企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用

企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用假如世界上真有什么能使企業(yè)長生不老之藥，想必每個企業(yè)家都會毫不猶疑地選擇它。企業(yè)肌體的抗擊力太脆弱了，外界氣候稍有變化，就會傷風(fēng)感冒，嚴峻的甚至夭折。有人把企業(yè)比作行駛在茫茫商海中的一葉孤舟，時而被推上浪尖，時而又被卷入谷底。隨時可能迷失方向，也可能被巨浪吞沒沉入海底，永劫不復(fù)。也許有人認為這種比喻太夸張，有點危言聳聽，但現(xiàn)實卻更殘酷。想起初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財力雄厚的大公司，產(chǎn)品進入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知?！叭辍笨偛脜潜略?995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。報告中宣稱：“我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們預(yù)備趕忙注冊專利，今后與可口可樂比高低，去占據(jù)國際市場?！笨蛇@些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場官司擊倒了。曾幾何時，這些紅極一時的風(fēng)云人物就如曇花一現(xiàn)，往日轟轟烈烈的輝煌創(chuàng)業(yè)史，成了過眼煙云。在當(dāng)今那個優(yōu)勝劣汰、弱肉強食的商品經(jīng)濟社會中，商場如戰(zhàn)場，機會和陷阱并存，稍一疏忽，就會招致滅頂之災(zāi)。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，每天都有數(shù)以千計的公司產(chǎn)生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規(guī)律，確實是本文論證的主題。企業(yè)生命周期世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動物，都會生老病死，企業(yè)也不例外。這確實是企業(yè)生命周期的差不多概念?！捌髽I(yè)生命周期”那個專業(yè)名詞，認真分析起來，還真有那么點似明白非明白，令人捉摸不透的感受。深刻明白得它的內(nèi)涵實屬不易，如何用比較形象的語言表達，更是不易。企業(yè)生命周期不是具體的事物，它只是一種規(guī)律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環(huán)力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)進展的軌跡。假如把這雙手一分為二，左手代表企業(yè)的先天素養(yǎng)，右手則代表企業(yè)的后天進展。這兩只手合二為一，結(jié)合成企業(yè)生命周期的整體。因此，分析企業(yè)的生命周期，第一應(yīng)該一分為二，分別從企業(yè)的先天和后天兩方面進行分析，接著把兩者合為一體，進行綜合分析，便能夠?qū)ζ髽I(yè)的優(yōu)劣勢做出正確的判定。企業(yè)可依照這些優(yōu)劣勢，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。先天不足的企業(yè)能夠在后天進展過程中通過“造勢”來補充?！秾O子·勢篇》中說：“……故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢?！睂O子所說的“勢”即是指“勢能力量”，也是指“運勢”。如何運用勢能力量來改變企業(yè)生命周期的力量呢?筆者認為，孫子所說的“運勢”，指人為的后天努力。先天可阻礙后天，后天可改造先天，互相補充，達到平穩(wěn)。只要運勢得當(dāng)，可取得事半功倍之成效。比如，當(dāng)企業(yè)生命周期進入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發(fā)揮出來，順勢而上，這時候的勢能力量起到推波助瀾的作用。當(dāng)企業(yè)生命周期進入“低潮期”，要采取應(yīng)變的措施，趨利避害。這時候的勢能力量就起到減少不利和缺失的作用。同時，在條件未完備、氣候不足的形勢下，千方百計去造勢，變不利為有利，化腐朽為奇異，這才是孫子“造勢”的本來目的，也是“英雄造時勢”的方式。時勢造英雄不足為奇，英雄造時勢才是真英雄。毋庸諱言，企業(yè)生命周期是企業(yè)的生命線，直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)的生存與進展。能夠說，把握了企業(yè)生命周期的變化規(guī)律，就等于抓住了企業(yè)進展的脈搏。給企業(yè)把脈，其過程頗似老中醫(yī)診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床體會，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對癥下藥。只有把準(zhǔn)了企業(yè)的脈搏，企業(yè)才會有正確的自我定位和明顯的戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期那個課題的研究，苦苦探究周期變化規(guī)律。因此，要想掀開企業(yè)生命周期奇異的面紗，并不是件容易的事。目前國內(nèi)在那個研究領(lǐng)域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業(yè)里從事戰(zhàn)略策劃工作，多年來，累計搜集整理了大小1400多家企業(yè)的案例，并針對這些企業(yè)不同的變化特點進行分類處理，反復(fù)分析、對比和歸納總結(jié)。然后把這些變化規(guī)律整理成文字，供大伙兒參考。企業(yè)生命周期變化規(guī)律總的來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同時期的小周期組成，每個小周期為3年。