中小企業(yè)薪酬管理問題及對策

中小企業(yè)薪酬管理問題及對策摘要：伴隨近些年來經(jīng)濟的飛速發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展較為迅速，同時中小企業(yè)的數(shù)量也顯著增加，但這些企業(yè)管理者的管理理念、能力、水平并沒有同步發(fā)展與提高，從而帶來一系列的管理問題，尤其是薪酬管理方面的問題較為突出，這也直接影響和制約了中小企的進一步發(fā)展。為此本文對中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行統(tǒng)計和總結(jié)，制定相關(guān)的對策和解決方法。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；問題；對策中小企業(yè)的數(shù)量顯著增加，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的部分，且發(fā)展速度非常迅速。中小企業(yè)創(chuàng)建初始經(jīng)濟要求起點低，審批和管理等各方面要求相對簡單，存在較高的經(jīng)濟活力，目前已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體。中小企業(yè)在自身發(fā)展的同時，也促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展和進步，同時也更加有效地改善了當?shù)氐膭趧恿蜆I(yè)情況。中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)能夠明顯的影響到當?shù)氐慕?jīng)濟和人員就業(yè)情況。一、激勵與薪酬理論概述1.激勵概述赫茨伯格的“雙因素理論”指出影響員工行為的因素主要是保健因素和激勵因素。保健因素同工作相關(guān)性較高，例如人際關(guān)系、政策管理及員工的福利政策等。員工一旦產(chǎn)生不滿，直接會影響到其工作態(tài)度和工作積極性；單純不滿其中某一項，可能會導致工作態(tài)度消極，屬于中性狀態(tài)；嚴重不滿時會導致員工離職，導致人力資源的流失。激勵因素主要是針對于能夠滿足于現(xiàn)有的工作狀態(tài)和薪酬管理情況的員工，其中包括工作中帶來的成就感、工作表現(xiàn)機會、因工作完成獲得的獎勵等。由于對未來的工作和發(fā)展充滿希望，激發(fā)了員工的工作責任心和工作責任感，從而能夠更加積極努力的工作。按照赫茨伯格的意見，管理者應該認識到雙因素與激勵力之間的關(guān)系與變化趨勢明顯不同。保健因素是必需的，當保健因素缺失時，員工會產(chǎn)生不滿或失望，繼而對工作失去興趣及責任感；即使之后保健因素改善或提高，員工也達不到“滿意”狀態(tài)，其變化趨勢與薪酬之間呈負相關(guān)。而對于激勵因素，其變化趨勢正好相反，當激勵因素缺失時，員工處于一般的激勵水平，既不存在“滿意”，也不存在“不滿意”，而當薪酬水平達到一定標準后，激勵力就隨著薪酬的增加而增加，其變化趨勢與薪酬之間呈正相關(guān)。因此，雙因素應該相互結(jié)合，相與作用，保健因素著眼于低階段，激勵因素著眼于高階段，二者共同作用，才能夠提高員工的滿意度，增強員工的工作責任心和工作責任感，從而提高工作水平和效果。2.薪酬理論概述薪酬有廣義和狹義的區(qū)分。廣義薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，經(jīng)濟性報酬指工資、獎金、福利和假期等；非經(jīng)濟性報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。狹義薪酬，就是支付勞動者的工資報酬，其中包括工資、獎金、津貼等，表現(xiàn)形式為金錢、實物、股金等。薪酬，從企業(yè)角度來說，是企業(yè)對其目標實現(xiàn)付出勞動的員工的一種回報或報酬；從員工角度而言，是員工向其所在單位或組織工作而獲得的各種形式的酬勞或答謝，主要包括內(nèi)在和外在兩種，內(nèi)在為心理和言語上的獎勵，多是一種看不見摸不著的東西，但可以使員工獲得精神和心理上的滿足和榮譽感；外在的薪酬主要為金錢和物質(zhì)，可以使員工的生活水平和工作環(huán)境獲得顯著的改善。薪酬在一定程度上代表著員工的自身價值、地位，代表著企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力與發(fā)展前景。二、某公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查及問題分析1.某公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查（1）薪酬管理思維過于保守公司對擴展生產(chǎn)規(guī)模方面的投資較大，但對于薪酬方面的管理明顯不夠完善。公司對員工的薪酬認識為單純的企業(yè)成本和支出，沒有意識到薪酬的支出帶來的效益和利潤，因此對于薪酬的管理明顯處于落后狀態(tài)。