集團(tuán)通過強(qiáng)化管控管理來提升競(jìng)爭(zhēng)力。

263.X華集團(tuán)總部功能定位及部門設(shè)置分析

27研究X華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的組織形式并進(jìn)而對(duì)X華集團(tuán)總部功能定位和價(jià)值奉獻(xiàn)進(jìn)行分析是確定總部與工程公司的工作邊界并進(jìn)而明確總部組織架構(gòu)、明確各部門功能定位的前提，下一步優(yōu)化的思路和建議總部的功能定位分析總部組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)總部與工程公司的邊界劃分各部門功能定位及工作職責(zé)X華實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)的組織形式本章分析思路

28以工程公司為載體，以集團(tuán)總部和集團(tuán)上下游配套企業(yè)共同參與的全程開發(fā)、集團(tuán)式管理是X華集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)模式，工程公司集團(tuán)總部上下游公司執(zhí)行

設(shè)計(jì)拿地前期配套施工營(yíng)銷物業(yè)管理市政配套紅線內(nèi)前期配套概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工監(jiān)理甲供材效勞籌劃執(zhí)行銷售配合現(xiàn)場(chǎng)管理監(jiān)管合約審算質(zhì)量監(jiān)督廣告代理銷售公司

29在這種房地產(chǎn)開發(fā)模式下，集團(tuán)總部扮演的角色是一個(gè)典型的業(yè)務(wù)一體化的經(jīng)營(yíng)管理性總部，資本控股性的投資公司總部業(yè)務(wù)一體化的經(jīng)營(yíng)管理性總部以收取投資收益為主根本不參與下屬公司業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)下屬公司主要通過資本權(quán)益進(jìn)行管控，并通過董事會(huì)履行出資者權(quán)力，包括高管任免、重大事項(xiàng)決策等

下屬公司都以利潤(rùn)為中心獲取利潤(rùn)是下屬公司的主要目標(biāo)各公司之間鼓勵(lì)內(nèi)部市場(chǎng)化總部有投資收益之外的價(jià)值奉獻(xiàn)和相對(duì)應(yīng)的收益渠道技術(shù)、品牌、業(yè)務(wù)等多手段的管控體系和管控工具運(yùn)用強(qiáng)調(diào)通過協(xié)調(diào)獲得一體化的協(xié)同收益下屬公司依據(jù)總部對(duì)其的定位確定為利潤(rùn)中心、本錢中心或費(fèi)用中心到達(dá)總部對(duì)其要求的定位目標(biāo)是下屬公司的主要經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)各公司之間依據(jù)總部的行政指令進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，是前后端或上下游關(guān)系

30并通過以下四個(gè)方面為X華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)價(jià)值奉獻(xiàn)：功能定位說明價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值鏈的參與者拿地、市政工程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、商業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接參與價(jià)值鏈的增值過程集團(tuán)管理中心制定統(tǒng)一政策、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和流程、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批、年度經(jīng)營(yíng)授權(quán)、資金和財(cái)務(wù)控制、人力資源控制、設(shè)計(jì)把關(guān)、合約審算（上海）、甲供材料、質(zhì)量監(jiān)控、營(yíng)銷方案審定、定價(jià)程序、績(jī)效考核、內(nèi)部審計(jì)等借助對(duì)項(xiàng)目公司的管理控制，使各項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值增值；借助平衡協(xié)調(diào)，使各運(yùn)營(yíng)主體之間產(chǎn)生最大協(xié)同效應(yīng)支持服務(wù)平臺(tái)技術(shù)咨詢、營(yíng)銷策劃咨詢、廣告業(yè)務(wù)、信息服務(wù)、融資平臺(tái)、品牌管理、各專業(yè)口客戶資源庫、公共關(guān)系管理、員工培訓(xùn)以較低的成本建立較高的規(guī)模性資源平臺(tái)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展中心戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展、對(duì)外合作、并購上市、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、品牌提升等獲取新的機(jī)會(huì)點(diǎn)、規(guī)避戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、確保公司持續(xù)發(fā)展

31而其具體工作那么透過業(yè)務(wù)部門和職能管理部門來分別完成和實(shí)現(xiàn)，注：1〕集團(tuán)總部的所謂業(yè)務(wù)部門除了參與工程開發(fā)的局部業(yè)務(wù)外，本身也承擔(dān)一定的管理職能，即承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。但不同部門，其承擔(dān)業(yè)務(wù)和管理的比重是不同的。2〕出于資源共享、減少工程公司組織機(jī)構(gòu)的考慮，有的總部職能部門也承擔(dān)了工程公司的局部工作。這些部門與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)較密切，有的還參與了核心增值鏈過程。投資開展部、市政工程部、總師室、合約審算部、質(zhì)量管理部、營(yíng)銷中心、商業(yè)房產(chǎn)部等業(yè)務(wù)部門這些部門不直接參與房地產(chǎn)開發(fā)的任何具體業(yè)務(wù)。行政管理部、總務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部、審計(jì)部、資金結(jié)算中心等職能部門總部各部門功能定位的兩種情形

