使基層員工成為更有效溝通者的8個(gè)辦法

使基層員工成為更有效溝通者的8個(gè)辦法主管需要明白自己的部門中發(fā)生了什么情況。沒(méi)有人喜愛令自己措手不及的事。事實(shí)上，主管得到〝缺乏效率〞的名聲的緣故之一確實(shí)是時(shí)不時(shí)給治理層來(lái)個(gè)措手不及。

幸免措手不及的方法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管把握每一個(gè)情報(bào)。然而，基層職員常常并不擁有良好的溝通技能，專門多人也不把與治理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(〝我認(rèn)為今天下午3：00要把全天的訂購(gòu)單交至信貸部，我就如此做了〞)。主管必須告訴這些職員溝通的重要性，以及他們?cè)谔峁┍匾畔⒎矫娴淖饔?。主管確實(shí)是他們的老師。

下面的程序會(huì)使基層職員成為更有效的溝通者：

1．告訴基層職員什么緣故那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的緣故，還要使職員認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織的價(jià)值。

2．具體說(shuō)明需要什么樣的信息。假如你對(duì)你所期望的東西沒(méi)說(shuō)清晰，你最后所得到的必定也是模棱兩可的信息。

3．在盡可能的情形下使用事先打印好的表格，它使職員更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報(bào)告簡(jiǎn)單的多。

4．確保職員明白他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。

5．確保信息確信是必要的。專門多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或全然不曾閱讀，職員專門快就會(huì)明白自己是在做無(wú)用功。

6．當(dāng)報(bào)告遲交時(shí)專門快作出反應(yīng)。讓職員明白拖延是一個(gè)專門嚴(yán)峻的問(wèn)題(假如職員有辯解要認(rèn)真傾聽，或許你需要在什么地點(diǎn)做些〝修補(bǔ)〞，可能這名職員未能按時(shí)完成報(bào)告的緣故在于另一名職員未能及時(shí)提供必要的材料)。

7．放開你的大門。要讓職員感到他們能在未釀成嚴(yán)峻問(wèn)題之前，向你說(shuō)明初露頭角的問(wèn)題所在。

8．讓職員明白你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向他們表達(dá)：〝安吉斯，我明白你上周處理了200多份訂購(gòu)單。干得真不錯(cuò)!我們的業(yè)務(wù)量在不斷增長(zhǎng)。也許需要給你們配制一些速度更快的運(yùn)算機(jī)了。〞

人事經(jīng)理的六項(xiàng)差不多素養(yǎng)

上海專才治理顧問(wèn)進(jìn)行的課題研究發(fā)覺，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)企業(yè)人事經(jīng)理提出了六項(xiàng)差不多要求：

良好的人際溝通能力。人事經(jīng)理必須具備同上級(jí)治理層及企業(yè)內(nèi)部其他人員進(jìn)行雙向溝通及應(yīng)答能力。此種能力包括語(yǔ)言、現(xiàn)代通訊手段等多種技能的運(yùn)用。

熟練把握并運(yùn)用政策的能力。人事政策可謂包羅萬(wàn)象的百科全書，熟練把握并運(yùn)用它，當(dāng)是人事經(jīng)理的差不多素養(yǎng)。

敏捷細(xì)致的洞悉能力?，F(xiàn)代企業(yè)人事經(jīng)理已非往日僅負(fù)責(zé)聘請(qǐng)、辦理用人手續(xù)的高級(jí)辦事員，他必須對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中人力資源治理問(wèn)題提出見解，對(duì)有效治理職員提出建議，并針對(duì)人才市場(chǎng)供求變化及時(shí)提出應(yīng)變策略，以幸免企業(yè)陷入人才危機(jī)。

人際關(guān)系的處理能力。人事經(jīng)理能否在處理上下級(jí)及勞資關(guān)系中做到不溫不火，其中大有講究。

具力度的組織能力。面對(duì)企業(yè)不斷變化的各種需求，必須以最大效力發(fā)揮人力資源潛能并使其為企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮作用。假如人事經(jīng)理缺乏組織能力，是難以完成使命的。

處理危機(jī)的應(yīng)變能力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，企業(yè)各種突發(fā)事件隨時(shí)都會(huì)發(fā)生，諸如重要崗位領(lǐng)導(dǎo)不辭而別等如何處理，也是人事經(jīng)理必須隨時(shí)應(yīng)答的考題。

上述六項(xiàng)差不多能力可能以偏概全，掛一漏萬(wàn)。然而，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人事經(jīng)理的要求確已較前大為提高。

企業(yè)留人--鼓舞第一

職員現(xiàn)實(shí)收入與個(gè)人進(jìn)展空間不可偏廢。

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)刻他卻苦惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。要緊緣故是該職員認(rèn)為他現(xiàn)在所做的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司那么認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又如何會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。

從那個(gè)事例我們能夠管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中留住優(yōu)秀的人才？

良好的福利政策福利包括除薪金以外企業(yè)支付給職員的其他酬勞和津貼項(xiàng)目，包括各種獎(jiǎng)金、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、企業(yè)出資的保險(xiǎn)和其它福利津貼項(xiàng)目。專家認(rèn)為，人才在工作中查找的無(wú)非是三方面的回報(bào)。一、現(xiàn)實(shí)的回報(bào)；二、工作的挑戰(zhàn)；三、自身的進(jìn)展。這三者必須相互支持和補(bǔ)充，在此高薪和福利各有千秋，而從企業(yè)留住人才并進(jìn)而營(yíng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)身，優(yōu)厚的福利意義深遠(yuǎn)。

成立于1984年的上海貝爾公司面臨國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)高科技人才短缺、職員流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持職員流失率5%的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？"我們致力于營(yíng)造一個(gè)有良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍的上海貝爾大伙兒庭，努力使職員能分享公司的成功，但同時(shí)也努力使我們的福利政策能鼓舞職員奮力爭(zhēng)先?quot;上海貝爾的決策者日益深刻地認(rèn)識(shí)到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中致勝的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競(jìng)爭(zhēng)策略保持一致。隨企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。

據(jù)了解，上海貝爾的福利有獎(jiǎng)金，各種與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金，公司利潤(rùn)指標(biāo)完成后和職員分享的紅利、法定福利，如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和各類法定有薪假期。每年發(fā)服裝費(fèi)、免費(fèi)工作費(fèi)、住房津貼、商務(wù)用車以及完備的培訓(xùn)，內(nèi)容包括入職培訓(xùn)、治理技能培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、海外派駐、由公司支付費(fèi)用的學(xué)歷教育和專項(xiàng)無(wú)息貸款、補(bǔ)充性保險(xiǎn)福利、專門福利等。

因此，意識(shí)到人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性并不困難，難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中貫徹以人為本的經(jīng)營(yíng)方略。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的表達(dá)，而福利那么反映了企業(yè)對(duì)職員的長(zhǎng)期承諾。也正是福利這一點(diǎn)，使眾多在企業(yè)里追求長(zhǎng)期進(jìn)展的職員，更認(rèn)同福利而非僅僅是高薪。

重視企業(yè)核心文化建設(shè)在企業(yè)人力資源治理中，企業(yè)核心文化的建設(shè)也同樣專門重要，分析那些成功企業(yè)的人力資源治理體會(huì)，不難發(fā)覺，許多優(yōu)秀人才被企業(yè)深厚的文化氛圍所吸引沉淀下來(lái)?quot;搞好企業(yè)文化建設(shè)的目的，是為了營(yíng)造一種吸納、鼓舞、留住優(yōu)秀人才的良好文化氛圍，讓職員能強(qiáng)烈地感受到。因此，這種文化建設(shè)還要在制度上表達(dá)出來(lái)。"深圳華為公司任正非認(rèn)為，其企業(yè)文化要緊表達(dá)在1998年3月通過(guò)的?華為差不多法?上，?差不多法?明確規(guī)定："認(rèn)真負(fù)責(zé)和治理有效的職員是華為的最大財(cái)寶"(第二條)，"人力資源治理的差不多目的，是建立一支宏大的高素養(yǎng)、高境域和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及制造一種自我鼓舞、自我約束和促進(jìn)人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保證"(第五十五條)。為將?差不多法?理念付諸實(shí)踐，華為相繼出臺(tái)了多?quot;子差不多法"，并專門成立人力資源委員會(huì)等假設(shè)干委員會(huì)，使華為成為許多高素養(yǎng)人才的首選就業(yè)之地。

因此，企業(yè)核心文化的建立并非一朝一夕能夠做到。專家認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，在進(jìn)展的過(guò)程中，要將核心文化建設(shè)貫徹始終，如此才能吸引優(yōu)秀人才留下來(lái)。

提供個(gè)人進(jìn)展平臺(tái)TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁李東生多年來(lái)一直倡導(dǎo)人性化的治理。他承認(rèn)在早年并沒(méi)有把人力資源擺在這么重要的位置上?，F(xiàn)在，李東生認(rèn)為"治理企業(yè)事實(shí)上確實(shí)是管人。企業(yè)治理是以人為中心的治理，管好了人確實(shí)是治理好了企業(yè)。"

在TCL，機(jī)會(huì)隨處可見。更多地是注意把機(jī)會(huì)給那些有潛質(zhì)的人才，讓他?quot;通過(guò)辦事從中悟出一批高素養(yǎng)的職員。"這確實(shí)是TCL集團(tuán)人力資源本部總經(jīng)理張健武所明白得的"辦人"："告訴你這件事要辦，沒(méi)給你原那么，沒(méi)給你細(xì)節(jié)，你反而覺得專門緊張，如何去辦好，你老要去琢磨，反而有一種壓力，不明白領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)到什么目的，預(yù)期的成效是什么。因此你沒(méi)有過(guò)多地束縛自己的手腳，沒(méi)有過(guò)多的條條框框，在辦的過(guò)程中就會(huì)去摸索，用什么方法、什么手段去辦最好，這就給人一個(gè)思維空間，讓你去錘煉，錘煉好了我們就給你相應(yīng)的升遷機(jī)會(huì)。"

上海貝爾公司人力資源治理架構(gòu)中的領(lǐng)軍人物、新近上任的人事總監(jiān)正屆而立之年，曾在技術(shù)和銷售部門擔(dān)任治理要職，業(yè)績(jī)驕人，同時(shí)是美國(guó)麻省理工學(xué)院與國(guó)家教委合作培養(yǎng)的首批MBA。"如你所知，貝爾歷來(lái)是以人為本的企業(yè)，我們專門重視給職員以進(jìn)展的平臺(tái)，職員個(gè)人的價(jià)值得到展現(xiàn)，公司就會(huì)得到更大的進(jìn)展，我們不能明白得，假如連你的職員的才能都得不到發(fā)揮，你的企業(yè)會(huì)長(zhǎng)久嗎？"為了讓職員真正融入國(guó)際化的社會(huì)，把握國(guó)際企業(yè)的運(yùn)作方法，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營(yíng)銷人員都有機(jī)會(huì)前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心同意培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的職員能獲得在海外研發(fā)中心工作的機(jī)會(huì)，少數(shù)有治理潛質(zhì)的職員還被公司派往海外名牌大學(xué)深造。

假如一個(gè)企業(yè)能夠提供各種供個(gè)人進(jìn)展的平臺(tái)，使職員的才能得到充分的發(fā)揮，并能為企業(yè)制造更多的財(cái)寶，還有什么比這更能打動(dòng)職員的心的呢？

共享企業(yè)進(jìn)展成果"對(duì)優(yōu)秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，不能光靠口號(hào)、思想工作來(lái)鼓舞，光講奉獻(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的。在一個(gè)企業(yè)的分配政策中，要讓職員感到付出與回報(bào)平穩(wěn)，如此才能發(fā)揮隊(duì)伍的潛力。"中興通訊總裁侯為貴還提出："企業(yè)財(cái)寶是由職員制造的，企業(yè)利潤(rùn)要最大化地回報(bào)職員，要讓職員共享企業(yè)進(jìn)展成果，如此的企業(yè)才最具進(jìn)展?jié)摿Α?

