CH17重新思考與重新設(shè)計

CH17重新思考與重新設(shè)計2024/3/27CH17重新思考與重新設(shè)計第一節(jié)、重整企業(yè)治理機制

一、企業(yè)治理機制之意義英國經(jīng)濟學人則指出：企業(yè)治理機制是希望建立一些規(guī)範與機制，好使公司管理階層的利益能和股東的利益趨向一致，避免管理階層為自己利益而犧牲股東的權(quán)益。經(jīng)濟合作暨發(fā)展組織(OECD)指出：董事會職責應(yīng)包括保護所有股東和其利益關(guān)係人的權(quán)益；適當時應(yīng)正確地公佈公司的財務(wù)數(shù)字、績效、股權(quán)、治理機制，有效監(jiān)督管理階層，董事會必須對公司和股東負責。企業(yè)治理機制的重要規(guī)範包括：建立董監(jiān)事績效評價體係，完備的董事會議事規(guī)則和決策程序，強化資訊的揭露，揭露企業(yè)治理方面的訊息，重視內(nèi)部控制成效，慎選優(yōu)良的會計師及律師，保障利害關(guān)係人的合法權(quán)益。CH17重新思考與重新設(shè)計第一節(jié)、重整企業(yè)治理機制

二、企業(yè)治理機制的挑戰(zhàn)與策略(本內(nèi)容取材自PeterSenge

之TheDanceofChange第十章)2.1企業(yè)治理機制的挑戰(zhàn)2.2迎接企業(yè)治理機制挑戰(zhàn)之策略三、企業(yè)治理機制之推展策略

3.1董事會監(jiān)督而不介入

3.2公司共同體3.3政府以身作則3.4撤換CEO改進績效3.5培養(yǎng)內(nèi)部接班人CH17重新思考與重新設(shè)計一、虛擬整合

第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-1

e-Manufacturing減少成本，提高品質(zhì)增加顧客滿意度與提高營運績效e-Service即時服務(wù)增加顧客滿意度CRMe-Fulfillment簡化訂單作業(yè)ERPe-Procurement及時供料，成本控制SCMe-Engineering工程解題IP管理KMe-Production良率追蹤SFC’se-Administration人員管理，生產(chǎn)力提昇HRM圖17-1Internet在製造上之應(yīng)用CH17重新思考與重新設(shè)計第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-2

戴爾電腦(內(nèi)部/外部同步)戴爾電腦物流中心廣達電腦(臺灣)顧客Internet(傳輸訂單)出貨發(fā)貨Internet(下單)Internet(出貨)Internet(傳輸出貨)圖17-2戴爾電腦之SCM模式CH17重新思考與重新設(shè)計第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-3二、聚焦經(jīng)營

聚焦經(jīng)營的方法有許多種，諸如：(1)策略聯(lián)盟：由於21世紀產(chǎn)業(yè)競爭的全球化，尋找結(jié)盟，合併乃為新的競爭武器，世界各大記憶體公司的互相結(jié)盟合併即為此一趨勢的例子如：美國最大DRAM廠美光乃合併幾家DRAM廠、韓國三星與金星之合併，臺積電與德碁半導體也策略聯(lián)盟……等。CH17重新思考與重新設(shè)計第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-4

(2)品牌通路、市場行銷與供應(yīng)鏈管理之競爭力提昇，乃是

因應(yīng)全球化競爭之需要，虛擬企業(yè)只有掌控品牌、通路、行銷與供應(yīng)管理，則此四大看家本領(lǐng)將會是21世紀數(shù)位企業(yè)所必須努力掌握與策略推展方案。(3)面對現(xiàn)實，確認自己企業(yè)營運不可能長期不具競爭力的應(yīng)予調(diào)整，方可掌握競爭力，而且要專注策略方案與事業(yè)方向，不要太多角化多元化，因為我們要的是競爭力，而不是擴大勢力。CH17重新思考與重新設(shè)計第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-5