32徐惠民副總裁并對(duì)各業(yè)務(wù)和職能部門的具體職責(zé)進(jìn)行了原那么性的功能定位和職責(zé)要求，總部目前設(shè)置的部門及其職責(zé)〔1〕投資發(fā)展部協(xié)助拿地：匯集土地信息、前期調(diào)研、參與洽談行政管理部人力資源管理、集團(tuán)性行政發(fā)文總務(wù)部集團(tuán)總部后勤管理陳寧副總裁總師室項(xiàng)目管理部各項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理（建筑、規(guī)劃、景觀）技術(shù)管理部各項(xiàng)目專業(yè)工種的設(shè)計(jì)管理（結(jié)構(gòu)、設(shè)備、水電）產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)營(yíng)銷中心市場(chǎng)研展部跟蹤房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)態(tài)、上海地區(qū)項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研、運(yùn)作華客會(huì)、負(fù)責(zé)365內(nèi)刊及網(wǎng)站更新營(yíng)銷策劃部項(xiàng)目開發(fā)全過程的營(yíng)銷策劃廣告業(yè)務(wù)部全集團(tuán)廣告投放的統(tǒng)一采購、X華社區(qū)廣告管理銷售業(yè)務(wù)部制定銷售政策、銷售隊(duì)伍培訓(xùn)、銷售統(tǒng)計(jì)分析地區(qū)業(yè)務(wù)部營(yíng)銷中心對(duì)外地項(xiàng)目的歸口通道陳寧副總裁徐惠民副總裁

33總部目前設(shè)置的部門及其職責(zé)〔2〕金建明副總裁合約審算部上海項(xiàng)目成本控制：工程預(yù)算審價(jià)、結(jié)算審價(jià)、甲供材料審價(jià)、參與招投標(biāo)（商務(wù)標(biāo)）質(zhì)量管理部上海項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控、處罰市政工程部承擔(dān)上海大型項(xiàng)目市政工程沈?qū)毟?cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理審計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)資金結(jié)算中心資金結(jié)算、融資

南京地區(qū)總部管理和協(xié)調(diào)南京及附近地區(qū)三個(gè)項(xiàng)目

商業(yè)房產(chǎn)部現(xiàn)有商業(yè)房產(chǎn)整合、新開商業(yè)房產(chǎn)咨詢、策劃、招商和營(yíng)運(yùn)管理沈?qū)毟?cái)務(wù)總監(jiān)金建明副總裁〔續(xù)〕。

34在這一開發(fā)模式下，各工程公司重點(diǎn)扮演著工程的具體開發(fā)實(shí)施并實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)，工程公司的功能定位功能定位職責(zé)說明價(jià)值貢獻(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)主體參與設(shè)計(jì)管理進(jìn)一步確定產(chǎn)品的品質(zhì)項(xiàng)目報(bào)建、拿四證使工程開工成為可能組織施工并進(jìn)行進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全管理完成產(chǎn)品的生產(chǎn)過程銷售或交付經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為利潤(rùn)中心控制成本、費(fèi)用價(jià)值增值爭(zhēng)取最好的銷售結(jié)果銷售款管理銷售款回籠

35而其具體的內(nèi)部組織架構(gòu)和職責(zé)那么根據(jù)其所在區(qū)域和工程規(guī)模有不同的設(shè)置和要求，實(shí)行分類管理。工程公司的組織結(jié)構(gòu)部門核心職責(zé)上海項(xiàng)目異地項(xiàng)目C類A或B類C類A或B類前期配套部項(xiàng)目報(bào)建、拿四證√√√√設(shè)計(jì)管理部總師室授權(quán)的設(shè)計(jì)管理√×√×工程部組織施工并進(jìn)行施工管理√√√√營(yíng)銷部產(chǎn)品銷售√√√√合約審算部審價(jià)、參與招投標(biāo)××√√財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理√√√√行政人事部行政、人力資源管理××√√注：A、B、C是按設(shè)計(jì)管理的不同模式分類的：A為總師室全程設(shè)計(jì)管理，B為總師室分階段設(shè)計(jì)管理C為工程公司全程設(shè)計(jì)管理

36通過本次調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)X華集團(tuán)這種房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)模式下總部功能定位方面所存在的問題主要包括：總部替代局部在滬工程公司的職能管理工作，影響了總部職能部門重點(diǎn)工作的開展，也因其自身同時(shí)也為執(zhí)行單位而影響了其對(duì)工程公司的管理力度。對(duì)局部采取公司化以集中管理和效勞的職能，缺乏對(duì)其準(zhǔn)確定位，在對(duì)其目的〔實(shí)體化經(jīng)營(yíng)單位還是投資工具〕、交易關(guān)系〔內(nèi)部效勞市場(chǎng)化和行政指令化〕之間存在理解上的矛盾，而集團(tuán)對(duì)此類公司準(zhǔn)確定位的宣介缺乏更加重了這種矛盾。集團(tuán)目前授權(quán)體系在保證了公平性和主動(dòng)性的同時(shí)，缺乏因工程區(qū)域、規(guī)模的差異化而引起的分類管理問題，并犧牲了工程公司的效率和主動(dòng)性?？偛繀⑴c工程公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及日常經(jīng)營(yíng)管理工作過多，影響了工程公司工作主動(dòng)性的發(fā)揮，降低了總部重點(diǎn)工作的力度，阻礙了集團(tuán)綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)。總部局部職能〔如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和質(zhì)檢〕的功能定位不合理，在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行與履行業(yè)務(wù)管理、過程管理與結(jié)果管理、管理邊界和管理對(duì)象方面存在較多問題。

