戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2024/3/27戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)引言中國電子商務(wù)中心發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)確定，必須調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，使得戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任與行為通過組織的形式固化下來。中國電子商務(wù)中心依其戰(zhàn)略已將事企不分的結(jié)構(gòu)改為資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)各自分開明晰的事、企結(jié)構(gòu)，即中國電子商務(wù)中心延續(xù)其事業(yè)單位的性質(zhì)，并與。。。。共同出資組建中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限公司，將原中國電子商務(wù)中心企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)全部納入到該公司。本報(bào)告組織設(shè)計(jì)主要是針對“網(wǎng)絡(luò)公司”（即集團(tuán)母公司）。中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限責(zé)任公司事實(shí)上已經(jīng)成為CIECC企業(yè)發(fā)育的惟一主體，是集團(tuán)公司開展業(yè)務(wù)、實(shí)施戰(zhàn)備、行使產(chǎn)權(quán)的母體。因此“網(wǎng)絡(luò)公司”組織設(shè)計(jì)的基本命題就是如何完善或調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以便各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)總部的規(guī)劃與協(xié)調(diào)下向公司的總體戰(zhàn)略方向發(fā)展。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司將根據(jù)集團(tuán)公司的基本組織結(jié)構(gòu)模式及不同的優(yōu)、缺點(diǎn)，向CIECC集團(tuán)公司提供總部可采取的組織結(jié)構(gòu)框架建議。同時，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司依其組織架構(gòu)，提出各業(yè)務(wù)單元和主要職能部門的重要職責(zé)，供CIECC討論、修改及完善。戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式第三部分網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種聯(lián)系，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母公司（控股公司）全資子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式控股公司（集團(tuán)公司）的分類：從控股公司（集團(tuán)公司）所具備的功能上來看，主要有兩類控股公司金融型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司純粹控股公司混合控股公司戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金融型控股公司——這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，主要從事投資和投資管理業(yè)務(wù)，一般以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有明確的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。如各種基金，當(dāng)被持股公司盈利水平達(dá)不到出資者預(yù)期及社會平均利潤率水平，便通過“用腳投票”方式轉(zhuǎn)讓所擁有股權(quán)，轉(zhuǎn)而投向盈利水平更高的公司。產(chǎn)業(yè)型控股公司——這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)。有明確的通過企業(yè)集團(tuán)體制實(shí)現(xiàn)的市場目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略。所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)型控股公司又可劃分為純粹控股公司和混合控股公司?！兇饪毓晒?，公司本身是個管理型公司，從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權(quán)管理，本身除了對產(chǎn)業(yè)型公司控制、支持職能外，不從事產(chǎn)品性經(jīng)營。——混合控股公司，公司既從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權(quán)管理，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式由于目前在CIECC母公司內(nèi)還仍然保留電子政務(wù)業(yè)務(wù)，而非純粹的職能管理，所以應(yīng)將其定位于產(chǎn)業(yè)型控股公司中的混合控股公司模式。今后隨著子公司的業(yè)務(wù)壯大，母公司的電子政務(wù)業(yè)務(wù)可以從母體中單立，形成純粹的產(chǎn)業(yè)型控股公司。戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體。企業(yè)集團(tuán)必須有一個起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，一般稱為集團(tuán)公司或母公司。集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能、統(tǒng)一投資決策、統(tǒng)一配置資源、統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一負(fù)責(zé)資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)企業(yè)間有內(nèi)在的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，能在市場配置資源中形成利益共同體。集團(tuán)公司有明確的通過企業(yè)集團(tuán)體制實(shí)現(xiàn)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和市場目標(biāo)。集團(tuán)公司在選擇是否持有一個公司股權(quán)時，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場目標(biāo)，具有通過控有一定數(shù)量的子公司達(dá)到控制某些關(guān)鍵性資源或占有某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（產(chǎn)品）一定市場份額的目的，企業(yè)集團(tuán)的母公司、子公司和其他成員企業(yè)具有法人資格，為法人企業(yè)，依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)不是法律主體，不承擔(dān)民事責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)只是一種建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的主要特征：第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系及投資、持股比例分為：母公司；全資、控股子公司；參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)等。企業(yè)集團(tuán)的全資或控股子公司，是指企業(yè)集團(tuán)擁有控制權(quán)的子企業(yè)，它包括由企業(yè)集團(tuán)直接或間接控制其過半數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)。