(4)競合策略(Collaboration)取代傳統(tǒng)的競爭策略，競合策略可應(yīng)用購併、合併、投資股權(quán)與策略聯(lián)盟之方式，藉以提昇產(chǎn)品、行銷與技術(shù)層次，共同創(chuàng)造雙贏之優(yōu)勢。(5)知識管理以提昇為企業(yè)智慧(BusinessIntelligence)，尤其中小企業(yè)在國際化、全球化過程中，更需要展現(xiàn)其專業(yè)的核心優(yōu)勢，進而提供多元化服務(wù)，於此目標達成的同時，企業(yè)需要的是完整的資訊整合，方有利於企業(yè)朝向國際市場發(fā)展。CH17重新思考與重新設(shè)計第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-6

三、以顧客為中心-1ThomasM.Siebel在「TakingCareofe-Business」中提出：企業(yè)e化的目的，應(yīng)以「滿足顧客需求」為出發(fā)點，若僅是為e化而e化，目光集中在電子商務(wù)用途時，勢必難以持續(xù)滿足顧客需求，進而贏得顧客忠誠度，因為顧客之「滑鼠」在握，可掌握一切！

e-Business主要應(yīng)用涵蓋範圍，包括了企業(yè)與企業(yè)間透過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)路(intranet)，企業(yè)外網(wǎng)路(extranet)及網(wǎng)際網(wǎng)路(internet)，將重要情報與知識系統(tǒng)，與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、內(nèi)部員工及相關(guān)合作企業(yè)連結(jié)。電子企業(yè)透過多重管道，可以和現(xiàn)有顧客，潛在顧客(B2C)，以及合作廠商(B2B)產(chǎn)生緊密合作，e-Business之核心重點乃在強化資訊與通訊技術(shù)的整合，以使得企業(yè)推動顧客為導向之理念，能夠更具體實踐其企業(yè)之目標。CH17重新思考與重新設(shè)計三、以顧客為中心-2

在21世紀數(shù)位時代，企業(yè)必須以顧客為中心，在任何時間、任何地點、任何管道以提供顧客所需要的任何服務(wù)，回歸顧客為重之理念，以顧客價值為核心，方得以讓企業(yè)經(jīng)營者獲取合理的利潤，所以e-business絕不是網(wǎng)路化，而是要顧客化，以顧客為中心。第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略-7

CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-1一、競爭力的危機1.1內(nèi)在競爭力危機：

圖17-3競爭力監(jiān)測表TimeQualityCost管理階層□紅□綠□黃□紅□綠□黃員工□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃原料□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃※紅燈表示出問題※黃燈表示需注意※緣燈表示沒問題□紅□綠□黃CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-2一、競爭力的危機1.2外在競爭力危機：外在競爭力依邱強博士研究，應(yīng)以JAMAL五種策略為標準：J：JointVenture(創(chuàng)業(yè)合資)即尋找共同出資創(chuàng)業(yè)的伙伴。A：Alliance(策略聯(lián)盟)即在營運方面共同合作。M：Merger(合併)即由兩個或以上合併為一個企業(yè)/組織。A：Acquisition(購併)即購買下另個企業(yè)/組織。L：Licenses(執(zhí)照)即取得其他企業(yè)/組織之營業(yè)執(zhí)照。CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-3二、品質(zhì)預(yù)見預(yù)防(QualityPredicvention)2.1顧客需求變動預(yù)報之運用：針對顧客需求與期望，如：品質(zhì)水準、品質(zhì)重要性、品質(zhì)分類……等之變動，藉此定期之預(yù)報而在未發(fā)生前先採取可能之措施。(如表17-2所示)

序變動類別品質(zhì)項目顧客目前未來1品質(zhì)期望水準之變動2品質(zhì)重要度之變動3原有品質(zhì)需求類別之變動4新的品質(zhì)期望項目5新的特殊品質(zhì)需求項目表17-2