37我們認(rèn)為，X華集團(tuán)目前實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)的整體組織模式及體系可以不作調(diào)整，但需對(duì)其中各局部的工作重點(diǎn)及責(zé)任邊界進(jìn)行明確界定。其中，關(guān)鍵是總部與工程公司之間的工作及責(zé)任邊界界定：分析思路：三個(gè)層面、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵管控點(diǎn)工程開發(fā)各環(huán)節(jié)工程整體集團(tuán)不同層面有不同的重點(diǎn)關(guān)注因素不同層面有不同的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不同層面有不同的關(guān)鍵管控點(diǎn)

38對(duì)總部與工程公司之間的邊界界定，我們將首先圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)關(guān)注因素、關(guān)鍵業(yè)務(wù)及關(guān)鍵管控點(diǎn)進(jìn)行分析，開發(fā)各環(huán)節(jié)開發(fā)整體整個(gè)集團(tuán)拿地→前期→設(shè)計(jì)→施工→營(yíng)銷重點(diǎn)關(guān)注因素

數(shù)量成本品相

四證配套成本費(fèi)用時(shí)間

出房率設(shè)計(jì)品位設(shè)計(jì)成本設(shè)計(jì)費(fèi)用設(shè)計(jì)時(shí)間

工期成本質(zhì)量安全

均價(jià)費(fèi)用銷售周期資金回籠

開發(fā)周期開發(fā)利潤(rùn)客戶口碑

土地儲(chǔ)備資金實(shí)力及融資能力研發(fā)和技術(shù)水平、項(xiàng)目管理能力、營(yíng)銷能力品牌關(guān)鍵業(yè)務(wù)土地信息匯集可行性分析及決策-商務(wù)洽談-市政配套-報(bào)批-報(bào)建

-設(shè)計(jì)單位選擇-設(shè)計(jì)管理（概念、方案、初步、施工圖)-合約審算-甲供材料-招投標(biāo)-現(xiàn)場(chǎng)管理-竣工驗(yàn)收-工程預(yù)決算-營(yíng)銷策劃-產(chǎn)品包裝-廣告-定價(jià)-案場(chǎng)銷售-銷售款管理-總體規(guī)劃方案-總體開發(fā)計(jì)劃-方案和計(jì)劃落實(shí)-資金保障-土地儲(chǔ)備-產(chǎn)品研發(fā)-人力資源管理-財(cái)務(wù)管理-資本運(yùn)作-客戶積累-內(nèi)部審計(jì)關(guān)鍵管控點(diǎn)-談判人選-土地協(xié)議-土地轉(zhuǎn)讓款支付－報(bào)批、報(bào)建完成時(shí)間－費(fèi)用支付－設(shè)計(jì)單位確定－設(shè)計(jì)結(jié)果及效果、－設(shè)計(jì)費(fèi)支付－設(shè)計(jì)周期－施工隊(duì)選擇－工程合同－施工方案－施工圖變更－竣工決算方案－工程款支付－現(xiàn)場(chǎng)管理－營(yíng)銷策劃方案－廣告采購計(jì)劃－產(chǎn)品包裝方案－定價(jià)方案－案場(chǎng)銷售－費(fèi)用支付－銷售款管理－方案計(jì)劃－人事任免－人事招聘－績(jī)效考核－財(cái)務(wù)收支計(jì)劃－發(fā)展戰(zhàn)略-年度計(jì)劃-經(jīng)營(yíng)授權(quán)體系-年度預(yù)算-投資方案-各種戰(zhàn)略性支出-審計(jì)報(bào)告

39并形成了對(duì)X華集團(tuán)目前總部與下屬工程公司之間的業(yè)務(wù)邊界劃分，

總部項(xiàng)目公司拿地執(zhí)行配合前期配套市政配套紅線內(nèi)報(bào)批、報(bào)建總師室全程設(shè)計(jì)管理概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)

總師室分階段設(shè)計(jì)管理概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目公司全程設(shè)計(jì)管理概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)施工質(zhì)量監(jiān)控施工管理營(yíng)銷品牌管理、營(yíng)銷策劃、推案制作、媒體廣告購買等案場(chǎng)銷售設(shè)計(jì)總部與工程公司的業(yè)務(wù)邊界劃分

40以及在人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和管理等方面的授權(quán)管理體系；總部與工程公司的管理邊界劃分

