《零缺陷管理培訓(xùn)》

《零缺陷管理培訓(xùn)》第1講什么緣故是零缺陷【本講重點(diǎn)】零缺陷概念的產(chǎn)生從零缺陷到零缺陷治理零缺陷治理的思想體系與原理零缺陷治理的核心零缺陷治理的誤區(qū)零缺陷概念的產(chǎn)生被譽(yù)為〝全球質(zhì)量治理大師〞、〝零缺陷之父〞和〝偉大的治理思想家〞的菲利浦–克勞斯比〔Crosbyism〕在20世紀(jì)60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美國推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，同時(shí)領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點(diǎn)ZD。零缺陷治理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來進(jìn)行經(jīng)營治理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。零缺陷專門強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)操縱和過程操縱，要求第一次就把情況做正確，使產(chǎn)品符合對(duì)顧客的承諾要求。開展零缺陷運(yùn)動(dòng)能夠提高全員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。菲利浦–克勞斯比與〝零缺陷〞1952年，美國制造業(yè)的黃金時(shí)代來臨，克勞斯比先生舍棄了大夫職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學(xué)習(xí)可靠性、抽樣等技術(shù)。在學(xué)習(xí)的過程中，克勞斯比先生越來更加覺：大伙兒所做的工作沒有任何意義，質(zhì)量治理存在著專門大的缺陷！隨著工作經(jīng)歷的不斷增加，克勞斯比先生對(duì)質(zhì)量治理的認(rèn)識(shí)也在不斷深化，并逐步提出了零缺陷治理的差不多思想，如圖1-1所示。圖1-1克勞斯比對(duì)質(zhì)量治理認(rèn)識(shí)的進(jìn)展過程1.大夫的視角：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從大夫的角度觀看，克勞斯比先生認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分門別類并不能提高質(zhì)量。他把源于醫(yī)學(xué)的概念引入到了制造業(yè)：檢驗(yàn)并不能產(chǎn)生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。這一觀點(diǎn)正是后來的克勞斯比質(zhì)量原那么之一。檢驗(yàn)是在過程終止后把不符合要求的選擇出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的情況，現(xiàn)在缺陷差不多產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)時(shí)期，包括溝通、打算、驗(yàn)證，能夠逐步排除顯現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源白費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。2.店員的感悟：要用客戶化的思維克勞斯比在做一般店員的過程中，認(rèn)識(shí)到了解客戶需求對(duì)提高銷售量的重要性。質(zhì)量好的定義并不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供中意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會(huì)有長久的信任，保持對(duì)產(chǎn)品的忠誠。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代治理的核心。3.項(xiàng)目的實(shí)踐：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷克勞斯比在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的過程中發(fā)覺，人們總是遵循傳統(tǒng)的聰慧，按照可同意質(zhì)量體系〔AQL〕的標(biāo)準(zhǔn)來做情況。在可同意的質(zhì)量體系中，差不多上按照固定的比例來分配不合格產(chǎn)品的數(shù)量，如此產(chǎn)生了大量的白費(fèi)。他認(rèn)識(shí)到：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)意味著任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個(gè)人承諾，即按大伙兒都同意的要求去做。假如要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)，而是要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，如此顧客也就可不能得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。這是〝零缺陷〞工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。

【舉例】全世界公認(rèn)的〝零缺陷之父〞—克勞斯比原先只是個(gè)大夫。第二次世界大戰(zhàn)終止后，為了獲得一份有保證的工作以堅(jiān)持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)覺，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于〝死后驗(yàn)尸〞，并不能提高質(zhì)量。在大夫看來：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠幸免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家聞名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職職員。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代治理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了聞名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)覺，大伙兒做件情況的時(shí)候都不情愿第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛赏獾馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可同意的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。專門多公司有如此的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也確實(shí)是說死傷幾個(gè)是正常的，是能夠被大伙兒同意的。顯現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的緣故是，大伙兒逐步同意了〝人非圣賢，孰能無錯(cuò)〞的思想?？藙谒贡纫庾R(shí)到：情況需要第一次就做對(duì)，決不承諾有錯(cuò)誤，幸免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這確實(shí)是零缺陷治理的心態(tài)。由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國際電報(bào)〔ICQ〕公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫操縱、什么叫治理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采納，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量治理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。如此，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。

【自檢】請您閱讀下面的資料，回答后面的問題。在傳統(tǒng)的可同意的質(zhì)量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。假如將這家醫(yī)院分為外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個(gè)指標(biāo)承諾將病人的好胳膊或好腿錯(cuò)誤拿掉、有7個(gè)指標(biāo)承諾給病人開錯(cuò)藥，有3個(gè)指標(biāo)承諾將剛出生的嬰兒甩在地上。因?yàn)檫@家醫(yī)院承諾1%的出錯(cuò)比率。然而，如此就產(chǎn)生了一種可笑的現(xiàn)象：大夫在面對(duì)手術(shù)刀的時(shí)候可能會(huì)想，反正有指標(biāo)，那個(gè)病人死了也沒關(guān)系。請您依照本課程的知識(shí)，分析上述荒謬現(xiàn)象顯現(xiàn)的緣故？正確的做法是什么？請您簡單闡述您的觀點(diǎn)。從零缺陷到零缺陷治理如圖1-2所示，隨著質(zhì)量治理核心思想的產(chǎn)生和進(jìn)展，零缺陷逐步從概念完善為科學(xué)體系。1979年，美國成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷治理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了專門好的實(shí)踐，建立起了具有杰出績效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量治理中引發(fā)了一場深刻的變革。圖1-2零缺陷治理的進(jìn)展