此外，從聯(lián)想和四通的進(jìn)展軌跡也不難看出這一點(diǎn)，正因?yàn)槁?lián)想的主管單位中國(guó)科學(xué)院大膽將分紅股回報(bào)給聯(lián)想創(chuàng)始人，讓個(gè)人的進(jìn)展和企業(yè)成果共享掛上鉤，才使得聯(lián)想進(jìn)展到今天成為電子百?gòu)?qiáng)之首。而與其同時(shí)創(chuàng)建的四通卻掉入了進(jìn)展泥潭。據(jù)了解，四通現(xiàn)今也已意識(shí)到那個(gè)問(wèn)題，不久前也開始搞股權(quán)制和職員共享分紅權(quán)，其結(jié)果無(wú)非是使職員個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)成果共享達(dá)到統(tǒng)一。

創(chuàng)立僅僅半年多的深圳恒晨電器公司更是將所有職員以股份形式綁上企業(yè)戰(zhàn)車，企業(yè)進(jìn)展壯大了，其成果就名正言順由職員按股份共享，如此的機(jī)制又何愁職員不竭盡全力！

如何才能夠?qū)ψ约旱哪芰τ姓_地評(píng)估

每個(gè)人都有自己的理想和追求。當(dāng)理想和追求與自己的能力相適應(yīng)時(shí)，就會(huì)做出對(duì)世人有益的情況；倘假設(shè)理想和追求超越了自己的能力，就會(huì)做出于人于己都有害的情況。不為名利所動(dòng)，在適合自己的崗位上工作，才是人一輩子的真正樂(lè)趣。為名利和地位所動(dòng)，去干那些不適合自己的工作，必定慘遭失敗。

筆者認(rèn)識(shí)一位曾在某食品公司擔(dān)任部門經(jīng)理的人。三年前，一家純潔水生產(chǎn)企業(yè)欲聘他擔(dān)任總經(jīng)理，他跟供職于這家企業(yè)的朋友商量：〝你認(rèn)為我適合這一職位嗎？〞那位朋友脫口而出地回答：〝專門適合。這么好的機(jī)遇你千萬(wàn)不能放過(guò)。你當(dāng)老總，哥們也能夠沾點(diǎn)兒光。〞因此他同意了朋友的建議，毅然赴任。兩年之后，情況愈來(lái)愈不對(duì)勁，同行業(yè)績(jī)不斷上升，可他的公司卻到了瀕臨倒閉的地步。有關(guān)部門追究責(zé)任時(shí)，他終于被迫辭職，遭到完全失敗的命運(yùn)。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，落得如此下場(chǎng)，是他缺乏當(dāng)老總的適應(yīng)能力所致。假如他連續(xù)在原先的公司擔(dān)任部門經(jīng)理，會(huì)比當(dāng)老總歡樂(lè)得多。遺憾的是，當(dāng)時(shí)他卻缺少自知之明，認(rèn)為自己能夠勝任總經(jīng)理的職位，他的朋友也基于友情和私心，要他趕快上任，因此造成這種后果。換句話說(shuō)，假如他當(dāng)時(shí)能夠正確認(rèn)識(shí)自己，就可不能去做不適合自己的工作，也就可不能遭受那種挫折。

如何才能明白自己有無(wú)適應(yīng)能力？這的確是一個(gè)專門難回答的問(wèn)題。因?yàn)橐粋€(gè)人要想對(duì)自己的能力做出正確評(píng)估，是一件專門不容易的事，它要求當(dāng)事人在做一項(xiàng)工作之前，要對(duì)客觀情形進(jìn)行通盤考慮，評(píng)估一下那個(gè)工作是否適合自己，自己有沒(méi)有實(shí)力去完成，通過(guò)平復(fù)思索，再?zèng)Q定做與不做。人貴有自知之明。你不能想自己不該想的東西，不該做自己不能做的情況?？偨?jīng)理具有專門的權(quán)責(zé)，在社會(huì)上有專門的地位，收入也相當(dāng)可觀，但不是每個(gè)人都能勝任這一職位。假如你認(rèn)為這一職位專門適合自己，又有能力勝任這一職位，并能以濃厚的愛好舍命地工作，就一定能獲得成功。反之，必定慘遭失敗。做適合自己做的工作而功成名就，不僅是個(gè)人的榮耀，也是企業(yè)的自豪。明知自己沒(méi)有這種適應(yīng)能力，卻被個(gè)人欲望或感情所促使，去從事一件不合適的工作，那么失敗的概率一定專門大。一旦失敗，不僅個(gè)人受缺失，也會(huì)牽連到周圍的人，進(jìn)而阻礙整個(gè)企業(yè)。因此，正確評(píng)估自己尤為重要。

這是針對(duì)被使用者而言的。假設(shè)從用人者的角度看，也應(yīng)善于把握一個(gè)人的能力大小和擅長(zhǎng)領(lǐng)域，從而給他一個(gè)合適的職位。小才大用，大才小用，都不是理想的用人之策，惟有因才施用，才能發(fā)揮人的最大能量。因才施用的另一層含義是，適合企業(yè)治理的人，不能讓他去搞營(yíng)銷；適合技術(shù)開發(fā)的人，不能讓他去搞行政。也確實(shí)是說(shuō)，一個(gè)人的才能和職務(wù)必須相適應(yīng)，高職要與高能相匹配。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都不能囿于成見或受適應(yīng)勢(shì)力的阻礙，委高職于才能平平的人。經(jīng)營(yíng)者關(guān)于這一條看似簡(jiǎn)單的道理都明白，只是還要問(wèn)一下自己：是不是把要緊精力用在判定人的能力大小和愛好上，而不是用在具體經(jīng)營(yíng)事物上。你是否意識(shí)到：你所面對(duì)的要緊問(wèn)題，永久差不多上〝人〞的問(wèn)題。

刀匠因?yàn)榇蛟斐鰝魇缹毜抖来共恍?，那是他專門適合從事刀匠的工作。每個(gè)人都從事適合自己的工作，才能制造安樂(lè)祥和的社會(huì)。

企業(yè)用人：引才靠品牌留才靠薪資

人才是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何在龐大的人才市場(chǎng)當(dāng)中，找到適合自己的人才，成為不可忽視的議題。日前，?東方企業(yè)家?雜志與精群治理咨詢公司、亞頓企管公司合作，針對(duì)國(guó)內(nèi)300多位中、外資企業(yè)的高管人員與HR主管，進(jìn)行了一次〝最正確企業(yè)用人策略調(diào)查〞。

調(diào)查顯示，企業(yè)方人士認(rèn)為，吸引求職者應(yīng)聘的要緊緣故依次是：公司品牌〔28.37％〕、薪資〔18.84％〕、公司文化與工作環(huán)境并列第三〔13.95％〕、工作培訓(xùn)〔11.86％〕、福利津貼〔10.23％〕。

一位人力資源顧問(wèn)指出，應(yīng)聘者在對(duì)公司信息不太了解的情形下，公司品牌會(huì)是他們?cè)u(píng)判一家公司最要緊的方式。因此，打造優(yōu)良的公司品牌，成為企業(yè)招才策略中重要的一環(huán)，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循環(huán)，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

引來(lái)人才后，讓職員長(zhǎng)期留任的因素是那些呢？參與調(diào)查的人士認(rèn)為，公司能夠留住職員的要緊緣故，依次是：薪資〔19.15％〕、公司品牌〔17.02％〕、公司文化〔16.08％〕、工作環(huán)境〔15.6％〕、工作培訓(xùn)〔15.13％〕、福利津貼〔12.77％〕和配發(fā)股票〔0.47％〕。

一位在人才市場(chǎng)工作的經(jīng)理指出，較高的薪資與進(jìn)展空間，常常會(huì)吸引一個(gè)工作者從品牌較佳的公司，往品牌較弱的公司跳槽。

調(diào)查還顯示，企業(yè)擇人，最重視應(yīng)聘者的項(xiàng)目依次是工作專業(yè)〔33.56％〕、團(tuán)隊(duì)工作能力〔26.16％〕、溝通能力〔22.69％〕、是否有人際關(guān)系資源〔6.48％〕、外表〔3.7％〕、語(yǔ)文能力〔2.78％〕。

關(guān)于聘請(qǐng)渠道，企業(yè)最常用的手段依次是報(bào)紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)、熟人介紹、人力中介公司。被認(rèn)為最有效的渠道依序是權(quán)威報(bào)紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)，熟人介紹與人力中介公司并列第三。

銷售人員培訓(xùn)解決方案

人力資源作為連接治理層和職員的自然橋梁，不僅要為治理層出謀劃策，同時(shí)也是職員的代言人，要爭(zhēng)取到對(duì)職員的最大承諾。

提高職員的核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰確實(shí)是既可關(guān)心治理層又可關(guān)心職員的一箭雙雕的好方法。

集訓(xùn)班路徑

銷售人員培訓(xùn)解決方案有兩方面的含義，一方面是指長(zhǎng)期性質(zhì)的解決方案，它可能會(huì)是一個(gè)路徑圖，告訴銷售人員在什么時(shí)刻應(yīng)該具備哪些能力、把握哪些知識(shí)，會(huì)有哪些解決方案提供給他。這是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)刻的積存過(guò)程，可能有2～3年或3～5年，仿佛水到渠成，從量變到質(zhì)變的飛躍。

另一方面指近期解決方案，在時(shí)刻緊、任務(wù)重的壓力下，我們可能采取的最正確方案，它可能表現(xiàn)為一門培訓(xùn)課，或者我們組織的集訓(xùn)班。實(shí)踐證明，解決方案的兩個(gè)方面缺一不可。

在我們組織銷售集訓(xùn)班的過(guò)程中，要緊通過(guò)以下三種方式來(lái)實(shí)施我們的方案。

拿來(lái)。當(dāng)發(fā)覺合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時(shí)，我們就把專家請(qǐng)進(jìn)來(lái)。

但目前這種能夠直截了當(dāng)〝拿來(lái)〞的課程并不多，而且多限于知識(shí)傳遞類型的課程。

調(diào)整。培訓(xùn)公司能提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不都符合我們的要求，在這種情形下，我們按業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進(jìn)行改編。有些培訓(xùn)公司的課程內(nèi)容專門好，但講課的老師不令人中意，在這種情形下，我們就派我們的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來(lái)自主授課。

自編。銷售人員培訓(xùn)最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，現(xiàn)在我們只好自己執(zhí)筆主編教材。我們選擇了幾位最杰出的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素養(yǎng)使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給治理層審核、修改。

通過(guò)以上三種方法，我們針對(duì)新的銷售人員的現(xiàn)存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們期望用三步連環(huán)棋的方案提供給銷售人員一個(gè)較長(zhǎng)期進(jìn)展的規(guī)劃。

角色扮演：集訓(xùn)班之魂

以往有些培訓(xùn)之因此沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的成效———行為的改變，其緣故之一確實(shí)是培訓(xùn)中理論甚多，實(shí)踐太少。