總部項(xiàng)目公司人事1）副經(jīng)理以上人事任免2）主管以上招聘錄用3）主管以下備案4）員工薪酬決定1）副經(jīng)理以下任免2）主管以上建議權(quán)、主管以下自主錄用3）公司內(nèi)部人事調(diào)度、使用權(quán)4）員工薪酬、異動(dòng)建議權(quán)財(cái)務(wù)1）委派財(cái)務(wù)人員2）審批財(cái)務(wù)收支計(jì)劃3）費(fèi)用審批及資金支出控制4）資金調(diào)撥1）授權(quán)以內(nèi)費(fèi)用和資金支出簽批2）財(cái)務(wù)收支計(jì)劃提報(bào)權(quán)業(yè)務(wù)1）進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)2）設(shè)計(jì)方案批準(zhǔn)，施工圖抽檢備案3）營(yíng)銷策劃方案批準(zhǔn)4）廣告采購計(jì)劃批準(zhǔn)5）開盤方案及定價(jià)批準(zhǔn)6）督促銷售回款1）按業(yè)務(wù)分工有關(guān)設(shè)計(jì)方案的提報(bào)權(quán)2）營(yíng)銷策劃方案的建議、提報(bào)權(quán)3）工程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理權(quán)4）廣告采購報(bào)計(jì)劃申報(bào)權(quán)5）開盤方案建議、提報(bào)權(quán)6）案場(chǎng)銷售管理權(quán)管理1）總體開發(fā)計(jì)劃批準(zhǔn)2）年度經(jīng)營(yíng)授權(quán)制定、下達(dá)、考核3）績(jī)效考核結(jié)果及分配方案認(rèn)定4）內(nèi)部審計(jì)1）總體開發(fā)計(jì)劃建議、提報(bào)權(quán)2）授權(quán)以內(nèi)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)3）績(jī)效考核參與權(quán)借助以下問題分析模型，我們接下來將詳細(xì)剖析X華集團(tuán)各個(gè)職能部門目前在調(diào)研過程中所反映出來的問題：X華集團(tuán)組織架構(gòu)問題樹成功的關(guān)鍵因素企業(yè)的關(guān)鍵能力實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的組織形式總部的功能定位總部的部門設(shè)置工程公司的定位工程公司組織構(gòu)架業(yè)務(wù)和管理流程績(jī)效考核體系核心職責(zé)界定高性價(jià)比土地，銀行資金支持，開發(fā)周期，產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)規(guī)模運(yùn)作政府、銀行等公共關(guān)系能力，設(shè)計(jì)、進(jìn)度、質(zhì)量控制能力公司高速開展、業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)及歷史沿革的背景總部資源瓶頸，戰(zhàn)略及支持平臺(tái)功能較弱，總部?jī)r(jià)值未能最大程度的發(fā)揮總部與工程公司共同參與工程開發(fā)，總部資源共享部門設(shè)置缺乏體系性和一致性，有的部門名實(shí)不符，有的職能沒有歸口部門，組織機(jī)構(gòu)異動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)性不夠，因人設(shè)崗等有的部門職責(zé)界定不清總體系統(tǒng)化、顯性化不夠，管理流程較薄弱，局部流程有瑕疵，流程執(zhí)行過程中堅(jiān)持不夠、把關(guān)不嚴(yán)等各部門未提煉KPI指標(biāo)，考核頻度不夠，考核結(jié)果掛鉤不夠、運(yùn)用不夠工程公司授權(quán)有限，且權(quán)責(zé)不對(duì)等

42在本次調(diào)研中，總師室所反映出來的主要問題集中在其管理范圍和職責(zé)定位兩個(gè)方面，而在目前分類管理、設(shè)計(jì)下放的嘗試中又暴露出來一些新的問題：各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－總師室問題一：企業(yè)快速開展及外地工程增多，且在同時(shí)作為執(zhí)行者、管理者和決策者的職責(zé)定位下，總師室成為企業(yè)開展的瓶頸，工程設(shè)計(jì)周期難以保證〔尤其是外地工程〕，從而影響到局部工程的總體開發(fā)方案及進(jìn)度。問題二：在意識(shí)并采用設(shè)計(jì)管理下放的解決模式下，又產(chǎn)生了一系列新的問題：1〕工程公司如何具備設(shè)計(jì)管理能力？——組織方面：是成立設(shè)計(jì)部還是委派設(shè)計(jì)管理人員？如成立設(shè)計(jì)部又會(huì)產(chǎn)生新的矛盾：工程部與設(shè)計(jì)部如何協(xié)調(diào)？——人員方面：委派還是當(dāng)?shù)卣衅福咳氝€是臨時(shí)？2〕如何對(duì)工程公司負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行把控？——要不要過程指導(dǎo)？過程指導(dǎo)與提報(bào)制如何結(jié)合？3〕如何對(duì)工程公司的設(shè)計(jì)管理提供專業(yè)支持？——設(shè)計(jì)咨詢公司如何發(fā)揮作用？如何收費(fèi)？4〕如何保持集團(tuán)整個(gè)設(shè)計(jì)管理體系的精干、高效？——哪些工程適宜下放管理，哪些需繼續(xù)由總部負(fù)責(zé)？

問題三：從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展看，存在著產(chǎn)品定型化及如何進(jìn)一步提升X華產(chǎn)品的品質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的問題，總師室需要從繁重的過程性工作中擺脫出來。問題四：總師室對(duì)工程開發(fā)周期的影響較大，但未參與相應(yīng)的考核。