質(zhì)量治理的五個(gè)時(shí)期質(zhì)量治理分為五個(gè)時(shí)期，分別是：不確定期、覺醒期、啟蒙期、聰慧期和確定期。質(zhì)量治理的不同時(shí)期反映了企業(yè)質(zhì)量治理的成熟程度。如圖1-3所示，在不確定期所付出的質(zhì)量成本高達(dá)20%～25%，而成熟期的質(zhì)量成本僅為2.5%～8%。針對(duì)每個(gè)時(shí)期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來加以描述。1.不確定期處于不確定期的公司相當(dāng)于病人處于昏迷狀態(tài)。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出的成本專門高昂，即白費(fèi)專門嚴(yán)峻。為此，必須盡快讓這類公司復(fù)蘇。克勞斯比先生描述現(xiàn)在期的經(jīng)典著作有?削減質(zhì)量成本?〔1967年〕。2.覺醒期處于覺醒期的公司差不多意識(shí)到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病人。公司必須查找有效的措施來提高質(zhì)量、降低質(zhì)量成本?？藙谒贡让枋霈F(xiàn)在期的經(jīng)典著作要緊有?質(zhì)量免費(fèi)?〔1979年〕。3.啟蒙期處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依舊專門高昂，然而質(zhì)量治理狀況差不多明顯開始好轉(zhuǎn)。為此，公司必須進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量治理措施。這一時(shí)期相應(yīng)的經(jīng)典著作要緊有?質(zhì)量無淚?〔1984年〕和?質(zhì)量再免費(fèi)?〔1996年〕。4.聰慧期處于聰慧期的公司的質(zhì)量治理狀況差不多差不多好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價(jià)從最初的20%～25%降低到了8%～12%?？藙谒贡汝P(guān)于聰慧期描述的經(jīng)典著作要緊有?經(jīng)營有道?〔1986年〕和?完整性?〔1992年〕。5.確定期當(dāng)公司的質(zhì)量治理到達(dá)穩(wěn)固期時(shí)，說明質(zhì)量治理差不多處于良好狀況，同時(shí)保持較高的穩(wěn)固性，為質(zhì)量付出的代價(jià)差不多大幅度降低，僅為2.5%～8%。有關(guān)確定期的經(jīng)典著作要緊有?永續(xù)成功的組織?〔1988年〕、?創(chuàng)建可信任的組織?〔2001年〕和?為所欲為的藝術(shù)?〔1972年〕?？藙谒贡认壬P(guān)于質(zhì)量治理五個(gè)時(shí)期的要緊經(jīng)典著作如表1-1。表1-1克勞斯比關(guān)于質(zhì)量治理五個(gè)時(shí)期的經(jīng)典著作表時(shí)期狀態(tài)著作名稱出版時(shí)刻不確定期昏迷狀態(tài)?削減質(zhì)量成本?1967年覺醒期重病特護(hù)?質(zhì)量免費(fèi)?1979年啟蒙期強(qiáng)化護(hù)理?經(jīng)營無淚??質(zhì)量再免費(fèi)?1984年1996年聰慧期治愈?經(jīng)營有術(shù)??完整性?1986年1992年確定期康復(fù)?永續(xù)成功的組織??創(chuàng)建可信任的組織??為所欲為的藝術(shù)?1988年2001年1972年21世紀(jì)質(zhì)量治理的完整概念完整的質(zhì)量能夠用下面的等式來表達(dá)：其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的全然；財(cái)務(wù)是組織的營養(yǎng)，只有良好的財(cái)務(wù)才能堅(jiān)持公司健康的進(jìn)展；關(guān)系那么相當(dāng)于組織的靈魂。公司應(yīng)該把質(zhì)量治理當(dāng)作一個(gè)完整的概念來對(duì)待，而不能將其割裂開來。實(shí)際上，組織中的每個(gè)部件都可能是最優(yōu)秀的，但組合起來未必是最優(yōu)秀的。因此，公司在遭遇質(zhì)量治理、財(cái)務(wù)治理困難的時(shí)候，應(yīng)該注意相互之間的聯(lián)系，從系統(tǒng)性原理動(dòng)身解決問題。零缺陷治理的思想體系與原理零缺陷治理的思想體系零缺陷治理的思想體系能夠用一句話來概括:〝坐而論道，道而行之〞。也確實(shí)是說，理論來源于實(shí)踐，同時(shí)要指導(dǎo)實(shí)踐。只有付諸于實(shí)踐，才可能取得理論與實(shí)踐的高度一致。現(xiàn)實(shí)中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只會(huì)編制一張漂亮的網(wǎng)后開始空想，螞蟻式的人每天忙忙碌碌卻從不摸索，只有蜜蜂式的人既織網(wǎng)，又勞作，且不斷有蜜釀出，才是值得我們推崇的。零缺陷治理思想體系能夠總結(jié)為：一個(gè)中心、兩個(gè)差不多點(diǎn)和三個(gè)需要：1.一個(gè)中心一個(gè)中心指的是零缺陷治理。零缺陷治理要求第一次就把情況做正確。每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就能夠減少專門多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也能夠大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)顯著增長。2.兩個(gè)差不多點(diǎn)兩個(gè)差不多點(diǎn)指的是有用的和可信任的。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維，我們做任何情況第一想到它有用，必須站在客戶的角度來凝視最終的結(jié)果是否有用。然而，假如做的每件情況都有用，也未必可靠。因此，零缺陷治理追求既有用又可靠的結(jié)果。3.三個(gè)需要任何組織的目的差不多上一個(gè)需要的解決方案，三個(gè)需要分別是指：客戶的需要、職員的需要和供應(yīng)商的需要。任何一個(gè)組織第一要承擔(dān)的是客戶。沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個(gè)需要形成了一個(gè)價(jià)值鏈。因此，必須統(tǒng)一看待客戶、職員和供應(yīng)商的需要。零缺陷治理的原理克勞斯比提出的零缺陷治理的原理要緊有：零缺陷治理的質(zhì)量定理、零缺陷治理完整性定理、克勞斯比〝開車?yán)碚摠?、克勞斯比質(zhì)量成本曲線、克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)原理、零缺陷治理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺陷治理的杠桿原理、零缺陷治理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質(zhì)量定理、〝開車?yán)碚摠暫唾|(zhì)量免費(fèi)理論。1.零缺陷治理的質(zhì)量定理在零缺陷治理中，質(zhì)量的定義確實(shí)是符合要求而不是好。〝好、杰出〞等描述差不多上主觀和模糊的。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗(yàn)是在過程終止后把不符合要求的選擇出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。2.克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)理論克勞斯比有一句名言：〝質(zhì)量是免費(fèi)的〞。過去質(zhì)量之因此不能免費(fèi)是由于〝沒有第一次把情況做好〞，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了〝缺陷〞。美國許多公司常常耗用相當(dāng)于營業(yè)總額的15%～20%去排除缺陷。義。零缺陷治理的核心零缺陷治理的核心是第一次把正確的情況做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把情況做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。如圖1-4所示，質(zhì)量治理確實(shí)是開車，第一操縱系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)那么的支持，也確實(shí)是保證體系必不可少。操縱系統(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認(rèn)證再多，但假如沒有人執(zhí)行，那所做的一切差不多上白費(fèi)的。因此，公司的高層治理者必須認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性，必須確保質(zhì)量經(jīng)理確實(shí)是在〝開車〞，而并不僅僅是編制一些文件。圖1-4零缺陷治理的三要素零缺陷治理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的阻礙，專門多人對(duì)零缺陷治理的明白得并不準(zhǔn)確。我們必須認(rèn)識(shí)到：零缺陷治理不是質(zhì)量操縱的方法，而是全公司的治理運(yùn)行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標(biāo)本兼治的完整性方案；不是重在事后的補(bǔ)救，而是重在事前對(duì)問題的預(yù)防；不是〝貼金〞和〝做秀〞，而是結(jié)果導(dǎo)向的績效突破法；不是僅僅操縱內(nèi)部過程，而是通過過程為客戶制造價(jià)值。零缺陷治理不僅是質(zhì)量部的方法，而且是一種企業(yè)的經(jīng)營之道，不僅適用于制造組織，而且適用于所有類型的組織。零缺陷治理不僅是自下而上的驅(qū)動(dòng)，最重要的是第一要自上而下的推動(dòng)。只有深刻明白得零缺陷治理，才能幸免走入誤區(qū)?！颈局v小結(jié)】克勞斯比極富藝術(shù)性地提出：質(zhì)量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球競賽中，假如球員因失誤被對(duì)方進(jìn)一個(gè)球，他能夠努力多進(jìn)對(duì)方幾個(gè)球。而芭蕾舞在演出前都通過設(shè)計(jì)、討論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都通過精心策劃。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境域。因?yàn)槿魏我粋€(gè)細(xì)小疏忽，都會(huì)阻礙最終的演出質(zhì)量和觀眾的美感。凝視我們的日常治理工作，我們的干部可能更像曲棍球型：到處不停地巡邏、查找、解決問題。而芭蕾舞型的治理人員那么比較用心地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，專門少受到意外的干擾。解決問題常常斬草除根，不留后患。因此，只有建立一個(gè)行之有效的質(zhì)量治理體系規(guī)范，在內(nèi)部形成一個(gè)質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。第2講方略1：文化變革的零缺陷模型【本講重點(diǎn)】零缺陷治理的三個(gè)層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與治理承諾提供連續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法那么與實(shí)施變革〝零缺陷疫苗〞注射評(píng)估與零缺陷治理差不多原那么零缺陷治理的三個(gè)層次通過七項(xiàng)方略逐步實(shí)現(xiàn)零缺陷治理的過程能夠劃分為三個(gè)層次：高管層、執(zhí)行層和操作層。不同層次的需求是不一樣的。關(guān)于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；關(guān)于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求那么相對(duì)簡單，只要告訴基層職員如何利用工具和如何去做就行了。零缺陷治理七項(xiàng)方略的執(zhí)行過程盡管簡單，但實(shí)際操作中必須分層來實(shí)現(xiàn)，如圖2-1所示：圖2-1零缺陷治理的三個(gè)層次文化變革的零缺陷模型文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量治理確實(shí)是一種文化。文化變革是企業(yè)治理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)覺問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。如圖2-2所示，領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進(jìn)等差不多上建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心確實(shí)是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷治理不是不承諾犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不可幸免的。然而，零缺陷不承諾重復(fù)犯錯(cuò)誤。因此，采取什么樣的方式來面對(duì)和解決每次顯現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止再犯，是專門重要的課題。圖2-2文化變革的零缺陷模型【舉例】北京有一家國有企業(yè)采取了如此的治理方式：一旦發(fā)覺問題就要給相應(yīng)的懲處，比如罰款、扣治理分等，并隨著執(zhí)行的情形逐步增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實(shí)上，國內(nèi)專門多企業(yè)都采取了這種做法。然而，如此進(jìn)行治理存在著明顯的缺陷。一旦顯現(xiàn)了問題，大伙兒會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。如此一來，專門多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實(shí)際上漏洞依舊存在，以后遇到類似情形依舊有可能再出問題。這確實(shí)是治理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)治理思維，〝做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)模鲥e(cuò)了那么要打板子〞。后來，這家公司與一家美國公司合資，同意了全新的理念，〝做對(duì)了要夸獎(jiǎng)，做錯(cuò)了關(guān)心你解決錯(cuò)誤〞。這與原先的觀念相比有了專門大的進(jìn)步。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。因此職工一旦出了問題，趕忙就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他們解決。確實(shí)是如此一個(gè)簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使那個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會(huì)把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。【自檢】請您依照要求回答后面的問題。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒有實(shí)際的執(zhí)行措施。這種觀點(diǎn)是否正確？請您依照相應(yīng)知識(shí)，結(jié)合自己的體會(huì)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)變革與治理承諾文化變革要求并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入治理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。同時(shí)，為變革提供必要的人力、物力和工具方法等資源，并優(yōu)先進(jìn)行質(zhì)量溝通。把質(zhì)量納入治理議程1.制定和揭示質(zhì)量政策領(lǐng)導(dǎo)者第一要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。例如，海爾公司的張瑞敏為了傳達(dá)他的政策信息，寧可將有問題的產(chǎn)品全部砸掉也不肯讓它們低價(jià)流入市場。這種做法說明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實(shí)現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。2.提供資源任何變革的推行都離不開資源的保證。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化變革提供包括人力、財(cái)力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源?？蘸翱谔?hào)沒有任何成效，而應(yīng)給予充足的資源作為保證。3.將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級(jí)治理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須明白得并同意質(zhì)量文化，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建質(zhì)量文化，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)系。4.優(yōu)先進(jìn)行質(zhì)量溝通領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)選擇合適的方法，執(zhí)行有效的制度確保優(yōu)先溝通質(zhì)量。企業(yè)在召開治理會(huì)議時(shí)，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量治理在公司的地位。因此，優(yōu)先溝通質(zhì)量不能成為空談，而要真正重視并執(zhí)行。把質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白得質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)變自身的治理思維，將質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)，對(duì)質(zhì)量改進(jìn)發(fā)出清晰的支持信號(hào)，并親自參與。