為了提高培訓(xùn)成效，我們專門為集訓(xùn)班編寫了一個(gè)系列角色扮演腳本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)IT行業(yè)和我們的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4－6個(gè)人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，預(yù)備并真實(shí)地演練客戶拜望，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓(xùn)班是把3－5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些全然不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到畫龍點(diǎn)睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓(xùn)班之魂。角色扮演在我們的集訓(xùn)班所占比重專門高，約為30％。

依照腳本，我們要有假設(shè)干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理確實(shí)是現(xiàn)成的寶庫(kù)，他們有專門豐富的客戶體會(huì)，能把各種場(chǎng)合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì)、處理和引導(dǎo)客戶。因此，我們把銷售經(jīng)理稱之為集訓(xùn)班之源。我們邀請(qǐng)的經(jīng)理多數(shù)確實(shí)是參加培訓(xùn)的銷售人員的直截了當(dāng)老總，也有上一級(jí)經(jīng)理，如此在角色扮演時(shí)，這些銷售經(jīng)理不僅能夠直截了當(dāng)向他們的職員介紹自己的體會(huì)，為職員做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還能夠觀看本部門的職員在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。

多面點(diǎn)評(píng)：集訓(xùn)班之鏡

每次角色扮演之后，我們都要花專門多時(shí)刻來(lái)做點(diǎn)評(píng)。這是一個(gè)專門重要的、獵取全面反饋信息的難得機(jī)會(huì)。

點(diǎn)評(píng)圍繞職業(yè)銷售人員在一樣銷售場(chǎng)合下應(yīng)做到的動(dòng)作、應(yīng)具有的素養(yǎng)和心態(tài)。如開場(chǎng)白時(shí)，銷售人員應(yīng)爭(zhēng)得客戶同意拜望的日程安排；當(dāng)客戶有顧慮時(shí)，應(yīng)如何樣排除顧慮；當(dāng)集成商堅(jiān)持自己的利潤(rùn)時(shí)，應(yīng)如何樣處理等。

我們有來(lái)自培訓(xùn)講師的點(diǎn)評(píng)，他們強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場(chǎng)白有固定的程序，體會(huì)豐富的銷售經(jīng)理就會(huì)提醒銷售人員如何樣平穩(wěn)固定程序和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。

我們還有來(lái)自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點(diǎn)評(píng)，他們會(huì)專門點(diǎn)評(píng)在銷售過(guò)程中，需要體會(huì)積存的常識(shí)。如通過(guò)觀看客戶如何樣談我們公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的語(yǔ)言和語(yǔ)氣來(lái)判定客戶的立場(chǎng)。

我們業(yè)務(wù)人力資源部門那么從人際交流和溝通的角度來(lái)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)覺我們的銷售人員傾聽技巧不夠，軀體語(yǔ)言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

因?yàn)槌扇藢W(xué)習(xí)的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，因此我們的集訓(xùn)班還專門重視來(lái)自學(xué)員之間的點(diǎn)評(píng)。為了提供〝真憑實(shí)據(jù)〞，我們把每次的角色扮演都用攝像機(jī)拍下來(lái)，在點(diǎn)評(píng)前進(jìn)行回放，以促成學(xué)員自我反思。鑒于點(diǎn)評(píng)在集訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個(gè)多面鏡，讓他們清晰地看到自己在銷售中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，我們把點(diǎn)評(píng)稱為集訓(xùn)班之鏡。

除此之外，我們也組織或鼓舞學(xué)員開展各種活動(dòng)，享受〝愉悅〞的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)銷售人員的多面手能力，在集訓(xùn)班里一切活動(dòng)差不多上有打算和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關(guān)。

珍重，人事經(jīng)理

一日，某跨國(guó)企業(yè)人事經(jīng)理邀我共進(jìn)晚餐，席間有一人獨(dú)酌，猛灌許多啤酒，帶著幾分酒氣對(duì)我大嘆苦經(jīng)：〝兄弟，別看我們平素神氣活現(xiàn)，專門聘請(qǐng)人才，吆五喝六面試別人，事實(shí)上這種神氣能有多少時(shí)刻？大部分的時(shí)刻在受窩囊氣。〞的確，坦白地說(shuō)，現(xiàn)在許多企業(yè)的人事經(jīng)理們感到干得真沒(méi)勁。企業(yè)人才留不住，職位有空缺，各部門如同〝催命鬼〞般大呼小叫，逼著人事部要人才，你說(shuō)累不累？新的政策出臺(tái)，別的企業(yè)趕忙跟進(jìn)，自己的企業(yè)滯后幾日，企業(yè)內(nèi)部便一片責(zé)備甚至罵罵咧咧，人事經(jīng)理被痛斥〝無(wú)能〞，你說(shuō)苦不苦？企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)懲實(shí)施、職員辭退等得罪人的活都由人事經(jīng)理出面扮〝紅臉〞，你說(shuō)好受不行受？有時(shí)還要受到老總不滿的責(zé)備，職員不明白得的指責(zé)等等。

面對(duì)如此〝嚴(yán)肅〞的生態(tài)環(huán)境，一位在人事經(jīng)理的寶座上〝坐陣〞長(zhǎng)達(dá)三十余年的〝老江湖〞曾向我一語(yǔ)道破天機(jī)〝要學(xué)會(huì)愛護(hù)自己〞，筆者認(rèn)為他的這番體會(huì)專門有借鑒和推廣的必要。

第一是要善待同事和職員。人事經(jīng)理千萬(wàn)不能〝拿著雞毛當(dāng)令箭〞，憑借老總的旨意對(duì)他人頤指氣使，指手劃腳，以為自己了不得。今天處分張三，改日開除李四，如此會(huì)逐步失去民心，可能最后這把交椅也坐不穩(wěn)了。

其次是加強(qiáng)自我完善。不同的水平階層其處理問(wèn)題分析問(wèn)題的能力是不同的。因此盡快提高自身處理和應(yīng)變突發(fā)事件的能力至關(guān)重要，這或許是能給上司留下深刻印象的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。同時(shí)水平和能力的提高除了對(duì)政策熟練的把握外，如何靈活同時(shí)充滿人情味地處理問(wèn)題是大有講究之處的。

第三，提高〝駕馭〞老總的能力。假如你的老總只感到〝他是我花大價(jià)錢請(qǐng)來(lái)的〞，那么這位人事經(jīng)理在老總心中的地位無(wú)足輕重。相反，假如在老總心目中的人事經(jīng)理的感受是：〝如此的人才我要想方法留住他〞，可能薪水就不是考慮的問(wèn)題了。因此，不管從戰(zhàn)略上依舊戰(zhàn)術(shù)上，人事經(jīng)理們一定要從加盟一家企業(yè)的一開始就能把握住局面，要有〝我是這家企業(yè)請(qǐng)來(lái)的〞如此的感受行事，要不然，在老總面前唯唯諾諾，老總并不賞識(shí)；在手下職員面前卻耀武揚(yáng)威，借機(jī)發(fā)泄，簡(jiǎn)直是活受罪。

當(dāng)我們看到人事經(jīng)理們有時(shí)候參加各種聯(lián)誼會(huì)、聘請(qǐng)新職員的面試等場(chǎng)面時(shí)，個(gè)個(gè)紅光滿面，精神抖擻，神氣活現(xiàn)時(shí)，可曾想到過(guò)，他〔或她〕流淚的時(shí)候可比笑的時(shí)候多嗎？

人力資源？

職員是人，不是資源。真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本是進(jìn)展良性合作的能力——社會(huì)資本。專門多本來(lái)形跡可疑的說(shuō)法在人云亦云之后，大伙兒就習(xí)以為常了。如〝長(zhǎng)城是月球上肉眼所見的唯獨(dú)人工建筑〞這類話，滿足的是大眾的一種情緒，但經(jīng)不起認(rèn)真推敲。假如要在治理學(xué)領(lǐng)域列一個(gè)〝十大訛傳〞，〝人力資源〞那個(gè)概念當(dāng)榮膺首位。

我也曾經(jīng)是那個(gè)概念的熱心擁躉。大學(xué)畢業(yè)后到一家國(guó)有公司〝人事部〞報(bào)到，盡管慶幸它不叫老派的〝人事保衛(wèi)處〞，然而仰慕更新派的〝人力資源部〞。職員看起來(lái)都挺愛聽〝人是公司最寶貴的資源〞如此的話，我也人云亦云當(dāng)了許多年〝最寶貴的資源〞。

郁悶時(shí)就看迪爾伯特漫畫。記得有一個(gè)關(guān)于人力資源的經(jīng)典片段：頭發(fā)長(zhǎng)得像魔鬼的兩只角的胖老總向悲傷的迪爾伯特訓(xùn)話：〝我們一向說(shuō)職員是公司最寶貴的資源，現(xiàn)在我發(fā)覺職員是第十寶貴的。〞〝請(qǐng)問(wèn)排在第九的是什么？〞迪爾伯特怯生生地問(wèn)。〝復(fù)印紙，〞胖老總回答。

多年后有幸聽到治理大師明茨伯格嘻笑怒罵：何時(shí)人變成了一種資源？什么緣故說(shuō)我們的組織lean、mean，而不說(shuō)skinny、nasty？〔lean和mean指組織精簡(jiǎn)高效，但又分別有瘦和卑鄙之意，即skinny與nasty?！?/p>

回來(lái)細(xì)細(xì)體會(huì)，是啊，人什么時(shí)候變成了企業(yè)的一種資源？老總們常常自炫：〝人是我們最寶貴的資源?？v使一把火把公司燒掉，只要職員還在，就能重建公司。〞但事實(shí)上在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上并沒(méi)有一個(gè)叫作〝人力資源〞的項(xiàng)目，職員雖被雇傭，但其人力資本只屬于個(gè)人。工資與勞動(dòng)合同能買到他們的8個(gè)小時(shí)，但卻無(wú)法買到他們?nèi)娜獾耐度肱c忠誠(chéng)。在知識(shí)密集型的企業(yè)專門如此。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)原理說(shuō)明，按業(yè)績(jī)付酬、職員持股、期權(quán)制等種種理性設(shè)計(jì)，都只能緩和那個(gè)問(wèn)題，但卻無(wú)法從全然上解決它?？傊?，人力資源事實(shí)上并不是企業(yè)的人力資源，而是一個(gè)有點(diǎn)口蜜腹劍的修辭：你的確實(shí)是我的，我的確實(shí)是你的，咱哥倆誰(shuí)跟誰(shuí)呢？假如真信了他，最后可能會(huì)被他氣得吐血。

假如人力資源是修辭，那什么才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本呢？這得回到企業(yè)的合約本質(zhì)。雇主與雇員之間的合約與一樣買賣合約不同，無(wú)法詳細(xì)列出所有以后可能發(fā)生的情形。雇主與雇員能約定的，事實(shí)上只是對(duì)方行為一個(gè)可同意的范疇，如雇員不得泄露公司隱秘，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇員懷孕而解雇雇員等。合同雙方基于一種信任關(guān)系，這種雇傭關(guān)系本質(zhì)上是一個(gè)重復(fù)博弈，依靠雙方對(duì)自身長(zhǎng)期利益的運(yùn)算而堅(jiān)持合作。這種基于自身長(zhǎng)期利益的良性合作關(guān)系，才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本。有些學(xué)者把這種進(jìn)展良性合作的能力叫作社會(huì)資本。因此，從那個(gè)意義上講，企業(yè)的立身之本不是物質(zhì)或貨幣資本，也不是人力資本，而是上述的社會(huì)資本。