“權(quán)益性資本”是指能夠據(jù)以參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對經(jīng)濟(jì)決策有投票權(quán)的資本。在投資企業(yè)，它體現(xiàn)為長期投資中的股權(quán)投資。在被投資企業(yè)，它體現(xiàn)所有者權(quán)益中投資者所享有的資本份額。

“通過其他方式控制的被投資企業(yè)”，主要指：通過與該被投資企業(yè)的其他投資者之間的協(xié)議，擁有該被投資企業(yè)半數(shù)以上所有權(quán)；根據(jù)章程或協(xié)議，有權(quán)控制企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營決策；有權(quán)任免董事會等類似權(quán)力機(jī)構(gòu)的多數(shù)成員；在董事會或類似機(jī)構(gòu)會議上有半數(shù)以上表決權(quán)。第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)的持股比例超過51%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)為最大股東，一般持股比例超過30%。企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)，是指企業(yè)集團(tuán)所持有股份未達(dá)到控股程度的企業(yè)。參股企業(yè)不應(yīng)稱為參股子企業(yè)。子企業(yè)只應(yīng)相對控股企業(yè)而言。協(xié)作企業(yè)，是指與集團(tuán)公司或子公司根據(jù)經(jīng)營需要，以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的母公司一般應(yīng)至少擁有5個以上控股子公司。第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)基本組織管理模式集團(tuán)化的組織管理體制分為以下基本類型：U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。

職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)U型結(jié)構(gòu)的特征內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：U型職能式環(huán)境：較低不確定性、穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于整體成本最低。正式權(quán)力：職能經(jīng)理。鼓勵專業(yè)化和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)對外界環(huán)境變化較慢易引起高層決策堆積，決策效率下降部門/子公司間缺少橫向協(xié)調(diào)第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)H型結(jié)構(gòu)的特征內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：H型分權(quán)制環(huán)境：中度到高度不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：子公司、分公司事業(yè)部經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化清晰的事業(yè)部/產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)客戶滿意跨職能的高度協(xié)同各子公司適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司效果最好決策分權(quán)失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)子公司/產(chǎn)品線間缺乏協(xié)調(diào)子公司產(chǎn)品線間整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個層次:第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層.主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.這些部門依公司具體情況和戰(zhàn)略階段與下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行動態(tài)性分權(quán)。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)M型結(jié)構(gòu)的特征內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：M型環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，能力間一定的依存。戰(zhàn)略目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理協(xié)作的責(zé)任。組織在事業(yè)部內(nèi)部獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)、激發(fā)活力在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)存在過多管理費(fèi)用的可能性子公司/事業(yè)部和公司職能部門間易產(chǎn)生沖突當(dāng)子公司權(quán)力過大時有可能產(chǎn)生爭奪資源的矛盾第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)矩陣式組織特征內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行、較高的相互依存性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化經(jīng)營目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理的聯(lián)合。獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性變革為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳員工卷入雙重職權(quán)之中，降低員工積極性，容易迷茫員工需要有良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費(fèi)時間，包括經(jīng)營會議和沖突的解決難于維持權(quán)力的平衡第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)燃料事業(yè)部下的區(qū)域式結(jié)構(gòu)燃料副總裁各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部在組織層級的高端，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)差別和職能化控制力，在組織層級的中、低端則強(qiáng)調(diào)市場的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總部職能定位的四種基本模式