1.明白得和實(shí)踐克勞斯比的零缺陷治理哲學(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量治理理論和實(shí)踐而備受推崇。它的差不多框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命系統(tǒng)的可靠組織。在那個(gè)組織里面，要把質(zhì)量治理納入到領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人哲學(xué)之中，深刻明白得并在實(shí)踐中執(zhí)行克勞斯比治理的精髓。2.發(fā)出清晰的支持信號(hào)個(gè)人哲學(xué)要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)出清晰的支持信號(hào)，而不是模糊的支持，專門不要發(fā)出噪音。企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)發(fā)出的信號(hào)中假如存在噪音，就會(huì)在下屬之間引發(fā)分歧，從而導(dǎo)致治理與執(zhí)行的困難。3.親自參與公司的高級(jí)治理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級(jí)執(zhí)行指令。在那個(gè)處理過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層務(wù)必親自參與，帶頭做出姿勢和榜樣，如此才能更好地執(zhí)行相關(guān)的質(zhì)量政策。提供連續(xù)的保證質(zhì)量問題是困擾專門多企業(yè)和治理者的大問題，質(zhì)量問題需要公司內(nèi)各部門的共同努力才能夠解決。在文化變革中，公司應(yīng)該提供連續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門或委員為質(zhì)量治理負(fù)責(zé)。質(zhì)量部門的作用是關(guān)心各個(gè)部門解決問題，然而不要希望質(zhì)量治理人員能夠化解所有的問題。應(yīng)該學(xué)會(huì)用全新的思維方式看待問題：質(zhì)量問題確實(shí)是設(shè)計(jì)問題、采購問題、服務(wù)問題、安裝問題、制造問題等，真正出問題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等。【自檢】請您依照資料回答后面的問題。在一家IT公司的高層會(huì)議中，市場總監(jiān)提出了問題：盡管公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展得不錯(cuò)，然而客戶埋怨產(chǎn)品的質(zhì)量太差。當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司專門多部門負(fù)責(zé)人都幸災(zāi)樂禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人。其中，相當(dāng)一部分人是帶著惡意的，他們認(rèn)為質(zhì)量部門平常耀武揚(yáng)威，現(xiàn)在終于出丑了?？藙谒贡认壬?jīng)說過：〝當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍寶的時(shí)候，一定要對(duì)著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會(huì)閃閃發(fā)光。〞假如您是這家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍寶來應(yīng)對(duì)其他部門的責(zé)難？組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織變革從報(bào)表來、到報(bào)表去的流程，是治理工作的有效方法。要做到這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動(dòng)組織變革。如圖2-3所示，以文化變革為核心，通過教育、資源、打算、督導(dǎo)、和諧等環(huán)節(jié)，改變舊的商業(yè)模式，使之轉(zhuǎn)為新的商業(yè)模式。圖2-3文化變革帶動(dòng)組織變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)變革是文化變革的關(guān)鍵，在治理學(xué)上被稱為領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力學(xué)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，確實(shí)是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。在領(lǐng)導(dǎo)力圖示中能夠看出：由資源到結(jié)果之間是一個(gè)沼澤期，穿越那個(gè)沼澤期的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的分析決策能力，如圖2-4所示。圖2-4領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)企業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系包括職員的關(guān)系、股東的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的關(guān)系，如同一個(gè)沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無法產(chǎn)生預(yù)期的成效。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層不斷反思發(fā)覺和解決矛盾的過程和方法，從而做出更好的改善。圖2-5反思的過程領(lǐng)導(dǎo)法那么與實(shí)施變革領(lǐng)導(dǎo)法那么組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法那么，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織變革的最終結(jié)果。因此，企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須了解清晰的議程，具備個(gè)人哲學(xué)、培養(yǎng)關(guān)系、國際化等現(xiàn)代治理理念。實(shí)施變革實(shí)施變革需要經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期：形成信心、做出承諾并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。承諾是有代價(jià)的，只有具備堅(jiān)決的信念，才能做出勇敢的承諾。實(shí)施變革的行動(dòng)是自覺與自動(dòng)的，不需要?jiǎng)e人督促。在行動(dòng)過程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，如此才有可能持之以恒，形成新的適應(yīng)，最終改變整個(gè)命運(yùn)。變革的實(shí)施需要踏踏實(shí)實(shí)去做，具體的變革包括4個(gè)步驟，如圖2-6所示。圖2-6實(shí)施變革的4個(gè)步驟〝零缺陷疫苗〞注射評(píng)估與零缺陷治理差不多原那么〝零缺陷疫苗〞注射評(píng)估疫苗的作用是防患于未然。在實(shí)施零缺陷的過程中，決策者應(yīng)該具備如此的意識(shí)：要對(duì)思想注射專門的〝疫苗〞，從而防范問題發(fā)生。如表2-1所示，〝零缺陷疫苗〞分為誠信、系統(tǒng)、溝通、運(yùn)營和政策等幾個(gè)方面，克勞斯比先生在?質(zhì)量無淚?這一著作中有詳細(xì)的介紹，需要治理者不斷地去自學(xué)。表2-1〝零缺陷疫苗〞注射評(píng)估表〝零缺陷疫苗〞注射評(píng)估表誠信A．B．C．D．E．F．系統(tǒng)A．B．C．D．E．溝通A．B．C．D．運(yùn)營A．B．C．政策A．B．C．零缺陷治理的四項(xiàng)差不多原那么零缺陷治理有四項(xiàng)差不多原那么，是質(zhì)量治理的核心思想。質(zhì)量治理的實(shí)施，必須要具備三個(gè)差不多要素，第一是操縱系統(tǒng)，第二是保證體系，第三運(yùn)營治理。假如把治理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)那么、靠思想。治理亦是如此。思想是差不多的原那么，它指示、指導(dǎo)人們的行動(dòng)。四項(xiàng)差不多原那么是組織零缺陷治理的芯片，假如沒有那個(gè)芯片，那個(gè)治理體系確實(shí)是僵死的體系和文件。零缺陷治理的四項(xiàng)差不多原那么分別如下：1.原那么一：什么是質(zhì)量質(zhì)量不是好，而是符合要求，這是首要原那么。關(guān)于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。有人開玩笑說，假如沒有要求與規(guī)那么，德國人就可不能生活。2.原那么二：質(zhì)量是如何產(chǎn)生的檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗(yàn)是在過程終止后把不符合要求的產(chǎn)品選擇出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的情況，現(xiàn)在缺陷差不多產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)時(shí)期，包括溝通、打算、驗(yàn)證，能夠逐步排除顯現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源白費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上。3.原那么三:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。〝差不多就好〞只是在某些時(shí)候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)那么意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真符合要求的個(gè)人承諾。假如要使工作具有質(zhì)量，那么絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)。這是零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。零缺陷治理要具備如此一種心態(tài)：情況第一次就做對(duì)；幸免雙重標(biāo)準(zhǔn)；絕不承諾有錯(cuò)誤；專門重視預(yù)防；必須符合全部要求。4.原那么四:如何樣衡量質(zhì)量質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)(金錢)來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行軟處理的方法。假如用某些方法處理數(shù)據(jù)，那么治理者將永久可不能采取行動(dòng)。而通過展現(xiàn)不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，就能夠加深治理者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)?！景咐抠|(zhì)量是符合要求，而不是單純的〝好〞。有位電視臺(tái)的策劃給客戶拍了一部片子，使用了各種技巧，運(yùn)用了國外最流行的一些制作方法，他認(rèn)為拍得專門漂亮。然而辛辛勞累做了一個(gè)月，客戶卻說他不中意。策劃專門動(dòng)氣，反復(fù)與客戶爭辯，說明自己的作品是如何的完美，然而客戶依舊表示不喜愛。那個(gè)例子確實(shí)是質(zhì)量背后的思想問題。策劃認(rèn)為自己拍的片子質(zhì)量專門好，什么緣故客戶不中意？他忽略了最重要的問題，質(zhì)量是符合要求，符合客戶要求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。因此質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量治理的差不多思想?！颈局v小結(jié)】零缺陷治理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來進(jìn)行經(jīng)營治理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。零缺陷強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)操縱和過程操縱，第一次把情況做對(duì)并符合顧客的要求。開展零缺陷運(yùn)動(dòng)能夠提高全員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。第3講方略2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量經(jīng)營模型【本講重點(diǎn)】制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略打算的實(shí)施評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程處于高管層政策推動(dòng)位置的有文化變革的零缺陷模型〔ZDCM〕和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式〔VBQM〕，如圖3-1所示。其中，基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式一樣包括五個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略與政策、查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略打算的實(shí)施和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。圖3-1價(jià)值驅(qū)動(dòng)質(zhì)量經(jīng)營模式在零缺陷治理中的位置制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略確實(shí)是對(duì)進(jìn)展路線的取舍與選擇。關(guān)于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是不可思議的。企業(yè)的目標(biāo)是獲利，但并不是質(zhì)量越好獲利就越高。質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場的差異化。從圖3-2中的質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖中能夠看出，質(zhì)量是一個(gè)相對(duì)性的概念。只有從客戶的角度動(dòng)身，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣。市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品怎么說是商品、補(bǔ)缺品，依舊強(qiáng)力品。在同質(zhì)化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要依照市場的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。圖3-2質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖【自檢】請您依照資料回答后面的問題。由于產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來，手機(jī)市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機(jī)生產(chǎn)廠商大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤的大幅下降。首信公司盡管在全國專門多地區(qū)大量銷售產(chǎn)品，然而卻始終無法進(jìn)入新疆市場。后來，首信改變了以往手機(jī)差不多上閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來如此龐大變化的緣故是什么？請結(jié)合本課程內(nèi)容，簡要闡述您的觀點(diǎn)。制定詳細(xì)的實(shí)施打算質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。企業(yè)一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略之后，還必須針對(duì)每個(gè)議程制定專門神圣和細(xì)致的打算。如圖3-3所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。圖3-3質(zhì)量實(shí)施打算路線圖圖3-3能夠有效地關(guān)心企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。只有如此，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實(shí)有效的作用。查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作確實(shí)是查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。任何成功的企業(yè)差不多上兩大類要素：財(cái)務(wù)要素和非財(cái)務(wù)要素。其中，非財(cái)務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。但對(duì)一個(gè)組織來說，找到財(cái)務(wù)要素尤為重要。表3-1展現(xiàn)了一位客戶的一般報(bào)表，我們能夠通過三個(gè)層次的分解，從中查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。第一層次對(duì)損益表中成本進(jìn)行分離后，我們能夠發(fā)覺：成本包括材料成本、人工成本、間接費(fèi)用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營費(fèi)用等。從資產(chǎn)負(fù)債表中標(biāo)出的時(shí)刻能夠看到應(yīng)收款的速度、庫存周轉(zhuǎn)的速度等。