43營(yíng)銷中心反映的主要問題那么主要集中在對(duì)其的功能定位認(rèn)識(shí)不一，以及能力與責(zé)任不匹配兩個(gè)方面，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－營(yíng)銷中心問題一：營(yíng)銷中心的局部功能定位，如統(tǒng)一上海本地的銷售業(yè)務(wù)問題，在集團(tuán)內(nèi)部還存在認(rèn)識(shí)上的分歧，從而導(dǎo)致工作上的進(jìn)退兩難：進(jìn)那么與工程公司產(chǎn)生權(quán)力、管理上的沖突，影響了工程公司的工作效率，并增加了與品質(zhì)、生產(chǎn)及設(shè)計(jì)等方面的協(xié)調(diào)工作和矛盾；退那么不利于整個(gè)集團(tuán)或區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)營(yíng)銷體系、營(yíng)銷資源的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排。問題二：目前X華集團(tuán)實(shí)行全案管理，但由于系統(tǒng)營(yíng)銷、全程營(yíng)銷的理念尚未很好地落實(shí)到每一個(gè)工程，以及營(yíng)銷中心自身的專業(yè)、籌劃能力有待進(jìn)一步提升，因此工程公司與營(yíng)銷中心對(duì)接的銷售經(jīng)理對(duì)籌劃和廣告的理解角度不到位，導(dǎo)致沖突。問題三：部門分工過細(xì)，如地區(qū)業(yè)務(wù)部，承擔(dān)的工作不多，且容易與別的部門產(chǎn)生重疊。問題四：內(nèi)部業(yè)務(wù)線條和管理線條有待進(jìn)一步明確。問題五：對(duì)營(yíng)銷中心的績(jī)效考核，未與對(duì)各工程的銷售情況掛鉤。

44合約審算部目前反映出來的問題主要是工作范圍和工作量太大從而導(dǎo)致了審算效率的問題，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－合約審算部總的來看，目前合約審算部與工程公司配合得比較好，且通過本錢比照有效控制了整個(gè)集團(tuán)的本錢，降低了施工隊(duì)伍之間的區(qū)別，減少了矛盾，并減輕了工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任。問題一：目前沒有成為主要開展瓶頸，但對(duì)工程的開發(fā)周期還是有影響的，需要提高審算效率，盡可能減少合約審算環(huán)節(jié)對(duì)工程工期的影響。問題二：合約審算是否可以將局部工作外包出去，以控制部門編制，同時(shí)有效地防止在工程增加時(shí)形成瓶頸？問題三：合約審算與財(cái)務(wù)本錢控制的職能如何加強(qiáng)協(xié)調(diào)？還有，對(duì)外地工程合約審算的監(jiān)督目前僅限于報(bào)備和抽查，有沒有必要借助內(nèi)部審計(jì)的功能來強(qiáng)化？

45質(zhì)量管理部目前反映出來的問題主要是在功能定位及職責(zé)范圍兩個(gè)方面：各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－質(zhì)量管理部問題一：質(zhì)量管理部原是為彌補(bǔ)工程公司和施工隊(duì)伍在質(zhì)量管理方面機(jī)制的缺陷而設(shè)計(jì)的?，F(xiàn)在集團(tuán)又成立了監(jiān)理公司，那么質(zhì)量管理部與監(jiān)理公司應(yīng)如何分工和協(xié)調(diào)？問題二：質(zhì)量管理部目前的工作過于細(xì)節(jié)，是否應(yīng)著重于建立質(zhì)量保證體系、安保體系和標(biāo)準(zhǔn)，從根本上防止重大質(zhì)量問題的發(fā)生？問題三：每月質(zhì)量會(huì)議應(yīng)進(jìn)一步提高會(huì)議質(zhì)量，除通報(bào)情況外，重在交流經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)指導(dǎo)，建立預(yù)防機(jī)制。

46投資開展部目前的主要問題是功能定位偏窄且能力與責(zé)任有一定距離，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－投資開展部問題一：名實(shí)不符，目前承擔(dān)的職能比較單一，拿地以外的投資管理、企業(yè)開展、戰(zhàn)略及規(guī)劃等方面的工作開展得較少。局部與投資開展有關(guān)的工作，另有其他部門在做，但是受部門職能和人員配備的影響，此項(xiàng)工作未得到系統(tǒng)地開展。問題二：對(duì)地塊的可行性分析、對(duì)土地市場(chǎng)的政籌劃向和風(fēng)險(xiǎn)特征的宏觀把握，不夠?qū)I(yè)、深入。

47行政管理部目前反映的主要問題是功能定位不清和局部職責(zé)薄弱方面的問題，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－行政管理部問題一：名實(shí)不符，該部門目前所承擔(dān)的工作主要是人力資源管理，行政工作僅涉及集團(tuán)性發(fā)文。問題二：多重角色定位，既是整個(gè)集團(tuán)的人力資源主管部門，又直接為上海本地的工程公司提供人事方面的效勞。問題三：受整個(gè)集團(tuán)根底工作薄弱的制約，績(jī)效考核工作目前還比較粗放，特別是在對(duì)總部職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核方面，缺乏相應(yīng)的考核重點(diǎn)和考核抓手。

48由于X華集團(tuán)重經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管理方面目前的主要問題是責(zé)任與能力的匹配問題，在公司的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮的作用較小，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－財(cái)務(wù)管理〔中心〕問題一：對(duì)工程公司的財(cái)務(wù)委派制沒有落到實(shí)處，所委派的財(cái)務(wù)人員依然以記帳、納稅等財(cái)務(wù)根本工作為重點(diǎn)。問題二：尚未實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理到預(yù)算管理的突破。另外財(cái)務(wù)分析方面的功能發(fā)揮不夠，管理決策支持作用有限，財(cái)務(wù)人員參與產(chǎn)品定價(jià)、合同會(huì)簽等經(jīng)營(yíng)管理決策的力度偏弱。問題三：內(nèi)部審計(jì)工作尚沒有深入開展起來，尚無法成為集團(tuán)對(duì)下屬工程公司的重要管控工具。