職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷、分銷和日常運(yùn)營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)實(shí)生活中的多數(shù)情況，公司總部的職能是四大基本模型的混合體經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司內(nèi)容驅(qū)動因素低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄第一部分企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式第三部分網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想--引入治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)網(wǎng)絡(luò)公司的組織設(shè)計(jì)應(yīng)以集團(tuán)定位為核心，業(yè)務(wù)發(fā)展為重點(diǎn)，管理控制為手段，提高組織運(yùn)行效率為目標(biāo)的思路。因此，提出“引入治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)”，以使得子公司在集團(tuán)公司科學(xué)的管理控制下快速成長。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式引入治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。建立公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。國內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1）權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。2）激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3）協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)：公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。為了達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，公司的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，分權(quán)實(shí)際上要解決的問題是：1）使各層級管理者各負(fù)其責(zé)。由于責(zé)權(quán)劃分不對等或責(zé)權(quán)過度集中，超出公司領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰；有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆；因此出現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬經(jīng)營單位的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營事務(wù)之中，從而不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導(dǎo)致降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險(xiǎn)；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺??；子公司無法正常發(fā)展。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使各層級管理者各負(fù)其責(zé)之道：a、限定決策范圍：將需領(lǐng)導(dǎo)者決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；b、明確下級權(quán)責(zé)：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職；c、劃分事項(xiàng)性質(zhì)：將需要公司領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；d、完善計(jì)劃體系：隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展，公司領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得領(lǐng)導(dǎo)者能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會等。建議權(quán)：提議、提案、推薦等。審核權(quán)：審查、核對、審議、會簽等。決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。確定公司管理權(quán)限a、明確界定公司管理權(quán)限，既是對子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)公司監(jiān)控的需要。b、集團(tuán)公司對子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面：-戰(zhàn)略與目標(biāo)管理-財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理-人力資源管理

2）確定公司的管理權(quán)限，確保“該管的一定管住，不該管的絕不多管”。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理：下屬經(jīng)營單位經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度計(jì)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。下屬經(jīng)營單位董事、監(jiān)事的推舉權(quán)；下屬經(jīng)營單位經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)；下屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)；下屬經(jīng)營單位的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)。人力資源管理：第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理：年度預(yù)算的審批權(quán)；重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)；其他資本運(yùn)營項(xiàng)目的審批權(quán)；利潤分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；對下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。注：子公司的日常經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)管理、人力資源管理由子公司自行決定。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則：一)組織建立的方針有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應(yīng)客戶的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才，使公司持續(xù)成長。