表3-1資產(chǎn)損益表分解

第二層次通過第二層次的分解，如圖3-4，我們能夠看到具體的經(jīng)營層次單位。我們能夠把每一個(gè)低層要素進(jìn)一步展開。例如，收入治理、成本治理、部門資產(chǎn)治理和營運(yùn)資本治理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸妗⒎?wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。圖3-4第二層次分解圖

第三層次通過第三層次的分解，如圖3-5,我們能夠看出：市場的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。而設(shè)計(jì)質(zhì)量、減少循環(huán)時(shí)刻等過程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個(gè)組織的個(gè)人能力和組織能力，包括系統(tǒng)改進(jìn)的工具、過程的改進(jìn)和優(yōu)化、質(zhì)量人的組織工具包等又決定了過程的能力。如此，通過底部的操作層面，一步一步達(dá)到財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。圖3-5第三層次分解圖設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)查找競爭〝差距〞如表3-2，通過將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，就能夠發(fā)覺兩者之間的差距。此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平存在差距。表3-2 ××集團(tuán)與行業(yè)水平的比較××集團(tuán)行業(yè)要緊財(cái)務(wù)比率××集團(tuán)行業(yè)指數(shù)銷售收入2.425100%100%平均收賬期17735材料成本1.45560%37%應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率1.5410.43人工成本0.28911.8%8%存費(fèi)周轉(zhuǎn)率1.314.00質(zhì)量成本0.56323.2%26%獲利能力113.2經(jīng)營費(fèi)用0.0733%21%營業(yè)利潤211營業(yè)利潤0.0492%8%所有者盈利率2.2512.5設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)通過比較查找差距之后，企業(yè)就能夠制定改進(jìn)目標(biāo)，從而有效地改善關(guān)鍵過程的指標(biāo)。例如，改進(jìn)從什么時(shí)候開始、如何有效地改進(jìn)、材料成本如何節(jié)約、人工成本如何節(jié)約以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。如圖3-6所示，只要找到了驅(qū)動(dòng)因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。圖3-6設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略打算的實(shí)施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略打算實(shí)施過程的督導(dǎo)。假如忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進(jìn)措施將可能無法落實(shí)下去。對(duì)戰(zhàn)略打算實(shí)施的督導(dǎo)關(guān)鍵依舊要靠財(cái)務(wù)。如表3-3，列出了戰(zhàn)略打算實(shí)施過程中財(cái)務(wù)表現(xiàn)的變化。表3-3公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)舉例損益表/億元資產(chǎn)負(fù)債表/億元銷售收入2.45100%現(xiàn)金：1.130

材料成本2.30150%應(yīng)收賬款：1.332150天人工成本0.24310%庫存：1.254150天質(zhì)量成本0.31513%其中：原材料與在制品產(chǎn)成品1.1380.126135天15天經(jīng)營費(fèi)用0.48520%流淌資產(chǎn)合計(jì)：3.726

營業(yè)利潤0.1707%固定資產(chǎn)與長期投資：1.097

資產(chǎn)總計(jì)：4.823

應(yīng)對(duì)賬款：1.350160天

應(yīng)對(duì)銀行貸款：1.292

流淌負(fù)債合計(jì)：2.642

投入資本：0.409

留存收益：1.772

所有者權(quán)益合計(jì)：2.181

評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程通過對(duì)質(zhì)量經(jīng)營進(jìn)程的評(píng)估，比較質(zhì)量治理實(shí)施前后的區(qū)別，如此才能夠判定質(zhì)量經(jīng)營過程的成效。如圖3-7所示，前面提到的××集團(tuán)在實(shí)施ZD之后，獲利能力、營業(yè)利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率都有了明顯的提高，而平均收賬期那么明顯縮短，每１元銷售收入所產(chǎn)生的現(xiàn)金比原先提高了3.5倍。由此可見，該企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營過程專門成功。 圖3-7××集團(tuán)實(shí)施制定ZD前后的變化【本講小結(jié)】基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式一樣包括五個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略與政策、查找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略打算的實(shí)施和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質(zhì)量經(jīng)營的方向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)元素的發(fā)覺有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量治理的效益將最終表達(dá)在財(cái)務(wù)報(bào)表之上。第4講方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南【本講重點(diǎn)】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉Cerosys的運(yùn)行模式Cerosys的實(shí)施步驟在零缺陷治理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的要緊包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南〔QES〕、基于PONC的治理模式〔PBM〕、質(zhì)量改進(jìn)過程治理〔QIPM〕和苦惱排除系統(tǒng)〔ECR〕，如圖4-1所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。圖4-1QES在零缺陷治理層次中的位置在質(zhì)量治理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該如何做？第一要確定經(jīng)理、主管的質(zhì)量角色；第二要開展十項(xiàng)修煉；第三要切實(shí)看到質(zhì)量治理的零缺陷運(yùn)行模式的執(zhí)行情形，最后研究具體的實(shí)施步驟。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演如何樣的角色呢？在全球質(zhì)量治理界享有盛譽(yù)的治理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計(jì)十種角色，分別如下：人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。信息角色：具體分為信息監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人三種。決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種。圖4-2經(jīng)理、主管扮演的10個(gè)角色

如圖4-2所示，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該具備這十個(gè)角色的特質(zhì)。然而，在現(xiàn)實(shí)中專門少有人能夠完全做到。專門多從基層上來的經(jīng)理、主管可能平常更多地表達(dá)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其他工作。經(jīng)理人應(yīng)該摸索自己缺乏哪種角色的素養(yǎng)，給予補(bǔ)上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。

經(jīng)理、主管的3項(xiàng)任務(wù)

經(jīng)理、主管的角色特點(diǎn)決定了其要緊是完成三項(xiàng)任務(wù)：第一，確保為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要關(guān)心職員符合任務(wù)要求。經(jīng)理工作的三個(gè)方面要求看似簡單，但在實(shí)際執(zhí)行中卻包含著專門多方面的信息。假如籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件情況而不說明情形，那么任務(wù)確信無法圓滿執(zhí)行。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。下屬在執(zhí)行任務(wù)過程中專門可能會(huì)需要資金、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管必須對(duì)此給予必要的支持。此外，經(jīng)理、主管還必須確認(rèn)這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時(shí)到位，只有如此才能關(guān)心下屬符合任務(wù)的全部要求。