年

季品質(zhì)需求變動表CH17重新思考與重新設(shè)計二、品質(zhì)預(yù)見預(yù)防(QualityPredicvention)2.2新產(chǎn)品開發(fā)：第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-4(1)開發(fā)前的危機如時間危機、需求危機、資金危機與控管危機。a.時間危機之處理，必須掌控開發(fā)時程，超過時間時應(yīng)即予處理，一個方法是立即叫停，另一個方法增加人力加快研發(fā)速度。b.需求危機之處理，乃監(jiān)控原物料與顧客之需要的變化情形，若資訊有變化時應(yīng)即予處理或改變產(chǎn)品，或暫不止市，等待另一時機再進入市場。c.資金危機之處理，乃須嚴格控管在開發(fā)之進度計劃之中，以對各項環(huán)節(jié)悉予掌握，以防投資者喪失信心而退出或撤資。d.控管危機之處理，乃針對績效予以監(jiān)視量測(PerformanceMonitoring)，以期產(chǎn)品品質(zhì)符合顧客要求，否則將會導致金錢、時間與心力均浪費掉。CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-5(2)開發(fā)後的危機如事故危機與市場危機。a.事故危機，乃指因產(chǎn)品品質(zhì)異常，致使顧客受到損失或傷害，對企業(yè)/組織形象將是很大的打擊。所以事故一發(fā)生時，應(yīng)本著重視「顧客權(quán)益」與「保障顧客」之立場，應(yīng)迅息負責以減少損害為處理之重點。b.市場危機，乃包括了競爭產(chǎn)品或潛在競爭產(chǎn)品之上市且以更好的效能或更便宜之價格投入市場內(nèi)之競爭，所以大顧客佔企業(yè)/組織營業(yè)額的20%以上，就得想辦法預(yù)防風險，如轉(zhuǎn)包代工或僱用派遣人力…..等。CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-6(3)一般進行新產(chǎn)品開發(fā)之預(yù)見預(yù)防作法為：a.When：在進入次一開發(fā)階段時可以進行預(yù)見預(yù)防措施。b.Who：由開發(fā)設(shè)計人員主動進行設(shè)計審查(DesignReview;DR)。c.How：由開發(fā)設(shè)計之主管參與DR審查作業(yè)。CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-72.3流程品質(zhì)異常預(yù)見預(yù)防管制圖之應(yīng)用：流程品質(zhì)管制圖若出現(xiàn)異常預(yù)警界限，如超出UCL(即)情形與連續(xù)幾點往3σ界限飄逸之情況，則可列為預(yù)見預(yù)防措施之範圍，其作法可引用When、Who與How的重點予以提出警告次一製程或本製程可能發(fā)生之危機，而及早採取預(yù)見預(yù)防措施以防止其危機之事實發(fā)生。CH17重新思考與重新設(shè)計第三節(jié)、危機預(yù)防制度的建立第三節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)說明-8三、建立危機預(yù)防制度3.1健全企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部控制制度(1)財務(wù)管理制度之審查與稽核：(2)品質(zhì)管理制度之審查與稽核：(3)環(huán)境與安全管理系統(tǒng)之審查與稽核，也是經(jīng)由企業(yè)／組織之內(nèi)部稽核與外部稽核予以審查，以查驗出可能發(fā)生危機之狀況，並建立監(jiān)控與偵測之機制及危機預(yù)防制度。3.2提昇內(nèi)部稽核人員到顧問的角色3.3利用軟體工具協(xié)助內(nèi)部稽核作業(yè)之進行CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-1一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)二、策略依據(jù)新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)三、成為改變的領(lǐng)導者(TheChangeLeader)四、迎接資訊挑戰(zhàn)(InformationChallenges)五、提高知識工作者的生產(chǎn)力(Knowledge-WorkerProductivity)六、自我管理(ManagingOneself)CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-2一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)-1PeterF.Drucker以為現(xiàn)在全面檢討並揚棄昔日管理假說(Assumption)而代之以新的管理典範(Paradigm)，強調(diào)下列重點：(1)管理適用於任何組織架構(gòu)，包括企業(yè)、政府、專業(yè)、醫(yī)療、教育等層面。(2)對於任何組織來說，只要任務(wù)需要均可對組織架構(gòu)作彈性調(diào)整。(3)應(yīng)以任務(wù)引導員工，激發(fā)其知識和專長，提高生產(chǎn)力，建立夥伴關(guān)係。(4)企業(yè)/組織必需重新調(diào)整顧客關(guān)注之焦點與價值所在，不宜只為自己的產(chǎn)品/服務(wù)來判定管理政策。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-3一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)-2(5)管理的範圍可透過法律的方式以購併及透過結(jié)盟與協(xié)調(diào)來創(chuàng)造更高的績效。(6)管理必須更重視內(nèi)部與外部資源的整合。(7)管理範圍需依作業(yè)的需要統(tǒng)合於總公司指揮到全世界。

