企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢

企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析-夏文賢2024/3/27企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制和風險——內(nèi)部控制實施問題企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制——系統(tǒng)、動態(tài)的過程內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制是一個過程內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工來實施內(nèi)部控制為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供合理的保證內(nèi)部控制是：由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制系統(tǒng)框架內(nèi)部監(jiān)督信息溝通控制活動風險評估內(nèi)部環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營效益和效果財務(wù)報告及管理信息真實完整資產(chǎn)的安全完整遵守國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求董事會監(jiān)事會經(jīng)理層全體人員保證信息能及時有效地溝通的流程來自高級管理層的信息政策及流程培訓(xùn)道德標準IT信息系統(tǒng)對內(nèi)部、外部影響企業(yè)的因素的評估集團層面的風險評估流程層面的風險評估對內(nèi)控制度設(shè)計充分性，執(zhí)行有效性進行監(jiān)督達到控制目標的活動和經(jīng)營程序授權(quán)批準日常操作流程及系統(tǒng)職責分離會計對帳財務(wù)和管理軟件中的自動控制企業(yè)內(nèi)部控制的道德意識，是“來自高層的聲音”道德標準高級管理層價值觀公司治理企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢風險風險定義：可能對目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事件發(fā)生的不確定性。在經(jīng)營管理活動中，風險常常被定義為生產(chǎn)運營的弊端、失誤或失敗，從而給組織帶來危機的可能性。風險分類方法較多，一般的分類標準，可以分為：戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險、法律風險等。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢風險因素事件影響目標業(yè)績的內(nèi)外部事件風險事件或環(huán)境負面影響實體目標業(yè)績的可能性機遇事件產(chǎn)生及正面影響目標業(yè)績的可能性環(huán)境影響風險物化可能性的環(huán)境或狀態(tài)正面－向上負面－向下風險因素、事件、環(huán)境、機遇及風險定義事件有正面效應(yīng)、負面效應(yīng)或兩者皆有具有負面效應(yīng)的事件意味著會產(chǎn)生風險具有正面效應(yīng)的事件可以抵消不利的影響或產(chǎn)生有利機會周邊環(huán)境與風險產(chǎn)生的可能性緊密相關(guān)例如：勞動力未經(jīng)培訓(xùn)可能導(dǎo)致頻繁發(fā)生事故機遇支持創(chuàng)造價值或使價值持續(xù)管理層創(chuàng)造時機來支持戰(zhàn)略或目標設(shè)置的程序，該行為可闡述為抓住機遇具有負面影響的事件會抵制價值創(chuàng)造或者侵蝕已有價值具有負面影響的事件可能來源于看似存在正面效應(yīng)的機會，如：客戶需求量超過其生產(chǎn)能力

企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢過度的風險資產(chǎn)的損失業(yè)務(wù)決策不流暢不守法

-

丑聞過度的控制

-

官僚作風

生產(chǎn)力

-復(fù)雜性

-周期

-非增值性活動內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系——風險和控制的平衡企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢剩余風險（風險敞口）多壞?多快?財務(wù)聲譽法律法規(guī)健康安全環(huán)保相關(guān)利益者可接受?趨勢更好更壞沒變化固有風險-風險管理有效性=多好?多快?預(yù)防或積極準備應(yīng)對及恢復(fù)提升內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系——風險敞口企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢

通過業(yè)務(wù)流程的梳理識別確定業(yè)務(wù)風險點通過風險影響和發(fā)生可能性的兩維評估確定風險嚴重程度，進行風險排序，確定管理的優(yōu)先順序

采用穿行測試及執(zhí)行有效性測試評估內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行有效性。明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與股東價值目標

在經(jīng)營戰(zhàn)略之下確定公司的風險管理戰(zhàn)略通過內(nèi)控自我評估體系的建立，定期評估內(nèi)部控制的有效性針對識別的風險點確定相應(yīng)的控制目標與控制活動，并形成內(nèi)控矩陣。通過對評估薄弱環(huán)節(jié)的不斷優(yōu)化和改進不斷提升公司的風險防范和管理能力業(yè)務(wù)價值和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展組織風險管理戰(zhàn)略CollectCollectProjectProject識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風險AnalyzeAnalyzePortfolioPortfolio風險的評估和衡量PrioritizePrioritize明確控制目標與控制活動持續(xù)不斷改進定期的自我評估與監(jiān)控結(jié)合現(xiàn)有控制措施確定經(jīng)有效控制后的剩余風險，并制定風險對應(yīng)策略內(nèi)部控制實施是一個系統(tǒng)、動態(tài)、持續(xù)改進的過程內(nèi)控有效性評估剩余風險評估企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制實施路線圖內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評制定監(jiān)督制度跟蹤缺陷整改開展自我評價編制自評報告記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件成立專屬部門確定梳理范圍實施風險評估整理現(xiàn)有制度辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)對標管理規(guī)范內(nèi)控審計進行模擬審計提供所需證據(jù)出具管理聲明披露審計報告信息化建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控梳理對標成立專屬部門確定梳理范圍實施風險評估整理現(xiàn)有制度辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)對標管理規(guī)范內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計內(nèi)控梳理對標負責內(nèi)控建立健全，有效實施，和自評經(jīng)理層業(yè)務(wù)運營部門董事會日常監(jiān)督負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)控的建立實施及日常工作對內(nèi)控體系運行進行內(nèi)部獨立檢查;向董事會報告監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控重要和重大缺陷內(nèi)審或內(nèi)控自評部門監(jiān)督內(nèi)控的有效實施和內(nèi)控自我評價情況審計委員會其他專業(yè)委員會內(nèi)部獨立監(jiān)督日常監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控梳理對標（續(xù)）成立專屬部門確定梳理范圍實施風險評估整理現(xiàn)有制度辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)對標管理規(guī)范內(nèi)控梳理對標