薪酬管理的觀念保守使公司的薪酬水平明顯低于同類公司的崗位薪酬，導致公司難以吸引高素質(zhì)、高水平的人才，原來在公司工作的高素質(zhì)、高水平的員工紛紛離職，部分低崗位員工在公司獲得一定的工作經(jīng)驗，提高了素質(zhì)修養(yǎng)后也立即跳槽，人力資源流失嚴重，公司生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定性及發(fā)展速度均收到影響，情況如繼續(xù)惡化，可能會導致公司停滯發(fā)展甚至倒閉。（2）薪酬管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)模的發(fā)展變化同步中小企業(yè)的規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)單一、人員相對較少。當公司規(guī)模尚小時，負責人能夠事事做到親力親為，對員工的工作情況能夠及時掌握，同時對薪酬的管理分級和考核等具有充足的時間進行處理，員工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性；但伴隨企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模逐漸增加，企業(yè)負責人面臨的事情更加復雜和多樣化，難以對薪酬工作進行全面的掌控，出現(xiàn)了“打補丁”式的薪酬體系，即哪里破了補哪里，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。（3）薪酬制度不透明該公司長期執(zhí)行隨意的薪酬制度，這樣雖然增加了管理者的自由度，使管理者不必對薪酬差異做出解釋，可以減少企業(yè)與員工、員工與員工之間的矛盾，但這種不透明割開了薪酬與績效的直接聯(lián)系，員工對公司、對管理者失去信任，核心骨干人才流失嚴重。2.某公司薪酬管理現(xiàn)狀問題分析存在的問題及原因：（1）薪酬制度的激勵作用不明顯薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資所占比重較高，考核變動部分比重小，薪酬與公司經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為單純性保健因素。由于員工的工作業(yè)績與薪酬關(guān)聯(lián)性不大，導致員工的工作積極性較差，普遍的惰性心理不利于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神。（2）薪酬管理缺乏科學性和系統(tǒng)性中小企業(yè)過分追求公司效益最大化，對于薪酬的管理僅僅依靠于管理者自身的意識和管理者對崗位的要求，大部分企業(yè)不能夠依據(jù)自身的企業(yè)情況制定薪酬管理體系，企業(yè)管理者的隨意性決定了其難以從全面出發(fā)，難以同其他企業(yè)的薪酬管理同步，導致薪酬的分配缺少科學性和規(guī)范性。員工不能以自身的工作崗位和性質(zhì)估算自身的價值，因此在工作中存在一定的盲目性。（3）崗位評價體系缺失在中小企業(yè)中難以對每個崗位的價值和意義進行明確，崗位的調(diào)換全憑負責人的決定，在工作中難以實現(xiàn)自由化和自主化，因此對崗位價值的分析和薪酬管理難以更加科學化。（4）福利保障體系不完善部分高層管理者認為薪酬的支出是企業(yè)的負擔，因此對于員工的薪酬是能少則少，能減則減。如該公司只為員工建立了“三險一金”，繳費也選擇的是最低標準（60%下限）。由于員工的自身權(quán)益難以得到保障，普遍缺乏安全感和穩(wěn)定性，工作中帶有不滿情緒，一方面影響了員工的工作積極性及忠誠度，另一方面也導致大量人才流失。（5）忽視內(nèi)在報酬公司對員工的內(nèi)在報酬不夠重視和關(guān)注，對優(yōu)秀的員工不能夠給與應得的精神獎勵，忽視了發(fā)揮激勵因素的作用；員工不能感受到實現(xiàn)自身價值和完成工作的滿足感和成就感，感覺不到應有的重視、關(guān)注、尊重、贊賞、關(guān)懷等，對未來的工作缺少希望和長遠規(guī)劃。三、解決中小企業(yè)薪酬管理問題的對策1.建立科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工資）和浮動部分薪酬（獎金和績效薪酬）所占的比例。薪酬結(jié)構(gòu)在設(shè)計時應綜合考慮組織結(jié)構(gòu)、勞動力市場價格、競爭對手薪酬結(jié)構(gòu)等，應遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次，不同職務特點的薪酬結(jié)構(gòu)中所占比重不同。體力勞動密集型企業(yè)應以固定性工資為主，獎勵性工資為輔；知識密集型企業(yè)應以獎勵性工資為主，晉升、進修為輔。另外，由于不同崗位和層次的員工需要不同，企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應結(jié)合企業(yè)特點、職位等級、個人技能及資歷、個人績效進行設(shè)計。具體來說，對于企業(yè)經(jīng)營管理人員，在保持其固定薪酬基礎(chǔ)上，可采用年薪制、股票期權(quán)等方式來實施目標管理；對于專業(yè)技術(shù)人員，可采用寬帶薪酬模式，增加每一個崗位等級的工資浮動額度，使經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的技術(shù)人員工資在浮動后可超過部門經(jīng)理；對市場銷售和生產(chǎn)人員應以績效為導向，選擇不同指標并分配合適權(quán)重，增大浮動薪酬比例；對于一般行政管理人員，可以沿用基于崗位設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)模式。