假如再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。以上所說的是企業(yè)生命周期變化規(guī)律所表達出來的共同特點，亦可稱總體規(guī)律。一樣來說，企業(yè)進展是隨著不同的周期時期而變換著它的運行軌跡。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期表達不同的變化特點。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期時期變化各異，各自的進展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特點歸納為如下三種變化：A、一般型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)→低潮期(3年)。一般型變化最為常見，筆者統(tǒng)計，60％左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩(wěn)固，沒有大起大落。屬于一般型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不顯現(xiàn)大的投資失誤，一樣都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。B、起落型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩(wěn)期(3年)。起落型變化比較復(fù)雜，不易把握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20％。它的運行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直截了當(dāng)從高峰落入低谷。處于那個周期時期的企業(yè)，經(jīng)營者一樣都會被眼前的輝煌所困惑，缺乏危機意識。往往會錯誤估量形勢，以為機不可失，時不再來，舍命擴大投資規(guī)律，預(yù)備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。屬于起落型變化的企業(yè)應(yīng)居安思危，必須“如履薄冰”地面對以后。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷懼怕時才可能。不要自豪地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會導(dǎo)致我們以后的沒落。如此我們才能集中精力于以后的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學(xué)習(xí)的饑餓及足夠的靈活?！盋、晦暗型。周期運行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就說明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供進展的機會少了3年，而不景氣的時期多出3年。這類企業(yè)的比例約占20％。一個正常運作的企業(yè)，假如處于不景氣的低迷狀態(tài)中達6年之久，后果因此是嚴峻的。不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴肅的考查。那個周期時期的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是完全悲觀敗興，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，舍命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。因此在那個時期，以上兩種策略都不足取?；薨敌妥兓钠髽I(yè)雖有諸多弊端，但也具備專門的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期時期的低位循環(huán)后，運行軌跡突發(fā)劇變，直截了當(dāng)從低谷：中上高峰。鑒于那個變化特點，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素。“塞翁失馬，安知非福”。企業(yè)處于低潮，因此不利，但從另一角度分析，這段時刻也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的太好機會，智者必采納相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標(biāo)的投資。簡單概括，采納“蓄”字方針。也確實是兵家所說的“養(yǎng)精蓄銳”，積蓄的時刻越久，爆發(fā)的力量越強。就好比水庫里蓄滿了水，一旦沖壩而出，勢不可擋。筆者小時候常見到一種名叫“量尺蟲”的小蟲，行走的姿勢頗為奇特，先把蟲體弓起，然后伸直前行，每進一步都同一動作，一伸一縮，就像裁縫量尺寸。事實上，它在完成身子弓起那個動作時，看似倒退，實際上是為下一步做預(yù)備，這是一個“蓄勢待發(fā)”的過程?？磥硇⌒∠x子天生的本能并不輸于人類，這種以退為進的策略，專門值得我們借鑒。專門需要指出，上述三種不同類型的變化規(guī)律，是筆者從1400多家企業(yè)的案例中總結(jié)歸納出來的，符合大多數(shù)企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。因此，凡事都有例外，這三種變化規(guī)律并不包括極少數(shù)企業(yè)的專門變化規(guī)律。以上三種不同類型的企業(yè)生命周期變化規(guī)律，讀者可自行參照。筆者再把4個小周期時期發(fā)生變化應(yīng)在哪幾年的時刻開列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。讀者可依照以上界定的時刻為標(biāo)準(zhǔn)，推上移下，三年一變，也可轉(zhuǎn)換成公式推算。有了以上這些數(shù)據(jù)，就能夠具體操作了，第一要弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律。再參照三種不同類型的變化特點，對號入座，認準(zhǔn)自己屬于哪一類變化的企業(yè)。