彼得杜拉克總結(jié)新典範是：任何會影響到組織的成果與績效，不論是內(nèi)在或外在，可控制或不可控制、國內(nèi)或國外的控制，均是管理之重心與責任。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-4二、策略依據(jù)新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-1策略是將企業(yè)的理論付諸實踐，讓企業(yè)能夠在不可測的環(huán)境中達到預(yù)定的成果，因此策略是讓組織能「有目的性的創(chuàng)造機會」(PurposefullyOpportunistic)。許多人質(zhì)疑21世紀是一個快速變動和完全不確定的年代，如何能替組織和企業(yè)制定策略？是否有任何確定因素？PeterF.Drucker提出如下之五大確定因素之重新思考策略：CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-5二、策略依據(jù)新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-2(1)開發(fā)中國家人口出生率的大幅降低，僱傭關(guān)係的改變與生產(chǎn)力落後問題，員工退休後二度就業(yè)，老齡知識員工增加，企業(yè)應(yīng)重新建立僱傭關(guān)係以提高生產(chǎn)力。(2)可支出所得分配的改變，使得企業(yè)究竟是處於「成長」、「成熟」或「衰退」產(chǎn)業(yè)的哪一個階段？a.企業(yè)若處於「成長」階段，應(yīng)加強在創(chuàng)新和冒險方面。b.企業(yè)若處於「成熟」階段，應(yīng)利用高科技、高品質(zhì)、低成本在特定的領(lǐng)域成為領(lǐng)導者，管理必須更有彈性和快速應(yīng)變(如結(jié)盟、合夥、合資….)。c.企業(yè)若處於「衰退」階段，應(yīng)持續(xù)的改善品質(zhì)和服務(wù)，降低成本，強化本身的競爭力。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-6二、策略依據(jù)新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-3(3)績效定義改變企業(yè)的策略必須兼顧短期和長期的績效，也就是一方面要創(chuàng)造短期利潤，另一方面要維持長期的繁榮，這並不容易，因為一般成功企業(yè)的週期是三十年，如何能長期成長才能滿足現(xiàn)代投資人的理想，同時知識工作者對企業(yè)的要求也不只是財務(wù)方面，還要提出願景和承諾、創(chuàng)造價值，這對企業(yè)來說更充滿挑戰(zhàn)性。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-7二、策略依據(jù)新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-4(4)全球化競爭任何組織或企業(yè)想要存活或成功，都必須把標準定在和世界任何一個地方、任何一個領(lǐng)域的領(lǐng)導者同樣水平。未來企業(yè)不論勞工聘僱無法再依賴低廉勞工或者設(shè)計開發(fā)、市場行銷、財務(wù)管理與創(chuàng)新管理均如此地迫切需要改變；企業(yè)或任何組織都要早日覺醒，否則無法抵擋全球化競爭的威脅。