【自檢】請您依照要求，回答相應(yīng)的問題。假如您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名職員幫您買一張飛機(jī)票。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該如何做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項(xiàng)任務(wù)的知識(shí)，簡要表達(dá)您的方法。經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉經(jīng)理、主管的三項(xiàng)差不多任務(wù)專門簡單，然而要完全做到卻并不容易，還需要進(jìn)行十項(xiàng)修煉。經(jīng)理、主管要識(shí)別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過程，堅(jiān)持零缺陷的態(tài)度，要精確地運(yùn)算不符合要求所付出的的代價(jià)，即所謂的成本。十項(xiàng)修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團(tuán)隊(duì)合作的模式，以獲得職員的認(rèn)同，贏得客戶的中意和信任。具體來說，十項(xiàng)修煉包括：通過正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶獲得質(zhì)量提供政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶要求通過預(yù)防獲得杰出的過程堅(jiān)持零缺陷的工作態(tài)度運(yùn)算不符合要求的代價(jià)通過創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作獲得職員的中意度通過衡量與評(píng)估以改進(jìn)結(jié)果系統(tǒng)地分析問題用有效工具排除問題的成因提高合作者與客戶的中意度提高職員中意度是提高客戶中意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)差不多修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該專門注意提高職員與客戶的中意度。依照北美銀行業(yè)的調(diào)查：假如要將利潤翻番，那么需要將客戶中意度提高5%，而把客戶中意度提高5%，那么需要將職員的中意度提高3%。由此可見，提高職員中意度是提高客戶中意度的支點(diǎn)?，F(xiàn)在專門多企業(yè)經(jīng)理或主管強(qiáng)調(diào)更多的是客戶的中意度，而關(guān)于職員的中意度不太重視。以國內(nèi)制造業(yè)為例，職員的要求相對(duì)簡單。假如能夠加以利用和塑造，職員中意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶中意度的提高程度甚至可達(dá)到20%。因此，試圖采納責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式治理職員，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。評(píng)估變革的結(jié)果當(dāng)企業(yè)做出了一系列質(zhì)量改進(jìn)的變革之后，還應(yīng)該評(píng)估變革的結(jié)果，從而確定是不是抓到了問題的本質(zhì)、是不是真正做到了從治理的需要?jiǎng)由?。如此，才能夠發(fā)覺問題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問題完全解決。最后，經(jīng)理主管還要注意改進(jìn)使用者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量操縱的核心內(nèi)容之一。Cerosys的運(yùn)行模式零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化-效能-關(guān)系的運(yùn)行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)。其中，CER分別是指文化〔Culture〕、效能〔Efficiency〕和關(guān)系〔Relation〕。文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范疇；關(guān)系包括客戶之間的互動(dòng)關(guān)系、職員以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價(jià)值鏈；效能是企業(yè)運(yùn)行時(shí)整個(gè)外圍的過程。如圖4-3所示，這確實(shí)是聞名的過程模式。圖4-3零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過程模式