2.進行崗位價值及任職資格評估，合理確定崗位及員工薪酬標準，實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性崗位價值及任職資格評估是做好員工薪酬管理的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性的重要工具。中小企業(yè)應該根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的特點，在進行內(nèi)、外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，進行崗位價值評估。首先對各崗位進行工作分析，并編制反映崗位實際情況的崗位說明書，對崗位的工作內(nèi)容、職責、工作量、工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度、勞動環(huán)境等進行清晰描述；然后根據(jù)該崗位所要承擔的責任、對企業(yè)貢獻的大小，準確衡量各崗位價值，以此確定不同崗位的薪酬標準；最后，進行任職資格評估；根據(jù)任職人的學歷高低、能力大小、經(jīng)驗多寡對任職人的具體薪酬水平進行定位，“同崗未必同酬”。崗位價值與任職資格評估，是實現(xiàn)公司內(nèi)部薪酬公平和員工個人公平的重要手段。3.建立科學有效的績效考核制度，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合薪酬如果不能與業(yè)績掛鉤，那么就是靜態(tài)的薪酬，薪酬只有“動”起來，能充分體現(xiàn)個人的努力對薪酬的即時影響，才具有充分的激勵作用。那么，業(yè)績?nèi)绾魏饬?，如何考核，誰來測評呢？這些問題的解決就迫使企業(yè)建立與薪酬配套的績效考核機制。有效的績效考核制度，是實現(xiàn)企業(yè)終極目標－利潤最大化的有效保障。完善的績效考核機制包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升五個環(huán)節(jié)，其中績效計劃制定是績效考核的最重要環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點，發(fā)展階段，重點工作、崗位差別、員工的技術(shù)業(yè)務水平和工作能力，對部門和員工個人的工作提出具體、明確的要求和期望，同時也明確表達出組織和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。績效目標的實現(xiàn)要通過各項具體的指標來體現(xiàn)。指標的設(shè)計要科學合理、可量化、能觀察、可證明，組織或員工個人付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)，既不過高也不偏低；同時指標的設(shè)計還要注意定量與定性相結(jié)合。公司的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、時期不同、崗位不同、采用的考核指標也不相同?？冃в媱澲贫ê筮€要采用科學合理的考核方法，如BSC平衡計分卡、KPI關(guān)鍵績效指標、360度評估等。不同的考評方法在應用過程中既有優(yōu)勢，也有不足，所以應結(jié)合單位、崗位、員工的特點確定?？冃лo導溝通在績效考核過程中的作用也很重要。管理者可通過溝通，及時掌握下屬的工作進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，避免小錯誤、小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；員工通過績效溝通，不斷得到自己績效的反饋信息，及時得到管理者的評價，從而不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)。最后，管理者將月度、年度績效考核得出的結(jié)果充分應用到薪酬體系中，實現(xiàn)薪酬與績效考核的緊密結(jié)合。行之有效的薪酬與績效考核體系，不但能正確而客觀地衡量出員工的真實貢獻，并給予相應的回報，還能協(xié)助員工不斷提升個人績效以致達成組織的績效目標。4.建立全面的薪酬制度企業(yè)可以為員工提供工資、獎金、福利等有形的、直接的報酬，也可以提供職業(yè)安全、自我發(fā)展、晉升機會、地位象征等隱形的報酬。將直接報酬和隱形報酬結(jié)合起來，就是全方位、多角度的全面薪酬制度。如設(shè)立補貼項目，結(jié)合企業(yè)階段性工作特點、崗位特點、員工特點，有側(cè)重地發(fā)放補貼，體現(xiàn)企業(yè)人文關(guān)懷；建立住房資助計劃，公司可設(shè)立住房資助金，使員工在盡可能短的時間內(nèi)解決住房問題；提供醫(yī)療服務計劃，為員工提供免費體檢及醫(yī)療咨詢服務；組織各種文娛、體育、大型晚會、集團旅游等，加強團隊精神，提高士氣，增加企