(5)經(jīng)濟全球化和政治分裂化之間的歧異越來越大經(jīng)濟是越來越全球化，但是政治的壁壘卻仍存在，因此企業(yè)在走向跨國化的過程中常會碰到各國經(jīng)濟和政治發(fā)展不一的狀況，使管理決策越來越困難。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-8三、成為改變的領(lǐng)導者(TheChangeLeader)-1未來的改變不但非常巨大，任何組織，不管企業(yè)、大學、醫(yī)院或其他單位，若要生存，唯有領(lǐng)先改變，而且在整個結(jié)構(gòu)快速改變的過程中，只有「改變的領(lǐng)導者」能夠存活下來。要成為「改變領(lǐng)導者」，必須做到以下各項要求：(1)改變政策，就是放棄過去與把改變必須的工作：或是持續(xù)不斷、有計劃、有系統(tǒng)的工作，方不會延滯而沒有成效。(2)有組織性的改善，企業(yè)/組織必須一點一滴有計劃的改進。(3)發(fā)掘機會，並由自己已成功之產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)活動上去開發(fā)。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-9三、成為改變的領(lǐng)導者(TheChangeLeader)-2(4)有系統(tǒng)的創(chuàng)新(指在作業(yè)程序、生產(chǎn)、流通、消費行為的改變、作業(yè)需要、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的改變、人口的改變、認知和意義的改變、新知識……等上進行創(chuàng)新)。(5)試驗，在試驗過程中可以找出意料之外的問題或機會，使機會增加。(6)平衡的改變與持續(xù)不斷，最重要的是提供合作夥伴充份和完整的資訊，讓他們了解你在做什改變或創(chuàng)新，同時對於從事創(chuàng)新工作的人給予適當?shù)膱蟪旰酮勝p，而且這種方式必須持續(xù)不斷。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-10四、迎接資訊挑戰(zhàn)(InformationChallenges)-1對於企業(yè)來說，所需要的資訊如下：(1)從成本會計改為成果控制傳統(tǒng)的「成本會計」強調(diào)的是總製造成本是個別作業(yè)成本的總和，但是真正和競爭、獲利有關(guān)的成本並不是作業(yè)，而是程序，因此「(以)活動(為)基礎(chǔ)(的)成本分析」(ActivitybasedCosting)才是未來企業(yè)需要的。傳統(tǒng)的「成本會計」衡量「做」的成本，「活動基礎(chǔ)成本分析」則同時記錄了「不做」的成本，譬如機器當機的成本、等待配件的成本、等待運送的庫存成本等，「不做」的成本經(jīng)常比「做」的成本還要高，因此採用「活動基礎(chǔ)成本分析」能做更好的成本控制，達到更好的成果。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-11四、迎接資訊挑戰(zhàn)(InformationChallenges)-2(2)整個經(jīng)濟過程成本的資訊廠商和供應(yīng)商、配銷商聯(lián)手合作降低成本，因此，整個經(jīng)濟過程成本資訊的取得，就有賴參與合作的公司彼此分享。(3)創(chuàng)造財富的資訊企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造財富，而不只是成本控制，因此他們需要四個診斷工具：a.基礎(chǔ)資訊：譬如資金流量、流動性、存貨和銷售比等分析。b.生產(chǎn)力資訊：如「附加價值分析」和「基準分析」的衡量方式。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-12四、迎接資訊挑戰(zhàn)(InformationChallenges)-3c.能力資訊：企業(yè)的核心能力為何？和競爭者比較差異何在？領(lǐng)導者必定具有別人所無或難以跟進的能力。d.資訊分配資訊：企業(yè)資源中最重要的是資金和人力，資金的運用通常以投資報酬率、回收期、現(xiàn)金流量、折換現(xiàn)值這四種因素來衡量。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-13五、提高知識工作者的生產(chǎn)力(Knowledge-WorkerProductivity)提高知識工作者的生產(chǎn)力和提高勞工的生產(chǎn)力完全不同，勞工的工作是被指定、被要求，以產(chǎn)量來決定其績效，在企業(yè)的經(jīng)濟眼光中，勞工被視為是成本，需要控制和降低。而決定知識工作者的生產(chǎn)力則包括了以下六項因素：(1)要提高知識工作者的生產(chǎn)力，我們必須要問「任務(wù)是什麼？」。(2)知識工作者必須對自己的生產(chǎn)力負責，他們必須自我管理、自動自發(fā)。(3)不斷的創(chuàng)新必須成為知識工作者的工作、任務(wù)和責任的一部份。(4)對知識工作者來說，一方面要不斷的學習，另一方面則要不斷的傳授。(5)知識工作者的生產(chǎn)力不在其產(chǎn)量，而在其工作的品質(zhì)。(6)知識工作者必須被為企業(yè)的資產(chǎn)，而非成本。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-14六、自我管理(ManagingOneself)-1杜拉克指出，知識工作者將會迫切面臨以下五個新需求：(1)必須自問：「我是誰？我的長處為何？如何工作？」多數(shù)人認為他們知道自己的長處，其實不然，找出自己的長處最好是採用回饋分析」(FeedbackAnalysis)專注在你的長處、加強你的長處、擴大知識的領(lǐng)域、改變你的壞習慣、避開你不擅長的工作‘、不要浪費時間改善你最弱的能力。(2)必須自問：「我屬於哪裡？」每個人都必須知道自己的長處、工作方式和價值觀，然後決定自己屬於哪裡或不屬於哪裡。CH17重新思考與重新設(shè)計第四節(jié)、領(lǐng)導者的明日挑戰(zhàn)-15六、自我管理(ManagingOneself)-2(3)必須自問：「我的貢獻為何？」你要知道自己能做什麼貢獻，而不是問別人要你做什麼貢獻；你要問自己這樣做是不是符合你的專長？是不是你想要做的？是不是值得做？(4)必須負起「維持關(guān)係」的責任，很少人能夠單獨成功的達成績效，大多數(shù)人必須和人合作來創(chuàng)造成果，因此自我管理需要懂得負起維持關(guān)係的責任。(5)必須要規(guī)劃生命的第二春，(如展開不同的生涯，發(fā)展平行生涯，擔任義工或發(fā)展新的興趣或?qū)ｉL。)CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-1領(lǐng)導資訊計劃人員成果流程組織/企業(yè)體要求－顧客－滿意圖17-4新管理模式CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-2(1)第一階段、決心改變：