然后依照界定的時刻，推算出企業(yè)各個周期的時刻段。最后一步是依照這些數(shù)據(jù)，把企業(yè)生命周期各個時期的進展軌跡繪制成圖表，以供參考。周期戰(zhàn)略的應(yīng)用所謂周期戰(zhàn)略，顧名思義，即是針對不同的周期采取不同的戰(zhàn)略。周期戰(zhàn)略要緊是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略提供參考，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。眾所周知，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)居于指導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，它決定企業(yè)的進展方向和今后較長時刻內(nèi)的奮斗目標(biāo)，它的正確與否直截了當(dāng)決定著企業(yè)的興衰成敗。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：進展型、穩(wěn)固型和緊縮型。假如說企業(yè)總體戰(zhàn)略為我們提供了以上三種戰(zhàn)略，而周期戰(zhàn)略則能為我們實施這三種戰(zhàn)略提供最佳的時機。分述如下：一、進展型戰(zhàn)略，又稱進攻型戰(zhàn)略。這是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)進展的戰(zhàn)略。采取進展型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化時期的上升期和高峰期，時刻為6年。二、穩(wěn)固型戰(zhàn)略，又稱防備型戰(zhàn)略。它是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達到的經(jīng)營狀況差不多保持在戰(zhàn)略起點的范疇和水平的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)固型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化時期的平穩(wěn)期，時刻為3年。三、緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化時期的低潮期，時刻為3年。以上三種戰(zhàn)略中，能夠說所有的企業(yè)最不期望采納的是緊縮型戰(zhàn)略，因為這與他們進展企業(yè)的愿望背道而馳。這大致是許多企業(yè)即使在時機不成熟的條件下也寧愿采納進展型戰(zhàn)略而不愿采取緊縮型戰(zhàn)略的緣故所在。事實上從戰(zhàn)略的角度考慮，有時候戰(zhàn)略上的退卻比進攻更有成效。常言說：“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。這道理人人明白，真正做起來并不容易，因為“守”的確比攻“難”。在筆者整理的案例中顯示，大約有80％以上的企業(yè)因在低潮期沒采納緊縮型戰(zhàn)略而采取進展型戰(zhàn)略，結(jié)果功虧一簣。這些廠長經(jīng)理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛勞累創(chuàng)下的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果一、二年就敗光，辦企業(yè)真難啊”！有鑒于此，筆者認為，對企業(yè)來說，進展型戰(zhàn)略因此重要，緊縮型戰(zhàn)略也絕對不容忽視，厚此薄彼，其結(jié)果是得不償失。企業(yè)要生存并獲得進展，必須把這兩種戰(zhàn)略擺在同等重要的戰(zhàn)略位置上。企業(yè)戰(zhàn)略貴在變通，不能死搬硬套，要善于靈活應(yīng)用，把周期戰(zhàn)略應(yīng)用于實戰(zhàn)。進可攻，退可守，進退自如，方能立于不敗之地。企業(yè)的總體戰(zhàn)略正確與否直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)決策者在選擇采納何種戰(zhàn)略時千萬不可掉以輕心?，F(xiàn)今中小企業(yè)經(jīng)營者極容易走入一個誤區(qū)，認為只要做大做強，企業(yè)就能生存進展。因此，在這種經(jīng)營思想指導(dǎo)下，采取進展型戰(zhàn)略進行盲目擴張。在企業(yè)生命周期的高峰期采納此種戰(zhàn)略會取得一定成果，一旦進入低潮期就適得其反，后果不堪設(shè)想。說到那個地點，筆者要補充說明一個問題：什么緣故企業(yè)生命周期變化時期會顯現(xiàn)低潮期?筆者在上文說過，企業(yè)生命周期是一種循環(huán)力量，我們就從力學(xué)上來分析，企業(yè)生命周期變化時期中有4個小周期，在低潮期前有3個小周期時期的循環(huán)過程，這種循環(huán)力量轉(zhuǎn)入低潮期已是強弩之末，因此，企業(yè)生命周期變化時期的低潮期是周期循環(huán)力量衰竭的產(chǎn)物，是必定的進展趨勢。企業(yè)在低潮期采納緊縮型戰(zhàn)略，其目的要緊是為了儲存企業(yè)的實力，為日后的東山再起做好預(yù)備。這種收縮和撤退的戰(zhàn)略，我們可從自然界的龜蛇大戰(zhàn)中得到啟發(fā)。在人們的印象中，烏龜行動遲緩，而蛇卻靈敏快捷，雙方相比，實力懸殊，可龜蛇大戰(zhàn)的結(jié)局偏偏以烏龜勝利而告終。事實上烏龜取勝的要領(lǐng)在于它克敵制勝的戰(zhàn)術(shù)，它在遭遇強敵突擊時，迅速把頭和四肢縮入體內(nèi)，以堅硬的龜殼作堡壘，使敵人的攻擊無處下手，同時它在伺機出擊，一旦有機可乘，它會快速出擊，狠狠咬住對方致命的部位。烏龜克敵制勝的方法，其中就包含了我們?nèi)祟惖倪M攻和退卻兩大戰(zhàn)略，專門它在時機的把握和動作的配合上可說是天衣無縫，恰到好處。人們常說：“謀事在人，成事在天”。那個“天”指天時，也可明白得為時機；“人”指人謀，可解為計策、策略。企業(yè)戰(zhàn)略確實是人謀的產(chǎn)物。因此，企業(yè)戰(zhàn)略只有選擇最佳的時機，才能取得成