二)組織結(jié)構(gòu)的建立原則CIECC始終是一個整體。這要求CIECC在任何涉及集團(tuán)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是CIECC建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三)職務(wù)的設(shè)立原則管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得合理，以強(qiáng)化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確的規(guī)定。四)管理者職責(zé)管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動和負(fù)責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式：依CIECC發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡(luò)公司集團(tuán)采用前面所述M型的組織管理模式，原因如下：第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式1、集團(tuán)公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且對各業(yè)務(wù)版塊指明了清晰的發(fā)展方向2、各業(yè)務(wù)板塊中產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，且每個業(yè)務(wù)板塊都具有與外部進(jìn)行資源整合的機(jī)會3、便于核心職能部門對于子公司的整體協(xié)調(diào)，提高效率4、便于子公司在各自經(jīng)營業(yè)務(wù)方面培養(yǎng)經(jīng)營運(yùn)作能力5、促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元吸收社會資源、產(chǎn)權(quán)多元化結(jié)論：M型的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是在總部與各業(yè)務(wù)單元間進(jìn)行“恰當(dāng)”分權(quán)，既可以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務(wù)單元活力。因此，總部職能與子公司權(quán)責(zé)的劃分是否“科學(xué)”是M型的組織結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部市場管理部維護(hù)運(yùn)行部行政辦公室子公司１子公司２子公司３董事長總裁副總裁副總裁副總裁副總裁國際采購部決策層經(jīng)營層職能層總裁助理（法律）戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)說明：按照目前的規(guī)模，集團(tuán)公司董事會聘用四名副總裁，其中三名按照職能分管職能部門，另一名副總裁負(fù)責(zé)管理下面的各業(yè)務(wù)版塊的子公司，以達(dá)到既相互協(xié)調(diào)又相互制衡，分別對董事會負(fù)責(zé)的目的。業(yè)務(wù)版塊子公司由一名副總總體協(xié)調(diào)與管理，待今后子公司規(guī)模變大或數(shù)量增加時再做調(diào)整。企業(yè)管理部由一名副總領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展與運(yùn)行的協(xié)調(diào)管理。市場管理部（暫命名）將定位于集團(tuán)公司的利潤中心而非成本中心。此部門職能定位將負(fù)責(zé)集團(tuán)公司形象的推廣（不包括子公司市場工作）。同時，市場管理部還主要負(fù)責(zé)公司電子政務(wù)產(chǎn)品的銷售與推廣。子公司產(chǎn)品是否由市場管理部負(fù)責(zé)將根據(jù)子公司產(chǎn)品的銷售渠道政策而定。市場部與運(yùn)行維護(hù)部由一名副總管理。目前集團(tuán)公司市場部負(fù)責(zé)電子政務(wù)產(chǎn)品的市場推廣與調(diào)研工作，而運(yùn)行維護(hù)部又負(fù)責(zé)電子政務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行與維護(hù)工作。若兩位副總分別管理兩部門，極可能出現(xiàn)部門協(xié)調(diào)問題上升為副總協(xié)調(diào)問題的局面。將此兩個部門由一名副總裁協(xié)調(diào)管理，可以讓雙方工作中出現(xiàn)的矛盾與問題在一名副總的領(lǐng)導(dǎo)下在部門層面解決。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各職能部門工作職能重點(diǎn)如下：企業(yè)管理部：戰(zhàn)略規(guī)劃（總部和SBU）、戰(zhàn)略管理、投資管理（含并購整合）和運(yùn)營監(jiān)督功能：戰(zhàn)略規(guī)劃功能：為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，牽頭組織或外聘專業(yè)咨詢公司制訂公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，提交公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告供決策層參考。獨(dú)立提出下屬業(yè)務(wù)單元（SBU）的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)、管理流程、績效考核，主要經(jīng)營班子人選（或評估）等重大問題的意見供決策層參考。牽頭組織并配合下屬業(yè)務(wù)單元制訂該單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)包括發(fā)展戰(zhàn)略，3—5年財(cái)務(wù)目標(biāo)，產(chǎn)品線確定及主要實(shí)施方法、策略。負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬業(yè)務(wù)單元所有行業(yè)的整體研究或?qū)ｎ}項(xiàng)目研究，日常整體研究按季度向決策層上交行業(yè)研究報(bào)告，逐步建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫。專題/項(xiàng)目研究應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成，并向決策層提交專題/項(xiàng)目研究報(bào)告。負(fù)責(zé)起草戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程（進(jìn)度）及必要標(biāo)準(zhǔn)范本并負(fù)責(zé)組織相關(guān)性培訓(xùn)。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理功能：戰(zhàn)略管理主要是監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元不能偏離公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行定期的戰(zhàn)略偏差分析，提交分析報(bào)告。負(fù)責(zé)牽頭組織、制訂各業(yè)務(wù)單元偏差分析指標(biāo)體系，提出偏差糾正流程及措施。負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元定期經(jīng)營例會的召集，負(fù)責(zé)組織對下屬業(yè)務(wù)單元臨時出現(xiàn)重大問題的專題調(diào)研，并提交報(bào)告。