高階管理團隊必需決心接受文化上的改變，如此其組織之創(chuàng)新與改變、轉(zhuǎn)型方能順利展開，高階管理團隊之目標是建立決心、列出該組織變革的各項步驟，以為遵行改變組織之文化變革。(2)第二階段、評估組織之各項管理系統(tǒng)：高階管理團隊必須評估其組織之各項管理系統(tǒng)，以建立品質(zhì)提昇與改進之計劃，而評估作業(yè)不但內(nèi)部作業(yè)管理系統(tǒng)需做評估，同時外部管理系統(tǒng)也須予以列入，以充份了解組織之顧客的各項觀感、需求與期望。CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-3(3)第三階段、顧客為重：以顧客為推動力，將顧客注意之焦點，需求與期望予以制度化，以期接近顧客，而依據(jù)顧客的意見與感受來建立以顧客為重的行動方案與品質(zhì)管理計劃。(4)第四階段、建構(gòu)新的管理模式與系統(tǒng)：當組織能建構(gòu)新的管理模式為組織之管理制度之時，該組織之轉(zhuǎn)型過程才算是完成，而此新的管理模式乃是須經(jīng)由策略規(guī)劃、員工參與、流程管理與監(jiān)視量測制度予以建構(gòu)而成。CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-4(5)第五階段、研究整合與發(fā)展組織之管理目標：組織內(nèi)部各單位與各功能、產(chǎn)品與服務(wù)，在組織中之各個階層的活動與流程中，均須能滿足並超越顧客的需求與期望、感覺，及完成組織之任務(wù)與願景。所以組織要轉(zhuǎn)型為新的管理模式，必須先由顧客與組織影響最大的領(lǐng)域著手，並擴大到組織之各個層面。在此階段之重點應(yīng)放在獎勵表揚、員工健康福利、標竿競爭、社會責任與企業(yè)公民之重點項目上。(6)第六階段、持續(xù)改進或調(diào)整組織之各項管理系統(tǒng)：新管理模式之焦點仍在持續(xù)改進，而要達成此一焦點/目標，首先要能定期檢討組織的表現(xiàn)並比較目前與理想目標間之差距，再決定是否要改變方向、加緊腳步或往前跳躍過去。CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-5系統(tǒng)評估正是提供組織精益求精與持續(xù)再改進的典範，因此組織宜定期進行系統(tǒng)評估，以協(xié)助組織瞭解和改進組織之整體管理系統(tǒng)，使組織走向具有優(yōu)勢競爭力之方向前進。CH17重新思考與重新設(shè)計第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式-6系統(tǒng)評估正是提供組織精益求精與持續(xù)再改進的典範，因此組織宜定期進行系統(tǒng)評估，以協(xié)助組織瞭解和改進組織之整體管理系統(tǒng)，使組織走向具有優(yōu)勢競爭力之方向前進。一、白領(lǐng)階級是品質(zhì)改進的主角

1.1好的產(chǎn)品要靠