提高效能的方法：事前三提問做任何情況前都要先問三個(gè)問題：第一個(gè)是〝我是誰〞；第二個(gè)是〝我的客戶是誰〞；第三是〝客戶什么緣故會(huì)找我〞。第一個(gè)問題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個(gè)問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圍繞這三個(gè)問題反復(fù)不斷地評(píng)估，能夠保證企業(yè)可不能迷失方向，從而提高效能。Cerosys的實(shí)施步驟Cerosys實(shí)施的三步驟零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)〔Cerosys〕實(shí)施的步驟能夠用字母來劃分為三大步驟：C、E和R。如表4-1所示，每個(gè)步驟又能夠細(xì)分為三步。其中，C包括回憶企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包括質(zhì)量過程的識(shí)別與優(yōu)化、提高整體運(yùn)營治理速度、增加職員中CTR的數(shù)量；R包括識(shí)別與確定客戶要求、職員和供應(yīng)商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)。表4-1Cerosys的實(shí)施步驟名稱具體內(nèi)容C1回憶企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)E1質(zhì)量過程的識(shí)別與優(yōu)化2提高整體運(yùn)營治理速度3增加職員中CTR的數(shù)量R1識(shí)別與確定客戶要求2職員和供應(yīng)商的需要3確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)杠桿原理圖在圖4-4所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，治理者的全部努力，包括質(zhì)量治理、質(zhì)量操縱、質(zhì)量體系的建立，差不多上為了使處于杠桿另一端的財(cái)務(wù)績效上翹。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。同時(shí)，關(guān)系的因素，包括客戶的關(guān)系、職員的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會(huì)的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。因此，也需要加強(qiáng)關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。圖4-4質(zhì)量杠桿原理圖連續(xù)研究杠桿原理圖能夠發(fā)覺：系數(shù)CTR〔一次做對(duì)率或工作完美度〕對(duì)績效也有專門明顯的阻礙。實(shí)際上，杠桿的支點(diǎn)所在即文化成熟度，對(duì)財(cái)務(wù)績效也有專門重要的阻礙。假如把有問題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度確實(shí)是病人所處的時(shí)期：康復(fù)期的企業(yè)，支點(diǎn)處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就能夠自然翹起來；而處于昏迷時(shí)期的企業(yè)，支點(diǎn)是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來是比較困難的情況?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量治理的目的在于有打算、審慎地去制造一種氛圍。在這種氛圍里，每次任務(wù)都能夠按照正確的方式執(zhí)行，使職員的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系都獲得成功。建立一種可靠的、值得信任的組織，這是成功的基礎(chǔ)。在質(zhì)量治理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該確定自己的質(zhì)量角色，開展十項(xiàng)修煉，清晰地看到質(zhì)量治理的零缺陷運(yùn)行模式的執(zhí)行情形，研究具體的實(shí)施步驟。第5講方略4：基于PONC的治理模型〔上〕【本講重點(diǎn)】發(fā)覺〝隱形工廠〞PONC—不符合要求的代價(jià)PONC治理方法發(fā)覺〝隱形工廠〞什么是〝隱形工廠〞英國有句格言：〝每個(gè)人家中的門后都有一個(gè)骷髏〞，指的確實(shí)是隱私。在治理企業(yè)的時(shí)候，把這種平常不為人注意的損耗和白費(fèi)稱為〝隱形工廠〞。在表面用于生產(chǎn)和銷售的成本消耗背后，存在著驚人的白費(fèi)。每家企業(yè)、每個(gè)組織都有一個(gè)龐大的〝隱形工廠〞。統(tǒng)計(jì)結(jié)果說明：在制造業(yè)中，〝隱形工廠〞的消耗高達(dá)銷售額的20%到25%；而在服務(wù)業(yè)中，那么高達(dá)營運(yùn)成本的30%到40%。這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。在當(dāng)前猛烈的市場競爭條件下，企業(yè)的利潤率差不多變得專門低，然而，企業(yè)同時(shí)卻在白費(fèi)大批的金錢。這確實(shí)是〝隱形工廠〞的嚴(yán)峻危害性。掀開〝隱形工廠〞的面紗圖5-1反映了一個(gè)企業(yè)組織的運(yùn)營過程：來料接收－中途檢測〔檢驗(yàn)是不增值的〕－裝配－焊接－質(zhì)量操縱〔QC〕－發(fā)運(yùn)。在實(shí)際的工作中，設(shè)計(jì)變更、返工、裝運(yùn)庫存的過程，差不多上不增值的。這些大量存在的不增值的活動(dòng)，隱含著看不見的白費(fèi)。此外，還有分類檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費(fèi)用、產(chǎn)品等級(jí)的下降，程序的顛倒、改造時(shí)刻過長、喪失了信譽(yù)、過時(shí)的庫存、顧客的折讓、過剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量白費(fèi)的〝隱形工廠〞。圖5-1查找〝隱形工廠〞PONC—不符合要求的代價(jià)什么是PONC1.PONC的定義質(zhì)量成本是一個(gè)當(dāng)前被廣泛關(guān)注的概念。在零缺陷的質(zhì)量治理中，衡量成本又引入了一個(gè)新的概念—PONC，即：〝不符合要求的代價(jià)(priceofnonconformance)〞。PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)刻成本的白費(fèi)?？藙谒贡葘⒋嗣枋鰹椋酣斠坏┵|(zhì)量被定義為符合要求，那么其主觀色彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求確實(shí)是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。假如不能符合要求，就會(huì)產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。〞2.PONC是產(chǎn)生〝漏財(cái)〞的罪魁禍?zhǔn)譖ONC說明：做情況一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價(jià)。如圖5-2，總成本包含無失誤成本(EFC)、符合要求的成本〔POC〕和不符合要求的代價(jià)〔PONC〕。其中，無失誤成本和符合要求的成本指的是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中原打算投入的設(shè)施、裝備、勞工、人力等以及為了確保不顯現(xiàn)偏差所投入的驗(yàn)證、審核、檢測、實(shí)驗(yàn)值等費(fèi)用。圖5-2總成本中的PONC然而，實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)顯現(xiàn)龐大的偏差，那個(gè)偏差確實(shí)是代價(jià)，即不符合要求的代價(jià)〔PONC〕。在競爭越來越猛烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情形下，相當(dāng)一部分收益就如此被漏掉了。因此，幸免〝漏財(cái)〞是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。東風(fēng)汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時(shí)候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是〝把干毛巾擰出8%的水〞；而中國企業(yè)差不多上〝濕毛巾〞，利潤都被漏掉了。由此可見，中國企業(yè)內(nèi)的〝漏財(cái)〞現(xiàn)象是十分嚴(yán)峻的。【自檢】請您依照要求回答后面的問題。專門多企業(yè)沒有實(shí)施零缺陷治理，其內(nèi)部存在的〝隱形工廠〞差不多吞噬了大量的財(cái)寶，由此可見企業(yè)實(shí)行零缺陷治理的迫切性。為此，有人認(rèn)為：零缺陷治理確實(shí)是要求100%的把情況做對(duì)，絕不承諾犯任何錯(cuò)誤。這種說法是否正確？請依照本課程中所涉及的知識(shí)，結(jié)合您的明白得，簡單扼要地闡述您的觀點(diǎn)。PONC因素展開如圖5-3，PONC要素展開的結(jié)果令人震動(dòng)：專門多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤〔POC〕。事實(shí)上，組織除了利潤、必要成本之外，還有PONC。組織面臨的競爭壓力越來越大，原材料在漲價(jià)，銷售價(jià)格在下降，留給組織的利潤越來越小。在這種情形下，組織要削減成本，該如何入手呢？第一，利潤是組織運(yùn)營需要著重提高的部分，因而不能削減利潤。然而，想提高利潤絕不能通過削減必要成本來實(shí)現(xiàn)。因此，能夠考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門，包括審計(jì)、檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)。其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。有些企業(yè)會(huì)把預(yù)防和培訓(xùn)的預(yù)算砍掉，事實(shí)上失敗成本高達(dá)銷售額的20%～25%，了解失敗成本含義的人就會(huì)發(fā)覺：企業(yè)要做的不是削減預(yù)防和培訓(xùn)，而是要增大預(yù)防，從而把失敗的成本奪回來。圖5-3PONC因素的展開【舉例】一家聞名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機(jī)構(gòu)對(duì)全球的企業(yè)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)后發(fā)覺：在銷售量不變的情形下，價(jià)格每提高1%，整個(gè)營運(yùn)的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運(yùn)的利潤增加僅為3%。假如把價(jià)格降低5%，那么需要增加18.7%的市場份額才能夠補(bǔ)償缺失。企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對(duì)手，迅速擴(kuò)大市場。然而，在價(jià)格下降之后，假如市場份額的增幅達(dá)不到18.7%，那么價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果是虧損。 由此可見，提價(jià)的難度專門大，市場份額提高1%的難度也專門大。然而，降低1%的間接費(fèi)用，如質(zhì)量成本、可變成本等，那么要相對(duì)容易得多。一旦將成本降低1%，那么能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。這種量化的語言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場也不能舍棄。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意幸免〝漏財(cái)〞，排除PONC?！咀詸z】請您依照要求回答相應(yīng)的問題。某企業(yè)的市場部門專門雇傭了一名職員，這名職員的工作確實(shí)是：每天花半個(gè)小時(shí)打給客戶，處理物資丟失的問題。假如物資丟失了，重新再發(fā)送一件。物資的價(jià)值是2?000千美元，重新發(fā)送的運(yùn)費(fèi)是200美元。這名工人每天打半小時(shí)的酬勞是7.5美元，公司發(fā)貨的出錯(cuò)率大致為2%，每年發(fā)三萬批貨。依照上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請您運(yùn)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)〔PONC〕大約是多少？您對(duì)此結(jié)果有何感想？請結(jié)合本課程的知識(shí)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。建立PONC模式如圖5-4，PONC模式的建立能夠分為3大時(shí)期、10個(gè)步驟，分別是：設(shè)定方向和目標(biāo)，描畫過程與收集數(shù)據(jù)，建立PONC表盤；選擇關(guān)鍵問題，對(duì)問題與機(jī)會(huì)的優(yōu)先項(xiàng)排序，成本動(dòng)因分析與問題解析，選擇實(shí)施方案；關(guān)注打算的預(yù)期阻礙，行動(dòng)與結(jié)果，連續(xù)的改進(jìn)。圖5-4建立PONC模式的步驟建立PONC表盤PONC表盤能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，明白什么地點(diǎn)產(chǎn)生了白費(fèi)，應(yīng)該在什么地點(diǎn)省錢，從而選擇正確的實(shí)施方案。一樣說來，運(yùn)算PONC、建立PONC表盤的方法要緊有五項(xiàng)：會(huì)計(jì)法、薪資法、單價(jià)法、勞務(wù)資源量法以及理想偏差法。圖5-5PONC表盤例如一切運(yùn)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問題。因此，PONC表盤要時(shí)刻拿出來展現(xiàn)。如圖5-5的PONC表盤例如中，不同的顏色說明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢，而無色那么表示要加以注意。第6講方略4：基于PONC的治理模型〔下〕排除PONC的五步法質(zhì)量過程改進(jìn)遵循了如此的步驟：從輸入到輸出，從供應(yīng)商到客戶。在如此的過程模型中，執(zhí)行者第一要找到關(guān)鍵的判定要素，做出成本動(dòng)因的分析，然后選擇它的根源，依照項(xiàng)目立項(xiàng)來進(jìn)行改進(jìn)，排除PNOC。排除PONC一樣采納五步法：確定狀況、補(bǔ)救、確認(rèn)全然緣故、改正行動(dòng)和跟蹤檢查，如圖6-1所示。圖6-1排除PONC的五步法一樣人們在遇到問題的時(shí)候往往會(huì)采取如此的處理過程：發(fā)生了什么問題？緣故是什么？哪個(gè)部門、誰負(fù)責(zé)？這種處理方法與零缺陷治理的思維是相悖的。領(lǐng)導(dǎo)人在處理問題的時(shí)候不應(yīng)一開始決心查明緣故，而一旦落實(shí)到具體的人卻又左顧右盼，要考慮方方面面的關(guān)系，最終導(dǎo)致主觀色彩加重，難以形成制度。零缺陷治理在處理問題的時(shí)候主張第一說事實(shí)，第二說數(shù)據(jù)，第三說錢。把差不多發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地出現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)錢，金錢的缺失是直觀而且銳利的，一旦把利益擺在首位，那么該解決什么問題就一目了然了?！九e例】有一家中國企業(yè)為一家日本的企業(yè)生產(chǎn)零部件。零部件生產(chǎn)出來后，需要通過海運(yùn)發(fā)送到日本。當(dāng)時(shí)正值雨季，紛紛飄落的雨霧夾雜著海風(fēng)吹來的潮氣充滿在空氣中。中方廠長善意地考慮，潮濕的環(huán)境有可能令零部件生銹，為了把情況做得更好，他決定額外花一筆錢，為零部件訂購了許多封裝的塑料袋。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細(xì)致的安排暗暗叫好。然而，一個(gè)星期之后，那端傳來了日本人著急而憤慨的責(zé)問：〝你們什么緣故不按我們的要求生產(chǎn)！〞由于零部件加裝了那個(gè)塑料袋，導(dǎo)致生產(chǎn)線的工人在操作程序上額外多了一個(gè)打開塑料袋的程序，而工人沮喪地發(fā)覺，操作臺(tái)上沒有剪刀。適應(yīng)于嚴(yán)格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從。生產(chǎn)線因?yàn)槟莻€(gè)小小的塑料袋停止了運(yùn)轉(zhuǎn)。無疑，結(jié)果對(duì)雙方差不多上悲劇性的。因?yàn)橘|(zhì)量確實(shí)是符合要求，而不是好，不是〝多〞。這種所謂的〝好〞、〝超越客戶的要求〞，反而會(huì)因?yàn)樽兏丝蛻舻囊髲亩a(chǎn)生〝不符合要求的代價(jià)〔PONC〕〞，額外地?fù)p耗了公司的利潤。質(zhì)量治理之父菲利浦·克勞斯比認(rèn)為：PONC是能夠衡量的，最重要的是能夠用金錢來衡量?？藙谒贡认壬?jīng)應(yīng)邀參加一家企業(yè)的治理例會(huì)。會(huì)議開始后，財(cái)務(wù)部門、市場部門、生產(chǎn)部門、人事部門等被人們適應(yīng)認(rèn)為是〝重要部門〞的經(jīng)理們烈火地發(fā)言達(dá)三個(gè)小時(shí)。然后，會(huì)議暫停。總經(jīng)理看了看表，終于意識(shí)到該請克勞斯比先生談?wù)勝|(zhì)量了：〝我們差不多把大部分時(shí)刻都用完了，你能否把你的發(fā)言時(shí)刻限制在5分鐘左右？〞克勞斯比先生注意到與會(huì)者差不多開始忙于收拾東西，預(yù)備離開。因此，他站了起來，微笑著說：〝事實(shí)上，質(zhì)量也能夠用金錢來衡量。假如我們把做錯(cuò)及重做情況的費(fèi)用加起來—如重新加工、顧客服務(wù)、檢測、超額存貨、非打算超時(shí)、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進(jìn)貨變更通知等等費(fèi)用加起來，差不多超過了總收入的20%，不符合要求的代價(jià)為稅前利潤的5倍。感謝大伙兒。〞他說完了，全體人員都專門吃驚?？偨?jīng)理的驚奇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他起初的自信：〝稅前利潤的5倍？〞財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)他說：〝我往常事實(shí)上就對(duì)你提到這些。〞因此，會(huì)議重新開始，又連續(xù)了一個(gè)多小時(shí)。終止時(shí)，不符合要求的代價(jià)〔PONC〕成為會(huì)計(jì)和報(bào)告過程的一個(gè)固定的部分。從那時(shí)起，治理人員的愛好就集中到質(zhì)量上面了；舊的看法消逝了，取而代之的是對(duì)治理主題的關(guān)注。在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。PONC治理方法企業(yè)組織內(nèi)部存在的〝隱形工廠〞產(chǎn)生了大量的PONC，治理者必須分解出POCN因素，分析其全然緣故，查找排除PONC的方法。企業(yè)在PONC治理過程中，應(yīng)該注意強(qiáng)化職員基于成本的質(zhì)量意識(shí)，以PONC為指針對(duì)優(yōu)先項(xiàng)排序，最后用價(jià)值評(píng)估的方式展現(xiàn)改進(jìn)成果。強(qiáng)化職員基于成本的質(zhì)量意識(shí)查找產(chǎn)生PONC的全然緣故需要使用專門多質(zhì)量治理方面的工具。然而，培養(yǎng)職員連續(xù)的質(zhì)量意識(shí)那么不需要任何工具。職員的質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競爭力之一。質(zhì)量的概念也確實(shí)是成本的概念，質(zhì)量意識(shí)確實(shí)是基于成本的認(rèn)識(shí)，成本是能夠使經(jīng)營者心動(dòng)的概念。改正行動(dòng)是質(zhì)量治理執(zhí)行過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。它的基礎(chǔ)確實(shí)是質(zhì)量意識(shí)，如何改善職員的質(zhì)量意識(shí)，是令許多企業(yè)治理者頭疼的情況。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套制度，實(shí)施質(zhì)量行動(dòng)，使每個(gè)職員都能連續(xù)保持關(guān)注。例如，工廠車間里堆放著貴重的零部件，每個(gè)價(jià)值十美元。然而，在平常職員們的眼里，這些只是是零部件而已，沒有意識(shí)到這些部件的價(jià)值。因此，企業(yè)在開展質(zhì)量意識(shí)與質(zhì)量行動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)設(shè)法顯示出這些零件的真正價(jià)值，令每個(gè)職員都明白，從而從客觀上降低損耗成本?！九e例】海爾公司在推行零缺陷治理的過程中發(fā)覺，現(xiàn)場中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，專門惋惜。后來，公司想了一個(gè)方法：在墻上貼了一些告示圖，一個(gè)零部件加上另外一個(gè)零部件等于什么？他們選擇了一些職員平常有概念的物品。比如一個(gè)零部件加上一個(gè)零部件等于一臺(tái)彩電；另外一個(gè)零部件加上另一個(gè)零部件等于一臺(tái)其他電器。由于這些物品是每個(gè)職員日常使用的，如此就使職員形象地了解了部件的價(jià)值。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。在他們的車間內(nèi)有專門多大大小小的布頭，工人常常認(rèn)為這些布頭沒什么用處，就扔掉了。后來受到質(zhì)量成本的阻礙，公司決定想方法解決那個(gè)問題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。他們的方法是：在墻上寫上〝一個(gè)小布頭加一個(gè)小布頭等于什么？一件背心，或者一套襯衫，一套西裝〝?shù)?。如此工人就意識(shí)到這些東西依舊專門有價(jià)值的。以PONC為指針的優(yōu)先項(xiàng)排序培養(yǎng)職員的質(zhì)量意識(shí)是排除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)覺問題、查找緣故的前提。在發(fā)覺工作過程中存在的問題之后，質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)和一般職員們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項(xiàng)對(duì)這些問題進(jìn)行排序。關(guān)于那些能夠?yàn)楣局圃燧^大價(jià)值的問題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級(jí)指令來行事。這些只有通過運(yùn)算排序，才能夠得出結(jié)果。以價(jià)值評(píng)估展現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)成果企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)過程是以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的。只有以價(jià)值評(píng)估來展現(xiàn)出質(zhì)量改進(jìn)的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗(yàn)到真正的成果。展現(xiàn)質(zhì)量成果不但能夠表達(dá)改進(jìn)的進(jìn)展，還能夠讓全體人員體會(huì)到零缺陷治理的意義，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的質(zhì)量意識(shí)，從而能夠精神振奮地將質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)連續(xù)下去。如圖6-2，通過價(jià)值評(píng)估，將質(zhì)量改進(jìn)的成果量化形成財(cái)務(wù)報(bào)表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)以來所節(jié)約下來的金錢。圖6-2降低〝隱形工廠〞的PONC【本講小結(jié)】質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競爭力。質(zhì)量的概念確實(shí)是成本的概念，質(zhì)量意識(shí)確實(shí)是基于成本的認(rèn)識(shí)，成本是能夠使經(jīng)營者心動(dòng)的概念。PONC是基于成本的質(zhì)量意識(shí)，它絕不是空泛的，它與成本緊密相連，能促使企業(yè)決策者產(chǎn)生行動(dòng)。零缺陷治理主張把差不多發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地出現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)金錢的缺失。依照問題的重要度和待解決的緊迫度，來確定該抓什么。因此，有效的解決問題最重要的一點(diǎn)確實(shí)是：如何從治理的角度來確定狀況，用量化的語言來說明。第7講方略5：有效治理質(zhì)量改進(jìn)過程【本講重點(diǎn)】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的打算質(zhì)量改進(jìn)過程的操縱建立質(zhì)量改進(jìn)的組織有效的治理質(zhì)量改進(jìn)過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)打算、改進(jìn)過程、企業(yè)職員和最后的評(píng)估。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過程的治理，有著十分重要的阻礙。〝DirFootCAT〞組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒有合適的組織就無法將事業(yè)進(jìn)行下去。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一樣會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對(duì)，其余人員均持無所謂的態(tài)度。因此，企業(yè)假如要對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的治理與操縱，就應(yīng)該按照〝DirFootCAT〞模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行。〝DirFootCAT〞組織的英文原意為：第一次就把情況做對(duì)的改正行動(dòng)小組。為了方便經(jīng)歷，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為〝臟腳貓〞組織。〝臟腳貓〞組織的結(jié)構(gòu)如圖7-1所示，分為治理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)〔QPC〕、質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)〔QIT〕、創(chuàng)新治理單元〔U-Mi〕和質(zhì)量先鋒隊(duì)〔QPT〕。構(gòu)建企業(yè)的〝臟腳貓〞質(zhì)量改進(jìn)組織如圖7-2所示，企業(yè)能夠依照〝臟腳貓〞的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)、假設(shè)干個(gè)創(chuàng)新治理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有專門技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。另外，質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。圖7-2企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的打算組織的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，組織假如設(shè)計(jì)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤。當(dāng)構(gòu)建了〝臟腳貓〞團(tuán)隊(duì)后，處理每件情況的時(shí)候都應(yīng)該遵循〝三個(gè)七作業(yè)法〞，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。

QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)關(guān)于質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)〔QIT〕來說，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)比制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件情況進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過傳播質(zhì)量文化方法來激發(fā)和落實(shí)治理上的變革。治理人員還應(yīng)該做到以身作那么，而不僅僅是空喊口號(hào)。浸泡式的培訓(xùn)不是簡單的灌輸，也不是講案例。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對(duì)問題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問題摸索，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖7-3所示。圖7-3浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，治理人員絕對(duì)不要不記得使用或者吝嗇地使用贊揚(yáng)與鼓舞。恰當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)與鼓舞，能夠?qū)β殕T提高工作績效產(chǎn)生龐大的積極成效。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層治理者為了加強(qiáng)日常工作治理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。為此，企業(yè)的老總專門發(fā)出通知，要求大伙兒每天提早15分鐘到達(dá)公司，大伙兒的反應(yīng)都不錯(cuò)，幾乎沒有人反對(duì)。然而，到了翌日早上，真正符合要求的人只有50%。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老總想出了個(gè)方法：所有的高層治理者，包括大老總、二老總、老總、副總等，早上提早20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對(duì)每一個(gè)提早到的職員施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓舞。結(jié)果，第三天80%的職員提早到了，第四天差不多上所有的人都到齊了。因此，作為高層治理人員，假如要想讓職員做到某件情況，必須第一保證以身作那么?！咀詸z】請閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。香港海洋公園的海獅表演專門有味，假如細(xì)心觀看的話就會(huì)發(fā)覺，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門有一項(xiàng)專門具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。狗的前面總是有一只假兔子，如此小狗才能不停地朝著假兔子追。閱讀上面兩那么有味的見聞后，您有何感想？請您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。七個(gè)工作議程質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)還需要面對(duì)七個(gè)工作議程。治理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施打算。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過程中，治理人員還必須對(duì)此保持連續(xù)的跟蹤，防止打算實(shí)施中顯現(xiàn)偏差或不到位的情形。質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，同時(shí)不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的鼓舞，使他們保持更大的積極性。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。最后，要建立預(yù)防和改善的行動(dòng)制度，使得改善活動(dòng)成為持久的行動(dòng)。七步改進(jìn)方法一樣說來，質(zhì)量治理越成熟，對(duì)某些問題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。然而，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵依舊要靠執(zhí)行。為了獲得更好的改進(jìn)成效，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來分析工作的差不多思路，把握七步改進(jìn)的方法。