風險識別和管理工具－企業(yè)風險地圖內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控整改固化記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件內(nèi)控整改固化建立內(nèi)部控制缺陷認定匯總表記錄內(nèi)部控制缺陷成因、表現(xiàn)形式和影響程度以控制目標為核心，打破部門和流程局限，設(shè)計適合企業(yè)運營特點的整改方案明確整改責任部門與責任人明確整改完成期限追蹤整改進度保留整改證據(jù)內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控整改固化（續(xù)）記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件內(nèi)控整改固化內(nèi)部控制手冊、業(yè)務(wù)流程圖與流程文件內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控整改固化（續(xù)）記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件內(nèi)控整改固化內(nèi)控活動與制度對接內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控自評制定監(jiān)督制度開展自我評價跟蹤缺陷整改編制自評報告內(nèi)控自評內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計

內(nèi)審部/評價部門評價工作組評估工作組負責人執(zhí)行評價評估控制執(zhí)行/設(shè)計的有效性明確具體工作任務(wù)復(fù)核評價工作底稿綜合分析控制缺陷人員組織計劃進度安排計劃費用預(yù)算是否簽字確認評價底稿是否BEnd評價結(jié)果批準明確評價范圍AB與評價工作組討論并重新評價與控制活動執(zhí)行人和業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責人共同討論改進建議填寫評價工作底稿編制內(nèi)控缺陷認定匯總表控制缺陷類別認定形成認定意見董事會重大缺陷最終認定審閱批準內(nèi)部控制評價報告內(nèi)審部/評價部門評價工作方案經(jīng)董事會或其授權(quán)機構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)控實施路線圖－內(nèi)控審計進行模擬審計提供所需證據(jù)出具管理聲明披露審計報告內(nèi)控審計

更系統(tǒng)化的測試方法，有利提高內(nèi)部團隊水平更專業(yè)化的整改建議，有利完善內(nèi)部控制環(huán)節(jié)更客觀化的缺陷評定，有利了解審計師結(jié)論更全面化的程序預(yù)演，有利資料準備與效率提高內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評內(nèi)控審計企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制實施路線圖內(nèi)控梳理對標內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評制定監(jiān)督制度跟蹤缺陷整改開展自我評價編制自評報告記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件成立專屬部門確定梳理范圍實施風險評估整理現(xiàn)有制度辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)對標管理規(guī)范內(nèi)控審計進行模擬審計提供所需證據(jù)出具管理聲明披露審計報告信息化建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制的局限性即使是設(shè)計最好、運行最出色的內(nèi)部控制程序在其執(zhí)行過程中也可能會受到多重因素的限制而不能達到其初衷下列因素能削弱或逃避內(nèi)部控制的效力：意識的不專注理解錯誤、判斷失誤疏忽大意、不熟悉情況分心、疲乏等越權(quán)篡謀企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢實現(xiàn)企業(yè)風控工作信息化的路線圖10企業(yè)信息化的成熟度0企業(yè)風險及內(nèi)控工作的成熟度104、風險智能管理階段3、自動化風險管理階段2、自動化管控階段1、初始階段識別當前軟件中的重要控制點并進行測試采用簡單的工具，對重要的數(shù)據(jù)，比如財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進行分析引入系統(tǒng)化的框架體系，全面識別企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)中存在的自動化控制點并對其有效性進行測試采用信息平臺，對企業(yè)的風險管理流程，包括風險識別，風險評估，內(nèi)控測試等環(huán)節(jié)，進行固化和自動化將企業(yè)的風險管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)進行有效的集成，形成風險管理和業(yè)務(wù)運營的有機融合企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制實施存在的問題對內(nèi)控的認識及重視程度仍存不足缺乏良好內(nèi)控環(huán)境，內(nèi)控體系淪為擺設(shè)內(nèi)控實施缺乏有效的組織支持實施內(nèi)控僅定位于滿足監(jiān)管要求未與時俱進，持續(xù)完善優(yōu)化內(nèi)控內(nèi)控體系與已有管理體系的融合需持續(xù)深化內(nèi)控體系與管理體系割裂，出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象內(nèi)控工作及成果定位不清，重復(fù)工作，造成管理資源浪費企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制實施存在的問題重要領(lǐng)域內(nèi)部控制仍需持續(xù)提升優(yōu)化制度建立與有效實施缺陷整改與持續(xù)優(yōu)化以信息化手段固化內(nèi)控規(guī)范，以系統(tǒng)控制逐步替代人工控制內(nèi)控評價形式化，質(zhì)量不高評價范圍不全面、未開展實質(zhì)性工作，缺陷認定標準隨意性強內(nèi)控報告形式化、模式化程度高內(nèi)控審計局限于財務(wù)報告內(nèi)控，內(nèi)控審計專業(yè)水平不高企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例分析企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例一：虛假簡歷人事糾紛