這道理乍看上去平實(shí)得幾乎可疑，事實(shí)上，好企業(yè)的內(nèi)部治理確實(shí)是這么簡(jiǎn)單。但在現(xiàn)實(shí)中，一方面經(jīng)理人市場(chǎng)上關(guān)于經(jīng)理人操守的信息傳導(dǎo)機(jī)制尚未建立，專門多經(jīng)理人不用擔(dān)憂上黑名單，因此拿了回扣后瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)就跳槽。另一方面，勞動(dòng)力市場(chǎng)上關(guān)于雇主的信息傳導(dǎo)機(jī)制也尚未建立，雇主不用發(fā)給職員專門多獎(jiǎng)金，因?yàn)槟莻€(gè)職員不干，想干的人有的是。據(jù)媒體報(bào)道，起初陸強(qiáng)華－創(chuàng)維事件矛盾的核心確實(shí)是原定獎(jiǎng)勵(lì)打算的執(zhí)行。陸強(qiáng)華因此投奔高路華。沒(méi)想到一年以后，與新老總又起齟齬。雇傭合同本質(zhì)上是一種信任關(guān)系，合作雙方的名聲是他們最為寶貴的社會(huì)資本。外人可能永久搞不清上述風(fēng)波的是是非非，但有一點(diǎn)他們清晰：上述當(dāng)事人可能不是最好的合作者。陸強(qiáng)華的名聲只屬于個(gè)人，但創(chuàng)維、高路華的名聲卻事關(guān)企業(yè)的興衰。

因此，企業(yè)家應(yīng)該記住，職員是人，不是資源，不要再說(shuō)什么〝職員是最重要的資源〞之類的鬼話。他們是人，只有誠(chéng)心相待、平等合作、大度分享，才是企業(yè)長(zhǎng)久興盛的唯獨(dú)之道。小老總做生意，真正的企業(yè)家做人。惟有正本清源，才能奠定百年不敗的長(zhǎng)青基業(yè)。

〔本文作者系法國(guó)楓丹白露歐洲商學(xué)院(INSEAD)治理學(xué)博士〕

跨國(guó)公司善待職員的啟發(fā)

有關(guān)統(tǒng)計(jì)說(shuō)明，公司80%的效益是由大約20%的人制造的。在愈來(lái)愈猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中，許多企業(yè)已把培養(yǎng)和重用人才放到了首位，這也是諸多跨國(guó)企業(yè)成功的決定性因素。美國(guó)治理學(xué)家惠特曼和彼得斯對(duì)全美歷史最長(zhǎng)、業(yè)績(jī)最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)覺，它們之因此能保持經(jīng)久不衰，隱秘確實(shí)是〝把職員當(dāng)做重要的資產(chǎn)〞來(lái)善待。當(dāng)今一些國(guó)際知名公司的成

長(zhǎng)歷程，也證明了這一點(diǎn)，如惠普公司只問(wèn)你能為公司做什么，而不強(qiáng)調(diào)你從哪里來(lái)；在處理問(wèn)題時(shí)，它只提出差不多的指導(dǎo)原那么，具體細(xì)節(jié)那么留給基層經(jīng)理；實(shí)行彈性工作制，科技人員能夠在家里為公司工作。

松下公司與職員同舟共濟(jì)

20世紀(jì)30年代，受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的阻礙，松下公司發(fā)生嚴(yán)峻虧損，一度陷入經(jīng)營(yíng)逆境。公司有關(guān)部門向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急打算，但總裁松下先生最終只批準(zhǔn)減產(chǎn)，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧職員，不能讓職員成為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的犧牲品，要與職員風(fēng)雨同舟。公司職員為松下先生的誠(chéng)心和善心所感動(dòng)，千方百計(jì)為公司推銷產(chǎn)品，幫公司渡過(guò)了難關(guān)。目前，日本許多企業(yè)都繼承了這一傳統(tǒng)。

英特爾公司的交流原那么

為了讓職員保持最正確的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓職員調(diào)換工作，公司的67萬(wàn)名職員中，每年在公司內(nèi)部調(diào)換工作的約有10%。這一做法讓〝英特爾〞的組織保持一種流淌狀態(tài)。英特爾公司一直在超速運(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月，因此，每一個(gè)身處其中的人都要有極強(qiáng)的適應(yīng)力，否那么就無(wú)法在公司里生存。

從以上這些知名公司善待職員的方式上能夠看出，企業(yè)要想獲得職員認(rèn)同，就必須善待職員，并滿足職員較高層次的需要。

關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在善待職員問(wèn)題上我們更多地依舊滿足于按勞動(dòng)法規(guī)要求考慮問(wèn)題，殊不知，這只是政府對(duì)企業(yè)保證職員權(quán)益的最起碼要求。我國(guó)差不多加入世貿(mào)組織，面對(duì)市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)，要想占得先機(jī)和上風(fēng)，人的因素至關(guān)重要。因此，企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急確實(shí)是要學(xué)會(huì)如何善待職員。

人事經(jīng)理治理工作

一、人事經(jīng)理應(yīng)克服哪些不良現(xiàn)象？

1、不注意與直截了當(dāng)上司的關(guān)系。直截了當(dāng)上司你你的直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，也是你工作的直截了當(dāng)安排者與工作成績(jī)的直截了當(dāng)考評(píng)者。搞好上級(jí)的關(guān)系不是讓你去阿諛?lè)畛校且⒁饨?jīng)常與上級(jí)溝通，了解上級(jí)安排工作的意圖，一起討論一些問(wèn)題的解決方案。如此能夠更有利地完成自己的工作。

2、忽略企業(yè)文化。每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它差不多上客觀存在的。專門是新職員，在剛來(lái)公司時(shí)，一定要留意公司的企業(yè)文化。不注意企業(yè)文化就會(huì)與其他人格格不入，阻礙你在其他職員中的印象。

3、對(duì)他人責(zé)全求備。每個(gè)人在工作中都可能有失誤。當(dāng)工作中顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該協(xié)助去解決，而不應(yīng)該只做一些求全批判式的評(píng)論。專門是在自己無(wú)法做到的情形下，讓自己的下屬或別人去達(dá)到這些要求，專門容易使人產(chǎn)生反感。長(zhǎng)此以往，這種人在公司里沒(méi)有任何威信而言。

4、出爾反爾。差不多確定下來(lái)的情況卻經(jīng)常做變更，就會(huì)讓你的下屬1或協(xié)助職員無(wú)從下手。你做出的承諾假如無(wú)法兌現(xiàn)，會(huì)失去信用。

5、行動(dòng)遲緩。專門多工作差不多上多民職員互相協(xié)作開展的，由于你一個(gè)人的遲緩而阻礙了整體工作的進(jìn)度，會(huì)損害到大伙兒的利益。

6、一味取悅于人。一個(gè)真正稱職的職員應(yīng)該對(duì)本職工作存在的問(wèn)題向上級(jí)提出建議，而不應(yīng)該只是附和。好好先生臨時(shí)取悅少數(shù)人，但會(huì)失去大多數(shù)人的支持。

7、傳播謠言。

二、人事經(jīng)理如何對(duì)待職員？

1、尊重職員〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、對(duì)每位職員充滿愛好。

3、不要隨意評(píng)判職員。

4、以期望職員對(duì)待你的方法對(duì)待職員。

三、如何編寫制度？

1、讓當(dāng)事人參與〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、注意職員的工作適應(yīng)。

3、簡(jiǎn)明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公平。

6、對(duì)改變適應(yīng)采取措施。

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四、如何關(guān)心新職員了解公司？

1、了解公司的歷史〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、了解公司的組織結(jié)構(gòu)。

3、各部門的職責(zé)和權(quán)限。

4、對(duì)待顧客和職員的治理倪念。

5、公司產(chǎn)品與技術(shù)。

6、對(duì)新職員的期望。

7、公司的人力資源政策等。

五、如何防止職員跳槽？

1、把好聘請(qǐng)關(guān)?！矁?nèi)容此略，下同〕。

2、規(guī)范治理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加強(qiáng)平等溝通。

5、職員持股打算。

六、職員埋怨有哪些特點(diǎn)？

1、埋怨是一種發(fā)泄。當(dāng)職員認(rèn)為自己受到不公平待遇時(shí)，會(huì)采取一些方式來(lái)發(fā)泄心中的怨氣，埋怨是一種最常見、破壞性最小的發(fā)泄方式。相伴著埋怨，可能還會(huì)有顯現(xiàn)降低工作效率等情形，有時(shí)甚至?xí)芙^執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財(cái)物等過(guò)激行為。因此，大多數(shù)的發(fā)泄一樣之停留在口頭的埋怨和阻礙工作情緒。隨著時(shí)刻的推移或問(wèn)題的解決，當(dāng)情緒平穩(wěn)下來(lái)時(shí)埋怨也會(huì)趕忙消逝。

2、埋怨具有傳染性。盡管剛開始可能只是某個(gè)職員在埋怨，但專門快可能會(huì)有越來(lái)越多的職員埋怨。這種現(xiàn)象并不驚奇，因?yàn)槁裨拐咴诼裨箷r(shí)需要聽眾，同時(shí)要爭(zhēng)取聽眾的認(rèn)同，因此他會(huì)不自覺地夸大事件的嚴(yán)峻性和范疇，同時(shí)會(huì)盡力與聽眾的利益取得聯(lián)系。在這種扇動(dòng)下，自然會(huì)有越來(lái)越多的職員偏聽偏信，最終加入埋怨的行列。

3、埋怨與職員性格有關(guān)。埋怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件不公的情況，不同性格的人的情緒的波動(dòng)程度有專門大區(qū)別。有時(shí)我們發(fā)覺在公司里，總有幾個(gè)職員喜愛埋怨，甚至對(duì)任何情況都不中意，或者一件小事就可能大動(dòng)干戈。--------------------------------------------------------------------------------

七、如何處理職員的埋怨？

1、樂(lè)于同意埋怨。埋怨無(wú)非是一種發(fā)泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當(dāng)你發(fā)覺你的下屬在埋怨時(shí)，你能夠找一個(gè)單獨(dú)的環(huán)境，讓他無(wú)所顧忌地進(jìn)行埋怨，你所做的確實(shí)是認(rèn)真傾聽。只要你能讓他在你面前埋怨，你的工作就成功體會(huì)了一半，因?yàn)槟悴畈欢喃@得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何埋怨都有他的起因`，除了從埋怨者口中了解事件的原委以外，治理者還應(yīng)該聽聽其他職員的意見。假如是因?yàn)橥玛P(guān)系或部門關(guān)系之間產(chǎn)生的埋怨。一定要認(rèn)真聽取當(dāng)事人意見，不要偏袒任何一方。在情況沒(méi)有完全了解清晰之前，治理者不應(yīng)該發(fā)表任何言論，過(guò)早的表態(tài)，只會(huì)使情況變得更糟。

3、平等溝通

實(shí)際上，80%的埋怨是針對(duì)小事的埋怨或者是不合理的埋怨，它來(lái)自職員的適應(yīng)或敏銳，關(guān)于這種埋怨，能夠通過(guò)與埋怨者平等溝通來(lái)解決。治理者第一要認(rèn)真聽取埋怨者的埋怨和意見，其次對(duì)埋怨者提出的問(wèn)題做認(rèn)真、耐心的解答，同時(shí)對(duì)職員不合理的埋怨進(jìn)行友善地批判。如此做就差不多能夠解決問(wèn)題。

另外20%的埋怨是需要做出處理的。它往往是因?yàn)楣镜闹卫砘蚰承┞殕T的工作顯現(xiàn)了問(wèn)題。對(duì)埋怨者第一依舊要平等寺進(jìn)行溝通，先使其安靜下來(lái)，阻止往埋怨情緒的擴(kuò)散，然后再采取有效的措施。