【舉例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國建立合作企業(yè)，企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來自各個(gè)國家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國人，研發(fā)經(jīng)理是美國人，人力資源經(jīng)理是中國臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書專門厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。然而，由于企業(yè)的職員來源有四類：合資前的老職員、新來的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人全然無法看明白作業(yè)指導(dǎo)書。為此，企業(yè)專門找來了世界上最好的機(jī)構(gòu)來對(duì)職員進(jìn)行技能培訓(xùn)，然而職員們依舊不明白作業(yè)指導(dǎo)書。企業(yè)的高層對(duì)此專門苦惱，懷疑是否職員們的情商有問題，因此又開始對(duì)職員進(jìn)行情商的培訓(xùn)。企業(yè)高層發(fā)覺，在培訓(xùn)的過程中職員專門興奮，然而沒過幾天又回到了老模樣。后來，企業(yè)請來了質(zhì)量治理專家，期望專家的到來能夠改變職員那種〝推一下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)〞的消極狀況。專家通過分析認(rèn)為，企業(yè)的治理層沒有抓住問題的全然點(diǎn)，沒有基于過程進(jìn)行摸索，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在專門大的PONC，因此必須第一讓職員們明白目標(biāo)。職員們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予鼓舞。專家教職員們使用過程模式表〔如下頁圖〕，結(jié)果職員們專門快地開始查找輸入〔上工序〕和輸出〔下工序〕。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)覺：我的工作是為了滿足客戶〔下工序〕的要求，而供應(yīng)商〔上工序〕必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識(shí)部門等治理單位都必須符合自己的要求。他們都逐步意識(shí)到：沒有我，就沒有可能讓下工序中意，所有前端的輸出差不多上為了滿足我的下工序。當(dāng)職員們建立起這種意識(shí)后，他們開始利用周末的時(shí)刻將專門厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠明白得的語言，如此就推動(dòng)了治理者不得不一起做。因此，這家企業(yè)專門快就走出了逆境。質(zhì)量改進(jìn)過程的操縱落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值確實(shí)是為了滿足客戶的要求。因此，關(guān)于企業(yè)來說，最為重要的情況是如何將客戶的期望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。企業(yè)接著對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢，最后報(bào)告為業(yè)績，如圖7-4所示。企業(yè)的治理部門必須在業(yè)績報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。在這一過程中，需要治理團(tuán)隊(duì)具有連續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有如此才能保證質(zhì)量改進(jìn)打算連續(xù)有效。圖7-4落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)

過程改進(jìn)的量化打算如何去識(shí)別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過程改進(jìn)的量化打算，包括：通過凝視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過指標(biāo)與過程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)治理打算等，如表7-1。表7-1過程改進(jìn)的量化打算通過凝視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法?與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？?針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？?與公司的生存能力有關(guān)嗎？?與顧客〝買〞或〝不買〞的決定有關(guān)嗎？?針對(duì)不止一個(gè)顧客類別嗎？?量化方法?累計(jì)水平?指標(biāo)?期望類別?過程通過指標(biāo)與過程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)治理打算?報(bào)告?數(shù)據(jù)庫?資料柜?板報(bào)?數(shù)據(jù)的頻次?數(shù)據(jù)的集合水平?數(shù)據(jù)的來源

過程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步。只有實(shí)施價(jià)值評(píng)估，才能明白企業(yè)的改進(jìn)打算具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該如何走。否那么，一切改進(jìn)措施可能差不多上盲目而白費(fèi)的。價(jià)值評(píng)估流程如圖7-5所示。圖7-5價(jià)值評(píng)估流程

【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。企業(yè)必須按照〝DirFootCAT〞模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的治理與操縱，確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行。〝臟腳貓〞組織模型分為治理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)〔QPC〕、質(zhì)量治理團(tuán)隊(duì)〔QIT〕、創(chuàng)新治理單元〔U-Mi〕和質(zhì)量先鋒隊(duì)〔QPT〕。〝臟腳貓〞組織成員面對(duì)每件情況的時(shí)候，都應(yīng)該按照〝三七作業(yè)法〞的要求來完成。第8講方略6：建立實(shí)施排除苦惱系統(tǒng)〔上〕

【本講重點(diǎn)】Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)實(shí)施三種遞進(jìn)式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)小苦惱會(huì)積存成大問題任何大問題顯現(xiàn)之前都會(huì)有一定的征兆。在組織內(nèi)部，往往是先有苦惱，而后產(chǎn)生問題。形象地說，苦惱是〝雪粒〞，問題那么是大雪球。小苦惱積少成多，也會(huì)滾成〝大雪球〞。然而，在大雪球面前，誰也沒有方法說明它是由哪些雪粒組成的，因?yàn)樵俸玫墓ぞ撸矝]有方法把它解剖開。同樣，來自基層形形色色的小苦惱，最后積存成大問題的時(shí)候，分析問題產(chǎn)生的根源也是專門困難的?；鶎勇殕T面臨著三大困惑：第一，無力解決問題；第二，不情愿苦惱主管；第三，主管可能全然不聽。這三點(diǎn)決定了專門多來自基層的苦惱都得不到及時(shí)地解決，最終可能積存起來變成大問題?！九e例】某聞名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國有四家工廠。有一年，該企業(yè)突然發(fā)覺光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。作為一家跨國公司，治理層趕忙下令將120萬只光驅(qū)全部召回，將近一萬職工全部停工。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。一個(gè)月過去了，沒有查到緣故；兩個(gè)月過去了，依舊沒有查到事故緣故。然而，治理層仍舊決心要查個(gè)水落石出。第三個(gè)月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個(gè)月的時(shí)候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個(gè)月的時(shí)候，差不多上只剩下主管級(jí)的職員還在留任工作。到了第八個(gè)月的時(shí)候，中方的主管偶然來到工廠，遇到了值班的工人。那個(gè)工人詢問主管何時(shí)才能開始工作，到底出了什么情況。因此，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)顯現(xiàn)脫落問題，目前正在查找緣故。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。原先是工廠起初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果確實(shí)出問題了。這件小事是個(gè)重要的線索，主管趕忙向上級(jí)匯報(bào)，后來通過反復(fù)試驗(yàn)研究，證明確實(shí)是那個(gè)緣故導(dǎo)致了光驅(qū)脫落。那些自豪的日本和美國的研發(fā)人員花了八個(gè)月時(shí)刻都沒有查清晰的問題，被基層的職員一語中的。這確實(shí)是一個(gè)小苦惱釀成大問題的范例。溝通是排除苦惱的方法通過上面的案例，能夠得出一個(gè)結(jié)論：排除苦惱的方法確實(shí)是要制造出一種溝通渠道，讓每個(gè)基層職員能夠有機(jī)會(huì)把苦惱說出來。專門多時(shí)候職員不情愿說出苦惱，是因?yàn)槭艿綕撛诘耐啤Ｖ档贸珜?dǎo)的治理是無威逼的，然而假如企業(yè)存在威逼，那么職員就不情愿暢所欲言。他們擔(dān)憂可能會(huì)受到不公平的對(duì)待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。溝通是排除苦惱的方法如何讓職員把苦惱說出來呢？企業(yè)組織里面有專門多基礎(chǔ)作業(yè)單元〔創(chuàng)新治理單元〕，這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)治理部門。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)覺問題，讓大伙兒敢于報(bào)告，這確實(shí)是ECR系統(tǒng)。如圖8-1，ECR是錯(cuò)誤緣故排除系統(tǒng)。它不僅是個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，同時(shí)也是個(gè)軟件系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其要緊功能是職員拉動(dòng)的，旨在為治理者和職員排除工作中顯現(xiàn)的苦惱。如此，ECR系統(tǒng)就在治理者與一般職員之間制造了一條溝通的渠道，在苦惱轉(zhuǎn)化為問題之前將它排除掉。圖8-1ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采納所謂的〝提案制度〞，或者總裁意見箱。然而提案制度有個(gè)規(guī)定：不僅要把那個(gè)問題暴露出來，還要寫出它的解決方案。這關(guān)于大多數(shù)一般工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。因此應(yīng)該依照企業(yè)的實(shí)際制定更好的制度，問題必須在12小時(shí)內(nèi)予以解決，否那么系統(tǒng)自動(dòng)將矛盾升級(jí)。ECR運(yùn)行要點(diǎn)ECR系統(tǒng)運(yùn)行過程有7個(gè)要點(diǎn)：通過苦惱報(bào)告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場、生活現(xiàn)場等，及時(shí)報(bào)告狀況。將所有的報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并趕忙交給相關(guān)部門處理，同時(shí)監(jiān)測它的執(zhí)行情形。發(fā)覺疑難的問題專門立項(xiàng)解決。由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種治理骨干組成〝夜貓子〞團(tuán)隊(duì)。〝夜貓子〞團(tuán)隊(duì)的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。關(guān)于不能解決的問題，系統(tǒng)不能關(guān)閉。此外，治理者一定要把質(zhì)量納入他的治理議程，要設(shè)立功績考核的方法和制度，才有可能真