49商業(yè)房產(chǎn)部目前主要的問題是能力與責(zé)任不匹配方面的問題，各部門職能發(fā)揮中存在的主要問題－商業(yè)房產(chǎn)部問題一：在目前政府調(diào)控政策下，集團(tuán)對(duì)該部門的功能定位、定性尚不十分清晰，架構(gòu)尚不完善，人員配備尚未到位。問題二：由于籌建時(shí)間和成立時(shí)間較短，目前商業(yè)房產(chǎn)部門尚無法承擔(dān)商業(yè)房產(chǎn)工程的咨詢、籌劃、招商和運(yùn)營(yíng)管理等方面的職能，此方面的能力需要逐步培養(yǎng)。

50工程公司存在的問題主要是與整個(gè)X華集團(tuán)的管理體系和結(jié)構(gòu)相關(guān)，重點(diǎn)表達(dá)在：工程公司存在的主要問題問題一：總的來看對(duì)工程公司的授權(quán)有限，工程公司的自主權(quán)較弱，可能會(huì)犧牲一些時(shí)機(jī)和效率。問題二：權(quán)責(zé)不匹配，績(jī)效考核流于形式。從考核指標(biāo)來看，工程公司承擔(dān)了工期、本錢、質(zhì)量、平安、銷售、資金回籠等方面的責(zé)任，但一些指標(biāo)的完成受總部相關(guān)部門的制約較大，而通常總部相關(guān)部門對(duì)結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任。問題三：與集團(tuán)內(nèi)部上下游配套產(chǎn)業(yè)公司的特殊關(guān)系，一定程度上增加了管理協(xié)調(diào)的難度，同時(shí)也增加了一定的工作量。問題四：各個(gè)條線對(duì)工程公司都有干預(yù)權(quán)，導(dǎo)致多頭指揮的現(xiàn)象一定程度地存在，給工程公司老總的工作增加了一些難度。問題五：局部工程公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和管理體系尚需要完善。

51而對(duì)于那些上下游配套企業(yè)，目前主要存在的問題包括以下方面：上下游配套企業(yè)目前存在的主要問題問題一：雖然公司董事會(huì)對(duì)這些上下游配套企業(yè)的目的定位和開展策略很清楚，但這些目的定位和開展策略并沒有被上下游企業(yè)自身和工程公司所理解，因此產(chǎn)生了不同的看法：“工程公司對(duì)施工單位的管理比較費(fèi)力、困難，而名華對(duì)下屬施工隊(duì)伍管理不到位”“施工隊(duì)的各種責(zé)任會(huì)影響并拖累名華”“〔名華及施工隊(duì)〕會(huì)使得工程公司與地址之間關(guān)系更為難處”“〔怡和兆華〕使得工程公司與施工隊(duì)伍的利益沖突更大，從而增加了工程公司的施工管理難度”等問題二：總部對(duì)這些上下游配套企業(yè)的明確管理模式，如是否將這些企業(yè)僅僅當(dāng)作是部門職能的一局部并由職能部門履行管理，還是這些企業(yè)是等同于工程公司并由集團(tuán)統(tǒng)一履行管理？問題三：對(duì)工程公司與上下游配套企業(yè)之間的合作關(guān)系缺乏明確界定，如類似效勞，是必須內(nèi)部來提供，還是在同等條件下優(yōu)先考慮？

524.X華集團(tuán)組織管控的改進(jìn)重點(diǎn)和方向

53根據(jù)對(duì)上述問題的分析，我們建議按照以下方向改進(jìn)X華集團(tuán)的組織管控體系：完善授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督為一體的集團(tuán)管理體系合理擴(kuò)大對(duì)工程公司的授權(quán)是X華集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模和未來開展的要求建立區(qū)域總部并明確區(qū)域總部的功能定位、相應(yīng)權(quán)限及內(nèi)部組織架構(gòu)是擴(kuò)大集團(tuán)管理半徑并保持工程公司延續(xù)性的前提條件建立和完善相應(yīng)的管理機(jī)制和規(guī)章制度，并通過資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)方案、績(jī)效考核、人事任免、內(nèi)部審計(jì)等管控工具加強(qiáng)管控體系建設(shè)是保障授權(quán)正確履行和集團(tuán)有序良性運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。建立分類管理的下屬工程公司組織管控模式集團(tuán)必須明確并建立對(duì)工程開發(fā)公司和上下游配套企業(yè)的不同管理模式對(duì)于工程開發(fā)公司，應(yīng)該依據(jù)其規(guī)模和區(qū)域建立不同的組織管控模式，采取分類管理的方式進(jìn)行管理，以常態(tài)管理為主，抓兩頭促中間完善對(duì)工程開發(fā)公司現(xiàn)有的授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下的經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)管理模式完善內(nèi)部市場(chǎng)化的交易機(jī)制和利益結(jié)算機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部契約的約束力優(yōu)化總部組織架構(gòu)合理界定部門職責(zé)明確界定總部功能定位，明確集團(tuán)總部業(yè)務(wù)及職能部門的管理對(duì)象和范圍在集團(tuán)統(tǒng)一的授權(quán)體系下，明確總部參與業(yè)務(wù)和履行管理的邊界明確總部的業(yè)務(wù)及職能分工，調(diào)整和完善現(xiàn)有的組織架構(gòu)圖明確定義各部門的主要功能使命、主要工作職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完善業(yè)務(wù)流程和管理程序，界定部門責(zé)任節(jié)點(diǎn)重點(diǎn)理清規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、拿地及合約審算等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，明確流程的負(fù)責(zé)部門和配合部門、流程的主要節(jié)點(diǎn)及輸出成果以及流程的實(shí)施周期理清年度資金方案、費(fèi)用審批、經(jīng)營(yíng)方案、人事任免及總部業(yè)績(jī)考核等管理程序