4、處理果斷

需要做出處理的埋怨中有80%是因?yàn)橹卫砑妬y造成的，由于職員個(gè)人失職只占20%，因此規(guī)范工作流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些埋怨的重要措施。在規(guī)范治理制度時(shí)，應(yīng)采取民主、公布、公平的原那么。對(duì)公司的各項(xiàng)治理規(guī)范第一要讓當(dāng)事人參加講座共同制定，對(duì)制定好的規(guī)范要向所有職員公布，并深入人心，只有如此才能保證治理的公平性。假如是職員失職，要及時(shí)對(duì)當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到公平嚴(yán)明。

八、如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)？

要想防范風(fēng)險(xiǎn)，第一要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是主動(dòng)蝗去查找風(fēng)險(xiǎn)。比如職員治理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：

1．待遇：他是否對(duì)他的待遇中意？

2．工作成就感：他是否有工作成就感？

3．自我進(jìn)展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4．人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？

5．公平感：他是否感到公司對(duì)他與別人是公平的？

6．地位：他是否認(rèn)為他在公司垢地位與他對(duì)公司的奉獻(xiàn)成正比？

7．信心：他是否對(duì)公司的進(jìn)展和個(gè)人在公司的進(jìn)展充滿了信心？

8．溝通：他是否有機(jī)會(huì)與大伙兒溝通、交流？

9．關(guān)懷：他是否能得到公司的和職員的關(guān)懷？

10．認(rèn)同：他是不認(rèn)同企業(yè)的治理方式、企業(yè)文化進(jìn)展戰(zhàn)略？

11．其他：他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國(guó)留學(xué)、連續(xù)造等緣故離職？

12．人事經(jīng)理要依照認(rèn)真了解客觀情形，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的第一步。--------------------------------------------------------------------------------

九、如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估？

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的友善進(jìn)行分析。要緊通過(guò)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)估：

1．依照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的條目有針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)研；

2．依照調(diào)研結(jié)果和體會(huì)，推測(cè)發(fā)生的可能性，并用右分比表示發(fā)生可能性的程度；

3．依照程度排定優(yōu)先隊(duì)列。

比如說(shuō)，人事經(jīng)理能夠通過(guò)與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并依照調(diào)研結(jié)果和體會(huì)，確定該職員在各風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：

10%〔2〕20%〔3〕10%〔4〕0%〔5〕50%〔6〕20%

〔7〕0%〔8〕30%〔9〕0%〔10〕0%〔11〕0%

優(yōu)先隊(duì)列是：〔5〕、〔8〕、〔2〕、〔6〕、〔1〕、〔3〕、〔4〕、〔7〕、〔9〕、〔10〕、〔11〕

人事經(jīng)理能夠發(fā)覺，該職員對(duì)公平、溝通較為不滿，由于公平問(wèn)題離職的可能性最大，其次是溝通問(wèn)題。------------------------------------------------------------------------------十、如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)駕馭

風(fēng)險(xiǎn)駕馭是解決風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中發(fā)覺的問(wèn)題，從而排除預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。它一樣由以下幾個(gè)步驟構(gòu)成：

1．針對(duì)預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)上步調(diào)研；

2．依照調(diào)研結(jié)果，草擬排除風(fēng)險(xiǎn)方案；

3．將該方案與相關(guān)人員討論，并報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)；

4．實(shí)施該方案。

如人事經(jīng)理可針對(duì)公平問(wèn)題和溝通問(wèn)題，進(jìn)行專項(xiàng)交談或調(diào)查，找出問(wèn)題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問(wèn)題的方案如下：

1．在制定公司規(guī)章制度時(shí)，廣泛征示職員的意見〔通過(guò)調(diào)查發(fā)覺，由于沒(méi)有參與制度的制定，誤認(rèn)為制度本身不公平。〕

2．向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便職員了解公司制度〔通過(guò)調(diào)查發(fā)覺，由于對(duì)某些制度的細(xì)節(jié)不專門清晰，誤以為制度執(zhí)行不公平?！?/p>

3.將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公布，使工資晉升透亮化。

〔通過(guò)調(diào)查發(fā)覺，由于公司工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感?！?/p>

4.增加部門間交流

〔通過(guò)調(diào)查婦現(xiàn)，誤認(rèn)為其他部門工作輕松，而自己是最辛勞的，也容易產(chǎn)生不公平感?！?/p>

人事經(jīng)理能夠?qū)⑸鲜鼋ㄗh與大伙兒討論，最后由辦公例會(huì)或總經(jīng)理批準(zhǔn)通過(guò)。

通過(guò)上述方案的實(shí)施，可能會(huì)增加大伙兒的公平感，具體成效如何，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論?！?/p>

十一、如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

當(dāng)舊的風(fēng)險(xiǎn)排除后，可能又會(huì)顯現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)，因此風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)駕馭這幾個(gè)環(huán)工節(jié)呆連續(xù)不斷地進(jìn)行下去，形成有效地監(jiān)控機(jī)制。

在一段時(shí)刻以后，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再分析，確保對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定的駕馭方案能夠切實(shí)有效的進(jìn)行。同時(shí)要對(duì)執(zhí)行中的問(wèn)題進(jìn)行再評(píng)估。

另外要注意總結(jié)體會(huì)，為今后的風(fēng)險(xiǎn)治理提供數(shù)據(jù)。

杜絕人才跳槽

職員跳槽本是件專門正常的事，但假如跳槽的職員里面有一兩個(gè)真正的人才，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要想方?jīng)]法把他們留下來(lái)，別讓他們跳槽。

每逢年初，也是各在公司大換班的時(shí)候，多數(shù)人也會(huì)等拿了薪水而跳槽。因此職員跳槽的緣故專門多，而且是無(wú)法幸免的事，但假如你發(fā)覺在同一時(shí)刻，有大量職員辭職，便認(rèn)真找出緣故所在。

這種突然顯現(xiàn)在量職員辭職的緣故，可能是：

1、公司內(nèi)有不利傳言四散；

2、某部門主管拉攏下屬跳槽；

3、公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭(zhēng)；

4、某主管工作不力，令下紛紛辭職。

關(guān)于第一項(xiàng)，公司先要找出謠言的源頭，加以者塞。譬如某會(huì)計(jì)部職員發(fā)覺公司虧損

嚴(yán)峻，四處通知同事另謀出路；或傳言老總移民，有意出讓公司等。

堵塞了傳言后，應(yīng)趕忙向職員講清晰公司的實(shí)際情形，例如，公司去年成績(jī)盡管不行，

但對(duì)以后仍有信心，而且公司資金充裕，因此可不能裁員等等，以安撫人心。

至于第三項(xiàng)，如屬派系斗爭(zhēng)，那么一定要召見派系的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)他們的私斗嚴(yán)加斥責(zé)。

并重申如情形不得改善一定將各派領(lǐng)導(dǎo)人撤職。

如是第四項(xiàng)的話，那么更加簡(jiǎn)單。假設(shè)發(fā)覺確實(shí)是該主管辦事不力，行事不公，能夠把他撤換。一來(lái)能夠平息民憤，二來(lái)能夠反映出公司知人善任，對(duì)公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清晰。

之因此如此做，緣故是大量辭職的職員當(dāng)中，確信有幾個(gè)真正的人才。

現(xiàn)代研究證明，人才是通過(guò)后天的熏陶努力而鑄就，既非天生，就必定會(huì)有失誤之時(shí)，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來(lái)包容人才偶然犯下的錯(cuò)誤。

作為治理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大情況。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來(lái)真正實(shí)現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問(wèn)題。

留住人才留住心。我們強(qiáng)調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要留下有用的人才，但最好的方法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

職場(chǎng)人沖突與治理完全手冊(cè)

一、沖突概述

客觀工世界及思維領(lǐng)域，到處存在矛盾顯現(xiàn)。人們?cè)诟脑炜陀^世界的過(guò)程中，確立的各種不同的目標(biāo)最后實(shí)現(xiàn)的程度與目標(biāo)不同而產(chǎn)生沖突。

沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭(zhēng)吵、爭(zhēng)斗。心理的含義是有幾種動(dòng)機(jī)同時(shí)存在并相互斗爭(zhēng)的心理狀態(tài)。一心理學(xué)家勒溫，把沖突分為三種類型：〔1〕向往--向往型，即兩樣情況都想做或兩樣范疇都想要，但只能做一件或要一件。〔2〕向往--回避型，即地同一目標(biāo)既想爭(zhēng)取，又想回避?！?〕回避--回避型，即對(duì)兩樣都不想作，但必須做一樣。

從人事治理的角度，沖突的定義應(yīng)是：個(gè)人或群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，受到挫折時(shí)的社會(huì)心理現(xiàn)象。沖突表現(xiàn)為滿足個(gè)人或群體的南要過(guò)程中遇到阻力或障礙。而使觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的猛烈爭(zhēng)斗。普遍成員可能卷入沖突，治理者也可能卷入沖突。

2．沖突的類型

從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：

〔1〕個(gè)人之間的沖突；

〔2〕個(gè)人與組織之間的沖突；

〔3〕組織之間的沖突；

〔4〕組織內(nèi)部的沖突；

〔5〕垂直沖突；

〔6〕橫向沖突；

〔7〕有害沖突；

〔8〕有益沖突；

3．沖突的作用

沖突的發(fā)生是需要不能得到滿足，而且發(fā)起沖突的一方已明確自己的需要不能實(shí)現(xiàn)，遭到挫折的緣故、目標(biāo)十分明確，由心理上的不滿，進(jìn)展到行動(dòng)上的劇烈的不滿。沖突發(fā)生、進(jìn)展和終止是圍繞著需要那個(gè)中心點(diǎn)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的。依照沖突的結(jié)果，分為二類：

〔1〕有益的沖突。在有些情形下，通過(guò)沖突，找出了分歧，通過(guò)討論、學(xué)習(xí)，排除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑。沖突之后，可能調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。這是在于組織目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，組織成員不滿，查找、分析緣故，關(guān)于由領(lǐng)導(dǎo)班子成員的緣故造成目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)剔除相形見絀的班子成員，使領(lǐng)導(dǎo)班子增加活力，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。沖突的烈度，可能暴露出目標(biāo)不恰當(dāng)，過(guò)高、過(guò)大、過(guò)難、超出組織成員目前的水平與能力，應(yīng)進(jìn)行必要的修改，以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，排除沖突。

沖突的烈度與剛度，對(duì)組織造成的危害，暴露出組織在治理上的漏洞，引導(dǎo)組織加強(qiáng)制度建設(shè)，堵塞漏洞，提高治理水平，推動(dòng)組織向目標(biāo)方向運(yùn)動(dòng)，提高組織的效率。重新分配組織資源，使之更趨合理。

沖突的發(fā)生，能夠喚起并激發(fā)組織和成員的榮譽(yù)感引發(fā)和強(qiáng)化部分意識(shí)，"共同對(duì)敵"為甩掉落后的帽子，排除分歧，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。增強(qiáng)凝聚力，萬(wàn)眾一心地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。

沖突引起的震動(dòng)大，使人猛醒，使人正視面臨的問(wèn)題，摸索更加深刻和全面，更加詳盡合理，想方設(shè)法要解決問(wèn)題，使成員的潛在才能迸發(fā)出來(lái)，發(fā)揮積極的思維，使目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的緣故在制造新的方法中迎刃而解。

沖突引發(fā)強(qiáng)烈的思想，觀點(diǎn)交鋒，各種思想，觀點(diǎn)以不同的角度撞擊，可能產(chǎn)生新的思想火花，理論觀點(diǎn)和操作技巧。