負(fù)責(zé)組織公司每年一次的戰(zhàn)略研討會、交流信息、聽取意見。負(fù)責(zé)起草戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)管理文本格式。投資（并購、整合）管理功能：在集團(tuán)公司既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)，每年初提出投資（并購、整合）行業(yè)/項(xiàng)目指導(dǎo)目錄。收集下屬業(yè)務(wù)單元投資（并購整合）項(xiàng)目信息，并獨(dú)立提出明確意見。經(jīng)報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，負(fù)責(zé)組織下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人參加的項(xiàng)目評估會，負(fù)責(zé)組織外聘專家參會。負(fù)責(zé)起草投資項(xiàng)目立項(xiàng)流程及必要標(biāo)準(zhǔn)范本，負(fù)責(zé)組織其相關(guān)培訓(xùn)。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，監(jiān)督項(xiàng)目推進(jìn)的進(jìn)程、方向、費(fèi)用。輔導(dǎo)協(xié)助下屬業(yè)務(wù)單元完善《投資計(jì)劃書》并最終在下屬業(yè)務(wù)單元提交的《投資計(jì)劃書》上簽署意見。參與下屬業(yè)務(wù)單元與關(guān)聯(lián)方的談判。并購整合項(xiàng)目更應(yīng)全程參與、監(jiān)控實(shí)施過程。運(yùn)營監(jiān)督功能：對下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀態(tài)定期進(jìn)行分析匯總，提交月（季）報(bào)告，報(bào)告必須有數(shù)據(jù)支撐言簡意賅。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，將對下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀態(tài)的問題部分，以《改進(jìn)建議書》的形式下發(fā)給業(yè)務(wù)單元。配合財(cái)務(wù)部、人力資源部監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行情況和下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理考核指標(biāo)的完成情況。其他功能：配合財(cái)務(wù)部參與下屬業(yè)務(wù)單元每年財(cái)務(wù)預(yù)算的確定，并提出獨(dú)立的（預(yù)算指標(biāo)）意見。配合人力資源部，參與下屬業(yè)務(wù)單元每年績效考核指標(biāo)的確定，并提出獨(dú)立的（考核指標(biāo)）意見。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)本部的日常運(yùn)營管理，起草相關(guān)工作制度，建立健全檔案。負(fù)責(zé)本部所有崗位職責(zé)的確認(rèn)，配合人力資源，財(cái)務(wù)部確定職數(shù)。配合人力資源部，參與集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，提出培訓(xùn)題目。配合財(cái)務(wù)部，提出本部門財(cái)務(wù)預(yù)算意見；配合人力資源部，提出本部門績效考核意見。其他：國際商務(wù)或事務(wù)合作洽談；第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)部

財(cái)務(wù)管理功能：總部日常財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)公司總體資金管理、總體匯總核算工作、監(jiān)控與協(xié)調(diào)集團(tuán)公司的現(xiàn)金流量；集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)管理政策、制度制定、檢查；依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)方針，以及各項(xiàng)財(cái)會制度；負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)管理與會計(jì)的工作規(guī)章、制度，并監(jiān)督、檢查實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的全面預(yù)算與預(yù)算調(diào)整；依運(yùn)營狀況和發(fā)展趨勢，及時、正確地向決策管理層提供財(cái)務(wù)分析資料、報(bào)表和數(shù)據(jù);集團(tuán)公司的合成預(yù)算控制。及時、準(zhǔn)確與完整地反映各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài)；負(fù)責(zé)會計(jì)檔案的組織管理工作，定期組織檢查會計(jì)資料的保管、歸檔情況，做到安全完整;及時、準(zhǔn)確傳達(dá)上級指示；集團(tuán)總部的融資；集團(tuán)公司資產(chǎn)變動及擔(dān)保抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與；第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)處理好資本運(yùn)營中相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作;建立并完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和成本控制體系，包括帳務(wù)體系與財(cái)會隊(duì)伍監(jiān)管體系，在此基礎(chǔ)上協(xié)同企業(yè)管理制定對業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價(jià)基準(zhǔn)，在激勵業(yè)務(wù)部門的同時，確保財(cái)務(wù)狀況的良好;對下屬子公司財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)和支持，日常稅務(wù)咨詢。審計(jì)功能：監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，依法對事業(yè)部、子、分公司等部門及其要職要員的所有經(jīng)濟(jì)活動、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評價(jià)，維護(hù)財(cái)經(jīng)法紀(jì)，并負(fù)責(zé)向上級報(bào)告工作;負(fù)責(zé)公司內(nèi)部各審計(jì)制度、規(guī)范、辦法及標(biāo)準(zhǔn)的起草制定;負(fù)責(zé)按照公司審計(jì)工作計(jì)劃按排，對審計(jì)范圍內(nèi)的單位開展財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督項(xiàng)目;負(fù)責(zé)對公司財(cái)產(chǎn)的安全與完整、資產(chǎn)的保值與增值、各項(xiàng)收入與支出、資金安排與使用、債權(quán)債務(wù)與上繳款項(xiàng)以及借款、擔(dān)保進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。