2010年6月，王某向一家公司求職時，偽造了簡歷和學(xué)歷簽訂了勞資合同，擔任該公司的部門經(jīng)理一職。不久后，公司發(fā)現(xiàn)王某難以勝任這一職位，進行了崗位調(diào)整，但在新的崗位上，王某還是被認為不能勝任。2011年10月，公司確認王某當時求職時存在簡歷和學(xué)歷造假問題，決定對其予以開除。事后，王某要求公司賠償經(jīng)濟損失。王某堅持認為，求職時其并沒有偽造簡歷和學(xué)歷，公司單方面解除勞動合同，應(yīng)予給予經(jīng)濟補償，并出具解除勞動關(guān)系的證明。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例一：虛假簡歷人事糾紛由于不適當人員招聘、入職程序引起：聘用不適當人員風險勞資糾紛法律訴訟風險

內(nèi)部控制的完善招聘初期讓求職者當場簽字確認簡歷的真實性對擬招錄人員進行背景調(diào)查（背景調(diào)查的時間和內(nèi)容）設(shè)置試用期編制員工手冊入職手續(xù)完備，依法簽訂合同，請員工簽收員工手冊，將各項記錄及時歸檔適當?shù)娜肼毲芭嘤?xùn)企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例二：造假吃空餉冒領(lǐng)工資

2011年，李某應(yīng)聘到一家勞務(wù)派遣公司擔任助理職務(wù)，主要負責為公司員工及派遣出去的勞務(wù)工辦理入職、離職手續(xù)，編制工資表，代發(fā)工資、代繳社保等工作。2012年7月，李某在編制員工工資單時，私自增加了親戚“小劉”的姓名和銀行卡號，并為其編制了8000元的工資發(fā)放額。當她將工資表交給財務(wù)經(jīng)理時，財務(wù)經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)異常，很快地就簽名確認。此后，李某膽子也逐漸大了起來，在工資單中加入多人名單，累計冒工資20多萬元。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例二：造假吃空餉冒領(lǐng)工資由于缺乏核對和信息溝通不暢引起：公司財產(chǎn)被侵占風險

內(nèi)部控制的完善設(shè)置其他崗位對工資表進行復(fù)核（與財務(wù)部門的工資總額、人力資源部門的人員名單進行核對）強化工資審核審批權(quán)限和責任關(guān)鍵崗位輪崗機制避免內(nèi)控執(zhí)行中人情代替規(guī)則企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例三：虛假打折侵吞營業(yè)款

不少商家為提升客戶滿意度會給銷售終端的店長或負責人一定的打折權(quán)限，以處理各種突發(fā)狀況。某公司在核對郭某負責的門店的打折權(quán)限使用情況時發(fā)現(xiàn)異常，調(diào)查后證實店長通過虛假打折、折讓的方法侵占營業(yè)款。具體手法是：若存在使用現(xiàn)金消費的顧客時，郭某在銷售單據(jù)的客戶聯(lián)上開具實際成交金額，但在財務(wù)收據(jù)聯(lián)上開具的是打折后的金額，差價被據(jù)為己有。另外發(fā)現(xiàn)，該店的員工均為郭某親戚和朋友。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——人事和信息案例三：虛假打折侵吞營業(yè)款由于人員串通、缺乏審核和信息溝通不暢引起：公司財產(chǎn)被侵占風險

內(nèi)部控制的完善加強授權(quán)管理，包括授權(quán)額度、授權(quán)方式管理，定期復(fù)核加強單據(jù)核對，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息溝通改進信息系統(tǒng)控制改進人員安排，降低人員串通的可能性企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例四：虛假合同挪用公款