〔2〕有害的沖突。沖突不能正確處理會(huì)損害組織與成員的感情，阻礙團(tuán)結(jié)，阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

沖突的強(qiáng)度大，給公專門大的震動(dòng)和壓力，假設(shè)不能調(diào)劑會(huì)使人隨不了，損害心理健康，甚至?xí)T發(fā)悲劇性事件。

沖突阻礙震動(dòng)面大量廣，會(huì)消耗組織的人力、物力和時(shí)刻。

沖突可能曲解了組織目標(biāo)，使組織上目標(biāo)走向歧路，增加了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的態(tài)度，甚至不能實(shí)現(xiàn)。

4．沖突的特點(diǎn)

〔1〕沖突的傳染性。在一個(gè)組織里，假如對(duì)沖突不加治理，便會(huì)象傳染病一樣傳開來(lái)，毒化組織氣氛，使組織人心渙散、組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

〔2〕沖突爆發(fā)的突然性。組織與組織、組織與個(gè)人、個(gè)人與個(gè)人存在潛在的矛盾和沖突。這些矛盾和沖突，什么時(shí)候，什么地點(diǎn)，什么事件上爆發(fā)出來(lái)，難以推測(cè)，它的爆發(fā)具有突然性。

〔3〕沖突具有入侵性。沖突的雙方都想戰(zhàn)勝對(duì)方，壓倒對(duì)方，表現(xiàn)出專門強(qiáng)的入侵性。

〔4〕沖突的潤(rùn)滑性。平常工作的矛盾不顯露，對(duì)工作造成無(wú)形的缺失。沖突公布爆發(fā)，組織者明白沖突的緣故所在，進(jìn)行和諧溝通，使矛盾雙方增加了潤(rùn)滑，使他們向組織目標(biāo)方向運(yùn)動(dòng)。

〔5〕沖突的情感演泄性。沖突雙方心中有股氣，平常無(wú)處發(fā)泄，沖突發(fā)生就有了一個(gè)演泄的通道，使人們的情緒趨于穩(wěn)固有助于人的身心健康。

二、沖突的緣故

組織和個(gè)人在日常的工作與生活中，存在著許許多多的潛在的沖突導(dǎo)火線，一旦有了沖突的明火，沖突就會(huì)專門快爆發(fā)。

1．潛在沖突的緣故

不論是組織與組織、組織與成員、成員與成員、組織內(nèi)部各單位之間，他們由于多方面緣故，對(duì)目標(biāo)的明白得、看法不盡相同，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法也有不同的意見，成為沖突的"地雷"。

群體之間、個(gè)人之間、性格、脾氣、適應(yīng)等等不同，在工作、生產(chǎn)、生活中，會(huì)成為沖突的潛在動(dòng)因。

資源的匱乏。每一個(gè)組織和個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，都想爭(zhēng)取比較多的資源。然而，可供分配或利用的資源差不多上有限的。大伙兒在切"蛋糕"時(shí)均相能多切一點(diǎn)。如此，資源的分配就可能成為沖突的重要潛在因素。比如，領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)刻，也是一種資源，部屬均想得到領(lǐng)導(dǎo)人的會(huì)見，領(lǐng)導(dǎo)人的"時(shí)刻資源"假設(shè)分配失之偏頗，可能引發(fā)沖突。再比如，評(píng)職稱，上級(jí)只下達(dá)一個(gè)指標(biāo)，而該單位里，符合條件的人卻有3名，也會(huì)成為沖突的潛在緣故。

每個(gè)組織和個(gè)人的價(jià)值觀念與利益觀念上的差別，也是引發(fā)沖突的潛在緣故，生產(chǎn)工廠與另售商店的利益不同。張三與李四的價(jià)值觀念、利益觀念不同，在執(zhí)行同一目標(biāo)時(shí)可能引發(fā)沖突。

社會(huì)角色不同，任務(wù)、職責(zé)、目標(biāo)、需要、利益、追求就不同，就會(huì)存在矛盾，這也是潛在沖突的緣故。

組織的規(guī)章制度不健全，組織成員辦事無(wú)章可循，成為引發(fā)沖突一大隱患。

2．公布沖突的緣故

〔1〕組織的思想、政治工作薄弱，關(guān)于顯現(xiàn)的沖突苗子、跡象聽之任之。

〔2〕信息傳播渠道不暢，或在傳播過(guò)程中，發(fā)生嗓音的干擾，受眾人誤解。

〔3〕缺乏公關(guān)意識(shí)，可不能和諧組織與公眾的關(guān)系。

〔4〕缺乏情緒演泄的場(chǎng)所。

〔5〕組織結(jié)構(gòu)示合理，機(jī)構(gòu)重疊，多家"婆婆"共管一個(gè)"媳婦"，"媳婦"左右為難。許多"婆婆"向同一個(gè)下級(jí)發(fā)"指示"命令，假設(shè)矛盾，也會(huì)引起公布沖突。如衛(wèi)生部與輕工部他們發(fā)的關(guān)于華化妝品的質(zhì)量指標(biāo)，確實(shí)是互相矛盾，導(dǎo)致1992年3月15日，爆發(fā)了一場(chǎng)波及全國(guó)的化妝品危機(jī)，使中國(guó)八大化妝品工廠10種化妝品一下子缺失了4億元營(yíng)業(yè)額。

〔6〕分配不當(dāng)。組織不進(jìn)行按勞分配，往往引起公布沖突。

〔7〕幫派意識(shí)。這是封建社會(huì)小生產(chǎn)者的歷史陳跡。形成幫派意識(shí)要緊是利益上聯(lián)系，樂(lè)趣上相投，認(rèn)識(shí)相近。如此的"利益群體"，往往與組織發(fā)生沖突。

〔8〕進(jìn)展中的政策執(zhí)行不當(dāng)如下崗職工問(wèn)題，處理不當(dāng)會(huì)引發(fā)社會(huì)沖突。

引起公布沖突的緣故是多方面的，那個(gè)地點(diǎn)僅擇要介紹幾種，讀者要在治理實(shí)踐中不斷加以總結(jié)。

三、沖突的治理

對(duì)沖突進(jìn)行治理，是組織的領(lǐng)導(dǎo)者專門是人事治理者一項(xiàng)十分緊迫的工作。對(duì)沖突的治理工作是一項(xiàng)政策性、操作性、藝術(shù)性專門強(qiáng)的工作，沖突是由于人的需要得不到滿足，而且差不多明白得不到滿足的具體緣故和對(duì)象，而從心底爆發(fā)出來(lái)的情感的發(fā)泄。

1．進(jìn)行乘法的思想政治工作。

在建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義征途中，進(jìn)行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。而且這一黨的光榮傳統(tǒng)在新時(shí)期更工創(chuàng)新和進(jìn)展。運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)進(jìn)行思想政治工作，如用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、教育學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等知識(shí)，了解個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)，分析沖突的緣故，然后因人而異地進(jìn)行疏導(dǎo)，使人們?cè)诓恢挥X中互相了解、諒解、明白得，進(jìn)行多層面、多渠道地溝通和諧，排除矛盾，解決分歧。

2．有意識(shí)地培養(yǎng)心理相容

提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。學(xué)點(diǎn)哲學(xué)，用哲學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)自己的言行，來(lái)觀看世界和他人，承認(rèn)世界的多樣性與復(fù)雜性，人的多樣性與復(fù)雜性。人的個(gè)性的不同，只要不妨害國(guó)家、集體、俱的利益，可政治性指責(zé)人家的雞毛蒜皮的小事，發(fā)生沒(méi)有必要的沖突，不斷增強(qiáng)自身心理相容性，與已、與人、與事業(yè)均有百利而無(wú)一害。

3．公平競(jìng)爭(zhēng)，減少?zèng)_突

在各自實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，在處理問(wèn)題時(shí)"一碗水端平"，公平合理。在平等的基礎(chǔ)上，進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，一視同仁，如此，不論贏者、虧者，也不論是勝者負(fù)者，依舊傍觀者都會(huì)心服口服，發(fā)生沖突的事就會(huì)少些。

4．沖突發(fā)生，迅速解決

沖突爆發(fā)，把沖突放到臺(tái)面上來(lái)，使沖突的各種因素表面化。排除各種誤傳、誤導(dǎo)、誤會(huì)、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的要緊矛盾中要緊方面，再查找解決的途徑，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒?，引?dǎo)沖突雙方自己判定是非曲折。

5．關(guān)心雙方學(xué)習(xí)提高

有時(shí)沖突雙方，因認(rèn)識(shí)問(wèn)題一時(shí)難以解決，應(yīng)分頭關(guān)心雙方進(jìn)行有關(guān)文件的學(xué)習(xí)，教育雙方顧大體，識(shí)大局，互相寬恕，互相諒解，爭(zhēng)取合作，使雙方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突帶來(lái)的有害結(jié)果，討論沖突的得和失，關(guān)心他們改變思想和行為。回過(guò)頭來(lái)再討論沖突的緣故，如此易于解決。如此做盡管費(fèi)時(shí)費(fèi)勁，然而"療效"持久，抗體增強(qiáng)，成效好。

6．運(yùn)用權(quán)威

關(guān)于重大的沖突，如不及時(shí)禁止，可能會(huì)蔓延與擴(kuò)大，阻礙全局。這時(shí)，應(yīng)運(yùn)用權(quán)威的力量來(lái)解決，假設(shè)屬于技術(shù)性沖突，請(qǐng)技術(shù)上的權(quán)威如老工人、老師傅、專家學(xué)者來(lái)進(jìn)行論證，對(duì)沖突雙方依據(jù)技術(shù)規(guī)定、有關(guān)條款、法規(guī)來(lái)解決；對(duì)非技術(shù)性的沖突如對(duì)情況的認(rèn)識(shí)、程序上的沖突，請(qǐng)沖突雙方的共同上級(jí)來(lái)聽取雙方意見，由上級(jí)裁定。這種做法，關(guān)于緊急需要排除沖突，減少缺失，不失為一帖瀉藥。然而，緊接著要做好思想政治工作，鞏固"療效"。

7．回避矛盾

沖突發(fā)生后，假設(shè)雙方都有強(qiáng)烈的個(gè)性而且近于頑固。且雙方都不認(rèn)輸，讓他們?nèi)栽谝黄穑遣焕虼溯钡?。人事治理者?yīng)提出建議，反雙方調(diào)離，分隔開來(lái)，使之不在一個(gè)部門工作，減少甚至無(wú)接觸機(jī)會(huì)，沖突便會(huì)逐步緩解以至消逝。

8．轉(zhuǎn)移視線

在某種沖突中，可采取轉(zhuǎn)移視線的方法，排除沖突，如組織內(nèi)有二位科研人員共同研制了一種國(guó)家九五重點(diǎn)配套工程的項(xiàng)目，他們?cè)谝粋€(gè)技術(shù)問(wèn)題上，發(fā)生了嚴(yán)峻沖突，誰(shuí)也不買誰(shuí)的賬，研究工作停頓下來(lái)。人事科長(zhǎng)獲悉后，與課題組長(zhǎng)分析情形，向課題組介紹了國(guó)際最新研究動(dòng)態(tài)，他們猛然頓司：落后了，應(yīng)排除分歧急起直追，搶占國(guó)際該項(xiàng)目的前沿。