54在X華集團(tuán)目前的授權(quán)體系下，總部是整個(gè)集團(tuán)的決策、管理、執(zhí)行和效勞中心，無法形成整個(gè)集團(tuán)在授權(quán)與能力培養(yǎng)方面的良性循環(huán)，對(duì)工程公司授權(quán)小對(duì)工程公司的管理體系不必要工程公司在該些方面的能力就無法培養(yǎng)集團(tuán)總部相應(yīng)的管理體系無法健全集團(tuán)就更不敢放權(quán)

55因此，我們建議首先X華集團(tuán)應(yīng)該在業(yè)務(wù)和管理兩個(gè)方面對(duì)工程公司進(jìn)行授權(quán)，業(yè)務(wù)方面 在現(xiàn)有授權(quán)體系下，業(yè)務(wù)方面重點(diǎn)改善設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方面的授權(quán)：在設(shè)計(jì)方面，將更多設(shè)計(jì)管理工作進(jìn)行授權(quán)，集團(tuán)通過對(duì)概念、方案的控制，對(duì)合格設(shè)計(jì)院的管理和設(shè)計(jì)合同的審核，對(duì)擴(kuò)初方案中重要事項(xiàng)的提報(bào)、審核和管理，以及對(duì)施工圖的抽查等方式進(jìn)行設(shè)計(jì)方面的管理與控制在營(yíng)銷方面，逐步按照集團(tuán)、區(qū)域和工程公司建立營(yíng)銷授權(quán)體系和分類管理模式，以強(qiáng)調(diào)和保障集團(tuán)、區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷統(tǒng)一性，總部營(yíng)銷中心主要在品牌方面進(jìn)行管理，在整體市場(chǎng)策略、課題性的推廣策略和相關(guān)的媒體支持方面給予各級(jí)營(yíng)銷體系予以專業(yè)支持；管理方面在人事方面，建議將工程公司部門副經(jīng)理〔不含副經(jīng)理及重點(diǎn)崗位〕以下的人員管理〔包括招聘、任命、考核和獎(jiǎng)懲等〕授權(quán)工程公司；在財(cái)務(wù)方面，建議將按照合同、預(yù)算、定額和類型重新考慮費(fèi)用及支出的審批程序及范圍，適當(dāng)擴(kuò)大對(duì)工程公司的授權(quán)范圍；

56并以南京地區(qū)為試點(diǎn)，探討設(shè)立地區(qū)總部的前提、功能定位、主要職責(zé)、內(nèi)部組織、相關(guān)權(quán)限和開展模式。設(shè)立前提適宜的人員足夠的市場(chǎng)，即有足夠的地交給地區(qū)公司進(jìn)行運(yùn)作功能定位提高管理效率：作為集團(tuán)派出管理機(jī)構(gòu)，建立中間層次，擴(kuò)大集團(tuán)管理范圍扮演橋梁作用：在集團(tuán)與工程公司之間上傳下達(dá)信息和命令發(fā)揮協(xié)調(diào)作用：減少集團(tuán)與工程公司之間的協(xié)調(diào)工作，降低溝通本錢主要職責(zé)管理所在區(qū)域的工程公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)公司所擁有的資源，并爭(zhēng)取獲得良好的土地建立并協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)資源、管理資源和資金等方面直接參與局部工程公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)內(nèi)部組織財(cái)務(wù)部、行政人事部、合約審算部、技術(shù)工程部和企劃部相關(guān)權(quán)限工程、合同、定價(jià)、折讓及人員開展模式自我融資、自我開展為主，集團(tuán)增加投資為輔

57同時(shí)，隨著對(duì)工程開發(fā)公司授權(quán)力度的增加，X華集團(tuán)總部將逐步弱化業(yè)務(wù)執(zhí)行、強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理，通過標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督保障授權(quán)體系的良好運(yùn)行：總部執(zhí)行業(yè)務(wù)總部管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)規(guī)劃管理合約審算市政工程營(yíng)銷籌劃財(cái)務(wù)核算人事管理…標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)果過程檢查、抽查

58對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和上下游配套業(yè)務(wù)，總部必須建立分類的管理模式：X華集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系房地產(chǎn)開發(fā)上下游配套企業(yè)房地產(chǎn)工程開發(fā)公司X華集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)及相關(guān)業(yè)務(wù)的分類管理示意圖總部的管理模式采取結(jié)果管理強(qiáng)化契約機(jī)制，建立與工程公司的內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系

高度參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部管理采取過程管理以控制風(fēng)險(xiǎn)住宅房地產(chǎn)工程開發(fā)公司商業(yè)房地產(chǎn)工程開發(fā)公司………