并對公司經(jīng)營活動的合法性和效益性進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督與檢查;第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)對公司財(cái)務(wù)會計(jì)決算和重要會計(jì)事項(xiàng)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、合法性、合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)并簽署意見;負(fù)責(zé)對公司生產(chǎn)、基建、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等計(jì)劃和基本建設(shè)、專項(xiàng)工程概預(yù)算等制定和執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督;對公司簽定的經(jīng)濟(jì)合同、契約、協(xié)議進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；參與工程施工及設(shè)備招投標(biāo);負(fù)責(zé)對公司各單位的內(nèi)部審計(jì)工作，對公司管理部門、事業(yè)部、子公司或控股公司及其他直接參與管理的單位實(shí)施審計(jì)監(jiān)督;負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)信息資料，建立健全審計(jì)檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用。負(fù)責(zé)公司存量資產(chǎn)的運(yùn)營和增量投資的操作，通過采用合法、正確的資本運(yùn)營操作手段和資本運(yùn)營渠道完成公司的融資、投資和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)；對子公司重大投資項(xiàng)目的進(jìn)行可行性評估；對子公司重大投資項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)控；對公司對外資本運(yùn)營項(xiàng)目進(jìn)行研究與策劃。協(xié)助子公司對外資本運(yùn)營項(xiàng)目的策劃與組織；為高層決策指揮機(jī)構(gòu)提供投資項(xiàng)目的決策依據(jù)。

第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源部：研究和初步擬制公司總體人力資源規(guī)劃、人力資源的基本方針、政策和制度，并報(bào)公司人力資源委員會審議；建立公共人力資源平臺，協(xié)調(diào)和組織各事業(yè)部集中招聘、集中培訓(xùn)，持續(xù)不斷地向各業(yè)務(wù)部門舉薦優(yōu)秀人才，根據(jù)工作實(shí)際狀況，合理調(diào)配公司員工，幫助改善人才結(jié)構(gòu)以適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各子公司及事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性，處理公司員工的申訴；追蹤與評估業(yè)務(wù)單元要職要員的行為舉措及實(shí)際貢獻(xiàn)；建立人才、人事檔案；研究制定有效的績效考評辦法，指導(dǎo)子公司及各部門建立內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制；制定勞資管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，實(shí)施社會保障措施；負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)公司的薪酬體系。在不同層級系統(tǒng)地開展有計(jì)劃性、針對性、實(shí)效性、前瞻性的理念、精神、行為規(guī)范及知識技能等多方面的提升培訓(xùn)；負(fù)責(zé)職能部門的績效考評的綜合評估、結(jié)果執(zhí)行與表彰活動；第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)市場管理部：負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司中長期市場發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，提出集團(tuán)的市場發(fā)展思路和建議；負(fù)責(zé)研究策劃電子政務(wù)業(yè)務(wù)市場開發(fā)、銷售策略、價(jià)格政策、用戶服務(wù)等市場機(jī)制，組織、協(xié)調(diào)與管理各代表處（節(jié)點(diǎn)）進(jìn)行市場開發(fā)；負(fù)責(zé)集團(tuán)電子政務(wù)產(chǎn)品的市場宣傳、策劃，并對相應(yīng)的廣告活動提出計(jì)劃及建議；負(fù)責(zé)建立和完善市場分析機(jī)制，完成各類綜合統(tǒng)計(jì)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，組織市場調(diào)研，提出相應(yīng)的對策和建議；負(fù)責(zé)建立和運(yùn)營“客戶服務(wù)中心”，建立“主動服務(wù)體系”,廣泛收集需求信息和建議；負(fù)責(zé)建立各代表處的管理體制，建立管理制度；負(fù)責(zé)制定市場培訓(xùn)的規(guī)劃、計(jì)劃，編制教案，建立教育培訓(xùn)基地；完成集團(tuán)公司交辦的其它事項(xiàng)。第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)行政管理部：將主要負(fù)責(zé)總裁辦公室與行政后勤管理職能協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)掌握下屬各單位的工作情況，保證上情下達(dá)與下情上報(bào);收集匯總各種信息資料，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)決策;負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)提供可參考的資料和建議，會同有關(guān)部門編制公司行政工作計(jì)劃和工作總結(jié);負(fù)責(zé)公司部分文件、報(bào)告的起草；協(xié)調(diào)各部門工作，對公司日常辦公秩序、行政文書等全過進(jìn)行管理;制定公司的各項(xiàng)行政管理制度,并負(fù)責(zé)修訂、執(zhí)行、監(jiān)督及催查辦;承擔(dān)公司規(guī)章制度、管理規(guī)程、重要工作指令的發(fā)布；組織安排好公司重要會議、活動，并做好服務(wù)；負(fù)責(zé)公司及下屬經(jīng)營單位的有關(guān)報(bào)批事項(xiàng)，并對各報(bào)批事項(xiàng)進(jìn)行接收、轉(zhuǎn)呈、歸檔等管理；負(fù)責(zé)公司印鑒的使用和管理工作；負(fù)責(zé)公司文書檔案、機(jī)要文件檔案、聲像資料檔案的管理；負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和文化研究，負(fù)責(zé)公司的對外宣傳報(bào)道和媒體接待；第二部分網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理公司各職能部門辦公設(shè)施的日常保養(yǎng)與維修；負(fù)責(zé)公司辦公用品、生活用品等低值易耗品以及辦公設(shè)備的采購、保管、發(fā)放等管理工作；負(fù)責(zé)公司辦公室設(shè)備及家具的管理，負(fù)責(zé)公司報(bào)刊雜志的收發(fā)及征訂工作；負(fù)責(zé)公司郵局、鞋店項(xiàng)目及宿舍物品管理;負(fù)責(zé)公司車輛管理及服務(wù);建立以防火、防盜、防災(zāi)害事故為主要內(nèi)容的安全保衛(wèi)責(zé)任制，做到組織落實(shí)、