9．和平共處

沖突對(duì)方是友鄰組織或是內(nèi)部成員，盡管存在嚴(yán)峻沖突，但平常關(guān)系不錯(cuò)，可采取求同存異，和平共處的策略幸免沖突"升級(jí)換代"。讓時(shí)刻來(lái)做個(gè)冷卻劑，不作決定比做決定好。

10．另起爐灶，重組群體

假設(shè)一個(gè)組織內(nèi)長(zhǎng)期不斷地爆發(fā)嚴(yán)峻沖突，難以排除，阻礙組織進(jìn)展。建議決策者，采取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。建設(shè)新的組織氛圍。

11．制訂預(yù)警方案

進(jìn)行沖突的治理，預(yù)防沖突的發(fā)生，或把沖突消滅在萌芽狀態(tài)，是沖突治理的上策。由于沖突爆發(fā)的時(shí)刻、地點(diǎn)、條件、環(huán)境及氣候難以完全推測(cè)，難以完全把握，因此，作為人事治理者應(yīng)主動(dòng)配合組織領(lǐng)導(dǎo)人，積極制訂沖突的預(yù)警方案。確實(shí)是說(shuō)，萬(wàn)一沖突發(fā)生，可大體上依據(jù)預(yù)警方案，有條不紊地展開工作，把沖突及早解決，把缺失降低到最小限度，并迅速?gòu)?fù)原正常的生產(chǎn)、工作和生活秩序。

12．引發(fā)建設(shè)性沖突

沖突有正面作用，也有負(fù)面阻礙。作為一個(gè)組織，沒(méi)有沖突，顯得毫無(wú)動(dòng)氣，假設(shè)沖突過(guò)多，顯得亂糟糟，作為人事治理者，應(yīng)運(yùn)用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)建設(shè)性沖突。

〔1〕鼓舞沖突。對(duì)沖突雙方細(xì)加研究，敢干引起爭(zhēng)辯，善于鼓舞沖突，并對(duì)沖突過(guò)程中產(chǎn)生的新思想、新觀點(diǎn)、新建議，給予鼓舞、支持，給級(jí)帶來(lái)效益的人予以獎(jiǎng)勵(lì)。

沖突過(guò)程中顯現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點(diǎn)不能輕易地批判、指責(zé)、嘲笑、諷刺、譏諷，以平復(fù)的態(tài)度與之分析，對(duì)引起沖突的緣故進(jìn)行深入的摸索，論證。這是在于有些沖突的情況緣故，一時(shí)尚未成熟，尚未充分展開，就專門難五分清是非曲折，不必趕忙作結(jié)論。讓其爭(zhēng)辯，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。

假設(shè)沖突過(guò)少要結(jié)合組織日常工作，制造建設(shè)性沖突，引導(dǎo)成員善于發(fā)覺矛盾，通過(guò)沖突，改進(jìn)工作。

〔2〕對(duì)某些沖突雙方，提供必要的信息。引導(dǎo)他們的沖突，深入開展，有利于事業(yè)的進(jìn)展。

〔3〕引進(jìn)沖突機(jī)制。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業(yè)不利。應(yīng)引進(jìn)外界的沖突機(jī)制，活躍思想，進(jìn)展矛盾，解決矛盾，推動(dòng)組織進(jìn)展。

〔4〕摻沙子。一個(gè)組織長(zhǎng)期由幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，許多沖突被掩蓋著，發(fā)覺不了問(wèn)題。上級(jí)組織可采取摻沙子，任命新的領(lǐng)導(dǎo)干部，調(diào)離老的領(lǐng)導(dǎo)干部，引發(fā)沖突，活躍氣氛，改進(jìn)工作。如某市一中型企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)，由一人主持工作，上級(jí)多次考察都了解不到真實(shí)情形后，決定摻沙子，派一名黨委書記，調(diào)走一名副書記。因此，逐步掀開了掩蓋著的問(wèn)題，挖出了一個(gè)以廠長(zhǎng)為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團(tuán)伙，推動(dòng)了企業(yè)的建設(shè)和進(jìn)展。

四、排除沖突的步驟

在組織內(nèi)部，沖突雙方可能有原那么分歧。然而，多數(shù)沖突差不多上在特定背景下的立場(chǎng)、觀點(diǎn)、個(gè)性、角色等的差異而引起的。誰(shuí)是誰(shuí)非難以說(shuō)清，人事治理者應(yīng)樹立雙方差不多上贏家、無(wú)輸家的觀念，這是解決沖突的良好方案。

1．承認(rèn)和同意雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快終止。從實(shí)質(zhì)上提高沖突雙方的認(rèn)識(shí)水平和認(rèn)識(shí)能力，在沖突中沒(méi)有上家，也無(wú)下家。這關(guān)于組織有利，也易為雙方同意，不傷和氣。

2．讓沖突雙方詳盡、忠實(shí)地表達(dá)沖突的緣故，展現(xiàn)自己的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。

3．提出幾備戰(zhàn)解決沖突的方案，供選擇。

4．選擇好場(chǎng)所、時(shí)刻，讓沖突雙方對(duì)方方案進(jìn)行評(píng)估和選擇，查找雙方都愿同意的方案。

5．選定方案、德行方案、解決沖實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估，調(diào)控。

需要、挫折沖突與治理是一個(gè)極為復(fù)雜的心理過(guò)程，期望人事治理者在實(shí)際治理中，不斷有所發(fā)覺，有所進(jìn)展，有所前進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)組織治理目標(biāo)，提供良好服務(wù)。

目標(biāo)鼓舞

目標(biāo)是行動(dòng)所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對(duì)象。目標(biāo)同需要一起調(diào)劑著人的行為，把行為引向一定的方向，目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和鼓舞行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。

一、目標(biāo)的鼓舞作用

人們的行為特點(diǎn)是有目的性的行為。有無(wú)目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一樣說(shuō)來(lái)，沒(méi)有目的性的行為無(wú)成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最中意的成果。任何行為差不多上為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的。目標(biāo)是一種外在的對(duì)象。它既能夠是物質(zhì)的，也能夠是精神的或理想的對(duì)象。目標(biāo)又可分為個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)。目標(biāo)是一種刺激是滿足人的需要的外在物，是期望通過(guò)努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能夠誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，規(guī)定行為的方向。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因。由誘因誘發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程稱為鼓舞過(guò)程。目標(biāo)作為誘因?qū)θ藗兊姆e極性起著強(qiáng)烈的鼓舞作用。

在現(xiàn)代人事治理中，我們能通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以鼓舞他們的積極性。

二、目標(biāo)與動(dòng)機(jī)的關(guān)系

目標(biāo)與此同時(shí)動(dòng)機(jī)，是既有聯(lián)系，又相互區(qū)別的兩個(gè)概念。

人們行為差不多上由動(dòng)機(jī)引起的，同時(shí)差不多上指向一定目標(biāo)的。能引起人去從事某種活動(dòng)，指引活動(dòng)去滿足一定需要的愿望或意志，稱為這種活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。這種動(dòng)機(jī)是由人的南要所引起的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是人的活動(dòng)的推動(dòng)者，對(duì)人的活動(dòng)起著鼓舞作用，并把人的活動(dòng)引向一定的，滿足其需要的具體目標(biāo)。動(dòng)機(jī)是比目標(biāo)更為內(nèi)在、更為隱藏，更為直截了當(dāng)推動(dòng)人去行動(dòng)的因素。目標(biāo)與動(dòng)機(jī)有時(shí)是一致的，有時(shí)又是一致的。動(dòng)機(jī)對(duì)人們的行為起著引發(fā)、加強(qiáng)、推動(dòng)和導(dǎo)向的作用，它促使一個(gè)人的行為趨向預(yù)定的目標(biāo)。

三、目標(biāo)的期望與抱負(fù)水平

從心理學(xué)角度分析，人對(duì)目標(biāo)的期望確實(shí)是人所追求的目標(biāo)的性質(zhì)；而人對(duì)目標(biāo)的抱負(fù)水平即是目標(biāo)的高低。

1．目標(biāo)的期望

我們做工作期望得到酬勞，各人的理想不同，所期望得到不同的酬勞才感到滿足。同時(shí)，不同民族、不同文化背景的人對(duì)目標(biāo)就可能有完全不同的觀點(diǎn)，對(duì)所指目標(biāo)的性質(zhì)也完全有著全然不同的明白得。因此，一個(gè)人的努力盡管是受著他的目標(biāo)也確實(shí)是期望所決定的，然而不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。一個(gè)人通過(guò)努力能夠取得某種成就，依照這些成就可取得酬勞，但酬勞分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的酬勞是不同的。有些人"一切向錢看"，有的人更重視精神上的酬勞，即勞動(dòng)成果得到集體和社會(huì)的承認(rèn)。關(guān)于個(gè)人的目標(biāo)給予認(rèn)可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)酬勞和精神酬勞兩種形式反映。

從心理學(xué)上分析，取得結(jié)果被承認(rèn)后反饋于勞動(dòng)者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而鼓舞個(gè)人連續(xù)不斷的，以更高的熱情進(jìn)行工作，其結(jié)果形成一個(gè)正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補(bǔ)充。

應(yīng)該注意的是，期望不僅與個(gè)人因素有關(guān)，而且也會(huì)受到社會(huì)因素的阻礙。一個(gè)人對(duì)他的酬勞不能脫離當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)水平與周圍同事的水平，也確實(shí)是說(shuō)，人對(duì)酬勞的期望不完全決定于他的個(gè)性，同時(shí)更受到社會(huì)的制約。

2．目標(biāo)的抱負(fù)水平

一個(gè)人對(duì)目標(biāo)的抱負(fù)水平是指欲對(duì)自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。這是個(gè)人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱負(fù)水平?jīng)Q定了人的行為要達(dá)到什么程度。目標(biāo)又分為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)兩種，現(xiàn)實(shí)目標(biāo)即為可能達(dá)到的目標(biāo)，理想目標(biāo)即為最高目標(biāo)。一個(gè)人的抱負(fù)水平的高低取決于個(gè)人因素和社會(huì)因素〔外部條件〕兩個(gè)方面。

個(gè)人因素要緊包括個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)，過(guò)去的成敗體會(huì)，目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)感，個(gè)體差異等。

社會(huì)因素要緊包括社會(huì)和集體的阻礙，角色的阻礙，對(duì)指標(biāo)提法的阻礙等。

第三、獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種良好行為的一種積極確信，使人保持這種行為，從心理學(xué)角度看，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的行為的一種正強(qiáng)化。獎(jiǎng)勵(lì)作為鼓舞的一種手段，而且是一種重要手段，使用得當(dāng)，能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)人們自我完善的積極性。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)的，也包括精神的，有時(shí)物質(zhì)和精神兩者合一的。

一、獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞的廣義和作用

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠滿足人的生理需要的獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等。精神獎(jiǎng)勵(lì)，那么能夠滿足人們的心理需要。包括獎(jiǎng)?wù)?、?jiǎng)狀、嘉獎(jiǎng)等。

１．物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的心理學(xué)意義

〔１〕物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食、隹、行等條件的改善，對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有著重要意義。

〔２〕強(qiáng)化按勞分配的觀點(diǎn)。

〔３〕榜樣作用，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，實(shí)際上是樹立了榜樣。

２．精神獎(jiǎng)勵(lì)的心理學(xué)意義

〔１〕滿足人們的精神需要，在物質(zhì)需要獲得滿足時(shí)，精神需要那么往往成為某些人的主導(dǎo)需要。

〔２〕精神獎(jiǎng)勵(lì)能激發(fā)人的榮譽(yù)感。

〔３〕精神獎(jiǎng)勵(lì)能激發(fā)人的進(jìn)取心、責(zé)任感和事業(yè)心。

從心理學(xué)的意義上講，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)每個(gè)人都能引起愉快的感受，任何人都期望得到他人或社會(huì)的贊揚(yáng)，這是一種普遍的心理狀態(tài)，它已成為人們的人格特點(diǎn)之一。