2010年，業(yè)務(wù)部總監(jiān)劉某在明知宋某的A公司沒有供貨能力的情況下，代表所服務(wù)的B公司與宋某的公司簽訂購貨合同，并預(yù)付貨款1370萬元，至今尚有1200萬元未歸還。2010年，劉某代表B公司支付1500萬元購入一批制藥材料，并擅自以B公司的名義出具一份委托函要求供貨方將提貨單轉(zhuǎn)至A公司名下，導(dǎo)致1500萬元材料全部損失。2010年，在明知A公司沒有供貨能力的情況下，B公司下屬子公司謊稱A公司可以出貨，并安排子公司與A公司簽訂購貨合同，預(yù)付貨款400萬元，至今尚有300萬元未歸還。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例四：虛假合同挪用公款公司財務(wù)管理、采購管理、授權(quán)管理存在缺陷，同時缺乏監(jiān)督機制導(dǎo)致：公司資金因虛假合同被挪用侵占

內(nèi)部控制的完善加強合同管理，包括合同簽訂、合同款項支付等加強授權(quán)管理，嚴格控制特別授權(quán)，對于重大的業(yè)務(wù)和事項實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度加強合同履行過程管理，對合同履行產(chǎn)生的資金流和實物進行有效的審批、監(jiān)督與管理加強內(nèi)部監(jiān)督，確保內(nèi)部審計的獨立性企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例五：利用時間差截留挪用資金

公司員工的報銷均又雷某負責，經(jīng)審核批準后由雷某向銀行提供數(shù)據(jù)包以便轉(zhuǎn)賬。雷某在經(jīng)手報銷時，篡改數(shù)據(jù)包，通過打時間差，將后面報銷款先達到自己預(yù)先設(shè)立的賬戶，過一段時間后再從自己賬戶劃賬給真正的報銷人。四年間，共向其個人賬戶打入400多萬元。公司的未到期銀行承兌匯票由雷某管理。在不到1年的時間里，雷某私自利用財務(wù)印章，共將27張未到期承兌匯票提前貼現(xiàn)至個人賬戶，到期時再從個人賬戶專制公司賬戶，涉及票據(jù)金額達1900萬元。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例五：利用時間差截留挪用資金公司與銀行缺乏有效核對機制、經(jīng)審核數(shù)據(jù)被修改、缺乏有效票管理制度導(dǎo)致：公司資金被挪用侵占

內(nèi)部控制的完善加強財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核，改善財務(wù)資金崗位的相互牽制等公司數(shù)據(jù)與銀行回單定期逐項勾對復(fù)核加強信息系統(tǒng)控制，經(jīng)審核數(shù)據(jù)不能任意更改建立票據(jù)登記管理，定期盤點，完善票據(jù)貼現(xiàn)審批程序，加強財務(wù)印章管理等。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例六：計提核銷數(shù)多項應(yīng)收款

某公司2014年應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款計提壞賬準備64項，涉及金額6300多萬元；當年核銷應(yīng)收款88項，涉及金額2300多萬元。核銷的其他應(yīng)收款涉及的類型龐雜，單項金額小，此外，還有大量的個人借款、個別代扣社?？畹取Ｆ髽I(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例六：計提核銷多項應(yīng)收款公司信用管理、應(yīng)收款管理存在缺陷導(dǎo)致：公司資金信用風險

內(nèi)部控制的完善建立完善的信用管理政策，對客戶充分進行資信評估，加強授信管理，控制壞賬率加強應(yīng)收款催收管理加強壞賬管理，對壞賬的核銷建立完備的審批程序并及時處理，防止賬外資金企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——銷售采購案例七：臨時采購的漏洞

某公司建立客戶服務(wù)中心，需統(tǒng)一采購電腦設(shè)備。根據(jù)公司采購流程，應(yīng)進行統(tǒng)一的招投標集中采購，具體流程包括：供應(yīng)商資格審核、招標、采購、驗收等。因公司主業(yè)為家電生產(chǎn)銷售公司，電腦屬臨時設(shè)備采購，公司之前未建立合格供應(yīng)商名單，采購部門負責人請IT部門推薦供應(yīng)商名單。整個招標過程嚴格按公司既定程序進行，最終由IT部門抽樣對購入的電腦進行驗收。但服務(wù)中心運行不到半年，頻繁出現(xiàn)電腦死機問題，進而發(fā)現(xiàn)采購的電腦大部分為改裝后的低端機和翻新機。企業(yè)內(nèi)部控制實施問題與案例分析夏文賢內(nèi)部控制案例——財務(wù)資產(chǎn)案例七：臨時采購的漏洞公司采購過程中不相容職務(wù)未嚴格分離和招標資質(zhì)為未嚴格審核導(dǎo)致：公司運營風險

內(nèi)部控制的完善尋找供應(yīng)商和采購驗收不相容職務(wù)應(yīng)嚴格分離加