59并進(jìn)而明確，集團(tuán)總部的各業(yè)務(wù)管理部門是為集團(tuán)的房地產(chǎn)工程開發(fā)業(yè)務(wù)所設(shè)立的：投資開展部市政工程部合約審算部質(zhì)量管理部營(yíng)銷中心商業(yè)房產(chǎn)部總師室工程

董事會(huì)工程

董事會(huì)工程

董事會(huì)工程常務(wù)副總經(jīng)理工程常務(wù)副總經(jīng)理工程常務(wù)副總經(jīng)理銷售部工程部財(cái)務(wù)部…集團(tuán)總部項(xiàng)目公司執(zhí)行決策........................集團(tuán)董事會(huì)〔副〕總裁

60這些業(yè)務(wù)部門對(duì)具體各工程的參與程度那么依據(jù)工程的不同而有差異，即實(shí)施所謂的分類管理模式，類別總部的管理模式異地工程設(shè)計(jì)／營(yíng)銷等業(yè)務(wù)管理模式人事／財(cái)務(wù)等職能管理模式本地工程大工程一般工程設(shè)計(jì)／營(yíng)銷等業(yè)務(wù)管理模式人事／財(cái)務(wù)等職能管理模式設(shè)計(jì)／營(yíng)銷等業(yè)務(wù)管理模式人事／財(cái)務(wù)等職能管理模式設(shè)計(jì)／營(yíng)銷等業(yè)務(wù)管理模式人事／財(cái)務(wù)等職能管理模式

61而對(duì)內(nèi)部的上下游配套企業(yè)，那么分別確定其內(nèi)部的功能及開展定位，并明確其管理隸屬關(guān)系和內(nèi)部交易關(guān)系。配套企業(yè)名稱功能定位／開展定位及管理隸屬關(guān)系名華〔施工〕內(nèi)部效勞而不作外部市場(chǎng)開拓集團(tuán)直管單位行政化交易關(guān)系監(jiān)理公司怡和兆華〔甲供材料〕華域百度〔營(yíng)銷〕內(nèi)部效勞不作外部市場(chǎng)開拓隸屬質(zhì)量管理部行政性交易關(guān)系僅提供內(nèi)部效勞，不作外部市場(chǎng)開拓隸屬集團(tuán)直管單位市場(chǎng)同等情況下優(yōu)先僅僅是投資工具，不作其他經(jīng)營(yíng)上的用途行政性交易關(guān)系

62對(duì)總部功能定位、組織架構(gòu)及各部門主要職責(zé)的界定，我們將按照以下優(yōu)化思路提供具體建議：下一步優(yōu)化設(shè)計(jì)思路1〕針對(duì)目前X華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)存在的上述問題，根據(jù)集團(tuán)開展的需要、房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的變化、以及某些標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)總部的功能定位作進(jìn)一步調(diào)整完善。遵循以下思路：集團(tuán)開展戰(zhàn)略→總部究竟應(yīng)開展哪些能力、提供哪些價(jià)值→總部功能定位。2〕根據(jù)總部功能定位的調(diào)整情況，對(duì)總部現(xiàn)有部門進(jìn)行適當(dāng)整合，同時(shí)根據(jù)需要增減個(gè)別部門，給出新的組織結(jié)構(gòu)圖，并對(duì)各部門的核心職責(zé)作出相應(yīng)調(diào)整。遵循以下思路：總部功能定位→部門設(shè)置調(diào)整→核心職責(zé)重新劃定。3〕探討集團(tuán)總部組織架構(gòu)的未來開展方向，包括是否采用“中心——部門”的兩級(jí)構(gòu)成模式，是否采用事業(yè)部模式，以及如何標(biāo)準(zhǔn)職等和職位名稱等，提出相應(yīng)建議。

63首先，我們建議對(duì)總部的功能定位進(jìn)行局部調(diào)整，建議一：根據(jù)開展需要進(jìn)一步完善集團(tuán)總部的功能定位，適當(dāng)弱化總部對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的“參與和執(zhí)行”功能，同時(shí)進(jìn)一步強(qiáng)化總部的“支持平臺(tái)”和“戰(zhàn)略開展”的功能。弱化“參與和執(zhí)行”的功能的前提是不降低總部對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的控制力度，特別是對(duì)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制。方法是將過程性的工作下放，或者將局部業(yè)務(wù)外包給相關(guān)的市場(chǎng)化主體，總部進(jìn)一步由過程管理向結(jié)果管理轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)“支持平臺(tái)”和“戰(zhàn)略開展”功能的途徑，一是由過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果管理后，總部相關(guān)部門有更多的時(shí)間和精力專注于自身專業(yè)能力的提高，從而可以為工程公司提供更高的平臺(tái)效勞；二是通過對(duì)總部相關(guān)部門增加或強(qiáng)化市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、投資開展、戰(zhàn)略管理等的職能，在組織上予以保障。

64秉持上述功能定位原那么，我們建議對(duì)總師室的功能進(jìn)行以下調(diào)整：建議二：總師室繼續(xù)推行設(shè)計(jì)管理下放的試點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)管理模式，以結(jié)果管理為主，同時(shí)提高部門的功能定位，優(yōu)化人員組合。

建議總師室最終定位于：1〕作為集團(tuán)公司的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新中心，對(duì)集團(tuán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行提煉、提升，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程中的重大技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新、推廣，確立X華產(chǎn)品的品位、風(fēng)