３．獎(jiǎng)勵(lì)的要緊作用

〔１〕獎(jiǎng)勵(lì)作為一種對(duì)人們行為的評(píng)判，在行為前它具有前饋?zhàn)饔?，即提示和引?dǎo)人們行為的方面；在行為后它具有正反饋?zhàn)饔?，即鼓舞人們保持和進(jìn)展這種行為，促使更加進(jìn)步。

〔２〕獎(jiǎng)勵(lì)依舊一種良好的教育方法，而且是在具體、生動(dòng)、愉快的狀態(tài)下進(jìn)行的，因而更具有感召力和吸引力。

二、獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞的心理學(xué)原那么

１．物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合

關(guān)于調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)說(shuō)，物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)差不多上不可缺少的。一樣以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔，但單獨(dú)使用，成效往往不高，因?yàn)樗荒芡瑫r(shí)滿足人閃的生理需要與心理。

2．制造良好的獎(jiǎng)勵(lì)的心理氣氛

獎(jiǎng)勵(lì)在良好的、濃厚的心理氣氛下進(jìn)行，能增強(qiáng)被交通警者產(chǎn)生榮譽(yù)感、責(zé)任感、進(jìn)取心，同時(shí)會(huì)對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)者產(chǎn)生心理壓力，更好地調(diào)動(dòng)智力效應(yīng)與非智力效應(yīng)。

３．獎(jiǎng)勵(lì)程度要與奉獻(xiàn)程度相當(dāng)

這是獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)重要心理學(xué)原那么。表達(dá)了獎(jiǎng)勵(lì)以奉獻(xiàn)為主的原那么，使獎(jiǎng)勵(lì)成為導(dǎo)向目標(biāo)，激發(fā)人閃的積極性與制造性，充分發(fā)揮其智力因素和非智力因素，為社會(huì)制造更多的財(cái)寶。

４．獎(jiǎng)勵(lì)要考慮個(gè)體需要的差異

同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，形式不同，鼓舞的心理效應(yīng)不同?；蛘咄瑯拥莫?jiǎng)勵(lì)內(nèi)容或形式，對(duì)不同的人，或者一個(gè)人的不同時(shí)期，其鼓舞成效也不盡相同。依照需要層次論，對(duì)不同的個(gè)體采納不同的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容和形式，將會(huì)直到較好的成效。

獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞不論是在心理學(xué)理論研究上，依舊在人事治理的沖中，不論地過(guò)去、現(xiàn)在，依舊以后的鼓舞實(shí)踐中，都將發(fā)揮其重要的作用。

人事鼓舞的心理原那么與方式

一、人事鼓舞的心理原那么

正確的鼓舞原那么，能充分調(diào)動(dòng)人們的積極性，促使組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。不正確的鼓舞原那么，盡管也能調(diào)動(dòng)積極性，但容易偏離方向。因此，要在正確的鼓舞原那么指導(dǎo)下制定鼓舞措施。

1．了解人員的心理需求和人格類型

鼓舞是為了調(diào)動(dòng)人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)?、合理的需要，因此在制定鼓舞措施前，要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以確實(shí)把握人們的差不多需要什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動(dòng)群眾的積極性？如此才能有的放矢，起到較好的成效。調(diào)查研究的結(jié)果說(shuō)明，我國(guó)職工有2700種，72大類需要，尊重和榮譽(yù)的需要，成就的需要，發(fā)明制造的需要以及文化的需要，勞動(dòng)的需要等。人格類型劃分方法專門多。要緊指內(nèi)向和外向兩種人格取向。內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受自主、能力，成就需求的推動(dòng)；外幣者態(tài)度外幣，受追求權(quán)力，受社會(huì)尊重等需求推動(dòng)。

職工的不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生不同的動(dòng)機(jī)，這就要求治理者采取不同的鼓舞方法。

2．正確地分析職工的工作動(dòng)機(jī)

職工的工作動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，不僅取決于他從工作或勞動(dòng)中獵取什么，而且還取決于職工對(duì)治理人員的工作安排和外在酬勞的心理需求的滿足感。研究材料說(shuō)明，職工努力工作可能取決于以下因素：

計(jì)自己作出的努力能否達(dá)到或超出治理目標(biāo)的可能性；

〔1〕假設(shè)達(dá)到目標(biāo)，獲得獎(jiǎng)償?shù)目赡苄裕?/p>

〔2〕外在酬勞滿足需求的可能性；

〔3〕工作中滿足心理需求的可能性；

〔4〕對(duì)這些需求的滿足所做的評(píng)判。

3．滿足職工的外在需求

所有的職工都期望從工作中獲得滿足，最一樣的最普遍的滿足確實(shí)是工資和獎(jiǎng)金，這是外在的滿足。工資不僅是生活的保證，而且也是社會(huì)地們、扮演角色、受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征。工資的鼓舞作用取決于許多具體的條件：A人格特點(diǎn)；B。成就需要；C。經(jīng)濟(jì)背景等。

4．注重職工的同在需求

工作除了有滿足差不多生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會(huì)需求滿足的工具。通過(guò)完成工作能夠滿足社會(huì)交往，顯示才能，施展抱負(fù)，行使權(quán)力，取得成就，發(fā)揮制造力，獲得社會(huì)尊重。職工假設(shè)只把工作看作賺錢謀生的手段，對(duì)工作可能持無(wú)所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，還會(huì)有專門高工作熱情。追求心理上需求滿足的人，把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。因此人們以何種需要為主，與社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)展水平及全體人民生活水準(zhǔn)有關(guān)，也與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)生活的具體情形和價(jià)值觀觀有關(guān)。

5．采取合理的鼓舞措施

鼓舞的成效與鼓舞措施科學(xué)合理生活方式有緊密關(guān)系。鼓舞措施科學(xué)合理，人們的心理同意度大，調(diào)動(dòng)人們的積極性大。鼓舞措施不合理，人們會(huì)心理上產(chǎn)生排斥感，甚至挫傷一些人的積極性。鼓舞措施合理的重要條件要使人員心理上都能同意，這是一個(gè)專門重要的先決條件，只有如此才能起到鼓舞作用，調(diào)動(dòng)全體人員的積極性。

6．貫徹崗位責(zé)任制

要求人員各盡其力，各負(fù)其責(zé)，才能增強(qiáng)工作人風(fēng)吹草動(dòng)的責(zé)任心與事業(yè)心，充分調(diào)動(dòng)工作積極性激發(fā)他們的工作熱情，更好的完成本職工作，每個(gè)人竭盡全力做好本職工作，組織的整體工作就做好了。

7．實(shí)行按勞分配

按勞分配是制定鼓舞措施的重要原那么，這不僅在于克服平均主義，幸免挫傷奉獻(xiàn)較大的人員的積極性，表達(dá)腦力與體力勞動(dòng)，復(fù)雜與簡(jiǎn)單勞動(dòng)，熟練與非熟練勞動(dòng)，繁重與非繁重勞動(dòng)之間的差異，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而且也是貫徹社會(huì)主義分配原那么，有利于社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)。

8．重視社會(huì)心理

一個(gè)組織的人員的積極性，不僅與職工的思想覺悟、勞動(dòng)態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)而且與整個(gè)社會(huì)輿論、社會(huì)風(fēng)尚緊密相關(guān)。因此制定鼓舞措施，不僅要立足組織本身，也要考慮社會(huì)心理的作用，盡可能利用良好的社會(huì)心理、社會(huì)輿論、社會(huì)風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。

二、人事鼓舞的方式

鼓舞的方式是多種多樣的，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用能夠使鼓舞的作用得到充分的發(fā)揮。

1．目標(biāo)鼓舞

設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的稱為目標(biāo)鼓舞。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為"誘因"，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論和目標(biāo)鼓舞理論可知，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。因此，設(shè)置的目標(biāo)要合理、可行，與個(gè)體的切身利益緊密相關(guān)。要設(shè)置總目標(biāo)與時(shí)期性目標(biāo)?？偰繕?biāo)可使人感到工作有方向，但達(dá)到總目標(biāo)是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，有時(shí)使人感遙遠(yuǎn)或渺茫，阻礙人的積極性。因此要采取"大目標(biāo)，小步子"的方法，把總目標(biāo)分成假設(shè)干個(gè)時(shí)期性目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)幾個(gè)時(shí)期性目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。時(shí)期性目標(biāo)能夠使人感到工作的時(shí)期性、可行性和合理性。目標(biāo)既能夠是外在的實(shí)體對(duì)象〔如工作量〕，也能夠是精神的對(duì)象〔如學(xué)術(shù)水平〕。

為發(fā)揮目標(biāo)鼓舞作用，應(yīng)注意的以下幾點(diǎn)：

〔1〕個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)可能是平穩(wěn)一致，也可能是發(fā)生偏向，假如顯現(xiàn)偏向，就不利于調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平穩(wěn)，即組織目標(biāo)向量與個(gè)人的目標(biāo)向量間的夾角最小，如此將使個(gè)人的行為朝向組織的目標(biāo)，在個(gè)人間產(chǎn)生較強(qiáng)的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標(biāo)而奮斗。

〔2〕設(shè)置的目標(biāo)方向應(yīng)具有明顯的社會(huì)性，目標(biāo)的社會(huì)效益越主，目標(biāo)的吸引力就越大，也就越能激發(fā)人們的積極性性。

〔3〕目標(biāo)的難度擬定上要適當(dāng)，要做到樹上的果子懸到"跳一跳夠得著"的程度，宜于激發(fā)進(jìn)取性。過(guò)高了力所不及，過(guò)低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的鼓舞成效。

〔4〕目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)當(dāng)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。

〔5〕目標(biāo)的時(shí)刻上，既有近期目標(biāo)，又要有無(wú)期目標(biāo)。只有無(wú)期目標(biāo)，易使人產(chǎn)生渺茫感，只有近期目標(biāo)，那么使人目光短淺，其鼓舞作用也會(huì)減少或不能堅(jiān)持長(zhǎng)久。

2．獎(jiǎng)勤鼓舞

獎(jiǎng)勤鼓舞是獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞和懲處的合稱，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予確信或夸獎(jiǎng)，使人保持這種行為，獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性。懲處是對(duì)人的某種各為予以否定或批判，使人排除這種行為。懲處得當(dāng)，不僅能排除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。

獎(jiǎng)懲差不多上一種強(qiáng)化手段，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人行為的確信，是正強(qiáng)化，可直截了當(dāng)鼓舞。而懲處是對(duì)人的行為的否定，是負(fù)強(qiáng)經(jīng)，屬間接鼓舞。獎(jiǎng)勵(lì)的心理機(jī)制是人的榮譽(yù)感、進(jìn)取心理，有物質(zhì)和精神需要。懲處的心理機(jī)制是人的羞怯、過(guò)失心理，不愿受到名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)上的缺失。

獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞的心理過(guò)程是通過(guò)反饋實(shí)現(xiàn)的。獎(jiǎng)勵(lì)或懲處與實(shí)際情形相符合，即獎(jiǎng)勵(lì)分明，是正反饋，獎(jiǎng)勵(lì)和懲處不符合實(shí)際情形，或不公平，那么逆反饋，因而獎(jiǎng)勵(lì)不一定都能產(chǎn)生鼓舞作用。

獎(jiǎng)勵(lì)的形式多種多樣，可分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)